načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Vyřešeno! -- 40 aktivit pro řešení obtížných situací - Jacqueline Stewart; David Couper

Vyřešeno! -- 40 aktivit pro řešení obtížných situací
-15%
sleva

Kniha: Vyřešeno! -- 40 aktivit pro řešení obtížných situací
Autor: ;

Do obtížných situací se dostáváme téměř každý den, ať už v práci nebo ve svém volném čase. Někdy jsme jejich viníkem a jindy zase obětí. Získáváme tím neocenitelné osobní ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  125 Kč 106
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
3,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 69Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2010-01-01
Počet stran: 192
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 192 stran : ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Název originálu: 38 activites for handling difficult situations
Spolupracovali: překlad Kamila Tkadlecová
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025118993
EAN: 9788025118993
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka aktivit a her pomáhajících řešit obtížné situace v rámci pracovního kolektivu. Uváděných 40 aktivit dovolí účastníkům situace zanalyzovat a zvolit správné řešení, což není v reálném životě možné. Popsané diskuse, hrané scénky, případové studie, modelové situace a simulace jsou doplněny vhodným řešením a užitečnými radami.

Popis nakladatele

Do obtížných situací se dostáváme téměř každý den, ať už v práci nebo ve svém volném čase. Někdy jsme jejich viníkem a jindy zase obětí. Získáváme tím neocenitelné osobní zkušenosti, jak se s takovými situacemi do budoucna vypořádávat, až nastanou znovu. Je to rozhodně lepší, než si po neúspěchu zoufat „kdybych to jen věděl, tak bych to udělal jinak“. Metoda „učení zážitkem“ a řešení modelových situací „nanečisto“ je základem pro úspěšné vypořádání se s každou situací, kterých na nás v životě číhají na každém kroku desítky. Tento manuál aktivit a her předestírá - diskuse, - modelové situace, - hrané scénky, - případové studie, - simulace, které vám mohou pomoci nalézt nejvhodnější řešení dřív, než si reálný život vyžádá okamžitou reakci. A kdo je připraven…však to znáte ;-). O autorech: Jacqueline Stewartová vystudovala ekonomii a chemii. Začala pracovat jako učitelka a po dvou letech přijala práci v cestovním ruchu. Pracovala pro firmu Hertz Europe Ltd., kde dosáhla pozic vedoucí evropského odbytu a vedoucí školitelka vedoucích pracovníků. Od roku 1988 působí jak školitelka na volné noze a spolupracuje s mnoha firmami, například s BP, Iveco Ford, Longman Training, Marconi a TSB. David Couper je spisovatel na volné noze a specializuje se na navrhování vzdělávacích a školicích kurzů. Navrhuje učební materiály na budování pracovních týmů a jejich vedení. Také navrhuje učební materiály pro odborné kurzy. Jako poradce spolupracuje se známými firmami jako například Grand Metropolitan, Ford, Halifax Building Society a Rolls-Royce. (40 aktivit pro zvládání obtížných situací)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

ČÁST II

AKTIVITY


Aktivity se zabývají různými přístupy na témata, které nezapadají do žádné kapitoly, například

případové studie nebo hraní scének. Může se týkat plánování, zapisování odpovědí nebo pří

pravy na určitou věc. Je většinou „aktivní“ a vyžaduje plné zapojení účastníků. Jen tak může

skupina dojít k závěru. Účastníci se učí postupně, během diskuse před aktivitou nebo po aktivitě

všichni přispívají svými zkušenostmi a znalostmi.

Aktivita je učební metoda, která udržuje zájem účastníků během učení, upevňování nebopo

užívání znalostí.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 31


Aktivita č. 6

Prodiskutováno

1 3 15 1 90

Charakteristika

Dát manažerům příležitost co nejlépe využívat zkušeností a názorů zaměstnanců, kteří se

rozhodli z firmy odejít.

Cíl

Během této aktivity připraví účastníci dotazník, který budou používat při výstupních

pohovorech zaměstnanců, kteří odcházejí,

protože si našli jiné pracovní místo.

Velikost skupinky

Maximálně 15 účastníků.

Časové rozvržení

Celkový čas: přibližně 1 hodina a 30 minut.

15 minut na úvod a instruktáž.

10 minut na samostatnou práci.

30 minut na skupinovou práci.

20 minut na prezentace a diskusi.

15 minut na dokončení výstupníhodotazníku a jeho kopírování.

Potřebné věci

Místnosti pro skupinky.

Tabule, papír, fixy.

1 kopie prac. listu 6.1 pro každého účastníka.

Metodika

Všeobecně panuje přesvědčení, že lidé hledají novou práci kvůli lepšímu postavení nebo

finančnímu ohodnocení. V mnoha případech

„

„

„

„

„

„

„

„

tomu tak skutečně bývá, často však mají lidé

k odchodu i jiné důvody.

Pro neustálý růst organizace a její zdravý rozvoj je důležité nebrat odchod zaměstnanců na

lehkou váhu. Samozřejmě, že mají nárok odejít,

organizace se je však může pokusit od odchodu

odradit. Důležité je odhalit, proč se takzaměstnanec rozhodl a zjistit, zda je špatně něco, co

by se dalo spravit předtím, než odejdou další. Když zaměstnanec odchází, odejde s ním

i mnoho znalostí a zkušeností. Zaučit nového

zaměstnance stojí čas, námahu a peníze.

Tato aktivita připraví manažery na podrobný

pohovor se zaměstnancem, který je v práci

poslední den. Poslední den je nejvhodnější,

protože je daleko vyšší šance, že semanažerovi podaří odhalit pravdu.

Realizace

1. Zeptejte se účastníků, kolik z nich během

své kariéry změnilo práci. Optejte se, jaké

k tomu měli důvody a zapište je na tabuli.

2. Zeptejte se, kolik z nich ztratilo zaměstnance od té doby, co se stali manažery.

Kdo z nich se zeptal odcházejícíchzaměstnanců na důvod k odchodu?

3. Porovnejte seznam na tabuli s údajnými

důvody odchodu jejich zaměstnanců. Jsou

podobné nebo se nějak liší?

4. Dejte účastníkům 10 minut na zapsání

otázek, které by chtěli položit odcházejícím zaměstnancům, aby zjistili jejich

pravý důvod k odchodu.

32 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


5. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Požádejte je, aby připravili na

tabuli prezentaci, ve které přestaví celý

plán výstupního pohovoru.

6. Po 30 minutách nechte každou skupinku

představit jejich výstupní pohovor ostatním. Postarejte se, aby zahrnuli i to, kdy

a kde se musí držet na uzdě, jak začít, jaké

otázky klást, jak ujistit dotyčného, že váš

rozhovor nebude mít žádné následky a že

je žádáte, aby byli zcela otevření.

7. Shrňte nejlepší body každé prezentace.

Rozdejte kopie dokumentu 6.6 apožádejte účastníky, aby přidali body, které ještě

nebyly prodiskutovány.

8. Doporučte jim používat tento návrh

výstupního pohovoru v budoucnosti.

Zdůrazněte, že jako manažeři by měli

mít výstupní pohovor s každým odcházejícím zaměstnancem, protože jim

může výstupní pohovor pomoct zjistit, co udělat, aby ze stejného důvodu

v budoucnosti už zaměstnancineodcházeli. Užitečné je také informace zvýstupních pohovorů pravidelně přehodnocovat, pro případ, že se najdou podobné

důvody odchodu.

Užitečné rady

Ve většině velkých organizací je za oficiální výstupní pohovory, které se dělají podle

standardních postupů, zodpovědný manažer

osobního oddělení. Tyto pohovory se však

příliš zaměřují na aspekty, jako jsou finanční

ohodnocení a podmínky. Organizace se chce

jejich prostřednictvím často také ujistit, že

se s ní nechce bývalý zaměstnanec soudit.

Tato aktivita je cílena manažerům, kteří chtějí

od svých zaměstnanců získat přímou zpětnou vazbu, která bude mít dopad na jejich

práci v budoucnosti. Tato schůzka by měla

mít neformální charakter a může k ní dojít

v kanceláři nebo během společného oběda na

rozloučenou.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 33

AKTIVITA Č. 6: Prodiskutováno „


Plán výstupního pohovoru

1. Tento pohovor by se měl konat během posledního dne v práci.

2. Použijte kancelář nebo zasedací místnost, ve které budete mít zaručeno soukromí.

3. Vysvětlete, že tento pohovor je zcela dobrovolný a že vaši organizaci pouze zajímá, jestli vízaměstnanec o čemkoli, co by mohlo být změněno nebo vylepšeno, nebo by pomohlo k tomu, aby zaměstnanci

z firmy neodcházeli.

4. Ujasněte, že ať už je jeho/její názor jakýkoli, nebude mít rozhovor pro zaměstnance žádné

důsledky.

5. Položte mu všechny, nebo pouze některé z následujících otázek:

Kdy jste začal/a poprvé přemýšlet o změně zaměstnání?

Proč?

S kým jste si o tom promluvil/a?

Co od nové práce očekáváte?

Co si myslíte, že bude ve vaší nové práci lepší?

Co jsme mohli udělat proto, abyste neodešel/neodešla?

Co bychom mohli vylepšit pro ty, kteří zůstávají?

Měl/a jste nějaké osobní problémy s kolegy či nadřízenými?

Byl/a jste dobře nebo špatně proškolen/a?

Byl/a jste přepracován/a?

Byly vaše nápady vyslechnuty?

Mohl/a jste se chopit iniciativy?

Vyhovoval vám plat, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky?

Jak jste vycházel/a s kolegy?

Jaký je jejich přístup k firmě?

Jsou ostatní zaměstnanci nešťastní?

Jestliže ano, proč?

6. Poděkujte za čas a upřímnost.

7. Jestliže je to vhodné, poděkujte za jeho/její práci a přátelství, popřejte mnoho úspěchů vnovém zaměstnání.

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

„

34 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity Pracovní list 6.1


Charakteristika

Umožnit účastníkům vypracovat systém pro

kontrolu absence.

Cíl

Během této aktivity se účastníci naučí zaznamenávat, analyzovat a kontrolovat docházku

zaměstnanců.

Velikost skupiny

Maximálně 15 účastníků.

Časové rozvržení

Celková doba: přibližně 1 hodina a 5 minut.

15 minut na úvod a instruktáž.

30 minut na skupinovou práci.

15 minut na prezentace a diskusi.

5 minut na závěrečné shrnutí.

Potřebné věci

Místnosti pro skupinky, opatřené tabulemi, papírem a fixami.

Metodika

Odhadem stojí zaměstnanci organizaci o asi

35% více, než je jejich základní mzda. Tyto náklady zahrnují například dovolenou,

různé příspěvky a nemocenskou. Některé

z těchto výdajů je nutné platit ze zákona

a některé platí zaměstnavatel dobrovolně.

Zatímco pro zaměstnance je výhodné dostávat peníze, když onemocní, pro firmu

je situace jiná. Práci za nemocného musí

někdo zastat, buď trvalí zaměstnanci, nebo

„

„

„

„

„

může firma zaměstnat někoho přesagenturu. Proto je nutné, aby organizace docházku

zaměstnanců sledovala a dokázala zachytit případy, které by svědčily o zneužívání

neschopenek.

Realizace

1. Oznamte, že se budete bavit o absenci ze

zdravotních důvodů a zeptejte seúčastníků, jak často lidé z jejich týmu onemocní.

2. Zeptejte se, kdo vede o absenci záznamy

a jak těchto informací využívá.

3. Napište na tabuli Zákon o sociálním zabezpečení a vysvětlete, že právo na peníze

během doby nemoci je kombinací tohoto

zákona a příslušných údajů v pracovní

smlouvě zaměstnance. (Bylo by vhodné

mít u sebe také kopii dokumentu o tom,

jak mají firma a zaměstnanci v případě

onemocnění jednat nebo alespoň ohledně tohoto téma předem získat informace

z osobního oddělení.)

4. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek a požádejte je, abyprodiskutovali následující otázky a připravili prezentaci

z jejich odpovědí a návrhů:

Jaké záznamy by se měly o absencích

zaměstnanců vést?

Jak často by se měly přehodnocovat?

Kdy se špatná pracovní docházka stává

skutečným problémem?

Jak by měl být problém řešen?

5. Po 30 minutách zavolejte skupinky zpět do

zasedací místnosti a požádejte je, aby své

„

„

„

„

1 2 15 2 65

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 35

AKTIVITA Č. 7: Opět je pryč „

Aktivita č. 7

Opět je pryč


prezentace předvedly ostatním. Zajistěte,

aby lidé z ostatních skupinek prezentaci

chválili, měli dotazy a vyjadřovali, zda

souhlasí či nikoli.

6. Věci shrňte vysvětlením, že zaměstnavatelé mají zákonnou povinnost docházku zaměstnanců vést. Osobní oddělení

docházku bezpochyby oficiálně vede,

manažeři by si však měli vést docházku

také sami. Stačí, pokud si budou dělat

jednoduché poznámky do diáře. Měli by

si poznamenávat datum, jméno, zda byl

zaměstnanec přítomen či nikoli, jakdlouho absence trvala, její důvod a zda měl na

absenci potvrzení.

Když se pracovní neschopnosti stanou

problémem, není jednoduché ho rychle

vyřešit. Pro manažera je důležité dobře

znát své zaměstnance a zvážit jejich důvody a četnost absencí. Nutné je také zohlednit jejich pracovní úspěchy a zdánlivý

přístup.

Tyto odpovědi mohou býtshromážděny z oficiálních posudků a z celkového

obrázku, který si manažer vytvoří zkaždodenního kontaktu se zaměstnancem.

Jakmile máte podezření, že zaměstnanec

není skutečně nemocný, měla by být prvním

krokem schůzka. Na té by se mělo zjistit,

co je hlavní příčinou problému – skutečné

zdravotní problémy, problém doma, problémy v pracovním kolektivu, pocitpřepracování, stres atd. Poté byste měli uvědomit

osobní oddělení a předat případ jim. Jestliže

existují dostatečné důkazy, může zaměstnanec dostat ústní napomenutí.

7. Připomeňte účastníkům, že v dnešní době, kdy se klade velký důraz na snižování

nákladů, je toto důležitá záležitost, která

musí být neustále pod kontrolou.

36 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


Charakteristika

Probrat způsoby, jak budovat výkonnější

týmy.

Cíl

Na konci aktivity budou účastníci vědět, jak

jednat s neochotnými členy týmu.

Velikost skupiny

Maximálně 15 účastníků.

Časové rozvržení

5 minut na úvod.

30 minut diskusi a na rozhodování o tom,

co musí být v každém rozhovoru řečeno.

25 minut na hraní scének a ukončeníaktivity.

Potřebné věci

Kopie prac. listu 8.1 a 8.2 pro každého

účastníka.

Místnosti pro skupiny opatřené flipcharty

a fixami.

Metodika

Většina členů týmu se snaží ze všech sil.

V každém týmu se však najdou jeden nebo

dva jedinci, kteří se nikdy nesnaží tak, jako

ostatní. Často se vymlouvají nebo se snaží

vymyslet způsob, jak se vyhnout dalšízodpovědnosti či úkolu. Pro ostatní členy týmu je

to frustrující a napětí se postupně zvyšuje až

do doby, kdy dojde k otevřenému konfliktu.

Nejhorší je, že tito netýmoví zaměstnanci

„

„

„

„

„

mohou situaci zhoršit natolik, že ostatní členové týmu začnou mít pocit, že jediné řešení

je dát výpověď.

Tato aktivita představí účastníkům asertivní,

ale neútočné způsoby, jak jednat sneochotnými zaměstnanci.

Realizace

1. Vysvětlete, že se tato aktivita zabývá jednáním s neochotnými členy týmu. Zdůrazněte, že všichni členi týmu si jsou rovni

a že mají problém vyřešit bez zainteresování manažera či jiného nadřízeného.

2. Rozdejte účastníkům kopie prac. listu 8.1.

3. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Úkolem skupiny je rozhodnout

jak by se v situaci zachovali a co by řekli.

Na vyřešení všech pěti situací dejte skuinkám 30 minut.

4. Skupinky by měly napsat své odpovědi na

jednotlivé flipcharty a poté je přenést do

konferenční místnosti. Všechny skupinky

by se měly při zapisování na tabuli držet

následujícího formátu psaní odpovědí:

Situace 1

Co byste udělali?

Co byste řekli?

Řekněte jim, že by na každou situaci měly

používat nový list papíru.

Abyste se ujistil/a, že dobře pochopili

instrukce, udělejte s nimi tento příklad

s použitím flipchartu dohromady.

Situace: člen vašeho týmu přichází z oběda

pravidelně pozdě.

„

„

1 3 15 2 60

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 37

AKTIVITA Č. 8: Rád bych pomohl, ale... „

Aktivita č. 8

Rád bych pomohl, ale...


Co uděláte?

Po obědě si vezmete dotyčného stra

nou a promluvíte s ním mezi čtyřma

očima.

Co řeknete?

Měl jste během tohoto oběda nějaké

problémy?

Chápu, že je přestávka na oběd krátká,

ale není dobré se z ní vracet pozdě.

Třeba na vás někdo čeká.

Mohlo by se stát, že až to ostatní zjistí,

začnou chodit pozdě také.

Možná kvůli tomu pak nestihneme

dodělat práci.

Chcete si se mnou o něčem

promluvit?

Děláte to rád/a?

Záměrem této scénky je ukázat dotyč

nému, že ho považujete za člena týmu

a potom se ho zeptat, jestli má potíže,

které jsou příčinou tohoto problému.

5. Požádejte skupinky, aby rozhovor před

vedly a zapsaly odpovědi na flipcharty. Na

scénky jim dejte asi 5 minut.

6. Prodiskutujte různé odpovědi, zdůrazněte,

že je důležité být asertivní a naopak není

vhodné být útočný nebo pasivní. Je důležité,

aby si spolupracovník uvědomil, že je sou

částí týmu. To však může být dvousečné:

„

„

je možné, že spolupracovník součástí týmu

být nechce, nebo se může cítit, že jehokole

gové nemají zájem, aby součástí týmu byl.

V takové situaci je nutné jednat jinak. Vprv

ním případě zdůrazněte, že týmová práce

dělá pracovní život jednoduší a příjemnější.

Dobrá týmová práce dělá firmu výkonnější.

V druhém případě je potřeba zjistit, proč

ostatní členové týmu nechtějí mezi sebe

dotyčného zařadit. Je to jejich chyba nebo za

to může odmítaný člověk?

7. Rozdejte kopie pracovního listu 8.2 s návrhy

na řešení situací. To, jakým způsobem věci

podáte, záleží na situaci a na vaší povaze.

8. Požádejte účastníky, aby vám udali pří

klady neochotného chování, se kterými

se setkali na svém pracovišti. Zdůrazněte,

že vás nezajímají jednotlivci, ale jejich

chování.

9. Požádejte ostatní účastníky, aby navrhli,

jak se s takovým chováním vypořádat.

Užitečné rady

Během diskuse by se nemělo bavit o určitých

lidech; k tomu, aby si ostatní uvědomili, o kom

je řeč, není potřeba uvést jméno. Vysvětlete,

že s nimi projednáte určitý problém později

o samotě. (Jestliže to není vhodné, odkažte je

na jejich nadřízeného.)

38 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


Neochotní členové týmu

1. Marek s vámi pracuje na zakázce, kterou je

potřeba rychle dokončit. Před dvěma dny

vás nadřízený varoval, že budete muset

kvůli této zakázce pravděpodobně pracovat dvě nebo tři hodiny přesčas. V 5.30

vám Marek oznámí, že odchází. Jak budete

situaci řešit?

2. Marta sedí v kanceláři naproti vám, pracuje však na jiném projektu. Když zazvoní

váš telefon, nikdy ho nezvedne. Pokud za

vámi někdo přijde do kanceláře a vy nejste

přítomen/přítomna, nepředá vám vzkaz.

Jak budete situaci řešit?

3. Vaše nové kolegyně s vámi pracují pouhé

tři měsíce a vy jste s jejich prací velmi

spokojen/a. Jsou mladé a bystré a vy jste

šťastný/á, že s nimi pracujete. Jediný problém je v tom, že vždy vykonávají vaše

příkazy do detailu. Nikdy o vašich pokynech nepochybují ani se nesnaží být více

iniciativní. Snažil/a jste se zdůraznit, že

pracujete v týmu a nejste jejich vedoucí.

Vysvětlil/a jste jim také, že je potřeba, aby

se nespoléhaly jen na vaše instrukce apracovaly samostatněji. Bohužel tonepomohlo. Jak budete situaci řešit?

4. Jste nový člen týmu, jste zkušený/á abystrý/á. Poslední tři roky jste pracoval/a na

jiném oddělení organizace. Váš novýkolega Jan je o dvacet let starší, dělá stejnou

práci už 15 let a brzy půjde do důchodu.

Z nějakého důvodu nebyl nikdy povýšen

a zdá se, že vám závidí, protože se vám

daří a je velká šance, že vás brzo povýší.

S jeho závistí se dokážete vyrovnat,

horší je však to, že je velmi neochotný

a téměř vás sabotuje. „Zapomene“ vám

říct, že bude schůze; neřekne vám všechno, čímž způsobí, že uděláte chybu; špatně

pochopí váš vzkaz; když vám někdo volá

a on zvedne telefon, předá vám špatné

informace – to jsou jen některé příklady

jeho chování. Nejste si jist/a, jestli nepřeháníte, každopádně je však jeho chování

příčinou problémů s výkonností týmu. Jak

budete situaci řešit?

5. Robert je skvělý člověk, je vždy připraven

vám pomoci. Pracuje v týmu už několik let

a zná odpověď na většinu otázek. Problém

je v tom, že je možná ochotný až příliš.

Nedá vám možnost něco bez jeho pomoci

zjistit nebo se poučit ze svých chyb. Také

víte, že existují rychlejší a účinnější způsoby, nikdy však nedostanete příležitost je

vyzkoušet. Vždy se objeví Robert a vysvětlí

vám, jak věci dělá on. Jak budete situaci

řešit?

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 39

AKTIVITA Č. 8: Rád bych pomohl, ale... „Pracovní list 8.1


Neochotní členové týmu:

navrhované strategie

1. Nejdříve se ho zeptejte, proč musí odejít. Jestliže má ke svému odchodu pádný

důvod, tak je zbytečné ho přemlouvat. Bylo

by však vhodné dodat, že jste tým a bylo by

lepší, kdyby oznámil svému nadřízenému

předem, že nemůže zůstat. Nadřízený by si

tak mohl za něj včas sehnat náhradu.

Jestliže nemá pádný důvod k odchodu, tak mu vysvětlete, že pracuje v týmu

a není správné, aby odešel a očekával, že

spolupracovník udělá práci za něj.Vysvětlete, že ani vy nechcete zůstat v práci déle,

ale pokud zůstane, bude práce trvat jen

poloviční dobu.

Jestliže tato rozmluva nepomůže,

vysvětlete, že budete tuto situaci nucen

probrat s nadřízeným.

2. V tomto případě bude nutné si s Martou

promluvit. Dohodněte se na určité době

a promluvte si o problému mezi čtyřma

očima mimo kancelář.

Vysvětlete jí, že jste nespokojena s tím,

že ve vaší nepřítomnosti nezvedá váštelefon a nepředává vám vzkazy. Zeptejte se

jí proč. Stává se jí to samé? Je důležité ji

z ničeho neobviňovat, dokud nezjistíte

pravé důvody.

Jestliže si ona není problému vědoma, udejte nějaké příklady jejího chování a zeptejte se jí, jestli bude ochotna

v budoucnosti vzkazy předávat a zvedat

váš telefon ve vaší nepřítomnosti.

Jestliže bude její odpověď znít ne,

zeptejte se jí proč. Pokud má nějaký důvod,

například nařízení od svého manažera,

bude nutné řešit problém přes vašeho

nadřízeného. Jestliže odpoví, že „nemá

čas“, tak se jí snažte vysvětlit, že všichni

pracujete v jednom týmu a zamyslete se,

jak byste jí mohl/a pomoci, aby měla více

času nebo jak by se dal problém vyřešit

jinak: například ve vaší nepřítomnosti

přepojit hovory na jinou linku nebo na

záznamník, zanechávat na vašem stole

„krabičku na vzkazy“, kam mohou ostatní

ve vaší nepřítomnosti vzkaz dát.

Předtím než usoudíte, že je Martaskutečně neochotná, si ji pozorně vyslechněte. Třeba jste mimo skutečně často a někdy

dokonce ani Martě neřeknete, kam jdete

a jak dlouho budete pryč. Jestliže jste si

jist/a, že je problém na straně Marty,promluvte si o tom se svým nadřízeným.

3. Je potřeba, abyste iniciativu důkladněprobrali na schůzi. Předtím, než novézaměstnance zkritizujete, je nutné, abyste seujistil/a, že vaše instruktáž byla srozumitelná

a že jste jasně vysvětlil/a kolik iniciativy od

nových zaměstnanců očekáváte. Nebude

vám vadit, když připíší do záznamů vlastní

body a zprávu předají svému nadřízenému, aniž by vám ji daly nejdřívezkontrolovat? Reagujete na jejich iniciativusprávně? Je například možné, že jste odmítl/a

něčí nápad, aniž byste vysvětlil/a proč, což

zapříčinilo, že jste působil/a dojmem, že

nemáte zájem, aby dělaly něco jiného, než

přesně dodržovaly vaše instrukce.

Nechte nové kolegyně vyjádřit své

pocity. Možná se cítí, že jim nedůvěřujete

nebo že nemají o firmě tolik znalostí, aby

mohly v tuto chvíli dělat více. V tomtopříadě byste si měl/a vyšetřit čas a vysvětlit jim co od nich očekáváte, sledovat

jejich chování, dávat jim pozitivní zpětnou

vazbu a v případě nutnosti zorganizovat

proškolení.

4. Opět je nutné si s Janem promluvit mezi

čtyřma očima. Neobviňujte ho ze sabotáže

a raději mu vysvětlete svůj problém azeptejte se na jeho pohled na věc. Promluvte si

o jeho pocitech. Zeptejte se ho, jak se cítil,

když jste začal/a pracovat na jeho oddělení

a optejte se na jeho plány do důchodu.Nej>40 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity Pracovní list 8.2


důležitější je mu vysvětlit, že je třeba abyste

spolupracovali, protože vy i vaše firma spoléháte na jeho odborné znalosti.

Zeptejte se ho, zda se chce podílet

na nějakém určitém úkolu nebo jestli by

chtěl něco změnit na oddělení či na vašem

chování.

Jestliže Jan odmítne problém vidět,

udejte některé případy jeho neochotného

chování a vysvětlete mu, že pokud to bude

nutné, promluvíte s nadřízeným.

Snažte se vést diskusi tak, aby problém

přiznal a poté si slibte, že se budete snažit

spolu vycházet a spolupracovat.

5. Tato situace ne nejtěžší ze všech. Robert

věří, že vám pomáhá. Opět bude nejlepší

si s Robertem promluvit mezi čtyřma

očima.

Nejprve byste měl/a zjistit, jak byl

Robert proškolen, když začal na tomto místě pracovat a jak vidí spolupráci

s vámi. Je pravděpodobné, že se vidí v roli

„staršího bratra“ a bojí se, abyste se děláním chyb nedostal/a do problémů! Snažte

se mu vysvětlit, že i on pracuje už dávno

samostatně a nepotřebuje hlídat a vy cítíte,

že nadešel čas, abyste i vy začal/a pracovat

samostatně.

Řekněte mu, že jste skutečně vděčná/ý

za jeho pomoc, bude však lepší, když vám

přestane pomáhat a vy ho budete moct

vidět jako svůj vzor a bude pro vás někým,

koho můžete vždy požádat o radu.

Je možné, že mu trochu ublížíte, pro

lepší práci v kolektivu je to však nutné.

Můžete se však postarat o to, aby pochopil,

jak moc vám pomohl, což mělo za důsledek to, že jste se stal/a aktivním zaměstnancem na oddělení. Můžete například

poslat kopii nové nabídky s poznámkou,

ve které vysvětlíte, že vaše návrhy sezakládají na tom, co vás naučil.

Je nutné jednat velmi opatrně, abyste

si útočným chováním proti sobě Roberta

nepoštval/a, protože je pro váš tým velmi

cenným zdrojem informací.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 41

AKTIVITA Č. 9: Pracovní příležitosti „Pracovní list 8.2


Aktivita č. 9

Pracovní příležitosti

Charakteristika

Zjistit, jaké existují alternativy povýšení.

Cíl

Na konci této aktivity budou účastnícischopni uvést různé možnosti pro zaměstnance,

kteří jsou demovativováni nedostatkem možností na povýšení.

Velikost skupiny

Maximálně 15 účastníků.

Časové rozvržení

Přibližně 45 minut.

Potřebné věci

Kopie prac. listu 9.1 pro každého účastníka.

Tabule a fixy pro každou skupinku.

Místnosti pro skupinky (volitelné).

Metodika

Pro organizaci není dobré, když jsou zaměstnanci viditelně demotivováni nedostatkem

příležitostí na povýšení.

Tato situace je ještě smutnější, kdyždotyčný v práci vyniká a okolnosti mu brání před

získáním větší zodpovědnosti, lepšíchzaměstnaneckých výhod, nebo k iniciativě.

Tyto okolnosti mohou být důsledkem

jejich přání, zkušenostmi a prostředím – naříklad, protože se nechtějí stěhovat z místa,

které mají rádi, nemají dostatek zkušeností

s nejnovějšími technologiemi a nejsouschop„

„

„

ni je získat jinak než změnou zaměstnavatele,

nebo jim chybějí na získání nezbytnéhovzdělání finance. Nedostatek možností k povýšení

může být také důsledkem firemní kultury

nebo hierarchií firmy. Například manažer,

který již dosáhl vrcholu ve své specializaci,

se nemůže dále rozvíjet, pokud nebude přeškolen. Velmi častá je také situace, kdy není

povýšení možné – například nějaká nekvalifikovaná práce.

Manažer by měl být schopen najít pro zaměstnance nové možnosti a motivovat je. Také

zaměstnancům se může tato schopnost hodit

při pomáhání spolupracovníkův v týmu.

Realizace

Představte téma.

Rozdejte kopii prac. listu 9.1 každému

účastníkovi.

Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Řekněte jim, aby pro vybranou

osobu vyplnili v jednotlivých kategoriích

co nejvíce možností. Možnosti by měly

zapsat na tabuli pod příslušné nadpisy.

Požádejte skupinky, aby ostatním svázjištění popsaly.

Požádejte o další komentáře a otázky

a vyslechněte si je.

Užitečné rady

Postarejte se, aby se případné poznámkynetýkaly určitého případu. Bude lepší, kdyžzůstanou příklady všeobecné. Varujte účastníky

před používáním osobních informací.

„

„

„

„

„

42 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity

1 2 15 1 45


Alternativy k povýšení

Pracovní příležitosti

Zamyslete se a udejte příklad někoho, kdo

je demotivovaný, protože nemá šanci na

povýšení.

Robert je v

(Např. Robert je manažerem v obchodě skuchyňskými potřebami.)

Robert nemá šanci na povýšení protože

(Např. Robert nemá šanci na povýšení, protože nechce pracovat na ústředí firmy, jelikož

by to znamenalo, že by se musel odstěhovat

z místa, kde je jeho rodina šťastná. Dalšípřekážkou je, že Pat nemá vysokou školu.)

Osobní možnosti

(např. Robert může požádat o přeložení do

většího obchodu v jiném městě. Během pracovního týdne by mohl bydlet v místěpracoviště a o víkendu se vracet k rodině.)

„

„

Možnosti vzdělání

(Robert se například může rozhodnoutdodělat si studium dálkově.)

Organizační možnosti

(Robert může například požádat o přeložení

do oddělení zásilkového prodeje. Přechodem

na jiné oddělení se mu mohou otevřít nové

možnosti na povýšení.)

Externí možnosti

(Robert se může například rozhodnout podnikat a otevřít si vlastní obchod s domácími

potřebami.)

Jiné možnosti

(Robert může například požádat o přesčasové

hodiny, aby si mohl začít šetřit na dům. Tento

cíl mu bude novou motivací.)

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 43

AKTIVITA Č. 9: Pracovní příležitosti „Pracovní list 9.1


Aktivita č. 10

Významný projekt

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity

1 3 6 1 65

Charakteristika

Najít způsoby, jak jednat s nespolupracujícím

kolegou během práce na projektu více oddělení.

Cíl

Během této aktivity se účastníci naučí způsoby, jak jednat s nespolupracujícím kolegou

a vyzkouší si je.

Velikost skupiny

Nejméně šest účastníků pracujících ve dvou

skupinkách.

Časové rozvržení

Celkový čas: přibližně 1 hodina a 5 minut.

10 minut na úvod a instruktáž.

45 minut na skupinovou práci.

10 minut na závěr.

Potřebné věci

Tabule, papír a fixy.

Metodika

Tým lidí, kteří pracují na určitém projektu,

se často skládá z pracovníků různých oddělení

firmy. Každý z nich je vybrán kvůli určitým

odborným znalostem, které jsou pro úspěšné

dokončení projektu nepostradatelné.

Takové projekty však někdy roznítí už

existující spory mezi odděleními. Může tomu

tak být kvůli rozdílným povahám, neznalostem nebo také tradičnímu postoji, který

„

„

„

„

zaujme každý, kdo začne na jednom z těchto

oddělení pracovat.

Ať už je důvod jakýkoli, projekt, na kterém

pracuje společně více oddělení, může svého

vedoucího zaskočit natolik, že bude mít kvůli

sporům velké problémy dotáhnout vše ke

zdárnému konci.

Tato aktivita pomůže účastníkům najít

nejlepší způsoby, jak problém vyřešit tím, že

je budou procvičovat tak dlouho, než najdou

ten správný.

Realizace

1. Zeptejte se, kdo z účastníků takový projekt

řídí nebo v minulosti řídil.

2. Zeptejte se účastníků, jaké výhody má

projekt, na kterém pracují lidé z různých

oddělení a jaká bývá jejich kázeň. Odpovědi zapište na tabuli.

3. Nyní se zeptejte na nevýhody a také je

zapište.

4. Vysvětlete, že tato aktivita se budezaměřovat na problémy, které vznikají, když

manažer jednoho člověka, který na projektu pracuje, znemožňuje jeho účastnebo zapojení do projektu natolik, aby byl

schopen se na projektu náležitě podílet.

5. Zeptejte se, kdo podobnou situaci již zažil

a jaké bývají obvykle příčiny. Zapište je na

tabuli. Například.

Vy a další manažer spolu nevycházíte

dobře.

„

44 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací


Mezi odděleními existuje rivalita nebo

spolu již tradičně nespolupracují.

Manažer jiného oddělení si myslí, že tento

projekt je pro zaměstnance ztrátou času.

Manažer jiného oddělení si myslí, že

zaměstnanci tráví na projektu příliš

mnoho času.

Na jiném oddělení přikládají práci na

oddělení větší důležitost než práci na

projektu.

Manažera jiného oddělení projekt nijak neproslaví.

Manažerovi jiného oddělení nikdonevysvětlil účel projektu.

Druhý manažer se cítí přehlížen /

dotčen / podceňován, nikdo se s ním

neporadil atd.

6. Nyní rozdělte účastníky do týmů A a B.

Dejte jim patnáct minut, během kterých

by si měli představit, že jsou manažerem

projektu a prodiskutovat způsoby, jakproblém v každém z daných případů řešit a co

druhému manažerovi říct.

7. Po uplynutí 15 minut požádejte oba týmy,

aby si vzali své židle a seřadili je do dvou

řad tak, aby seděl tým A proti týmu B.

8. Řekněte jim, že bude střídavě hrátmanažera projektu někdo z týmu A, který se pokusí

„

„

„

„

„

„

„

rozřešit problémy a zatímco někdo z týmu

B bude manažerem, který problémy dělá.

9. Vyberte z každého týmu dobrovolníka.

Zástupce týmu A musí nyní položit otázku

zástupci týmu B a zjistit, co je příčinou

problému. A se musí snažit situaci vyřešit,

přičemž by měl používat postup, který

připravila skupina A

10. Všichni dohromady prodiskutujte, jak

účinný postup v řešení situace byl.

11. Nyní požádejte ostatní členy týmů A a B,

aby se postupně vystřídali v řešení

situace.

12. Jestliže nebyly vyzkoušeny všechnypřístuy, udělejte změnu a nechte tým A dělat

problematického manažera a tým B projektového manažera až do té doby dokud

nebudete mít dobrá řešení na všechny

situace zapsané na tabuli.

13. Požádejte všechny účastníky, aby si zapsali

postupy, které podle nich fungovalynejlée, a slíbili si, že je použijí, až se příštěbudou nuceni vypořádat s podobnou těžkou

situací.

Užitečné rady

Tuto aktivitu možná budete chtít ukončit

svými radami.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 45

AKTIVITA Č. 10: Významný projekt „




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist