načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Vyvážený leadership (1. vyd. jako Versatilní vedení) - Eva Jarošová; Karel Pavlica

Vyvážený leadership (1. vyd. jako Versatilní vedení)

Elektronická kniha: Vyvážený leadership (1. vyd. jako Versatilní vedení)
Autor: ;

Manažeři, kteří vedou svůj tým vyváženě, správně vyhodnocují situaci, přiměřeně na ni reagují a nepoužívají žádný postup v přehnané míře Přední vysokoškolští ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199
+
-
6,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 238
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran
Vydání: 2. aktualizované a rozšířené vydání
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1289-5
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Přehled nezbytných manažerských dovedností.

Popis nakladatele

Manažeři, kteří vedou svůj tým vyváženě, správně vyhodnocují situaci, přiměřeně na ni reagují a nepoužívají žádný postup v přehnané míře


Přední vysokoškolští pedagogové představují koncepci vyváženého vedení lidí, která zdůrazňuje nutnost osvojit si soubor zdánlivě protikladných, avšak doplňujících se manažerských dovedností a jejich efektivního, mnohostranného uplatňování v praxi. Kniha je založená na koncepci versatilního vedení rozpracované Robertem E. Kaplanem a Robertem B. Kaiserem. Jejím cílem je pomoci manažerům nacházet odpovědi na otázky, jak přiměřeným způsobem uplatňovat své silné stránky a posilovat ty dovednosti, jež jsou rozvinuty nedostatečně. Kniha poskytuje vodítka pro nalezení vlastní cesty jak dospět k rovnováze ve využívání různých sociálních a manažerských dovedností. Pozornost je přitom věnována jak dovednostem spojeným se strategií a operativou (zde autoři prezentují rovněž výsledky svého posledního výzkumu), tak dovednostem souvisejícím s uplatňováním direktivního a podporujícího stylu vedení lidí (učení a rozvíjení pracovníků, komunikační dovednosti, ovlivňování, delegování, poskytování zpětné vazby, řešení konfliktů, vedení týmů, vedení porad). Kromě vlastního výkladu problematiky je součástí každé kapitoly úvodní manažerský příběh ilustrující příslušné téma a mající reálný základ a závěrečný sebehodnotící nástroj doplněný náměty na osobní rozvoj.

Autoři předkládají nový úhel pohledu na vedení lidí, nabízejí jim podněty pro rozvoj manažerských kompetencí a upozorňují na hranice, za kterými se ze silných stránek mohou stát nedostatky. V kontextu manažerského působení vyváženost představuje koncept mnohostranného, přizpůsobivého a situačně přiměřeného leadershipu. Obsahuje apel na zvládnutí širokého rejstříku rozmanitých, často zdánlivě protikladných, ale doplňujících se dovedností a přístupů. Koncepce vyváženého leadershipu nepopírá rozdíly mezi managementem a leadershipem. Naopak, zdůrazňuje, že jsou pro úspěch organizace neoddělitelné, a to zejména v současné době. Platí to i na individuální úrovni - k tomu, aby byl řídící pracovník ve svém působení dlouhodobě efektivní, musí být jak dobrý manažer, tak dobrý lídr.

Druhé, rozšířené a aktualizované vydání je obohaceno o výsledky aplikačních výzkumných šetření doprovázené následnými návrhy vhodných intervencí pro zúčastněné organizace, které prokázaly nosnost a praktickou použitelnost principů vyváženosti v našich podmínkách. V publikaci je vyložena koncepce vyváženého leadershipu a popsány základní principy versatility. Obsahuje rovněž praktická doporučení pro odstraňování jednostranností, excesů či nedostatků leadershipu v relaci k dopadům na organizační kulturu. Principy vyváženosti jsou zde tvořivě aplikovány na vybrané sociální a manažerské dovednosti významné pro zvládání interpersonálních aspektů leadershipu. Tato orientace je výrazem odborného zaměření a praktických zkušeností autorů. Neznamená podceňování organizačních aspektů leadershipu, jakkoliv je publikace určena především čtenářům, kteří hledají inspiraci pro svoji každodenní práci s lidmi. V neposlední řadě jsou principy vyváženého leadershipu tvořivě aplikovány na vybrané sociální a manažerské dovednosti.

Kniha je výsledkem spolupráce mezinárodní trojice renomovaných autorů, které spojují odborné psychologické zázemí, dlouhodobá profesní orientace na rozvoj manažerských dovedností a zájmem předložit čtenářům náměty, jak dosahovat vyšší míry vyváženosti při vedení lidí a tím i vyšší efektivnosti manažerské práce.

Publikace je určena manažerům všech úrovní řízení, účastníkům manažerských kursů a studentům vysokých škol ekonomického a manažerského zaměření. Mohou z ní těžit rovněž pedagogové, personalisté a další odborníci zabývající se manažerským rozvojem.

Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. , pracuje ve společnosti Škoda Auto Vysoká škola, o. p. s., kde vyučuje předměty zaměřené na manažerskou psychologii, interkulturní management a rozvoj sociálních a manažerských dovedností. Spolupracuje také s katedrou psychologie a sociologie řízení VŠE v Praze a s Newton College v Brně. Je autorem či spoluautorem řady odborných článků a publikací. Věnuje se převážně výzkumu interkulturního managementu, managementu diversity a leadershipu.

Doc. PhDr. Eva Jarošová, Ph.D. , působí na katedře psychologie a sociologie řízení VŠE v Praze. Je autorkou či spoluautorkou mnoha odborných článků a publikací. Ve své výzkumné a pedagogické práci se zabývá problematikou psychologie práce a řízení a rozvojem sociálních a manažerských dovedností. V těchto oblastech působí rovněž v podnikové sféře jako odborná lektorka a konzultantka. V současné době se věnuje převážně koučování manažerů, psychologickému poradenství a novým přístupům k vedení lidí.

Robert B. Kaiser je jedním z partnerů konzultační společnosti Kaplan DeVries Inc. Spolu s Robertem E. Kaplanem se již řadu let věnuje rozvoji koncepce vyváženého (versatilního) leadershipu. Jako poradce se zabývá především rozvojem talentovaných manažerů a jejich přípravou na vrcholové řídící funkce.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Eva Jarošová; Karel Pavlica - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

MANAGEMENT PRESS

VYVÁZENY LEADERSHIP

́ˇ



VYVÁZENY

LEADERSHIP

Karel Pavlica, Eva Jaroãová, Robert B. Kaiser

DYNAMIKA MANAÈ ERSKÊ CH

DOVEDNOSTÍ

́ˇ

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2015

2. aktualizované a rozãírˇené vydání


Autoři kapitol:

Kapitola 1: Robert B. Kaiser

Kapitola 2: Karel Pavlica

Kapitola 3: Karel Pavlica

Kapitola 4: Eva Jarošová

Kapitola 5: Karel Pavlica

Kapitola 6: Karel Pavlica

Kapitola 7: Eva Jarošová

Kapitola 8: Eva Jarošová

Kapitola 9: Karel Pavlica

Kapitola 10: Eva Jarošová

Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti

Škoda Auto Vysoká škola, o.p.s.

Karel Pavlica, Eva Jarošová, Robert B. Kaiser: Vyvážený leadership. Dynamika

manažerských dovedností

Recenzovaly: Doc. PhDr. Iva Kirovová, PhD., a Ing. Naděžda Petrů

© Karel Pavlica, Eva Jarošová, Robert B. Kaiser, 2010, 2015

Cover design © Petr Foltera, 2015

Všechna práva vyhrazena

ISBN 978-80-7261-289-5


5

Obsah

Summary 8

Úvod k 2. aktualizovanému a rozšířenému vydání 9

1 Vyvážený leadership a principy versatility 13

1.1 Zaměření a cíle kapitoly 14

1.2 Principy rozvoje a dosahování vyváženosti v oblasti leadershipu 15

1.3 Sebehodnocení – „Jak využívám protikladné přístupy k leadershipu“ 23

1.4 Základní náměty k dosahování vyváženosti v oblasti manažerských dovedností 26 2 Vyvážený leadership, organizační kultura a výzkumná zjištění 33 2.1 Zaměření a cíle kapitoly 34

2.2 Denisonova koncepce jako východisko zkoumání organizační kultury 35

2.3 Výzkum vyváženosti manažerských dovedností a organizační kultury 39

2.4 Vybrané způsoby rozvoje strategického a operativního leadershipu 45

2.5 Sebehodnocení – „Jak se podílím na kultuře své organizace?“ 55

2.6 Rozvoj dovedností podporujících efektivitu organizační kultury 57 3 Vyváženost v učení a seberozvoji 60 3.1 Zaměření a cíle kapitoly 61

3.2 Styly učení a jejich vyvážené využívání 62

3.3 Sebehodnocení – „Preferovaný styl učení“ 67 3.4 Přínosy a problémy spojené s využíváním jednotlivých stylů učení 69

3.5 Možnosti dosahování vyváženosti a všestrannosti

v používání učebních stylů 71


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

6

4 Sebepoznávání a poznávání druhých 75

4.1 Zaměření a cíle kapitoly 76

4.2 Význam sebepoznávání pro manažerskou práci 77

4.3 Sebepoznávání a poznávání druhých lidí 79

4.4 Sebepoznávání v interakci s druhými 82

4.5 Sebehodnocení – „Sebeotevření a přijímání zpětné vazby“ 90

4.6 Rozvoj sebepoznání v interakci s druhými 92 5 Vyvážená komunikace I – aktivní naslouchání a vedení dialogu 96 5.1 Zaměření a cíle kapitoly 97

5.2 Podstata a význam aktivního naslouchání 98

5.3 Styly naslouchání 106

5.4 Aktivní naslouchání jako klíčová technika vedení výběrového rozhovoru 111

5.5 Sebehodnocení – „Preferovaný styl naslouchání“ 113

5.6 Možnosti dosahování vyváženosti v používání stylů naslouchání 115 6 Vyvážená komunikace II – efektivní ovlivňování a přesvědčivé vystupování 120 6.1 Zaměření a cíle kapitoly 121

6.2 Moc, vliv a přesvědčivost 122

6.3 Styly ovlivňování 130

6.4 Efektivní prezentace – praktický kontext využití poznatků o přesvědčivém vystupování 134

6.5 Sebehodnocení – „Osobní styl ovlivňování“ 137

6.6 Možnosti dosahování vyváženosti v používání stylů ovlivňování 139 7 Rozvoj pracovníků prostřednictvím delegování a zpětné vazby 145 7.1 Zaměření a cíle kapitoly 146

7.2 Rozvoj pracovníků a situační leadership II

®

147

7.3 Zpětná vazba a delegování 150

7.4 Sebehodnocení – „Delegování“ 157

7.5 Vyváženost při delegování 159


7

Obsah

8 Řešení konfliktů 164

8.1 Zaměření a cíle kapitoly 165

8.2 Konflikty na pracovišti 166 8.3 Přístupy k řešení konfliktů v manažerské práci 169 8.4 Uplatnění asertivity v konfliktních situacích 170

8.5 Individuální styly řešení konfliktů 176

8.6 Sebehodnocení – „Jak si počínám při řešení konfliktů“ 178

8.7 Vyváženost v přístupech k řešení konfliktních situací 180 9 Vyvážený přístup k týmům a jejich vedení 187 9.1 Zaměření a cíle kapitoly 188

9.2 Pracovní skupiny a týmy v perspektivě vyváženého leadershipu 189

9.3 Sebehodnocení – „Jak přispívám k fungování týmu?“ 205

9.4 Možnosti dosahování vyváženosti v oblasti funkčních rolí

a emocionálního chování 208 10 Vedení pracovních porad a skupinové řešení problémů 212 10.1 Zaměření a cíle kapitoly 213

10.2 Typy pracovních porad 214 10.3 Příprava porady 215 10.4 Průběh porady – zvládání úkolových a interpersonálních procesů 219

10.5 Sebehodnocení – „Jak si počínám při vedení porady“ 228

10.6 Vyváženost při vedení porady a naplňování jejích cílů 231 Literatura 234 Rejstřík 237


8

Summary

The book is based on the concept of versatile leadership developed by Robert

E. Kaplan and Robert B. Kaiser. Its goal is to help managers who want to be

good leaders and also find answers to the questions of how to use their strengths

appropriately and sharpen skills that aren’t sufficiently developed. The book

provides guidelines to find one’s  own path to achieve balance in applying

various social and managerial skills. Attention is paid to the skills connected

to strategic and operational leadership (here the authors include a  summary

of the results of their latest research), as well as the directive and supportive

dimension of leadership (employee training and development, communication

skills, influencing, delegating, providing feedback, conflict resolution, team

leadership, leading meetings). On top of the actual interpretation and analysis

of the issues, each chapter includes an introductory manager’s  story that

illustrates the topic, and a concluding self-evaluating tool with ideas for further

personal development. The publication is for managers of all levels, participants

in management courses and university students specialized in economics and

management, instructors, human resources specialists and other professionals

who focus on leadership development.


9

Úvod k 2. aktualizovanému

a rozšířenému vydání

První vydání této publikace pod názvem Versatilní vedení. Dynamická rovnováha manažerských dovedností bylo vedeno záměrem trojice autorů představit

českým čtenářům, budoucím i současným manažerům, nový úhel pohledu na

vedení lidí, nabídnout jim podněty pro rozvoj manažerských kompetencí

a  upozornit na hranice, za kterými se ze silných stránek mohou stát nedostatky. Východiskem publikace byla originální koncepce versatilního(vyváženého) leadershipu Roberta E. Kaplana a Roberta B. Kaisera.

V kontextu manažerského působení versatilita představuje konceptmnohostranného, přizpůsobivého a situačně přiměřeného leadershipu. Obsahuje

apel na zvládnutí širokého rejstříku rozmanitých, často zdánlivě protikladných,

ale doplňujících se dovedností a přístupů. Koncepce versatilního (vyváženého)

leadershipu nepopírá rozdíly mezi managementem a  leadershipem. Naopak,

zdůrazňuje, že jsou pro úspěch organizace neoddělitelné, a  to zejména v současné době. Platí to i na individuální úrovni: k tomu, aby byl řídící pracovník ve

svém působení dlouhodobě účinný, musí být jak dobrý manažer, tak dobrý lídr.

Druhé, aktualizované a rozšířené vydání, které právě držíte v rukou, jeobohaceno o výsledky aplikačních výzkumných šetření, které se uskutečnilyv podnicích na území České republiky mezi lety 2012–2014. Tyto výzkumné aktivity byly podpořeny interní grantovou agenturou Škoda Auto Vysoké školy, o.p.s. Publikace je tak jedním z výstupů projektu IGA/2012/7. Realizované výzkumy, doprovázené následnými  návrhy vhodných intervencí pro zúčastněnéorganizace, prokázaly nosnost a praktickou použitelnost principů versatility v našich podmínkách. Zároveň nám diskuse s  českými manažery odhalily, že výrazy „versatilita“ či „versatilní“ jsou pro praktiky méně srozumitelné. Pro druhé vydání jsme se proto rozhodli použít v  názvu přídavné jméno „vyvážený“, jež se z  našeho pohledu nejvíce přibližuje originálu. Podnětem změny názvu byla i vyšší frekvence používání anglického výrazu leadership v českých textech, než tomu bylo před pěti lety. Přiklonili jsme se k  němu i  my. V  textu používáme dvojice výrazů „versatilita“ a „vyváženost“ stejně jako „versatilní“ a „vyvážený“ jako synonyma; dalšími synonymně užívanými výrazy jsou „vedoucí“a „manažer“, obdobně „leadership“ a „vedení“, resp. „vedení lidí“.

Jaká je struktura publikace? V první kapitole je vyložena koncepcevyváženého leadershipu a  popsány základní principy versatility. Druhá kapitola obsahuje popis a nejdůležitější výsledky výše zmíněných výzkumných šetření. Rozhodli jsme se pro netradiční formu popisu výzkumných výsledků, který zdůrazňuje jejich aplikační potenciál a  vztah k  realitě. Druhá kapitola proto v  základech dodržuje


10

VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

strukturu dalších částí textu, včetně úvodního manažerského příběhu. Vyústění kapitoly je zde v  praktických doporučeních pro odstraňování jednostranností,

excesů či nedostatků leadershipu v relaci k  dopadům na organizační kulturu.

V  dalších kapitolách jsou principy versatility tvořivě aplikovány na vybrané sociální a manažerské dovednosti. Soustředili jsme se v nich na dovednosti, významné pro zvládání interpersonálních aspektů leadershipu. Tato orientace je výrazem našeho odborného zaměření a  praktických zkušeností. Neznamená podceňování organizačních aspektů leadershipu (viz kapitolu 2), jakkoliv je publikace určena především čtenářům, kteří hledají inspiraci pro svoji každodenní práci s lidmi. Obsah jednotlivých kapitol je v porovnání s prvnímvydáním rozšířen tam, kde jsme při práci s  manažery a  vysokoškolskými studenty zaznamenali potřebu doplnění a aktualizace našeho původního textu.

V  dalších kapitolách jsou principy versatility tvořivě aplikovány na vybrané sociální a  manažerské dovednosti. Obsah jednotlivých kapitol je v  porovnání s prvním vydáním rozšířen tam, kde jsme při práci s manažery a vysokoškolskými studenty zaznamenali potřebu doplnění a aktualizace našeho původního textu.

Jednotlivé kapitoly mají (s drobnými odchylkami) jednotnou strukturu.

Úvodní část každé kapitoly obsahuje manažerský příběh, který ilustruje její téma. Manažerské příběhy mají reálný základ, jména a okolnosti jsou všakzměněny. Jakákoli podobnost s konkrétními osobami je proto vy loučena.

Výkladové části kapitol uvádějí teoretická a  praktická vodítka pro zvládnutí daných manažerských dovedností. Objasňují, proč jsou některé postupy neúčinné. Popisují rizika preferencí určitých manažerských dovedností na úkor jejich protipólů.

Sebehodnotící dotazníky a cvičení jsou nástrojem sebereflexe: „V čem bych měl(a) v  dané oblasti ‚šlápnout na plyn‘? V  čem na ‚brzdu‘?“ Jejich účelem je zaměřit pozornost čtenáře daným směrem a  sloužit jako podnět k  zamyšlení nad vlastními přístupy k vedení lidí a jejich účinností.

Versatilní, vyvážený leadership vyžaduje nejen zvládnutí různorodých dovedností, ale i  umění používat je ve správné míře a  adekvátně situaci. V  závěrečné části kapitol jsou proto uvedeny doporučení a  náměty, směřující k mnohostrannému a přiměřenému používání daných manažerských nástrojů a  postupů. Nejsou návodem, ale podnětem pro hledání vlastních cest, po kterých čtenáři stojí za to se vydat.

„Mapou na cestu“ může být Plán osobního rozvoje, uvedený na dalšístránce. Představuje návrh záznamu osobních cílů, zamýšlených změn a postupných kroků na cestě k větší vyváženosti ve vedení lidí. Doporučujeme čtenářům, aby si jej v navržené struktuře formulovali pro manažerské dovednosti, na které se budou chtít ve svém rozvoji zaměřit.

Karel Pavlica, Eva Jarošová, Rob Kaiser

Srpen 2015


11

Úvod k 2. aktualizovanému a rozšířenému vydání

Plán osobního rozvoje

Vyjádřete své

záměry.

Oblasti, na které bych se chtěl(a) zaměřit. Popište stávající situaci ve vybraných oblastech.

Co dělám teď, jak postupuji a jaké jsou důsledky? S čím jsem spokojen(a)?

S čím jsem nespokojen(a)? Proč? Vyjádřete svůj cíl.

Jak by situace vypadala v „ideálním světě“? Jak by to vypadalo, kdybych udělal(a)

danou změnu? Co bych měl(a) dělat jinak? Co bych měl(a) dělat více než dosud?

Co naopak méně? Načrtněte si plán.

Co dělám teď, jak postupuji a jaké jsou důsledky? S čím jsem spokojen(a)?

S čím jsem nespokojen(a)? Proč?



13

1 Vyvážený leadership

a principy versatility

Vstupní zamyšlení a Adamův příběh

Než začnete číst úvodní příběh a další text, položte si otázku: „Jaké vlastnosti dělají

z  člověka či manažera dobrého lídra?“ Zamyslete se nad tím, které skutečnosti na

dobrých lídrech obdivujete nejvíce. Pokuste se přitom zapomenout na to, co znáte

z  jiných knih a  učebnic, vycházejte ze své vlastní zkušenosti, řiďte se svojí osobní

představou efektivního vedení.

Nyní uveďte, které tři charakteristiky vy sami pokládáte za nejdůležitějšívlastnosti dobrého lídra (k vašim odpovědím se vrátíme v závěru této kapitoly):

1. _________________________________________________

2. _________________________________________________

3. _________________________________________________

Následující příběh manažera Adama nám poslouží jako východisko k dalším úvahám o problematice vyváženého (versatilního) vedení.

Již v dětství se lidé na Adama dívali jako na velmi činorodého jedince, který si dokáže téměř se vším snadno poradit. Také později, v práci, ho druzí lidéa především jeho nadřízení viděli v  podobném světle. Spatřovali v  něm aktivního, iniciativního a  cílevědomého manažera, který se nebojí zasáhnout, když je to potřebné, který má „tah na branku“ a přirozeně dokáže vycítit, co je v dané chvíli potřebné udělat. Adam se rovněž jevil jako velmi šikovný a  inteligentní člověk; na každý ze zastávaných postů ve středním managementu se dokázal vždy velmi rychle adaptovat a  osvojit si veškeré potřebné technické detaily a  souvislosti. Díky uvedeným přednostem, technickým dovednostem a  schopnosti poradit si s každým problémem se Adam časem vypracoval až na vrcholovoumanažerskou pozici.

Ve své nové práci a postavení se však začal záhy potýkat s nečekanýmipotížemi. Intelekt, iniciativa, cílevědomost a  „tah na branku“, tedy vlastnosti, na nichž zakládal své předchozí úspěchy, se najednou začaly jevit jako jeho slabiny a  nedostatky. Až příliš se spoléhal sám na sebe, na své znalosti a dovednosti a  nedostatečně využíval schopnosti a  možnosti svých lidí. Jeden z  členů jeho týmu to komentoval slovy: „Adam je skutečně skvělý a  zřejmě by dokázal


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

14

vykonávat práci každého z nás lépe než my. On ale nemůže dělat všechno, i když

se o to, jak se zdá, snaží.“

Adam se nedokázal odpoutat od detailních problémů každodenní práce

a  nechat jejich řešení na svých lidech. Podřízení s  ním museli konzultovat veškerá svá rozhodnutí a teprve potom se směli pouštět do akce. Adam se přitom

obvykle snažil jejich návrhy vylepšovat a  zdokonalovat, čímž celý rozhodovací

proces značně zpomaloval. Jelikož naprostá většina rozhodnutí byla nakonec

vlastně přijata Adamem, jeho lidé postupně ztráceli pocit osobní odpovědnosti

za svoji práci. Jeho vysoce kvalifikovaní podřízení se cítili čím dál tím vícomezováni a frustrováni.

Adam často svolával týmové porady. Ty však obvykle připomínaly spíše jeho

přednášku nežli společnou diskusi a dialog. Jeho názory a představy jako takové

lidem vesměs nevadily. Věcně byly obvykle v  pořádku – Adam dokázal rychle

nacházet jádro a podstatu problémů, syntetizovat a sumarizovat různá hlediska

a navrhovat řešení. Potíž spočívala ve skutečnosti, že účastníky svolaných porad

nedokázal zapojovat a  vtahovat do svých myšlenkových procesů, že vše dělal

sám. Podřízení bývali jeho analytickými schopnostmi a výkony ohromeni, někdy

však až do té míry, že se sami báli cokoliv říci a raději pasivně naslouchali. Adam

se navíc jen zřídkakdy svých lidí tázal na názor. Když už někdo promluvil, Adam

ho většinou hbitě „doplnil“ a dál už pokračoval zase sám.

Adamův nadřízený spatřoval v jeho řídící práci jiný problém – nedostatečné

strategické myšlení a dlouhodobé plánování. Sám o tom řekl: „Adam jevynikající taktický vůdce, umí si dobře poradit s praktickými každodenními problémy,

dobře zapadá do systému. Na vzniklé situace se však nedívá z  většího odstupu

a v širších souvislostech. Nepracuje na zdokonalování a rozvoji systému.“ Adam

se nechal natolik zahlcovat řešením každodenních otázek a  problémů, že přestal zaznamenávat a vyhodnocovat změny a vývojové trendy, ke kterým začalo

v  „jeho“ odvětví v  poslední době docházet. V  očích nadřízených se stal brzdou

dalšího rozvoje podniku. 1.1 Zaměření a cíle kapitoly Je zřejmé, že Adamovy problémy pramenily ze dvou hlavních zdrojů. Na jedné straně se až příliš mnoho spoléhal na využívání svých vlastních schopností a dovedností a příliš málo využíval odborný potenciál a kapacitu členů svého týmu. Na druhé straně ho přehnané zaměření na řešení taktických a operativních otázek okrádalo o čas, který by měl věnovat strategickému myšlení a plánování.


Vyvážený leadership a principy versatility

15

Repertoár jeho manažerských dovedností byl omezený a neodpovídal nárokům

na výkon vrcholové řídící funkce.

Příběhy podobné Adamovu jsou v oblasti managementu poměrně běžným

jevem. Naše zkušenosti ukazují, že většina manažerů až příliš mnoho spoléhá

na přístupy založené na sebeprosazování, na orientaci na bezprostřední výkon

a na řešení taktických/operativních otázek, zatímco v nedostatečné mířeuplatňuje přístupy spočívající v zapojování podřízených do rozhodování a v tvorbě

strategií. Existují také manažeři – jde o menšinu – kteří se až příliš mnohozabývají svými podřízenými a jejich zapojováním do rozhodování, přičemž sami nedokážou, v případě potřeby, vyvíjet tlak na výkon a výsledky. Velmi malá skupinka manažerů se potom zaměřuje na kreativitu, nové myšlenky a vize, avšak současně se často příliš vzdaluje od operativních aspektů a praktických souvislostí naplňování svých představ a plánů.

Ve všech výše uvedených případech jde o nedostatečnou míru manažerovy

vyváženosti. Vyváženost znamená schopnost používat protichůdné postupy,

umění ubránit se preferenci určitých způsobů vedení lidí na úkor přehlížení

a podceňování jejich protipólů. Po prostudování této kapitoly, včetně vyplnění

a vyhodnocení sebeposuzovacího dotazníku, by měl být čtenář schopen:

● Chápat praktický význam termínů versatilita a vyvážený přístup k vedení

lidí v organizacích.

● Rozumět třem základním principům vyváženého leadershipu.

● Určit míru vlastní vyváženosti v oblasti naplňování dvou základníchdimenzí manažerského chování, identifikovat přístupy, na které se zaměřuje příliš

mnoho a které používá příliš málo, popř. v nedostatečné míře.

● Zvolit vhodnou výchozí strategii dosahování vyváženosti v oblastimanažerských dovedností.

1.2 Principy rozvoje a dosahování vyváženosti

v oblasti leadershipu

Myšlenka vyváženého přístupu v leadershipu je založená na třech klíčových

principech:

Princip 1: Vyvážení manažeři nepoužívají žádný postup v přehnané míře.

Je běžné, že se přirozeně spoléháme zejména na ty řídící postupy a techniky,

které nám „sedí“ a které se nám v minulosti osvědčily. Uvedený sklon však

může vyústit v přehnané používání našich předností a silných stránek. Obrazně


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

16

řečeno, čím raději máme určitý nástroj (např. kladivo), tím raději a častěji na něj

spoléháme a tím zjednodušeněji vnímáme realitu (např. ve všech věcechspatřujeme hřebíky, které je potřebné řádně přitlouct). Adam z úvodního příběhu byl nesporně zdatný v řešení technických a odborných problémů, ale snažil se řešit všechno sám, včetně věcí, které měl raději nechávat na svých podřízených. Princip 2: Vyvážení manažeři uplatňují protichůdné postupy ve vzájemné rovnováze. Když na nějakou svoji silnou stránku spoléháme až příliš mnoho/ často, většinou tak činíme na úkor používání postupu, který je jejím doplňujícím protipólem. Manažeři, kteří se – podobně jako Adam – snaží mít všechno pod kontrolou a neustále do všeho zasahují, mají obvykle problémy s delegováním a zapojováním lidí do řídících procesů. Manažeři vybavení výbornýmiodbornými znalostmi a kompetencemi se často – stejně jako Adam – až příliš mnoho

zabývají technickými detaily plněných úkolů a přehlížejí jejich širší organizační

souvislosti, zapomínají na řešení strategických otázek.

Princip 3: Vyvážení manažeři správně vyhodnocují situaci a adekvátně na ni

reagují. Vyváženost předpokládá správné „čtení“ situace a znalost optimálních/

adekvátních způsobů jejího řešení. Versatilní manažer nejedná impulzivně činávykově, ale účelně – ví, kdy má zakročit a kdy má poskytnout prostor svým lidem;

ví, kdy se má ve svém týmu či organizaci zabývat plánováním a zaváděnímrozvojových změn a kdy je potřebné se soustředit zejména na plnění stávajících úkolů atd. Vedoucí, kteří nedokážou přizpůsobovat své přístupy potřebám a očekáváním svých lidí, aktuálním nárokům té které situace, nebývají dlouhodobě efektivní.

V následujícím textu se budeme jednotlivými uvedenými principydosahování vyváženosti, neboli versatility, zabývat podrobněji.

Princip 1: Vyvážení manažeři nepoužívají žádný postup

v přehnané míře

Manažeři postrádající vyváženost se často navenek jeví jako vedoucí s určitými

nedostatky či slabinami – jako někdo, kdo nedokáže myslet dostatečněstrategicky, kdo neumí delegovat pravomoci a odpovědnost apod. Avšak vyváženost

a versatilita nespočívají v pouhém disponování potřebnou dovedností; jejípodstata tkví v používání toho kterého postupu ve správné míře a ve správný čas.

Řada problémů s řídící činností paradoxně souvisí se silnými stránkamipřetaženými do neproduktivního extrému. Dalo by se říci, že „silná stránka manažera se stává jeho slabinou“.

Vyváženost znamená zručnost v zacházení s různými řídícími postupy

a dovednostmi, umění používat je ve správné míře a v odpovídající situaci,

schopnost nenechat se unést svými vlastními přednostmi.


Vyvážený leadership a principy versatility

17

Ať již jde o osobnosti veřejného života, anebo o manažery, lidé v řídících

pozicích téměř pravidelně spoléhají na nějaký postup v přehnané míře.

Svým způsobem doposud „živý“ příklad nám v uvedeném směru nabízí postava

Napoleona, velkého vojevůdce, který si počátkem 19. století dokázal podrobit

značnou část Evropy. Hnán svým přesvědčením, že „s reputací je to jako shlukem – čím je větší, tím dál se donese“, nevěděl, kdy má přestat. Ke konci jeho

kariéry lidé ve Francii volali: „Assez de Napoleon!“ („Dost bylo Napoleona“).

Přehnané ambice zahnaly Napoleonova vojska příliš daleko a po utržení těžkých ztrát v Rusku byla v roce 1815 poražena u Waterloo.

Případy přehnaného používání různých (řídících) postupů nemusíme hledat

pouze v minulosti. Většina z nás by jistě dokázala bez větších potíží najítpříklady manažerů, kteří v některých oblastech zacházejí příliš daleko. Poměrně často

se lze v praxi setkat s ambiciózními a motivovanými manažery, kteří „tlačí“ na

výkon a výsledky v takové míře, že své lidi zcela vyčerpávají. Jiní vedoucí zase

poskytují svým pracovníkům takovou míru podpory, vstřícnosti a ochrany, až je

jejich podřízení přestávají respektovat a brát vážně. Někteří vizionáři neustále

připravují a projektují změny, jejich velké plány jsou však častoneuskutečnitelné. Jiní manažeři se zase tak silně soustředí na operativu, až se zcela utopí

v technických detailech každodenních aktivit.

Zkuste si ověřit, jak vy sami dokážete rozpoznat skutečnost, že nějaký

postup je používán příliš mnoho/často. Zaměřte se na příklady chování uvedené

v tabulce číslo 1. Každý z nich představuje důležitou a nezbytnou součástefektivního vedení lidí. Do sloupečku označeného „Dohnáno do extrému“ napište,

jak pravděpodobně vypadají případy, v nichž je dané chování používáno vpřehnané míře: Jak vypadá verze přehnané a nevhodné aplikace tohoto postupu?

Jaké důsledky a dopad má takové chování na zaměstnance a organizaci?

Tabulka 1 Příklady manažerských postupů používaných v přehnané míře

Důležitá součást efektivního vedení Dohnáno do extrému

Mít kontrolu nad oblastí, za kterou

vedoucí odpovídá.

Zplnomocňovat lidi – poskytovat jim

prostor k rozhodování o tom, jakým

způsobem budou plnit svoje úkoly.

Zabývat se řešením každodenníchoperativních a praktických problémů.

Anticipovat potřebu změn – sledovat

nové trendy a dívat se kupředu.


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

18

Schopnost rozeznat skutečnost, že někdo druhý to s používáním určitého

postupu či chování přehání, je pouze jednou stránkou věci. Mnohemobtížnější totiž bývá uvědomění si faktu, že to s něčím přeháníme my sami. Naše

výzkumy naznačují, že většina manažerů to nedokáže. Reflexe silných stránek

a předností, které dovádíme až do krajnosti a/nebo na kterých stavíme v příliš velké míře, je přitom nezbytným předpokladem dosahování vyváženosti

v oblasti vedení.

Princip 2: Vyvážení manažeři uplatňují protichůdné postupy

ve vzájemné rovnováze

Oblast vedení je běžně konstituována prostřednictvím tzv. kompetenčních

modelů – seznamů dovedností, znalostí, postupů a schopností potřebných

k úspěšnému zvládnutí role manažera. Kompetenční modely mají lineárnícharakter, jejich dílčí dimenze jsou prezentovány samostatně a bez vzájemných vazeb a souvislostí. Tyto modely nereflektují dynamické vztahy mezi různými dimenzemi a aspekty manažerské práce.

Užitečnou alternativu kompetenčním modelům představuje pohled na

leadership jako na oblast charakterizovanou a definovanou dvojicemivzájemně propojených protikladů.

Tento přístup je blízký taoistickému konceptu principů jin a jang, čiliprotikladných sil, z nichž každá má svůj nezastupitelný význam a obě dvě sevzájemně doplňují a prolínají. V běžném životě představuje vzájemně sedoplňující dvojici protikladů např. mluvení a naslouchání. Efektivní komunikace

je založená na vyvážené kombinaci obou postupů. Když někdo mluví příliš

mnoho, obvykle naslouchá v nedostatečné míře (příliš málo) a účinnost jeho

komunikace s druhými se tím značně snižuje atd.

Různé výzkumy a studie postupně vedly k identifikaci řady protikladných

dimenzí leadershipu: autokratický vs. demokratický styl, orientace na úkoly

vs. orientace na lidi, zaměření na stabilitu vs. zaměření na změnu,transformační vs. transakční přístup atd. Společným rysem těchto dvojic je přitomskutečnost, že každá jejich strana představuje důležitou funkci a pro efektivní

vedení je nepostradatelná. Dilema „buď/anebo“ zde není na místě; organizace

potřebují manažery, kteří uplatňují přístup „jak/tak“, kteří vědí, že každá strana

mince má svůj význam a hraje důležitou roli.

Za účelem vytvoření komplexního modelu manažerské práce lze vzájemně spojit dvě obecná rozlišení. První z nich představuje Kotterovo klasické

rozlišení mezi managementem a leadershipem. Ve své známé knize A Force

for Change (1990) Kotter vyobrazil management jako „dělání věcí správným

způsobem“ a jako dosahování výkonu a očekávaných výsledků prostřednictvím


Vyvážený leadership a principy versatility

19

příkazů a kontroly. Leadership je proti tomu zobrazen jako „dělání správných

věcí“ a jako inspirování lidí prostřednictvím vizí.

Druhé obecné rozlišení se týká interpersonálních a organizačních

aspektů leadershipu. Interpersonální aspekty souvisejí s otázkou, „jak“manažer vede, přičemž většinu z nich lze přiřadit k dimenzi sebeprosazující,direktivní vs. podporující (inkluzívní), podporující styl. Organizační aspekty setýkají otázky, „co“ manažer dělá, „čemu“ věnuje svoji pozornost. Lze je přiřadit k dimenzi zaměření na technické a taktické detaily výkonu v krátkodobé perspektivě vs. zaměření na dlouhodobé plánování a tvorbu strategií.

Kombinací rozdílu management vs. leadership s rozlišením mezi „jak“

a „co“ manažer dělá, lze získat souhrnný Model protikladných přístupů (viz obrázek 1).

Management

dosahování výkonu prostřednictvím

příkazů a kontroly

Leadership

inspirování lidí prostřednictvím

vizí

Interpersonální

„Jak“

Sebeprosazující a direktivní styl Zapojující a podporující styl

Organizační

„Co“

Krátkodobá exekuce a operativa Dlouhodobá strategie

Obrázek 1 Model protikladných přístupů

Direktivní vs. podporující (zapojující) styl leadershipu. Ústřední bodem

této dvojice protikladů je otázka „jak“ manažer vede, jakým způsobemovlivňuje své lidi: na jedné straně jde o přístup „shora dolů“, kdy se manažer snaží

zajistit odpovídající výkon a jednání z pozice své moci, na straně druhé potom

máme přístup, kdy manažer se svými lidmi kooperuje, přičemž jim důvěřuje

a spoléhá na jejich odpovědnost. Jeden z aspektů uvedeného rozlišení se týká

dilematu uplatňování autority – jakým způsobem lze spolu slučovat potřebupřímého usměrňování chování a výkonu lidí s potřebou poskytovat jim autonomii

a prostor k uplatnění vlastní iniciativy? Druhý aspekt rozlišení souvisí s rozhodováním a s otázkou míry, v níž by se měl vedoucí rozhodovat sám anezávisle a v níž by měl do rozhodovacích procesů nějakým způsobem zapojovat své podřízené. Třetí aspekt potom spočívá v hledání rovnováhy mezi kladením vysokých požadavků a nároků na chování a výkon pracovníků na jedné straně a pečováním o jejich spokojenost a osobní pohodu na straně druhé. Exekuce a operativa vs. strategie. Uvedená dvojice protikladů souvisí sotázkou, „co“ manažer dělá, na co se ve své práci zaměřuje: věnuje se dosahování výsledků v krátkodobém časovém horizontu, anebo se zabývázajišťováním konkurenceschopnosti organizace v dlouhodobější perspektivě? Za hlavní


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

20

aspekt uvedené otázky lze považovat protiklad mezi řízenímtakticko-operativních detailů a souvislostí momentálního výkonu na jedné straně a stanovováním

širších vizí a směrů budoucího vývoje na straně druhé. Druhý aspekt souvisí

s tenzí mezi výběrovým zaměřením na několik specifických cílů, hospodárnost,

šetrné nakládání s existujícími zdroji a snahou uskutečňovat změny zaměřené

na rozvoj podniku a jeho aktivit. Třetí aspekt se potom týká protikladu mezi

zaměřením manažera na stabilitu, disciplínu a řád a jeho orientací na podporu

kreativity, experimentování, zavádění inovací a akceptace rizika.

Dosahování a udržování přiměřené rovnováhy v obou hlavních oblastech

Modelu protikladných přístupů (otázky „jak“ a „co“ manažer dělá) jeprakticky velmi náročným úkolem. Zkušenosti ukazují, že většina manažerů si počíná podobně jako Adam z úvodního příkladu – až příliš mnoho spoléhají nauplatňování direktivního přístupu zaměřeného na dosahování okamžitých výsledků a opomíjejí potřebu uplatňovat styl zapojující/podporující a nutnost věnovat pozornost také otázkám strategického rozvoje. Další zkušenosti však ukazují, že většina manažerů se dokáže v uvedeném ohledu zlepšovat a potřebné rovnováhy postupně dosahovat. Výzkumná data dále jednoznačně dokládají, že snahy o dosahování vyváženosti mají praktický smysl. Čím je totiž manažer

vyváženější, tím jsou jeho tým a lidé produktivnější, loajálnější,odpovědnější a spokojenější (Kaplan – Kaiser, 2006). Stejné výzkumy (tamtéž) navíc

dokazují, že vyváženost se téměř z padesáti procent podílí na celkové efektivitě

manažera.

S ohledem na výše uvedená data a zjištění se manažerům skutečně „vyplatí“

začít brzdit či ubírat v oblasti postupů, které uplatňují až příliš mnoho/často

a současně věnovat pozornost rozvoji dovedností, které postrádají a/nebo ne -

uplatňují v dostatečné míře.

Princip 3: Vyvážení manažeři správně vyhodnocují situaci

a adekvátně na ni reagují

Schopnost používat protikladné postupy však sama o sobě k úspěchu nestačí.

Vedle ní je potřebné rovněž vědět, za jakých okolností lze jednotlivé přístupy

používat.

Vyváženost předpokládá správné vyhodnocování situace a znalost postupů,

kterými bychom na ni měli optimálně reagovat. Jak jsme již uvedli, manažeři

zdatní v komunikaci vědí, kdy mají naslouchat a kdy mají mluvit. Manažeři,

kteří toto umění neovládají, jsou neefektivní. Někteří hovoří i v okamžicích, kdy by měli naslouchat. Jiní sice pozorně naslouchají, ale jen zřídka dávají najevo, co si sami myslí, a to i v případech, kdy by to druzí lidé potřebovali vědět.


Vyvážený leadership a principy versatility

21

Mentální modely. Pod pojmem „mentální model“ chápeme systém individuálních názorů o podstatě věcí kolem nás a o způsobu jejich fungování. Jejich

součástí je jednak řada různých prvků, jednak představy o vzájemných vztazích mezi těmito elementy. Manažeři by se ve své práci měli opírat o skutečně

funkční mentální model leadershipu. Měli by vědět, na čem všem (různépostuy a chování) se efektivní vedení zakládá, jak spolu tyto skutečnosti souvisejí a v jakých situacích (i jakým způsobem) je žádoucí ten který přístup používat. Nekompletní mentální model leadershipu se projevuje různými disproorcemi a disharmoniemi – manažer příliš mnoho/často spoléhá na oblíbené či osvědčené postupy a opomíjí jejich funkční protiklady. Jak již bylo řečeno, takové přístupy snižují efektivitu řídící práce.

Když jsme Adama požádali, aby uvedl nejdůležitější charakteristiky apředoklady efektivního vedení, odpověděl: „Dobrý manažer projevujeiniciativu, ví, jaké úkoly je potřebné splnit a jakým způsobem se přitom mápostuovat.“ Jeho mentální model leadershipu byl zaměřen především na osobu

samého vedoucího/manažera; v jeho rámci Adam pojímal leadership jako

aplikaci individuálních znalostí a schopností. Co tento model postrádal, byla

jasná představa role druhých lidí (podřízených). Pokud např. Adam hovořil

o vlastní iniciativě při plnění úkolů, mohl také uvést, že „dobrý manažer ví,

které členy týmu by měl tím kterým úkolem pověřit“. On však o roli svého

týmu a jeho členů nehovořil vůbec a v tom také spočíval jeho hlavní problém

– příliš spoléhal na své vlastní znalosti a dovednosti a nedostatečně využíval

potenciál svých lidí.

Vyvážený leadership se zakládá na znalosti a pochopení významuširokého spektra protikladných, vzájemně se doplňujících postupů. Pokud

manažer nebude některému z těchto přístupů dostatečně rozumět a doceňovat

jeho roli, nikdy si ho plně neosvojí a nikdy tím pádem nebude ani plně efektivní.

Volba a uplatnění adekvátního postupu. Správné vyhodnocování situací

a volba adekvátních postupů a způsobů jednání představují umění i vědu. Coby

„umění“ si danou dovednost osvojujeme prostřednictvím vlastní praktické zkušenosti – metodou pokusů a omylů, pozorováním druhých lidí a učením se

z jejich úspěchů i nezdarů apod.

Otázkami aplikace adekvátních manažerských postupů a technik sezabývá rovněž věda a výzkum. Většina existujících studií se přitom soustředí

zejména na interpersonální otázku, „jak“ bychom si při vedení lidí měli

počínat. Např. situační teorie leadershipu autorů Paula Herseyho a Kena

Blancharda (1993) odvozuje potřebu (míry) aplikace direktivního a zapojujícího (podporujícího) stylu vedení od pracovní (kompetence) a osobní

(motivace a ochota) zralosti podřízených. Pokud jsou kompetence a motivace


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

22

pracovníka na nízké úrovni, je doporučován styl direktivní. V případech, kdy

má podřízený odpovídající kompetence, ale není dostatečně spokojen amotivován, lze použít styl podporující, který obecně pomáhá zvyšovat zájem

a zaujetí lidí pro požadovanou práci. Pokud jsou pracovníci motivovaní,

ale nedisponují potřebnými schopnostmi a dovednostmi, je žádoucí se opřít

o direktivní přístup, jehož prostřednictvím lidem sdělíme, co od nichočekáváme a objasníme, jak si při tom mají počínat. Konečně, v případech vedení vysoce schopných i motivovaných lidí si může vedoucí do značné míry

„uvolnit ruce“ – měl by „pouze“ delegovat a v případě potřeby pracovníkům

poskytovat podporu a konzultace (viz rovněž 7.2).

Teorie cesty k cíli (Path-Goal Theory) autora Roberta Househo (1971)

specifikuje jiné podmínky preferování a aplikace různých stylů vedení.Poskytování podpory a povzbuzování je doporučováno v případech, kdy podřízení

musí vykonávat nudnou, stresující a/nebo nebezpečnou práci. Direktivní přístup by měl být, dle R. Househo, používán v případech plnění komplexních a/nebo nepřehledných a nejasných úkolů, a to zejména pokud jsou jimi pověřeni nezkušení pracovníci. Pokud je potřebné učinit rozhodnutí a podřízení disponují odpovídajícími odbornými znalostmi i zkušenostmi, měl by se je manažer

snažit do rozhodovacího procesu aktivně zapojit.

Relativně kompletní model využívání různé míry participace pracovníků

na rozhodování vypracovali Victor Vroom a Arthur Jago (1988). Jejich přístup

doporučuje uplatňování direktivního stylu a individuálního způsobu rozhodování v situacích, kdy manažer disponuje všemi potřebnými informacemi, nemá

dostatek času a navíc může s vysokou mírou pravděpodobnosti očekávat, že

podřízení jeho rozhodnutí přijmou. V případech potřeby dospět k vysocekvalitnímu řešení a v situacích, kdy k tomu mají manažer a jeho tým dostatek času, je vhodné do rozhodovacího procesu zapojovat i podřízené. Autoři definují také další podmínky efektivního vedení a rozhodování (blíže viz kapitolu 9věnovanou vedení týmů).

Mnohem menší množství vědeckých výzkumů a literatury se zabývá

problémem, za jakých okolností by se měl manažer zaměřovat spíše na

taktické otázky a plnění krátkodobých úkolů a kdy by se měl soustředit

na tvorbu a promýšlení strategií dalšího rozvoje. Obecně je uznáváno, že

vyšší manažerské pozice již ze své podstaty předpokládají převažujícíorientaci na strategické otázky, zatímco lidé na nižších manažerských postech by se

měli zabývat především operativou a momentálním výkonem. Jde však o velmi

obecný a zjednodušující pohled. Také vrcholoví manažeři se musí v určitých

situacích věnovat operativě a zajišťování aktuálního výkonu a naopak, rovněž

linioví a střední manažeři se musí umět dívat dopředu a podřizovat svoji činnost

strategickým prioritám.

Jiné východisko určování skutečnosti, zdali je žádoucí soustředit se na

taktiku a operativu anebo spíše na strategii, představuje stadium životního


Vyvážený leadership a principy versatility

23

cyklu, v němž se momentálně nachází organizace, oddělení anebo produkt.

Počáteční stadium cyklu charakterizuje potřeba plně se věnovat oběmastránkám řízení a vedení. V situacích krizí a převratů bývá žádoucí soustředit se

zejména na taktiku a operativu. Pokud organizace musí čelit zásadnímzměnám v oblasti technologií, zákonných opatření anebo poptávky, měl by se její management zabývat strategií a možnostmi efektivního využití daných změn.

Některé články v několika ročnících časopisu Harvard Business Review

se snažily spojovat adekvátnost zaměření na taktiku či strategii s obchodními

úkoly a cíli organizace. Například Charles O’Reily a Michael Tushman (2004)

se snažili zjistit, jaké manažerské přístupy si vyžaduje situace, v níž se organizace snaží plně využít možnosti existujícího trhu a/nebo produktu a situace,

kdy podnik expanduje na nová území. Využití existujícího trhu a/nebo produktu

předpokládá především krátkodobé zaměření na náklady, ceny, operace adrobná zdokonalení, to vše podporováno kulturou orientovanou na hospodárnost,

udržování kvality, spokojenost zákazníků a minimalizaci rizika. Na druhou

stranu, vstup na nové trhy a hledání nových příležitostí předpokládápodnikatelské zaměření na inovace, adaptabilitu, nové produkty a na organizační kulturu

zdůrazňující rychlost, pružnost, experimentování a akceptaci rizika.

1.3 Sebehodnocení – „Jak využívám protikladné

přístupy k leadershipu“

Po přečtení předchozích stránek si možná někteří kladou otázky o míře vlastní

vyváženosti coby (potenciálního) manažera, o schopnosti rovnovážně a situaci

přiměřeně používat direktivní a podporující styl, zaměřovat se jak na taktiku

a krátkodobé cíle, tak na strategie a rozvojové vize. Pokud je tomu skutečně

tak, připravili jsme pro vás sebehodnotící nástroj (viz dotazník „Jak využívám

protikladné přístupy k leadershipu“), který by vám mohl pomoci s hledáním

odpovědi na výše uvedené otázky i se zahájením rozvoje v oblasti vzájemného

vyvažování dovedností pro vedení lidí.

Interpretace výsledků. Všimněte si, že protikladné přístupy – tj. direktivní

vs. zapojující/podporující styl a zaměření na operativu a exekuci vs. orientace

na strategii – jsou v dotazníku uvedeny vedle sebe. Jednotlivá tvrzení jsou

rovněž spárovaná – každé tvrzení na levé straně je doplněno (proti)tvrzením

na straně pravé. Při interpretaci výsledků berte vždy uvedenou skutečnost

v úvahu.


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

24

Po vyplnění dotazníku si položte následující otázky:

● Dosáhli jste na některé z dvojic protikladných tvrzení (postupů) žádoucírov

nováhy („hvězdička“ vs. „hvězdička“)? Pokud ano, můžeme vám blahopřát;

jde o protikladné postupy, které pravděpodobně používáte ve správné míře

i vyváženě. Jde o dobrý základ k dosahování a rozvíjení vyváženosti.

● Vyskytují se mezi výsledky případy párů tvrzení, na nichž jste evidentně

nevyvážení – kde na jedné straně určitý postup používáte příliš mnoho/často

(„plus“) zatímco druhý, protikladný, příliš málo („minus“)? Pokud ano,roz

hodně jde o rozvojový námět.

● Jak vypadá celkový obrázek vašeho přístupu k leadershipu? V rámci kaž

dého obecného přístupu – tj. direktivní vs. podporující styl a zaměření na

operativu a exekuci vs. orientace na strategii – zjistěte, pro kterou stranu jste

získali více „hvězdiček“ a „plusů“. Jde o přístup, jenž v dané obecnédimen

zi vedení preferujete.

Jak využívám protikladné přístupy k leadershipu

Instrukce. Zamyslete se nad tím, do jaké míry uplatňujete každé z níže uvedených

chování či postupů (viz jednotlivá tvrzení). Pokud se domníváte, že daný přístup

používáte přiměřeně a ve správné míře, označte tvrzení hvězdičkou (*). Pokud si

myslíte, že daný postup používáte „příliš mnoho/často“, označte tvrzeníznamén

kem plus (+). Pokud se domníváte, že daný přístup používáte „příliš málo“, označte

tvrzení znaménkem minus (–).

Sebeprosazující

a direktivní styl

Odpověď Zapojující

a podporující styl

Odpověď

Oblast, za kterouodpoví

dám, mám pod svýmdohle

dem a kontrolou.

Podřízené zplnomocňuji

a nechávám je rozhodovat

o způsobu plnění jejich

úkolů.

Svůj názor prosazuji jasně

a razantně.

Tážu se druhých lidí, co

si myslí a jejich názory se

vážně zabývám.

Jsem přímý(á) a dávám

lidem otevřeně najevo

nespokojenost s jejich

prací.

Dávám si pozor, abych

nezraňoval(a) city druhých

lidí.


Vyvážený leadership a principy versatility

25

Krátkodobý výkon

a operativa

Odpověď Dlouhodobá strategie Odpověď

Soustředím se na to, aby

bylo vše doděláno vřádném termínu.

Věnuji čas a energiipřemýšlení o budoucnosti

a dlouhodobému plánování.

Věnuji se řešeníkaždodenních taktických aoperativních problémů.

Sleduji vývojové trendy

a přemýšlím o potřebných

strategických arozvojových změnách.

Jsem zaměřen(a) na proces,

postupuji systematicky,

krok za krokem.

Snažím se podporovatinovace a vytvářet prostředí,

v němž se nikdo nebojí

zkoušet nové věci.

Poznámka: Výzkumy dokazují, že přesné a skutečně výstižné sebehodnocení je velmi náročnou záležitostí.

V průběhu vyplňování našeho dotazníku se snažte opírat o zpětnou vazbu, kterou jste, jako manžeři, již od

druhých lidí získal(a). Na škodu věci nemusí být ani postup, když dotazník vyplníte ve spolupráci s kolegou,

který vás dobře zná, je vůči vám otevřený a jemuž důvěřujete.

Jak jsme již uvedli, téměř polovina všech manažerů podléhá tendenci být

příliš direktivní a nedostatečně zapojující (podporující), příliš se zaměřuje na

operativu a v nedostatečné míře na strategii. V rámci uvedeného sklonu spoléhají především na svoji vlastní iniciativu a znalosti o zvládání každodenních

úkolů, jimiž byli pověřeni. Často bývají dobří v oblasti řešení technickýchproblémů a dosahování výsledků v krátkodobém časovém horizontu. Tyto jejich

přednosti a dovednosti ovšem bývají (až příliš) často „vykupovány“ sníženou

morálkou a motivací pracovníků a neschopností připravovat vedenou organizační jednotku a/nebo podnik na potřebné budoucí změny a rozvoj.

Dalších přibližně 20 % manažerů zase inklinuje příliš mnoho/často kuplatňování podporujícího přístupu a k příliš silnému zaměření na operativu – své

lidi podporují, snaží se brát v úvahu jejich názory i potřeby a věnují se zejména

kvalitnímu a efektivnímu plnění každodenních úkolů a povinností. Titomanažeři bývají odpovědní a pracovití a jejich nadřízení na ně s oblibou spoléhají.

Obvykle jde o lepší „následovatele“ („followers“) nežli „lídry“. Poměrně často

mívají problémy se ziskem a udržením autority, s kladením jasných nároků

a požadavků na individuální odpovědnost a výkon podřízených.

Manažerů, kteří spoléhají hlavně na direktivní přístup a současně se zaměřují

zejména na strategii, je dalších zhruba 20 %. Často bývají vnímáni jako odvážní

vizionáři a proto je jejich nadřízení rádi pověřují prosazováním a implementací

změn. Obvykle jde o ambiciózní lidi, kteří se snaží učinit dojem a prosadit se do


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

26

vyšších pozic. Jejich omezení spočívá vesměs v neschopnosti „stahovat“ azískávat si na svoji stranu vedené lidi, motivovat je pro uskutečňovánínaplánovaných rozvojových projektů a změn. Dalším problémem bývá tendence přehlížet

a podceňovat otázky spojené s reálnými podmínkami a praktickouuskutečnitelností jejich vizí.

Přibližně 10 % manažerů se primárně spoléhá na podporující styl vedení a na tvorbu strategií. Snaží se být oblíbení a inspirující, dokážou lidi sjednocovat kolem potřeby uskutečňovat různé změny a vize. Uvedený typ manažerů ovšem často opomíjí nutnost důsledně zaměřovat pozornost svých lidí na sledování pečlivě vybraných priorit. V důsledku toho mohou při prosazování změnselhávat a také v očích vedených lidí ztrácet svůj odborný kredit a důvěryhodnost.

Bude užitečné, když výsledky svého sebehodnocení porovnáte s názorydruhých (pokud možno vámi vedených) lidí na váš styl a pojetí leadershipu.

1.4 Základní náměty k dosahování vyváženosti

v oblasti manažerských dovedností

Výchozím předpokladem osobního rozvoje je sebepoznání a uvědomění si

vlastních silných i slabých stránek. V případě snah o vyvážený leadership jde

o to, aby si manažer uvědomil, které postupy používá v příliš malé míře a které

používá příliš mnoho/často. Dalším předpokladem úspěšného a trvaléhoosobního rozvoje je zaměření na vnější i vnitřní aspekty tohoto procesu.

Rozvojové snahy se poměrně často nesprávně zaměřují pouze na vnější

aspekty, tj. na změny v oblasti chování. Potřeba zvýšit efektivitu řídící práce

je zde ztotožňována s potřebou změnit (neefektivní) chování. Konkrétní styl

a způsob vedení lidí však není pouze záležitostí chování jako takového;promítá se do něj rovněž osobnost manažera, jeho myšlení, názory, hodnotové

orientace, motivace atd. Jinými slovy řečeno, snahy o změnu chování musí

být podporovány a propojovány se změnami v oblasti „mentálního modelu

leadershipu“. Pokud tuto skutečnost manažer nerespektuje, nemůže zvyšovat efektivitu své práce.

a) Vnější aspekty práce na osobním rozvoji

Vnější aspekty práce na osobním rozvoji se týkají snah o přímou změnu našeho chování. Při rozvíjení versatilních dovedností jde o častější a/nebo „intenzivnější“ používání nedostatečně využívaných přístupů a o „ubírání“ v oblasti


Vyvážený leadership a principy versatility

27

příliš mnoho/často používaných postupů. Mezi chováním, které bychom se měli

naučit používat více/častěji, a chováním, které bychom se měli naučit používat

méně (často), existuje důležitý rozdíl. V prvním případě si totiž obvykle musíme

osvojovat zcela nové, doposud nám chybějící dovednosti, zatímco v případědruhém jde spíše o „vyladění“ našich dovedností na správnou míru a „frekvenci“.

Rozvoj nových dovedností připomíná zahajování přípravy na nový zápas

po utrpěné prohře; nejdříve musíme pochopit, jaké způsoby chování si musíme

osvojit, abychom příště uspěli, jak je máme používat a teprve potom můžeme začít s tréninkem. V uvedeném ohledu nám mohou pomáhat rolové modely. Ruku v ruce s pozorováním vnější podoby nového/žádoucího chování se však musíme zaměřovat také na porozumění principům jeho efektivního používání. Například aktivní naslouchání předpokládá umění odhadnout, kdy mámemluvit a kdy máme naslouchat, kdy máme partnera a jeho sdělení akceptovat a kdy se k němu máme vyjadřovat atd. (viz kapitolu 5 věnovanou aktivnímunaslouchání). Po etapě pozorování, seznamování se s novým chováním a principy jeho efektivního používání bychom měli začít s jeho aktivním nácvikem –

ať již v rámci výukových kursů či přímo na pracovišti. Pouhým sledováním a/

nebo studiem si totiž žádnou dovednost nemůžeme osvojit.

„Dolaďování“ a tříbení již existujících dovedností je poněkud snazším

úkolem, protože základům a významu daného chování již rozumíme. Potřebujeme se „pouze doučit“, v jakých situacích a v jaké míře by daný postup

měl být používán, aby byl doopravdy efektivní. Určitý problém zde spočívá

ve skutečnosti, že chování a postupy, s jejichž používáním to přeháníme,představují naše návyky, něco, co děláme víceméně spontánně, rádi a bez velkého přemýšlení. Důležité je proto zvýšení úrovně našeho povědomí o tom, jak, kdy a s jakými výsledky daný postup aplikujeme. Například manažeři, kteří inklinují k podpoře a zplnomocňování svých lidí, by se měli naučit systematicky vyhodnocovat, jaké dopady má toto jejich chování na pracovní motivaci a výkon podřízených – pokud dochází k jejich snižování, může být žádoucí ubrat na podpoře a přidat na direktivě, náročnosti a kladení jasných požadavků.

Manažeři stojící před úkolem začít uplatňovat nějaký postup v menší míře

často vnímají svoji situaci optikou „buď/anebo“ – např. se mylně domnívají,

že pokud nebudou tak direktivní jako doposud, stanou se pasivními (a zcela

„nedirektivními“). Potřeba změny v oblasti excesu však není analogická

vypnutí anebo zapnutí hudebního přehrávače. Jde spíše o postup blízký

citlivé práci s ovladačem jeho hlasitosti. V některých situacích, nap



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist