načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení - Pavel Učeň

Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

Elektronická kniha: Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení
Autor: Pavel Učeň

Manažerská příručka shrnuje základní informace o možnostech zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  271
+
-
9
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2008
Počet stran: 190
Rozměr: 25 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Skupina třídění: Management. Řízení
Učební osnovy. Vyučovací předměty. Učebnice
Jazyk: česky
Téma: metriky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2008
ISBN: 978-80-247-2472-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Manažerská příručka shrnuje základní informace o možnostech zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení.

Popis nakladatele

Zkušení i začínající manažeři, poradci v oboru managementu a informatiky a studenti vysokých škol se v praktické a na trhu ojedinělé knize dozví, jak odhalit možnosti zvyšování výkonnosti firmy jako celku i jejích jednotlivých oblastí a procesů, a jak tohoto zvýšení výkonnosti dosáhnout. Podstatou je pragmatický princip známý pod pojmem potenciál zlepšení. Autor, uznávaný konzultant, poradce a lektor, v knize ukazuje, jak stanovit výkonnost procesů ve firmě, jak uplatnit potenciál zlepšení při tvorbě firemní strategie či při inovaci IS/ICT nebo jak měřit výkonnost lidí jako realizátorů procesů. Výklad je návodný, na základě zobecněných konkrétních praktických aplikacích poskytuje čtenáři prověřené postupy a je doprovázen příklady a obrázky.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Nakladatelství a autor děkují za podporu při vydání této knihy společnostem:

SAP ČR, spol. s r. o.

MICROSOFT, s.r.o.

KODA AUTO, a.s.

Ing. Pavel Učeň, CSc.

Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 3164. publikaci

Odpovědný redaktor Mgr. Petr Muálek

Sazba Milan Vokál

Počet stran 192

První vydání, Praha 2008

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

Š Grada Publishing, a.s., 2008

Cover Photo Š profimedia.cz

ISBN 978-80-247-2472-0 (titná verze)

ISBN 978-80-247-6346-0 (elektronická verze ve formátu PDF)

Š Grada Publishing, a.s. 2011


Obsah

O autorovi .........................................8

Předmluva .........................................9

Úvod ...........................................11

1. Základní pojmy ...................................13

1.1 Absolutní potenciál zlepení klíčových aktivit procesů ............15

1.2 Limity absolutního potenciálu zlepení ....................16

1.3 Reálný potenciál zlepení procesů .......................18

1.4 Limity reálného potenciálu zlepení ......................19

1.4.1 Monosti dosahování reálného potenciálu zlepení ..........20

1.5 Efekty z dosaení reálného potenciálu zlepení ................20

1.6 Metriky .....................................21

1.6.1 Atributy metrik .............................21

1.6.2 Metriky v členění dle objektu měření .................23

1.6.3 Metriky v členění podle opakovatelnosti pouití ............23

1.6.4 Metriky v členění podle úrovní řízení .................24

1.6.5 Metriky v členění pro hodnocení efektů z inovace IS/ICT .......24

1.6.6 Obecně platné kritické faktory úspěchu pro uplatnění metrik .....24

1.6.7 Zdravý rozum ..............................25

2. Reálný potenciál zlepení a firemní strategie ...................27

2.1 Současný stav .................................29

2.2 Balanced Scorecard a potenciál zlepení ...................31

2.2.1 Finanční perspektiva ..........................34

2.2.2 Zákaznická perspektiva .........................36

2.2.3 Procesně-organizační perspektiva ...................37

2.2.4 Perspektiva učení a růstu ........................42

2.3 Vyuití konceptu potenciálu zlepení při tvorbě firemní strategie ......43

2.4 Komentovaný postup tvorby podkladů (vstupů) pro firemní strategii na bázi

potenciálu zlepení ...............................47

2.5 Metriky strategie ................................54

2.6 Business strategie a IT strategie firmy .....................55

2.7 Informatika jako nástroj dosahování reálného potenciálu zlepení ......55

verze osvit 2; Friday, 14th December, 2007


3. Identifikace reálného potenciálu zlepení, efektů, limitů a měření výkonnosti

procesů .......................................57

3.1 Reálný potenciál zlepení a snímkování výkonnosti procesů .........59

3.2 Zpracování výsledků snímkování výkonnosti procesů ............71

3.2.1 Konsolidace efektů, limitů a vyvolaných nákladů ...........72

3.2.2 Zpracování výsledků snímkování výkonnosti procesů a jejich

interpretace ...............................76

4. Výpočet návratnosti projektů ...........................81

4.1 Výpočet cash flow projektu ..........................84

4.2 Odhad návratnosti projektu na základě očekávání ...............85

4.3 Odhad návratnosti projektu na základě ocenění rizik ............88

4.4 Finanční způsoby hodnocení návratnosti projektů ...............89

4.4.1 Nákladová kritéria hodnocení efektivnosti ...............89

4.4.2 Zisková kritéria hodnocení efektivnosti ................90

4.4.3 Kritérium efektivnosti penění příjem z investice ..........91

5. Reálný potenciál zlepení jako nástroj tvorby poptávkového dokumentu

na externí řeení projektu .............................95

6. Stanovení cílů projektu a metriky dosaeného stavu ..............101

6.1 Charakter cílů projektů a jejich metrik ....................103

6.1.1 Harmonogram .............................104

6.1.2 Rozpočet, resp. cena .........................104

6.1.3 Věcný rozsah a obsah řeení .....................104

6.1.4 Ostatní cíle projektu ..........................105

6.2 Měření skutečně dosaené výkonnosti procesů ...............106

6.3 Metriky uplatněné v průběhu projektu ....................108

6.4 Hodnocení míry dosaení cílů po skončení projektu .............109

6.4.1 Postup při komplexním hodnocení stupně dosaení cílů projektu . . 110 6.5 Metriky usazování dosaeného stavu .....................110

7. Zainteresovanost dodavatele na efektech projektu ...............113

7.1 Stanovení cílové (poadované) výkonnosti procesů .............115

7.2 Stanovení tvrdých efektů zahrnutých do smlouvy ..............116

7.3 Měření dosaeného stavu ...........................117

7.3.1 Měření skutečně dosaené výkonnosti procesů ............117

7.3.2 Měření dosaeného stavu tvrdých efektů ...............117

7.4 Hodnocení výsledků měření dosaeného stavu ................118

7.4.1 Hodnocení výsledků měření dosaené výkonnosti procesů .....118

7.4.2 Hodnocení výsledků měření dosaeného stavu tvrdých efektů ....120 7.5 Vazba výplaty zádrného, resp. výplata bonusu, na hodnocení výsledků

měření .....................................121

7.6 Podmínky součinnosti ............................121

8. Metriky výkonnosti vykonavatelů procesů ...................123

9. Metriky slueb podpůrných procesů .......................131

9.1 Formulace slueb informatiky ........................136

9.2 Přístup ke stanovení slueb informatiky ...................136

9.3 Kategorizace uivatelů slueb ........................138 Druhy slueb .................................139

9.5 Katalog slueb ................................140

9.6 Service Level Agreement ...........................141

9.7 Operation Level Agreement a Underpinning Contract ............147

9.8 Úrovně podpory ...............................148

9.9 Závěrečná doporučení k řízení slueb podpůrných procesů .........149

Příloha I. Vzor souhrnné tabulky procesů, jejich atributů a klíčových

aktivit ...................................151

Příloha II. Příklady zpracovaných tabulek pro snímkování výkonnosti

klíčových aktivit procesů ........................159

Příloha III. Příklad cash flow projektu varianta průměr ...........169

Příloha IV. Příklad ebříčku procesů podle priorit s přihlédnutím k rozdílům

mezi aktuálním a poadovaným stupněm zralosti ..........173

Příloha V. Příklad hodnocení stupně dosaení cílů ................177

Závěr ..........................................183

Seznam pouitých zkratek ...............................185

Seznam tabulek ....................................187

Seznam obrázků ....................................188

Literatura ........................................189


O autorovi

Ing. Pavel Učeň, CSc.

Vystudoval VE v Praze, v roce 1987 ukončil vědeckou

aspiranturu v oboru informatiky, téměř dvacet let externě

vyučoval na VE v Praze obor informatika a řízení. Do roku

1989 pracoval nejprve jako analytik programátor a poté

jako projektant informačních systémů pro průmyslové pod

niky. V letech 19901993 byl generálním ředitelem a před

sedou představenstva softwarové firmy PragoDataavle

tech 19931996 generálním ředitelem pobočky belgické

softwarové firmy SCR. Od roku 1996 působí jako nezávislý

poradce. Kromě značné praxe v oboru informatiky a řízení

získal i cenné manaerské zkuenosti. Stále udruje kontakt

s velkým mnostvím firem.

V současné době přednáí na celé řadě různých odborných seminářů a konferencí, vede spe

cializované workshopy pro pičkové pracovníky IT, poradenských a průmyslových podniků.

Účastní se významných odborných akcí v tuzemsku i v zahraničí. Je nositelem ocenění IT

projekt 2003 (CACIO) za couching, supervizi a za Quality Management projektu inovace IS

v podniku Tonak, a.s.

Více viz ucen.webpark.cz.

n Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

8


Předmluva

Tato kniha volně navazuje na knihuMetriky v informatice, kterou vydalo nakladatelství Grada Publishing v roce 2001. Kniha byla překvapivě rychle rozebrána a mnozí z jejích čtenářů později projevili hlubí zájem o konkrétní zpracovaná témata.

Ohlasy čtenářů mi potvrdily, jak významnou součást managementu a informatiky metriky tvoří. Metrikami v informatice jsem se nadále průběně prakticky zabýval. Postupem času jsem si vak čím dál tím více uvědomoval, kolik dalích důleitých témat jsem ve své publikaci nezmínil.

K jejímu dopracování mne vybízeli jak kolegové, tak i zákazníci a účastníci mých workshopů. Přesto jsem se několik let zdráhal pracovat na novém vydání. Měl jsem pocit nedostatku praktických zkueností s novými tématy.

Kdy jsem se nakonec odhodlal k činu, rozhodl jsem se pro zásadní inovaci. Tato kniha rozhodně není opráená výe uvedená publikace Metriky v informatice.

Místo toho jsem se pokusil o komplexní popis moností a postupů, kterými lze uplatnit potenciál zlepení.

Pokud to bylo jen trochu moné, připojil jsem návody jednotlivých postupů doplněných o příklady z praxe. Dá se říci, e návody jsou zpracované téměř formou manuálů. Z původní knihy Metriky v informatice zde najdete pouze to, co přeilo estiletý odstup.

Při práci na knize jsem rezignoval na typický akademický přístup, jeho častým rysem bývá nepřehledný počet odvolávek na díla jiných autorů. Mohu toti s klidným svědomím říci, e v knize popsané postupy při uplatnění potenciálu zlepení jsou zobecněním postupů, které jsem postupně vyvinul a uplatnil během své poradenské praxe. Odkazy vak uvádím ve vech případech, kde to téma vyaduje.

Dalí věcí, na ni jsem rezignoval, je vyčerpávající porovnání různých přístupů v dané oblasti a jejich komparace s mým vlastním konceptem reálného potenciálu zlepení.

Pokud budou zájemci zmíněné komparace i přesto postrádat, jistě si je provedou sami.

Knihu doporučuji číst postupně po kapitolách tak, jak jsou za sebou řazeny, protoe témata na sebe logicky navazují.

A jetě stručný dovětek. Budou-li se vám některé náměty zdát příli kontroverzní, je to v pořádku. I to je toti cílem autora. A pokud se kniha stane impulzem k úvahám o změnách stávajících postupů, pak splnila svůj účel.

Předmluva n

9

Předmluva


Za cenné připomínky k pracovní verzi knihy děkuji níe uvedeným respektovaným od

borníkům v oboru:

prof. Ing. Jiří Voříek, CSc.,

prof. Ing. Josef Basl, CSc.,

doc. Ing. Jan Pour, CSc.

V knize jsou uvedeny inzeráty firem, které podpořily vydání knihy. Za tento počin patří inze

rentům autorův dík.

n Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

10


Úvod

Pod pojmem potenciál zlepení se skrývají značné monosti praktického vyuití. Ve spojení se systematickou prací s prioritami a s metrikami tak vznikl pragmatický princip, který je iroce uplatnitelný v managementu i v řízení informatiky.

Tato kniha je převáně instruktivní. Místy vám bude dokonce moná připomínat manuál. O to mi přesně lo formou zobecněných konkrétních praktických aplikací poskytnout čtenáři prověřené postupy.

Knihu jsem napsal předevím pro manaery zkuené, ale i začínající, pro dodavatele SW produktů a poradce v oboru managementu a informatiky. Stejně tak je určena studentům vysokých kol a snad jí nepohrdnou ani přísluníci akademické obce.

Knihu doporučuji číst postupně po kapitolách tak, jak jsou za sebou řazeny. V řazení kapitol je uplatněna následující logika posloupnosti.

Nejprve jsou vyloeny základní pojmy. Návazně je pozornost zaměřena na uplatnění potenciálu zlepení při tvorbě firemní strategie jako základního rámce vech návazných firemních aktivit.

Třetí kapitola je zaměřena na identifikaci reálného potenciálu zlepení, na měření stávající výkonnosti procesů, na identifikaci efektů a limitů a na procesní optimalizaci na bázi reálného potenciálu zlepení.

Po výkladu postupů při identifikaci reálného potenciálu zlepení je proveden výklad moných postupů při výpočtu návratnosti definovaných projektů.

Na tento krok navazuje rozhodnutí o způsobu realizace projektů. Jednou z nejčastějích forem je zadání projektu externímu dodavateli na základě výběrového řízení. Proto je následující kapitola věnována uplatnění reálného potenciálu zlepení při tvorbě poptávkového dokumentu.

Návazná kapitola je proto zaměřena na formulaci cílů projektu a sestavení metrik těchto cílů v průběhu projektu a po jeho skončení.

Dalí kapitola je potom logicky zaměřena na zahrnutí cílů, metrik cílů a očekávaných tvrdých a měkkých efektů do smlouvy s externím dodavatelem realizátorem projektu. Je předveden návrh, jak ve smlouvě vytvořit vazbu mezi stupněm dosaení cílů a efektů na platební podmínky.

Předposlední kapitola je zaměřena na měření výkonnosti klíčového faktoru vykonavatelů firemních procesů lidí.

Cyklus uplatnění potenciálu zlepení se uzavírá ve fázi ivého provozu. Závěrečná kapitola je proto zaměřena na uplatnění metrik podpůrných procesů ve fází provozu tedy při kadodenní podpoře ostatních procesů.

Úvod n

11

Úvod


Jak je z výe uvedeného zřejmé, jednotlivé kapitoly představují logické celky. Toto členění jsem preferoval před hlediskem vyváenosti kapitol z hlediska rozsahu.

A nyní k obsahu jednotlivým kapitol poněkud podrobněji.

První kapitola se zabývá podrobným výkladem klíčových pojmů, které jsou potom uplatněny v dalích, navazujících kapitolách. Jedná se zejména o pojmy absolutní potenciál zlepení a reálný potenciál zlepení, včetně popisu vech souvisejících termínů a důsledků. Kapitola je také zaměřena na irokou specifikaci pojmu metrika.

Postupůmuplatnění potenciálu zlepení při tvorbě firemní strategieje věnovánadruhá kapitola. Zde jsem nejprve poukázal na aktuální slabiny současných přístupů. Na principu Balanced Scorecardje ilustrován přístup k firemní strategii v detailu jejích jednotlivých perspektiv. V této části najdete celou řadu praktických příkladů. Zejména v procesní perspektivě jsou uvedeny příklady typických procesů a jejich klíčových aktivit, včetně příkladů typických cílů a metrik jednotlivých procesů. V návaznosti na ně jsem formou návodu zařadil jednotlivé postupy při uplatnění konceptu potenciálu zlepení při tvorbě firemní strategie, včetně metrik strategie samotné.

Třetí kapitolu je moné povaovat za klíčovou. Je v ní uveden podrobný návod postupu při identifikaci reálného potenciálu zlepení, při identifikaci efektů vyplývajících z jeho dosaení apři identifikaci limitů. Uvedené postupy jsou zaloeny na procesním přístupu k řízení firmy.

Na základě zpracovaných snímkovacích tabulek jsou formou řady příkladů ilustrovány postupy při stanovení cílové výkonnosti procesů a postupy při měření jejich stávající výkonnosti.

Předevím z této kapitoly vycházejí vechny následující.

Čtvrtá kapitola pojednává, opět formou návodu a příkladů, o moných přístupech k výpočtu návratnosti projektů na příkladu IS/ICT.

V páté kapitoleje text zaměřenna vyuití potenciálu zlepení při tvorbě poptávkového dokumentu na inovaci IS/ICT. Popsaný postup se od toho tradičního lií tím, e jádrem poptávky není funkcionalita, nýbr výkonnost klíčových aktivit procesů. Tento postup se osvědčil jako průhlednějí a srozumitelně směřující ke smyslu inovace IS/ICT tj. ke zvýení výkonnosti procesů a jejich prostřednictvím k dosaení očekávaných efektů.

Po výběrovém řízení následuje realizace řeení formou IT projektu. V esté kapitole se proto kniha věnuje správným postupům při stanovenímetrik cílů IT projektua poté postupům při uplatnění metrik a způsobu hodnocení dosaených výsledků.

Sedmá kapitola předkládá návrh, jakým způsobem zahrnout do smlouvy o inovaci IS/ICT zainteresovanost dodavatele na dosaení definovaných efektů, které vyplývají ze stanovených cílů projektu. Součást postupu tvoří i návrh konstrukce variabilní ceny.

Úspěnost uplatnění námětů a postupů uvedených v předchozích kapitolách je v konkrétních podmínkách podmíněna způsobilostí vykonavatelů tedy lidí a úrovní jejich motivace. Metriky výkonnosti lidí jako realizátorů procesů jsou předmětem osmé kapitoly.

Závěrečná devátá kapitola pojednává o metrikách provozu IS/ICT. Jádro kapitoly tvoří návrh postupu při členění a formulaci slueb informatiky a následuje komentovaný obsah Service Level Agreement. Součástí kapitoly jsou rovně související témata jako kategorizace uivatelů a stanovení úrovní podpory provozu. Metrikami dodrování poadovaného stupně výkonnosti úrovní podpory jsou Operational Level Agreement a Underpinning contracts.

Publikace vznikla také jako součást řeení projektu GA ČR 201-06-0175 Modifikace modelu řízení informatiky.

n Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

12


Základní pojmy

KAPITOLA 1



V

této kapitole jsou vysvětleny základní pojmy, které jsou následně uplatněny ve vech

navazujících kapitolách.

Jedná se o pojmy potenciál zlepení a ostatní navazující, jako jsou klíčová aktivita, limity potenciálu zlepení, tvrdé a měkké efekty a metriky. Tyto pojmy jsou klíčovými při uplatnění metody potenciálu zlepení při kontinuálním zvyování výkonnosti firmy.

Potenciál zlepení představuje dynamickou, prakticky pouitelnou metodu pro řeení klíčových manaerských úloh, jakými jsou tvorba, resp. aktualizace firemní strategie, zvyování výkonnosti firemních procesů, efektivní realizace inovačních projektů, správná formulace cílů a efektů projektů a jejich zahrnutí do smlouvy s externím dodavatelem, měření a hodnocení výkonnosti lidí, správné nastavení parametrů podpůrných procesů ve vztahu k ostatním procesům apod. 1.1 Absolutní potenciál zlepení klíčových aktivit

procesů

Potenciál zlepení je klíčovým pojmem. Představuje objektivní manaerské kritérium pro formulaci firemních cílů a pro: n hodnocení dosahování strategických cílů, n hodnocení dosahování taktických cílů, n hodnocení výkonnosti firemních procesů, n formulaci zadání při optimalizaci firemních procesů, n hodnocení dosahování cílů projektu.

Potenciál zlepení je níe interpretován jako: n absolutní potenciál zlepení, n reálný potenciál zlepení.

Absolutní potenciál zlepení (dále jen APZ) je pojem, který zavádíme ve vztahu k tvorbě firemní strategie.

APZ je reprezentován strukturovaným popisem toho nejlepího moného způsobu, jak daný proces v dané firmě realizovat, zejména u klíčových aktivit procesu.

Klíčové aktivity(dále jen KA) jsou takové činnosti (resp. mnoiny činností a do úrovně podprocesů), které: n podmiňují produktivitu procesu, n je v nich realizována přidaná hodnota procesu, n podporují synergii, n jsou nástrojem konkurenceschopnosti, n jsou rozhodující z hlediska nákladů procesu (mohou být zdrojem úspor), n jsou rozhodující z hlediska efektů (mohou být nástrojem dosaení vyích efektů).

Klíčovou je daná aktivita tehdy, splňuje-li alespoň jednu z výe uvedených podmínek.

Základní pojmy n

15

Základní pojmy

+


Jedná se tedy o logicky ucelenou část procesu (činnost, resp. souvislou mnoinu činností), která vesměs probíhá v jedné organizační jednotce v krátkém časovém intervalu, větinou přeruovaně.

Kadá KA se skládá z činností, ne vechny činnosti jsou vak klíčovými aktivitami.

Klíčové aktivity mají tedy charakter faktoru konkurenční výhody, resp. kritického faktoru úspěchu dané firmy.

Na rozdíl od KA je aktivita činnost procesu dále nedělitelnou jednotkou procesu. Jde o jednu operaci prováděnou souvisle v čase, obvykle na jednom místě jedním pracovníkem nebo týmem spolupracujících pracovníků. Přitom tato činnost neodpovídá svými vlastnostmi definici klíčové aktivity.

Jedná se o činnosti, které mají charakter transformace vstupů do výstupů, resp. jde o činnosti evidenční, resp. transportní, resp. se jedná o vystavování dokladů a dalí manipulaci s nimi apod. Tyto činnosti jsou pro daný proces nezbytné, nevykazují vak atributy klíčové aktivity.

Poznámka:

ERP určité třídy disponují funkcionalitou podporující typ činností, které nemají charakter klíčových ak

tivit na srovnatelné úrovni. Zaměřovat se při formulaci poadavků na inovaci IS/ICT právě na tyto čin

nosti (tj. poptávat de facto standardní funkcionalitu) je tou nejlepí cestou k neúspěchu. Lepím

přístupem je podle autora knihy zaloit formulaci ádoucích vlastností ERP na klíčových aktivitách.

Blíe viz kapitola 6.

Rozhodující je, aby za klíčové aktivity byly skutečně vybrány ty, které rozhodují o výkonnosti procesu jako celku. Kadý proces takové aktivity má.

Na základě praktických zkueností z procesních analýz se ukazuje, e malý procentuální podíl počtu aktivit procesu (typicky cca 310) rozhoduje o výkonnosti daného procesu jako celku. Příklady jsou uvedeny v kapitole 3.

APZ klíčových aktivit se stanovuje na základě: Best Practices (nejlepí praktiky, jimi lze realizovat tyto KA v současnosti, resp. v blízké budoucnosti); Benchmarking (porovnání se pičkovými firmami v oboru, resp. se veobecně uznávaným standardem v daném odvětví, který pouijeme jako srovnávací etalon).

Platí, e APZ nelze pro určitý typ firem stanovit pauálně, vdy je nutné brát ohled na konkrétní realitu daného podniku.

Poznámka:

Za formulaci APZ by měl být odpovědný vlastník procesu ve firmě. V tom bývá problém, protoe tito

pracovníci v řadě případů neovládají nejlepí praktiky, ani nejsou schopni dodat potřebné údaje o pa

rametrech výkonnosti procesu u pičkových firem v odvětví, resp. o standardech v daném odvětví.

Pro tyto účely je proto velmi ádoucí externí konzultační spolupráce. 1.2 Limity absolutního potenciálu zlepení Za limity APZ lze označit vekeré důvody, které způsobují, e daná firma nedosahuje výkonnosti procesů na úrovni APZ.

n Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

16


Poznámka:

Teorie omezení mluví o omezení, resp. úzkých místech ve smyslu těch nejslabích článků blíe viz

např. [BAS_03].

Kadá firma svoje limity APZ má, ovem mohou existovat v rozdílné konstelaci.

Praktické zkuenosti ukazují, e některé z nich se v praxi naich podniků opakují často. Limity a jejich přístup k nim jsou určujícím faktorem podnikového výkonu.

Obecně platí, e limity lze členit na interní a externí, hmotné a nehmotné.

Příklady externích limitů nehmotných: n trní pozice, postavení konkurence, n stupeň nasycenosti trhu, n nedostatečná trní poptávka, n legislativa v daném státě, n standardy v daném odvětví, n celní bariéry, n kurzy měn, n kulturní bariéry n apod.

Příklady externích limitů hmotných: n logistika spojená s danou produkcí, n nedostatkový materiál n apod.

Příklady interních limitů nehmotných: n způsob prodeje, n cenová politika, n přístup k řízení vztahů se zákazníky, n způsob poskytování slueb, n servisní podpora zákazníkům, n partnerská politika, n personální politika, n firemní know-how, n připravenost klíčových lidí učit se, n potenciál lidí (prostor pro jejich dalí rozvoj), n uplatňované principy motivace a zainteresovanosti pracovníků, n finance, n počet a struktura stávajících (běících) projektů, n firemní směrnice, n firemní metody, n firemní rituály, n firemní procedury a rituály přístupu ke změnám, n podpora IT,

Základní pojmy n

17


n prostředky vkládané do IT, n počítačová gramotnost pracovníků n apod.

Příklady interních limitů hmotných: n struktura vlastní nabídky poskytované výrobky a sluby, n výrobní kapacita, n kvalita výrobku, n uplatňované technologie, n způsob mezioperační manipulace n apod.

Interní limity jsou řeitelné v rámci dané firmy, kupř. formou projektů, resp. realizací strategických iniciativ.

Externí limity nejsou řeitelné z hlediska daného podniku. Lze se jim vak vyhnout (např. změnou trní orientace), nebo je respektovat a následně stanovit firemní strategii v definovaném rámci limitů. 1.3 Reálný potenciál zlepení procesů Reálný potenciál zlepení (RPZ) reprezentuje ádoucí stav výkonnosti firemních procesů, který je s ohledem na dané limity dosaitelný ve střednědobém a krátkodobém horizontu.

Rozdíl mezi APZ a RPZ spočívá v tom, e zatímco APZ představuje vzdálenou, a vlastně nikdy nedosaitelnou metu, která určuje dlouhodobé strategické směřování firmy, RPZ představuje dosaitelný a ádoucí stav výkonnosti firemních procesů.

Je třeba zdůraznit, e ze strategického hlediska je nutné RPZ stanovovat (a průběně aktualizovat) v časových řezech, jako kupř.:

RPZ 1 týká se horizontu přítích 12 měsíců,

RPZ 2 týká se horizontu přítích 24 měsíců,

RPZ 3 týká se horizontu přítích 36 měsíců,

PRZ4zatímto horizontem.

Obsah jednotlivých RPZ závisí zejména na následujících omezeních: n Schopnost firmy absorbovat změny. Týká se:

o potenciálu lidí,

o kapacit (klíčoví pracovníci, běící projekty, ...),

o financí. n Externí limity.

Popis RPZ je realizován prostřednictvím specifikace klíčových atributů výkonnosti KA jednotlivých procesů.

Posun výkonnosti firemních procesů ze stávajícího stavu do stavu cílového RPZ, je realizován formou projektů a dalími nástroji realizace změn, jako jsou úkoly, organizační opatření apod.

n Zvyování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepení

18


Vztahy APZ, limitů APZ, reálného potenciálu zlepení (RPZ), limitů RPZ a stávající vý

konnosti procesů jsou zobrazeny na obr. 1.1.

Poznámka:

Velikost výseče odráí prioritu (váhu) procesu z hlediska výkonnosti firmy jako celku. Postup při sta

novení těchto priorit je popsán v kapitole 3.

RPZ je vhodným nástrojem pro spojení poadavků procesů na bázi nejlepích praktik

a současných moností IT. Týmové úsilí do značné míry supluje úlohu verzatilistů (spe

cialisté, kteří ovládají současně nejlepí praktiky daného odvětví a navíc mají hluboké zna

losti moností IS/ICT).

1.4 Limity reálného potenciálu zlepení

Dosaení definovaného RPZ je vdy spojeno s nutností odstranění limitů, které způsobují,

e firemní procesy nejsou realizovány na úrovni RPZ.

Při formulaci firemních cílů je nutné vdy důkladně posoudit, které limity jsou odstrani

telné v jakém časovém horizontu. Inovační úsilí musí jít ruku v ruce s odstraňováním limitů,

Základní pojmy n

19

PRODEJ

LOGISTIKA

TECHNICKÁ

PŘÍPRAVA

VÝROBY

FINANČNÍ ŘÍZENÍ

A CONTROLLING

STRATEGICKÉ

ŘÍZENÍ

INFORMATIKA

ŘÍZENÍ

ORGANIZACE

ÚDRBA

VÝROBA

NÁKUP

stávající stav

RPZ

limity

APZ

Obr. 1.1 Vztah absolutního potenciálu zlepení, limitů a reálného potenciálu zlepení




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist