načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Vyvážený leadership -- Dynamika manažerských dovedností - Karel Pavlica; Eva Jarošová

Vyvážený leadership -- Dynamika manažerských dovedností
-15%
sleva

Kniha: Vyvážený leadership -- Dynamika manažerských dovedností
Autor: ;

Manažeři, kteří vedou svůj tým vyváženě, správně vyhodnocují situaci, přiměřeně na ni reagují a nepoužívají žádný postup v přehnané míře Přední vysokoškolští ... (celý popis)
Titul doručujeme za 4 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  380 Kč 323
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
10,8
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
tištěná forma elektronická forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015-09-23
Počet stran: 240
Rozměr: 165 x 235 mm
Úprava: 238 stran
Vydání: 2. aktualizované a rozšířené vydání
Vazba: brožovaná lepená s chlopněmi
ISBN: 9788072612895
EAN: 9788072612895
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Přehled nezbytných manažerských dovedností.

Popis nakladatele

Manažeři, kteří vedou svůj tým vyváženě, správně vyhodnocují situaci, přiměřeně na ni reagují a nepoužívají žádný postup v přehnané míře Přední vysokoškolští pedagogové představují koncepci vyváženého vedení lidí, která zdůrazňuje nutnost osvojit si soubor zdánlivě protikladných, avšak doplňujících se manažerských dovedností a jejich efektivního, mnohostranného uplatňování v praxi. Kniha je založená na koncepci versatilního vedení rozpracované Robertem E. Kaplanem a Robertem B. Kaiserem. Jejím cílem je pomoci manažerům nacházet odpovědi na otázky, jak přiměřeným způsobem uplatňovat své silné stránky a posilovat ty dovednosti, jež jsou rozvinuty nedostatečně. Kniha poskytuje vodítka pro nalezení vlastní cesty jak dospět k rovnováze ve využívání různých sociálních a manažerských dovedností. Pozornost je přitom věnována jak dovednostem spojeným se strategií a operativou (zde autoři prezentují rovněž výsledky svého posledního výzkumu), tak dovednostem souvisejícím s uplatňováním direktivního a podporujícího stylu vedení lidí (učení a rozvíjení pracovníků, komunikační dovednosti, ovlivňování, delegování, poskytování zpětné vazby, řešení konfliktů, vedení týmů, vedení porad). Kromě vlastního výkladu problematiky je součástí každé kapitoly úvodní manažerský příběh ilustrující příslušné téma a mající reálný základ a závěrečný sebehodnotící nástroj doplněný náměty na osobní rozvoj. Autoři předkládají nový úhel pohledu na vedení lidí, nabízejí jim podněty pro rozvoj manažerských kompetencí a upozorňují na hranice, za kterými se ze silných stránek mohou stát nedostatky. V kontextu manažerského působení vyváženost představuje koncept mnohostranného, přizpůsobivého a situačně přiměřeného leadershipu. Obsahuje apel na zvládnutí širokého rejstříku rozmanitých, často zdánlivě protikladných, ale doplňujících se dovedností a přístupů. Koncepce vyváženého leadershipu nepopírá rozdíly mezi managementem a leadershipem. Naopak, zdůrazňuje, že jsou pro úspěch organizace neoddělitelné, a to zejména v současné době. Platí to i na individuální úrovni - k tomu, aby byl řídící pracovník ve svém působení dlouhodobě efektivní, musí být jak dobrý manažer, tak dobrý lídr. Druhé, rozšířené a aktualizované vydání je obohaceno o výsledky aplikačních výzkumných šetření doprovázené následnými návrhy vhodných intervencí pro zúčastněné organizace, které prokázaly nosnost a praktickou použitelnost principů vyváženosti v našich podmínkách. V publikaci je vyložena koncepce vyváženého leadershipu a popsány základní principy versatility. Obsahuje rovněž praktická doporučení pro odstraňování jednostranností, excesů či nedostatků leadershipu v relaci k dopadům na organizační kulturu. Principy vyváženosti jsou zde tvořivě aplikovány na vybrané sociální a manažerské dovednosti významné pro zvládání interpersonálních aspektů leadershipu. Tato orientace je výrazem odborného zaměření a praktických zkušeností autorů. Neznamená podceňování organizačních aspektů leadershipu, jakkoliv je publikace určena především čtenářům, kteří hledají inspiraci pro svoji každodenní práci s lidmi. V neposlední řadě jsou principy vyváženého leadershipu tvořivě aplikovány na vybrané sociální a manažerské dovednosti. Kniha je výsledkem spolupráce mezinárodní trojice renomovaných autorů, které spojují odborné psychologické zázemí, dlouhodobá profesní orientace na rozvoj manažerských dovedností a zájmem předložit čtenářům náměty, jak dosahovat vyšší míry vyváženosti při vedení lidí a tím i vyšší efektivnosti manažerské práce. Publikace je určena manažerům všech úrovní řízení, účastníkům manažerských kursů a studentům vysokých škol ekonomického a manažerského zaměření. Mohou z ní těžit rovněž pedagogové, personalisté a další odborníci zabývající se manažerským rozvojem. Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. , pracuje ve společnosti Škoda Auto Vysoká škola, o. p. s., kde vyučuje předměty zaměřené na manažerskou psychologii, interkulturní management a rozvoj sociálních a manažerských dovedností. Spolupracuje také s katedrou psychologie a sociologie řízení VŠE v Praze a s Newton College v Brně. Je autorem či spoluautorem řady odborných článků a publikací. Věnuje se převážně výzkumu interkulturního managementu, managementu diversity a leadershipu. Doc. PhDr. Eva Jarošová, Ph.D. , působí na katedře psychologie a sociologie řízení VŠE v Praze. Je autorkou či spoluautorkou mnoha odborných článků a publikací. Ve své výzkumné a pedagogické práci se zabývá problematikou psychologie práce a řízení a rozvojem sociálních a manažerských dovedností. V těchto oblastech působí rovněž v podnikové sféře jako odborná lektorka a konzultantka. V současné době se věnuje převážně koučování manažerů, psychologickému poradenství a novým přístupům k vedení lidí. Robert B. Kaiser je jedním z partnerů konzultační společnosti Kaplan DeVries Inc. Spolu s Robertem E. Kaplanem se již řadu let věnuje rozvoji koncepce vyváženého (versatilního) leadershipu. Jako poradce se zabývá především rozvojem talentovaných manažerů a jejich přípravou na vrcholové řídící funkce. (dynamika manažerských dovedností)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Karel Pavlica; Eva Jarošová - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

75

4 Sebepoznávání a poznávání druhých

„Já tady nezůstanu!“

Viktor nastoupil po ukončení vysoké školy v  české pobočce strojírenského podniku.

Po dvou letech se stal vedoucím jedné ze čtyř malých pracovních skupin v oddělení

nákupu. Na místo vedoucího postoupil, protože si dokázal vybudovat pověstčlověka, který má velmi dobré odborné znalosti. Viktor se snažil vést pracovní skupinu tak,

jak nejlépe uměl. Při jednáních s  ostatními vedoucími skupin se svých podřízených

vždy zastával a dbal na to, aby na své lidi nenechal „spadnout“ víc úkolů, než mohli

splnit. Se stejnou razancí zastával zájmy firmy na jednáních se subdodavateli, jež

měl na starosti. Viktor měl ze svého působení docela dobrý pocit – byl rád, že se nedá

zastrašit a dokáže se ozvat.

Výsledky Viktorovy první 360° zpětné vazby, která se pravidelně pro všechny manažerské pozice v  jeho firmě opakovala, byly ale pro něj hořkým rozčarováním. V poznámkách kolegů, nadřízených, podřízených i ostatních vedoucích malýchskuin v  oddělení nákupu se vyskytovaly takové připomínky, které nebylo možné ani při nejlepší vůli považovat za pozitivní: „komunikuje pasivně agresivním stylem“, „po svých lidech jenom šlape, nedokáže nikomu vyjádřit uznání“, „neumí vyjednávat“, „bez ohledu na ostatní tvrdě prosazuje své“. Tyto a podobné výroky, ve zpětné vazbě obsažené, Viktora zaskočily. Takové hodnocení od svých spolupracovníků nečekal! Pozitivní vnitřní uspokojení ve vztahu ke své pracovní roli vystřídalo nepříjemnépřekvapení a pochybnosti: „Co by ode mě vlastně chtěli? Proč jim na mně tolik věcí vadí? Co proti mně mají?“ Zároveň se cítil ukřivděný – měl pocit nedoceněnostia nespravedlnosti.

Přímý nadřízený i zástupce personálního oddělení mu sdělili, že jeho hodnocení je ve firmě podprůměrné a  že je nutné, aby s  tím „něco“ udělal. Nabídli mu různé možnosti rozvojových intervencí  – např. vzdělávací semináře či možnost zvolit si mentora z řad starších zkušenějších manažerů. Viktora z této nabídky nic nelákalo. Rozhodl se, že si promluví s kolegou – vedoucím jiné skupiny v oddělení nákupu. Byl jediný, ke kterému měl Viktor důvěru, znal se s ním ze sportovního oddílu. Rozhovor skončil téměř hádkou. Viktor jen obtížně přijímal, když mu jeho kolega  – kamarád otevřeně řekl, co si o jeho jednání s lidmi a jeho stylu vedení myslí. Viktor bylzklamaný – původně doufal v pochopení a místo toho si vyslechl názory, které byly podobné těm ze „třistašedesátky“. „Když mě všichni kritizují, tak já tady nezůstanu. To nemám zapotřebí!“, říkal si Viktor trpce a přemýšlel, co udělá a jaký bude jeho další krok .

VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

76

4.1 Zaměření a cíle kapitoly

Zvládnutí nároků manažerské práce a rozvíjení manažerských dovednostípředokládá určitou úroveň sebepoznání, která se promítá do sebepojetí jedince.

Sebepojetí označuje „souhrn představ a hodnotících soudů, které člověk o sobě chová“ (Blatný–Plháková, 2003, s. 92). Je charakterizováno tím, jak sám sebe člověk vnímá, chápe, přijímá a jaký má k sobě vztah.

Pro poznávání sebe sama je důležitá sebereflexe, tj. vědomé poznávání svých postojů, hodnot, prožitků a dalších psychických obsahů i uvědomování

si charakteristických vzorců chování. Zahrnuje uvažování o sobě samém zhlediska dopadu svého jednání na sociální okolí, snahu vidět sebe sama „zvenku“, očima druhých. Sebereflexe je pro manažerskou práci nezbytná. Uvažovat

o sobě z hlediska svého působení na druhé lidi však není snadné – je těžképřijmout, že druzí mohou naše projevy a činy vnímat jinak než my sami.

Obtížné to bylo i pro Viktora ve výše popsaném případě. Negativníkomentáře druhých ve vztahu k jeho manažerské práci jej zprvu natolik „rozhodily“,

že přemýšlel o tom, že změní zaměstnavatele. Když však zvážil všechnyokolnosti, řekl si, že by to byla chyba a že zůstane.

Rozhodl se, že využije možnosti, které mu byly nabízeny – našel simentora, vybral si semináře na témata, jež považoval za užitečná, promluvil

si znovu se svým nadřízeným a požádal ho o podrobnější zpětnou vazbu.

A hlavně – začal na svou práci s lidmi častěji myslet. Mimo jiné si přikaždodenní – dříve nudné – cestě domů navykl zpětně analyzovat, co se mezi

ním a ostatními lidmi v práci dělo, a uvažovat nad tím, co ho v nejbližší

době čeká. Zároveň se postupně od svého mentora učil zkoušet nové postupy

v práci s podřízenými a vnímat je jako určité pokusy, které se mohou, ale

také nemusí, podařit. Proto se také učil častěji se ptát svých podřízených

na jejich názory a potřeby. Postupně našel takové formy komunikace, které

vyhovovaly jak jemu, tak ostatním, a zároveň byly efektivní i z hlediskadosahování výsledků. V nové 360° zpětné vazbě, provedené po roce, ubylonegativních komentářů a jeho celkové hodnocení se dostalo do průměru firmy.

Viktor byl na jedné straně rád, že to tak dopadlo, a na druhou stranu si říkal,

že jeho úsilí ocenili ostatní méně, než čekal. Přestal však přemýšlet o změně

zaměstnavatele a přiznal si, že ho začalo bavit o druhých a o sobě přemýšlet.

Proces sebepoznávání a poznávání druhých představují do určité míry spojité nádoby – úroveň sebepoznání se projevuje v míře připravenostimanažera poznat a pochopit druhé. V poznávání druhých a jejich hodnocení se – kromě našich osobnostních charakteristik, dřívějších zkušeností, aktuálních

Sebepoznávání a poznávání druhých

77

motivačních tendencí a emocionálních stavů – mohou promítat i určitá typická

zkreslení a chyby, jež ohrožují přesnost našich soudů o druhých lidech.

Zdrojem sebepoznání je pro každého člověka interakce s druhými lidmi, v jejímž rámci získává informace o tom, jak je jeho jednání s druhými účinné. V osobní efektivitě jedince se promítá jak jeho komunikační účinnost, tak i přiměřená míra sebeotevření a připravenosti přijímat zpětnou vazbu.

Po prostudování kapitoly, vyplnění a vyhodnocení sebehodnotícího cvičení, by měl být čtenář schopen: ● chápat význam sebepoznání pro manažerskou práci, ● rozumět vzájemným souvislostem mezi sebepoznáváním a poznávánímdruhých, ● vědět, jaká zkreslení a chyby ohrožují přesnost percepčních soudů,

● rozumět schématu Johari okénka a jeho praktickým přínosům,

● vysvětlit vliv otevřenosti, všímavosti a komunikace na osobní efektivitu

jedince v interakci s druhými,

● zpřesnit svůj odhad optimální míry sebeotevření v sociálních situacích,

● zvolit vhodné postupy pro rozvoj dovedností v přijímání zpětné vazby.

4.2 Význam sebepoznávání

pro manažerskou práci

Sebepoznání je všeobecně chápáno jako východisko pro vedení druhých

a pro rozvíjení manažerské kompetence (viz např. Boyatzis, 1999; Whetten

–Cameron, 2002; Hogan, 2007, atd.). Zahrnuje prohlubující se znalost svých

typických vzorců chování, uvědomování si svých silných a slabých stránek. Pro

budoucí i stávající manažery jde o nezbytný a žádoucí proces (např. Whetten–

Cameron, 2002; Hunsaker, 2001; DuBrin, 2007).

Při vedení lidí manažer nejen aktivně působí na druhé, ale ovlivňuje je i svým příkladem, vystupuje jako určitý „rolový model“, který ostatní ve svémkonání – mnohdy i nevědomě – napodobují. Poznávat vlastní osobnost a její projevy při vedení lidí znamená být si více vědom toho, jaké účinky svým jednáním vyvolávám. Rozšiřují se tak možnosti tyto účinky podle potřeby modifikovat.

Obrazně to lze přirovnat k práci na zahradě – představme si, že bychom při

péči o zahradu netušili, zdali máme v ruce motyku nebo rýč, a až zvýsledného stavu záhonů bychom usuzovali, jakým nástrojem jsme pracovali,

kde jsme přehnaně ryli a co jsme zcela zapomněli okopat. Analogie – byť

VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

78

mezilidskou interakci notně zjednodušuje – zdůrazňuje, že při vedení lidí

je naše osobnost a její projevy určitým „nástrojem“, který při působení na

druhé vyvolává, v závislosti na úrovni sebepoznání, známé či naopak překvapivé účinky.

Proces uvědomování si sebe sama není ani jednoduchý, ani rychlý – nicméně pokud se na něj zaměříme, lze postupně docílit prohloubení úrovněsebepoznávání (Thompson, 2009). Cílem je stavět na svých silných stránkách a omezovat vliv těch, které jsou překážkou efektivního zvládání řídících situací.

Pro Viktora (z úvodu této kapitoly) byl důležitým impulsem pro dalšísebeoznávání otevřený rozhovor s kamarádem. Přes Viktorovo prvotníroztrpčení byl daný rozhovor začátkem rozšíření jeho úhlu pohledu – začal se více

zamýšlet nad tím, jak jeho jednání na druhé působí, jak jej jako vedoucího vnímají. Uvědomil si, že si „svých lidí“ všímal jen tehdy, když nesplnili

dobře úkol. Na jiné rozmluvy s nimi si ve svém nabytém časovém rozvrhu

nenašel čas. Také si připustil, že jim málo sděloval svá očekávání.„Automaticky“ předpokládal, že ostatní budou přistupovat k práci se stejným zájmem

a samostatností jako on sám a těžko snášel, když podřízení podle jehonázoru plnili své úkoly bez dostatečné vlastní angažovanosti a odpovědnosti. Své

podřízené málo chválil („dobrá práce se chválí sama“) a hodně „peskoval“. Postupně také zaznamenal, že v jednání se svými podřízenými doznačné míry kopíruje to, jak se k němu chová jeho vlastní nadřízený – např. tím,

že si ho všímal jen tehdy, když nastal nějaký problém. Tento „vnitřní dialog“

se sebou samým byl jedním ze zdrojů, které vedly ke změně jeho stylu vedení

lidí.

Stávající sebepojetí může být překážkou hlubšího poznání sebe sama. Obvykle se bráníme sebepoznání tehdy, když se obáváme, že informace, které o sobě získáme, budou v přímém rozporu s tím, jakou představu o sobě máme.

Tyto obranné mechanismy lze překonat ochotou sdílet s druhými svépředstavy, pocity či hodnoty a hovořit s nimi o svých méně zjevných čirozporuplných stránkách. Zlepšit znalost sebe sama můžeme pouze v interakci s druhými a za předpokladu přiměřené míry sebeotevření (Whetten–Cameron, 2002).

Naše myšlenky, pocity, přání či potřeby mohou být – dokud je nevyslovíme – nezřetelné, nejasné. Pokud se snažíme, aby jim porozuměli druzí, musíme se sami vydat na cestu jejich vyjasňování, definování, přesnějšího„vybarvování“ a tím i jejich zřetelnějšího uvědomování.

Prohloubení sebepoznání a tzv. sebeakceptace jsou výchozí podmínkou osobního rozvoje, poznávání a chápání druhých (Rogers, 1961).Sebeakceptace znamená přijímání sebe sama takového, jaký jsem, se svými přednostmi i nedostatky, a to bez pocitu úzkosti a obav ze ztráty sebeúcty.

Sebepoznávání a poznávání druhých

79

Pro manažera je přiměřená míra sebeakceptace, založená na sebepoznání, nutná především pro to, aby byl schopen a ochoten vést druhé a naplňovat tak jednu z ústředních manažerských rolí. Sebeakceptace totiž zvyšuje připravenost manažera vystupovat proaktivně, hledat cesty k budoucímu zlepšení organizace a získávat pro svoji vizi i ostatní (Hoffman–Frost, 2006).

Souvislost naplňování role lídra a sebepoznávání manažera, jeho silných

a slabých stránek, může být nahlížena i z dalšího úhlu pohledu: Manažer sice

může řídit a využívat nástrojů řízení spojených s vedením lidí, může se dokonce

za lídra sám považovat, ale vůbec z toho nevyplývá, že je přijímán jako vůdce

řízenými pracovníky. Podřízení vnímají některé charakteristiky jedince ve

vedoucím postavení velmi citlivě a pokud chybějí, značně to snižuje možnosti

daného manažera se uplatnit jako lídr. Mezi tyto charakteristiky patří především

důvěryhodnost člověka, do značné míry založená na integritě osobnosti,projevující se navenek jako dodržování slova, plnění slibů, nezneužívání formální

autority apod. (Kouzes–Posner, 2002; Hogan, 2007).

Výsledky empirických šetření řady autorů poukazují na to, že lidé s vyšší mírou znalosti sebe sama jsou zdravější, výkonnější ve vedoucích rolích a ve své práci produktivnější (Cervone, 1997; Spencer&Spencer, 1993; in Whetten–Cameron, 2002). Být si vědom svých hodnotových preferencí,základních postojů a potřeb, mít reálnou představu o svých specifických vlastnostech, přednostech i omezeních může pomáhat každému člověku orientovat se sám v sobě, ve svých prožitcích, pohnutkách a rozhodnutích. Sebepoznání lzecháat jako nikdy nekončící proces. Nové životní zkušenosti, změny ve vnějším prostředí, životní fáze, úspěchy a nezdary – to vše na nás působí, ovlivňuje naše

chování i osobnost.

4.3 Sebepoznávání a poznávání druhých lidí

Prohloubení sebepoznání může napomoci i v přesnějším rozpoznávání rozdílů

mezi lidmi, se kterými jsme v kontaktu. Výsledky empirických výzkumůpotvrdily vztah mezi efektivním působením manažera a jeho schopností zachytit,ocenit a užitečně využít základní rozdíly mezi lidmi (viz Whetten–Cameron, 2002).

Proces vnímání a posuzování druhých lidí (tzv. interpersonálnípercepce) má při vedení lidí zcela klíčovou roli – ať už jde o poznávání relativně stálých vlastností osobnosti druhého člověka (důležitých pro výběr, hodnocení, zadávání pracovních úkolů apod.) či o odhad aktuálních psychických stavůdruhých, na které lídr dokáže (či naopak nedokáže) přiměřeně reagovat.

Vnímání a poznávání druhých je ovlivněno jak vnitřními, tak vnějšími

faktory. K vnitřním faktorům se řadí aktuální psychický i fyzický stav (např.


VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

80

emoce či únava), motivační zaměření i předešlé zkušenosti daného pozorovatele. Výzkumy postupně odhalily specifické charakteristiky člověka, které

ovlivňují míru přesnosti v poznávání druhých. Mezi tyto charakteristiky patří

(viz Zalkind–Costello,1962):

a) znalost sebe sama, tj. úroveň sebepoznání, ovlivňuje přesnost poznáníosobnostních rysů druhých. Pokud si je člověk vědom svých vlastníchosobnostních rysů, dopouští se ve vnímání druhých méně chyb. Dobrá znalost sebe

sama také zvyšuje pravděpodobnost toho, že se člověk nebude v hodnocení

druhých dopouštět černobílých či extrémních soudů;

b) míra sebeakceptace – člověk, který sám sebe přijímá takového, jaký je,

bude více ochoten vidět u druhých příznivější stránky jejich osobnosti.

Naopak vnitřní osobní nejistota týkající se některých vlastností čikompetencí se promítá v tom, že v nich „vidí“ více problémů i u druhých lidí;

c) vlastní charakteristické rysy se promítají do toho, čeho si u druhých všímáme

a podle kterých je hodnotíme. Ty osobnostní rysy, které považujeme u sebe za

důležité, budeme pravděpodobně častěji používat při popisu druhých.

Při poznávání druhých lidí se projevuje selektivita vnímání. Protože nejsme schopni do svého usuzování o druhých přijmout vše, co pozorujeme,„vybíráme“ si určité prvky, části, projevy, znaky apod. Nejde o náhodný výběr – je ovlivněn našimi zájmy, dosavadními zkušenostmi, postoji i aktuálními stavy.

Pro ilustraci si lze představit manažera po návratu z obtížného jednání

vrcholového managementu, jemuž jeho podřízený přichází navrhnout – na

základě analýzy stávajících nedostatků – objektivně potřebné změny. Vtakové situaci se může přihodit, že podrážděný manažer bude přistupovat knávrhům negativně a iniciativu pracovníka hodnotit jako projevy člověka, který

„se do všeho moc plete“ a který „na všem hledá chyby“.

Vnější faktory, ovlivňující poznávání druhých, jsou představovány jak charakteristikami poznávané osoby (např. jejím chováním, verbálními a neverbálními projevy), tak i situačními faktory.

Vliv situačních faktorů vyplývá z toho, že proces vnímání a poznávání druhých lidí je obvykle součástí konkrétní interakce, v jejímž průběhu se lidé vzájemně ovlivňují a reagují na sebe. V osobě druhého člověka tak, jak ji v průběhu interakce vnímáme, nejsou obsaženy pouze její vlastní (víceméně stabilní) charakteristiky, ale také její (situačně podmíněné) postoje a reakce na nás samé a naše projevy, cíle, které momentálně sleduje, celková interpretace

situace apod. Náš protějšek přitom navíc, podobně jako i my sami, podléhá celé

řadě tendencí, které do vnímání a poznávání druhých lidí vnášejí různá

zkreslení a nepřesnosti (Jarošová et al. 2005, s. 29). Mezi ně např. patří:


Sebepoznávání a poznávání druhých

81

● projekce – představuje tendenci přisuzovat druhým charakteristiky, které

máme sami. Projekce se může projevit v negativním hodnocení druhéhočlověka, kdy do své představy o něm promítáme řadu svých vlastních, sociálně

nežádoucích, motivů a charakteristik;

● efekt prvního dojmu označuje skutečnost, že rysy a projevy, které vnímáme

a registrujeme jako první, mají větší vliv na formování obrazu o druhémčlověku než vlastnosti a charakteristiky, které zaznamenáváme později. První

dojmy vytvářejí výchozí kontext interpretace osobnosti druhého člověka.

V jeho rámci potom zpracováváme další informace tak, aby byly v souladu

s postřehy a „poznatky“ prvními. Vlastnosti a projevy, které prvnímu dojmu

odporují, bývají potlačovány, ignorovány či redukovány (tamtéž, s. 30). ● efekt novosti znamená, že poslední, tj. nejnovější, informace a zprávy jsou

vnímány jako nejvýznamnější. V manažerské práci se vliv tohoto efektu

může nepříznivě projevit při periodickém hodnocení, kdy pracovníci nejsou

spravedlivě oceněni z hlediska svých výkonů v celém hodnoceném období,

ale pouze s přihlédnutím k poslední době;

● haló-efekt se projeví, pokud se necháme při poznávání druhého člověka

ovlivnit jeho jednou – a to třeba i nepodstatnou – charakteristikou, která

„zastíní“ ostatní rysy a projevy člověka. Kupříkladu při výběru pracovníků může být dojem z uchazeče nepříznivě ovlivněn jeho určitým projevem

(např. nervózním stereotypním pohybem), který přítomné dráždí a negativně

ovlivňuje jejich utvářející se postoj k uchazeči;

● chyba kontrastu – vzhledem k tomu, že zpravidla neposuzujeme druhé

lidi izolovaně, ale v určitém sociálním kontextu, může se chyba kontrastu

projevit v zdůraznění některých pozitivních či naopak negativních stránek

v porovnání s druhými. Typickými situacemi, které chybu kontrastunavozují, jsou výběr pracovníků či vysokoškolská ústní zkouška. Průměrnýkandidát či student se může v porovnání s ostatními zúčastněnými jevit buď jako

vynikající, anebo naopak jako nevhodný či nedostačující.

Při poznávání druhých se hojně uplatňují stereotypy, tj. zobecněné a relativně ustálené názory na nějakou skupinu lidí (např. generační, profesní,etnické). Zobecnění přináší i výhody – mohou představovat praktické „zkratky“ při

vnímání a chápání druhých lidí. Problém spočívá spíše v tom, že tyto „zkratky“

často vznikají na základě velmi omezené nebo pouze zprostředkované zkušenosti s lidmi, kterých se týkají. Navíc pod vlivem stereotypu nereagujeme na

druhého člověka jako na jedinečnou osobnost, ale jako na „reprezentanta“určité skupiny lidí (Jarošová et al., 2005).

Druhé lidi pouze nepozorujeme, ale zároveň hledáme vysvětlení příčin jejich jednání v určité situaci. Tím vznikají další nepřesnosti. Podle teoriekauzální atribuce se snažíme určit, zda chování druhého člověka bylozapříčiněno vnitřními nebo vnějšími faktory, tj. buď takovými, které vyplývají z jeho

VYVÁŽENÝ LEADERSHIP

82

osobnostních, individuálních charakteristik, nebo vnějšími, tj. situačními vlivy,

které daný člověk nemá pod kontrolou. Na základě výzkumů bylo popsáno,

jakých chyb a omylů se při přisuzování příčin chování dopouštíme. Základní

atribuční omyl spočívá v tom, že pokud posuzujeme druhé, máme tendenci přeceňovat vliv interních faktorů a podceňovat vliv faktorů vnějších. V opačném případě dochází k tzv. zkreslení sloužícímu sobě. Uvažujeme-li o sobě, máme tendenci připisovat své úspěchy vnitřním faktorům (inteligenci,vytrvalosti apod.), zatímco příčiny neúspěchů přisuzujeme s větší pravděpodobností vnějším okolnostem.

Pro manažera je důležité, aby dokázal správně rozlišit, co je příčinouneuspokojivého výkonu jeho podřízených. Často to znamená nutnost zamyslet

se nad nepohodlnou otázkou, např.: „Je slabý výkon podřízeného opravdu

způsoben jeho leností a nezodpovědností, nebo jde o jeho frustraci znepříznivých pracovních podmínek a mého stylu vedení lidí, který přílišnepodporuje vlastní iniciativu?“

Osvojení si poznatků o typických omylech, kterých se při poznávání druhých

dopouštíme, nezaručuje, že se jich v procesu poznávání druhých lidí dokážeme

vyvarovat – to ani není bezezbytku možné. Mělo by jít spíše o to, abychom

si při hodnocení a interpretaci osobnosti druhého člověka unáhleně neutvářeli

neměnný „obraz“. Naopak měli bychom být připraveni svůj pohled na něj –

v závislosti na prohloubení poznání – postupně modifikovat.

Každý vnímáme individuální rozdíly a chování druhých „filtrem“ své vlastní

osobnosti. Pokud se lépe vyznáme v tom, jak naše vlastní charakteristiky apreference ovlivňují vnímání druhých a jakým percepčním chybám máme tendenci

podléhat, budeme se při poznávání druhých pravděpodobně méně mýlit. Získání tohoto náhledu nám pomáhá více rozumět interakcím s druhými – více chápeme, co se mezi námi a druhými v interakci „odehrává“ a jak a proč na druhého člověka určitým způsobem reagujeme.

4.4 Sebepoznávání v interakci s druhými

Úroveň sebepoznání lze posuzovat různě: jedním z kritérií je míra kongruence,

tj. souladu mezi tím, jak jedinec vidí sám sebe, a tím, jak jej vidí druzí(Furnham, 2008). V tomto pojetí vystupuje do popředí význam zpětné vazby, které

získáváme od druhých buď v interakci s nimi, či na základě formalizovaných

postupů (jako je např. 360° zpětná vazba).



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist