načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Vyřešeno! -- 40 aktivit pro řešení obtížných situací - Jacqueline Stewart; David Couper

Vyřešeno! -- 40 aktivit pro řešení obtížných situací
-15%
sleva

Kniha: Vyřešeno!
Autor: ;
Podtitul: 40 aktivit pro řešení obtížných situací

Do obtížných situací se dostáváme téměř každý den, ať už v práci nebo ve svém volném čase. Někdy jsme jejich viníkem a jindy zase obětí. Získáváme tím neocenitelné osobní ... (celý popis)
106
Kniha teď bohužel není dostupná.


»hlídat dostupnost


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2010-01-01
Počet stran: 192
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 192 stran : ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Název originálu: 38 activites for handling difficult situations
Spolupracovali: překlad Kamila Tkadlecová
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025118993
EAN: 9788025118993
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka aktivit a her pomáhajících řešit obtížné situace v rámci pracovního kolektivu. Uváděných 40 aktivit dovolí účastníkům situace zanalyzovat a zvolit správné řešení, což není v reálném životě možné. Popsané diskuse, hrané scénky, případové studie, modelové situace a simulace jsou doplněny vhodným řešením a užitečnými radami.

Popis nakladatele

Do obtížných situací se dostáváme téměř každý den, ať už v práci nebo ve svém volném čase. Někdy jsme jejich viníkem a jindy zase obětí. Získáváme tím neocenitelné osobní zkušenosti, jak se s takovými situacemi do budoucna vypořádávat, až nastanou znovu. Je to rozhodně lepší, než si po neúspěchu zoufat „kdybych to jen věděl, tak bych to udělal jinak“. Metoda „učení zážitkem“ a řešení modelových situací „nanečisto“ je základem pro úspěšné vypořádání se s každou situací, kterých na nás v životě číhají na každém kroku desítky. Tento manuál aktivit a her předestírá - diskuse, - modelové situace, - hrané scénky, - případové studie, - simulace, které vám mohou pomoci nalézt nejvhodnější řešení dřív, než si reálný život vyžádá okamžitou reakci. A kdo je připraven…však to znáte ;-). O autorech: Jacqueline Stewartová vystudovala ekonomii a chemii. Začala pracovat jako učitelka a po dvou letech přijala práci v cestovním ruchu. Pracovala pro firmu Hertz Europe Ltd., kde dosáhla pozic vedoucí evropského odbytu a vedoucí školitelka vedoucích pracovníků. Od roku 1988 působí jak školitelka na volné noze a spolupracuje s mnoha firmami, například s BP, Iveco Ford, Longman Training, Marconi a TSB. David Couper je spisovatel na volné noze a specializuje se na navrhování vzdělávacích a školicích kurzů. Navrhuje učební materiály na budování pracovních týmů a jejich vedení. Také navrhuje učební materiály pro odborné kurzy. Jako poradce spolupracuje se známými firmami jako například Grand Metropolitan, Ford, Halifax Building Society a Rolls-Royce. (40 aktivit pro zvládání obtížných situací)

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

ČÁST II

AKTIVITY


Aktivity se zabývají různými přístupy na témata, které nezapadají do žádné kapitoly, například

případové studie nebo hraní scének. Může se týkat plánování, zapisování odpovědí nebo pří

pravy na určitou věc. Je většinou „aktivní“ a vyžaduje plné zapojení účastníků. Jen tak může

skupina dojít k závěru. Účastníci se učí postupně, během diskuse před aktivitou nebo po aktivitě

všichni přispívají svými zkušenostmi a znalostmi.

Aktivita je učební metoda, která udržuje zájem účastníků během učení, upevňování nebo po

užívání znalostí.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 31


Aktivita č. 6 Prodiskutováno

1 3 15 1 90

Charakteristika Dát manažerům příležitost co nejlépe využívat zkušeností a názorů zaměstnanců, kteří se rozhodli z firmy odejít. Cíl Během této aktivity připraví účastníci dotazník, který budou používat při výstupních pohovorech zaměstnanců, kteří odcházejí, protože si našli jiné pracovní místo. Velikost skupinky Maximálně 15 účastníků. Časové rozvržení Celkový čas: přibližně 1 hodina a 30 minut.

15 minut na úvod a instruktáž.

10 minut na samostatnou práci.

30 minut na skupinovou práci.

20 minut na prezentace a diskusi.

15 minut na dokončení výstupního dotaz

níku a jeho kopírování.

Potřebné věci

Místnosti pro skupinky.

Tabule, papír, fixy.

1 kopie prac. listu 6.1 pro každého účast

níka.

Metodika Všeobecně panuje přesvědčení, že lidé hledají novou práci kvůli lepšímu postavení nebo finančnímu ohodnocení. V mnoha případech „ „ „ „ „ „ „ „

tomu tak skutečně bývá, často však mají lidé

k odchodu i jiné důvody.

Pro neustálý růst organizace a její zdravý roz

voj je důležité nebrat odchod zaměstnanců na

lehkou váhu. Samozřejmě, že mají nárok odejít,

organizace se je však může pokusit od odchodu

odradit. Důležité je odhalit, proč se tak zaměst

nanec rozhodl a zjistit, zda je špatně něco, co

by se dalo spravit předtím, než odejdou dal

ší. Když zaměstnanec odchází, odejde s ním

i mnoho znalostí a zkušeností. Zaučit nového

zaměstnance stojí čas, námahu a peníze.

Tato aktivita připraví manažery na podrobný

pohovor se zaměstnancem, který je v práci

poslední den. Poslední den je nejvhodnější,

protože je daleko vyšší šance, že se manažero

vi podaří odhalit pravdu.

Realizace

1. Zeptejte se účastníků, kolik z nich během

své kariéry změnilo práci. Optejte se, jaké

k tomu měli důvody a zapište je na tabuli.

2. Zeptejte se, kolik z nich ztratilo zaměst

nance od té doby, co se stali manažery.

Kdo z nich se zeptal odcházejících zaměst

nanců na důvod k odchodu?

3. Porovnejte seznam na tabuli s údajnými

důvody odchodu jejich zaměstnanců. Jsou

podobné nebo se nějak liší?

4. Dejte účastníkům 10 minut na zapsání

otázek, které by chtěli položit odcháze

jícím zaměstnancům, aby zjistili jejich

pravý důvod k odchodu.

32 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


5. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Požádejte je, aby připravili na tabuli prezentaci, ve které přestaví celý plán výstupního pohovoru.

6. Po 30 minutách nechte každou skupinku

představit jejich výstupní pohovor ostatním. Postarejte se, aby zahrnuli i to, kdy a kde se musí držet na uzdě, jak začít, jaké otázky klást, jak ujistit dotyčného, že váš rozhovor nebude mít žádné následky a že je žádáte, aby byli zcela otevření.

7. Shrňte nejlepší body každé prezentace.

Rozdejte kopie dokumentu 6.6 a požádejte účastníky, aby přidali body, které ještě nebyly prodiskutovány.

8. Doporučte jim používat tento návrh

výstupního pohovoru v budoucnosti. Zdůrazněte, že jako manažeři by měli mít výstupní pohovor s každým odcházejícím zaměstnancem, protože jim může výstupní pohovor pomoct zjistit, co udělat, aby ze stejného důvodu

v budoucnosti už zaměstnanci neodchá

zeli. Užitečné je také informace z výstup

ních pohovorů pravidelně přehodnoco

vat, pro případ, že se najdou podobné

důvody odchodu.

Užitečné rady

Ve většině velkých organizací je za oficiál

ní výstupní pohovory, které se dělají podle

standardních postupů, zodpovědný manažer

osobního oddělení. Tyto pohovory se však

příliš zaměřují na aspekty, jako jsou finanční

ohodnocení a podmínky. Organizace se chce

jejich prostřednictvím často také ujistit, že

se s ní nechce bývalý zaměstnanec soudit.

Tato aktivita je cílena manažerům, kteří chtějí

od svých zaměstnanců získat přímou zpět

nou vazbu, která bude mít dopad na jejich

práci v budoucnosti. Tato schůzka by měla

mít neformální charakter a může k ní dojít

v kanceláři nebo během společného oběda na

rozloučenou.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 33

AKTIVITA Č. 6: Prodiskutováno „


Plán výstupního pohovoru

1. Tento pohovor by se měl konat během posledního dne v práci.

2. Použijte kancelář nebo zasedací místnost, ve které budete mít zaručeno soukromí.

3. Vysvětlete, že tento pohovor je zcela dobrovolný a že vaši organizaci pouze zajímá, jestli ví zaměstna

nec o čemkoli, co by mohlo být změněno nebo vylepšeno, nebo by pomohlo k tomu, aby zaměstnanci z firmy neodcházeli.

4. Ujasněte, že ať už je jeho/její názor jakýkoli, nebude mít rozhovor pro zaměstnance žádné

důsledky.

5. Položte mu všechny, nebo pouze některé z následujících otázek:

Kdy jste začal/a poprvé přemýšlet o změně zaměstnání?

Proč?

S kým jste si o tom promluvil/a?

Co od nové práce očekáváte?

Co si myslíte, že bude ve vaší nové práci lepší?

Co jsme mohli udělat proto, abyste neodešel/neodešla?

Co bychom mohli vylepšit pro ty, kteří zůstávají?

Měl/a jste nějaké osobní problémy s kolegy či nadřízenými?

Byl/a jste dobře nebo špatně proškolen/a?

Byl/a jste přepracován/a?

Byly vaše nápady vyslechnuty?

Mohl/a jste se chopit iniciativy?

Vyhovoval vám plat, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky?

Jak jste vycházel/a s kolegy?

Jaký je jejich přístup k firmě?

Jsou ostatní zaměstnanci nešťastní?

Jestliže ano, proč?

6. Poděkujte za čas a upřímnost.

7. Jestliže je to vhodné, poděkujte za jeho/její práci a přátelství, popřejte mnoho úspěchů v no

vém zaměstnání.

„

„ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

34 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity Pracovní list 6.1


Charakteristika Umožnit účastníkům vypracovat systém pro kontrolu absence. Cíl Během této aktivity se účastníci naučí zaznamenávat, analyzovat a kontrolovat docházku zaměstnanců. Velikost skupiny Maximálně 15 účastníků. Časové rozvržení Celková doba: přibližně 1 hodina a 5 minut.

15 minut na úvod a instruktáž.

30 minut na skupinovou práci.

15 minut na prezentace a diskusi.

5 minut na závěrečné shrnutí.

Potřebné věci

Místnosti pro skupinky, opatřené tabule

mi, papírem a fixami.

Metodika Odhadem stojí zaměstnanci organizaci o asi 35% více, než je jejich základní mzda. Tyto náklady zahrnují například dovolenou, různé příspěvky a nemocenskou. Některé z těchto výdajů je nutné platit ze zákona a některé platí zaměstnavatel dobrovolně. Zatímco pro zaměstnance je výhodné dostávat peníze, když onemocní, pro firmu je situace jiná. Práci za nemocného musí někdo zastat, buď trvalí zaměstnanci, nebo „ „ „ „ „

může firma zaměstnat někoho přes agentu

ru. Proto je nutné, aby organizace docházku

zaměstnanců sledovala a dokázala zachy

tit případy, které by svědčily o zneužívání

neschopenek.

Realizace

1. Oznamte, že se budete bavit o absenci ze

zdravotních důvodů a zeptejte se účastní

ků, jak často lidé z jejich týmu onemocní.

2. Zeptejte se, kdo vede o absenci záznamy

a jak těchto informací využívá.

3. Napište na tabuli Zákon o sociálním za

bezpečení a vysvětlete, že právo na peníze

během doby nemoci je kombinací tohoto

zákona a příslušných údajů v pracovní

smlouvě zaměstnance. (Bylo by vhodné

mít u sebe také kopii dokumentu o tom,

jak mají firma a zaměstnanci v případě

onemocnění jednat nebo alespoň ohled

ně tohoto téma předem získat informace

z osobního oddělení.)

4. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek a požádejte je, aby prodiskutova

li následující otázky a připravili prezentaci

z jejich odpovědí a návrhů:

Jaké záznamy by se měly o absencích

zaměstnanců vést?

Jak často by se měly přehodnocovat?

Kdy se špatná pracovní docházka stává

skutečným problémem?

Jak by měl být problém řešen?

5. Po 30 minutách zavolejte skupinky zpět do

zasedací místnosti a požádejte je, aby své

„

„

„

„

1 2 15 2 65

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 35

AKTIVITA Č. 7: Opět je pryč „

Aktivita č. 7 Opět je pryč


prezentace předvedly ostatním. Zajistěte, aby lidé z ostatních skupinek prezentaci chválili, měli dotazy a vyjadřovali, zda souhlasí či nikoli.

6. Věci shrňte vysvětlením, že zaměstnava

telé mají zákonnou povinnost docházku zaměstnanců vést. Osobní oddělení docházku bezpochyby oficiálně vede, manažeři by si však měli vést docházku také sami. Stačí, pokud si budou dělat jednoduché poznámky do diáře. Měli by si poznamenávat datum, jméno, zda byl zaměstnanec přítomen či nikoli, jak dlouho absence trvala, její důvod a zda měl na absenci potvrzení.

Když se pracovní neschopnosti stanou

problémem, není jednoduché ho rychle vyřešit. Pro manažera je důležité dobře znát své zaměstnance a zvážit jejich důvody a četnost absencí. Nutné je také zo

hlednit jejich pracovní úspěchy a zdánlivý

přístup.

Tyto odpovědi mohou být shromáždě

ny z oficiálních posudků a z celkového

obrázku, který si manažer vytvoří z každo

denního kontaktu se zaměstnancem.

Jakmile máte podezření, že zaměstnanec

není skutečně nemocný, měla by být prvním

krokem schůzka. Na té by se mělo zjistit,

co je hlavní příčinou problému – skutečné

zdravotní problémy, problém doma, pro

blémy v pracovním kolektivu, pocit přepra

cování, stres atd. Poté byste měli uvědomit

osobní oddělení a předat případ jim. Jestliže

existují dostatečné důkazy, může zaměstna

nec dostat ústní napomenutí.

7. Připomeňte účastníkům, že v dnešní do

bě, kdy se klade velký důraz na snižování

nákladů, je toto důležitá záležitost, která

musí být neustále pod kontrolou.

36 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


Charakteristika Probrat způsoby, jak budovat výkonnější týmy. Cíl Na konci aktivity budou účastníci vědět, jak jednat s neochotnými členy týmu. Velikost skupiny Maximálně 15 účastníků. Časové rozvržení

5 minut na úvod.

30 minut diskusi a na rozhodování o tom,

co musí být v každém rozhovoru řečeno.

25 minut na hraní scének a ukončení akti

vity.

Potřebné věci

Kopie prac. listu 8.1 a 8.2 pro každého

účastníka.

Místnosti pro skupiny opatřené flipcharty

a fixami.

Metodika Většina členů týmu se snaží ze všech sil. V každém týmu se však najdou jeden nebo dva jedinci, kteří se nikdy nesnaží tak, jako ostatní. Často se vymlouvají nebo se snaží vymyslet způsob, jak se vyhnout další zodpovědnosti či úkolu. Pro ostatní členy týmu je to frustrující a napětí se postupně zvyšuje až do doby, kdy dojde k otevřenému konfliktu. Nejhorší je, že tito netýmoví zaměstnanci „ „ „ „ „

mohou situaci zhoršit natolik, že ostatní čle

nové týmu začnou mít pocit, že jediné řešení

je dát výpověď.

Tato aktivita představí účastníkům asertivní,

ale neútočné způsoby, jak jednat s neochotný

mi zaměstnanci.

Realizace

1. Vysvětlete, že se tato aktivita zabývá jed

náním s neochotnými členy týmu. Zdů

razněte, že všichni členi týmu si jsou rovni

a že mají problém vyřešit bez zaintereso

vání manažera či jiného nadřízeného.

2. Rozdejte účastníkům kopie prac. listu 8.1.

3. Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Úkolem skupiny je rozhodnout

jak by se v situaci zachovali a co by řekli.

Na vyřešení všech pěti situací dejte sku

pinkám 30 minut.

4. Skupinky by měly napsat své odpovědi na

jednotlivé flipcharty a poté je přenést do

konferenční místnosti. Všechny skupinky

by se měly při zapisování na tabuli držet

následujícího formátu psaní odpovědí:

Situace 1

Co byste udělali?

Co byste řekli?

Řekněte jim, že by na každou situaci měly

používat nový list papíru.

Abyste se ujistil/a, že dobře pochopili

instrukce, udělejte s nimi tento příklad

s použitím flipchartu dohromady.

Situace: člen vašeho týmu přichází z oběda

pravidelně pozdě.

„

„

1 3 15 2 60

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 37

AKTIVITA Č. 8: Rád bych pomohl, ale... „

Aktivita č. 8 Rád bych pomohl, ale...


Co uděláte?

Po obědě si vezmete dotyčného stra

nou a promluvíte s ním mezi čtyřma

očima.

Co řeknete?

Měl jste během tohoto oběda nějaké

problémy?

Chápu, že je přestávka na oběd krátká,

ale není dobré se z ní vracet pozdě.

Třeba na vás někdo čeká.

Mohlo by se stát, že až to ostatní zjistí,

začnou chodit pozdě také.

Možná kvůli tomu pak nestihneme

dodělat práci.

Chcete si se mnou o něčem

promluvit?

Děláte to rád/a?

Záměrem této scénky je ukázat dotyč

nému, že ho považujete za člena týmu

a potom se ho zeptat, jestli má potíže,

které jsou příčinou tohoto problému.

5. Požádejte skupinky, aby rozhovor před

vedly a zapsaly odpovědi na flipcharty. Na

scénky jim dejte asi 5 minut.

6. Prodiskutujte různé odpovědi, zdůrazněte,

že je důležité být asertivní a naopak není

vhodné být útočný nebo pasivní. Je důležité,

aby si spolupracovník uvědomil, že je sou

částí týmu. To však může být dvousečné:

„

„

je možné, že spolupracovník součástí týmu

být nechce, nebo se může cítit, že jeho kole

gové nemají zájem, aby součástí týmu byl.

V takové situaci je nutné jednat jinak. V prv

ním případě zdůrazněte, že týmová práce

dělá pracovní život jednoduší a příjemnější.

Dobrá týmová práce dělá firmu výkonnější.

V druhém případě je potřeba zjistit, proč

ostatní členové týmu nechtějí mezi sebe

dotyčného zařadit. Je to jejich chyba nebo za

to může odmítaný člověk?

7. Rozdejte kopie pracovního listu 8.2 s návrhy

na řešení situací. To, jakým způsobem věci

podáte, záleží na situaci a na vaší povaze.

8. Požádejte účastníky, aby vám udali pří

klady neochotného chování, se kterými

se setkali na svém pracovišti. Zdůrazněte,

že vás nezajímají jednotlivci, ale jejich

chování.

9. Požádejte ostatní účastníky, aby navrhli,

jak se s takovým chováním vypořádat.

Užitečné rady

Během diskuse by se nemělo bavit o určitých

lidech; k tomu, aby si ostatní uvědomili, o kom

je řeč, není potřeba uvést jméno. Vysvětlete,

že s nimi projednáte určitý problém později

o samotě. (Jestliže to není vhodné, odkažte je

na jejich nadřízeného.)

38 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity


Neochotní členové týmu

1. Marek s vámi pracuje na zakázce, kterou je

potřeba rychle dokončit. Před dvěma dny vás nadřízený varoval, že budete muset kvůli této zakázce pravděpodobně pracovat dvě nebo tři hodiny přesčas. V 5.30 vám Marek oznámí, že odchází. Jak budete situaci řešit?

2. Marta sedí v kanceláři naproti vám, pra

cuje však na jiném projektu. Když zazvoní váš telefon, nikdy ho nezvedne. Pokud za vámi někdo přijde do kanceláře a vy nejste přítomen/přítomna, nepředá vám vzkaz. Jak budete situaci řešit?

3. Vaše nové kolegyně s vámi pracují pouhé

tři měsíce a vy jste s jejich prací velmi spokojen/a. Jsou mladé a bystré a vy jste šťastný/á, že s nimi pracujete. Jediný problém je v tom, že vždy vykonávají vaše příkazy do detailu. Nikdy o vašich pokynech nepochybují ani se nesnaží být více iniciativní. Snažil/a jste se zdůraznit, že pracujete v týmu a nejste jejich vedoucí. Vysvětlil/a jste jim také, že je potřeba, aby se nespoléhaly jen na vaše instrukce a pracovaly samostatněji. Bohužel to nepomohlo. Jak budete situaci řešit?

4. Jste nový člen týmu, jste zkušený/á a bys

trý/á. Poslední tři roky jste pracoval/a na

jiném oddělení organizace. Váš nový kole

ga Jan je o dvacet let starší, dělá stejnou

práci už 15 let a brzy půjde do důchodu.

Z nějakého důvodu nebyl nikdy povýšen

a zdá se, že vám závidí, protože se vám

daří a je velká šance, že vás brzo povýší.

S jeho závistí se dokážete vyrovnat,

horší je však to, že je velmi neochotný

a téměř vás sabotuje. „Zapomene“ vám

říct, že bude schůze; neřekne vám všech

no, čímž způsobí, že uděláte chybu; špatně

pochopí váš vzkaz; když vám někdo volá

a on zvedne telefon, předá vám špatné

informace – to jsou jen některé příklady

jeho chování. Nejste si jist/a, jestli nepře

háníte, každopádně je však jeho chování

příčinou problémů s výkonností týmu. Jak

budete situaci řešit?

5. Robert je skvělý člověk, je vždy připraven

vám pomoci. Pracuje v týmu už několik let

a zná odpověď na většinu otázek. Problém

je v tom, že je možná ochotný až příliš.

Nedá vám možnost něco bez jeho pomoci

zjistit nebo se poučit ze svých chyb. Také

víte, že existují rychlejší a účinnější způ

soby, nikdy však nedostanete příležitost je

vyzkoušet. Vždy se objeví Robert a vysvětlí

vám, jak věci dělá on. Jak budete situaci

řešit?

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 39

AKTIVITA Č. 8: Rád bych pomohl, ale... „Pracovní list 8.1


Neochotní členové týmu:

navrhované strategie

1. Nejdříve se ho zeptejte, proč musí ode

jít. Jestliže má ke svému odchodu pádný důvod, tak je zbytečné ho přemlouvat. Bylo by však vhodné dodat, že jste tým a bylo by lepší, kdyby oznámil svému nadřízenému předem, že nemůže zůstat. Nadřízený by si tak mohl za něj včas sehnat náhradu.

Jestliže nemá pádný důvod k odcho

du, tak mu vysvětlete, že pracuje v týmu a není správné, aby odešel a očekával, že spolupracovník udělá práci za něj. Vysvětlete, že ani vy nechcete zůstat v práci déle, ale pokud zůstane, bude práce trvat jen poloviční dobu.

Jestliže tato rozmluva nepomůže,

vysvětlete, že budete tuto situaci nucen probrat s nadřízeným.

2. V tomto případě bude nutné si s Martou

promluvit. Dohodněte se na určité době a promluvte si o problému mezi čtyřma očima mimo kancelář.

Vysvětlete jí, že jste nespokojena s tím,

že ve vaší nepřítomnosti nezvedá váš telefon a nepředává vám vzkazy. Zeptejte se jí proč. Stává se jí to samé? Je důležité ji z ničeho neobviňovat, dokud nezjistíte pravé důvody.

Jestliže si ona není problému vědo

ma, udejte nějaké příklady jejího chování a zeptejte se jí, jestli bude ochotna v budoucnosti vzkazy předávat a zvedat váš telefon ve vaší nepřítomnosti.

Jestliže bude její odpověď znít ne,

zeptejte se jí proč. Pokud má nějaký důvod, například nařízení od svého manažera, bude nutné řešit problém přes vašeho nadřízeného. Jestliže odpoví, že „nemá čas“, tak se jí snažte vysvětlit, že všichni pracujete v jednom týmu a zamyslete se, jak byste jí mohl/a pomoci, aby měla více času nebo jak by se dal problém vyřešit

jinak: například ve vaší nepřítomnosti

přepojit hovory na jinou linku nebo na

záznamník, zanechávat na vašem stole

„krabičku na vzkazy“, kam mohou ostatní

ve vaší nepřítomnosti vzkaz dát.

Předtím než usoudíte, že je Marta sku

tečně neochotná, si ji pozorně vyslechně

te. Třeba jste mimo skutečně často a někdy

dokonce ani Martě neřeknete, kam jdete

a jak dlouho budete pryč. Jestliže jste si

jist/a, že je problém na straně Marty, pro

mluvte si o tom se svým nadřízeným.

3. Je potřeba, abyste iniciativu důkladně pro

brali na schůzi. Předtím, než nové zaměst

nance zkritizujete, je nutné, abyste se ujis

til/a, že vaše instruktáž byla srozumitelná

a že jste jasně vysvětlil/a kolik iniciativy od

nových zaměstnanců očekáváte. Nebude

vám vadit, když připíší do záznamů vlastní

body a zprávu předají svému nadřízené

mu, aniž by vám ji daly nejdříve zkontro

lovat? Reagujete na jejich iniciativu správ

ně? Je například možné, že jste odmítl/a

něčí nápad, aniž byste vysvětlil/a proč, což

zapříčinilo, že jste působil/a dojmem, že

nemáte zájem, aby dělaly něco jiného, než

přesně dodržovaly vaše instrukce.

Nechte nové kolegyně vyjádřit své

pocity. Možná se cítí, že jim nedůvěřujete

nebo že nemají o firmě tolik znalostí, aby

mohly v tuto chvíli dělat více. V tomto pří

padě byste si měl/a vyšetřit čas a vysvět

lit jim co od nich očekáváte, sledovat

jejich chování, dávat jim pozitivní zpětnou

vazbu a v případě nutnosti zorganizovat

proškolení.

4. Opět je nutné si s Janem promluvit mezi

čtyřma očima. Neobviňujte ho ze sabotáže

a raději mu vysvětlete svůj problém a zeptej

te se na jeho pohled na věc. Promluvte si

o jeho pocitech. Zeptejte se ho, jak se cítil,

když jste začal/a pracovat na jeho oddělení

a optejte se na jeho plány do důchodu. Nej

40 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity Pracovní list 8.2


důležitější je mu vysvětlit, že je třeba abyste spolupracovali, protože vy i vaše firma spoléháte na jeho odborné znalosti.

Zeptejte se ho, zda se chce podílet

na nějakém určitém úkolu nebo jestli by chtěl něco změnit na oddělení či na vašem chování.

Jestliže Jan odmítne problém vidět,

udejte některé případy jeho neochotného chování a vysvětlete mu, že pokud to bude nutné, promluvíte s nadřízeným.

Snažte se vést diskusi tak, aby problém

přiznal a poté si slibte, že se budete snažit spolu vycházet a spolupracovat.

5. Tato situace ne nejtěžší ze všech. Robert

věří, že vám pomáhá. Opět bude nejlepší si s Robertem promluvit mezi čtyřma očima.

Nejprve byste měl/a zjistit, jak byl

Robert proškolen, když začal na tomto místě pracovat a jak vidí spolupráci s vámi. Je pravděpodobné, že se vidí v roli „staršího bratra“ a bojí se, abyste se dělá

ním chyb nedostal/a do problémů! Snažte

se mu vysvětlit, že i on pracuje už dávno

samostatně a nepotřebuje hlídat a vy cítíte,

že nadešel čas, abyste i vy začal/a pracovat

samostatně.

Řekněte mu, že jste skutečně vděčná/ý

za jeho pomoc, bude však lepší, když vám

přestane pomáhat a vy ho budete moct

vidět jako svůj vzor a bude pro vás někým,

koho můžete vždy požádat o radu.

Je možné, že mu trochu ublížíte, pro

lepší práci v kolektivu je to však nutné.

Můžete se však postarat o to, aby pochopil,

jak moc vám pomohl, což mělo za důsle

dek to, že jste se stal/a aktivním zaměst

nancem na oddělení. Můžete například

poslat kopii nové nabídky s poznámkou,

ve které vysvětlíte, že vaše návrhy se zaklá

dají na tom, co vás naučil.

Je nutné jednat velmi opatrně, abyste

si útočným chováním proti sobě Roberta

nepoštval/a, protože je pro váš tým velmi

cenným zdrojem informací.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 41

AKTIVITA Č. 9: Pracovní příležitosti „Pracovní list 8.2


Aktivita č. 9 Pracovní příležitosti Charakteristika Zjistit, jaké existují alternativy povýšení. Cíl Na konci této aktivity budou účastníci schopni uvést různé možnosti pro zaměstnance, kteří jsou demovativováni nedostatkem možností na povýšení. Velikost skupiny Maximálně 15 účastníků. Časové rozvržení Přibližně 45 minut. Potřebné věci

Kopie prac. listu 9.1 pro každého účast

níka.

Tabule a fixy pro každou skupinku.

Místnosti pro skupinky (volitelné).

Metodika Pro organizaci není dobré, když jsou zaměstnanci viditelně demotivováni nedostatkem příležitostí na povýšení.

Tato situace je ještě smutnější, když dotyč

ný v práci vyniká a okolnosti mu brání před získáním větší zodpovědnosti, lepších zaměstnaneckých výhod, nebo k iniciativě.

Tyto okolnosti mohou být důsledkem

jejich přání, zkušenostmi a prostředím – například, protože se nechtějí stěhovat z místa, které mají rádi, nemají dostatek zkušeností s nejnovějšími technologiemi a nejsou schop„ „ „

ni je získat jinak než změnou zaměstnavatele,

nebo jim chybějí na získání nezbytného vzdě

lání finance. Nedostatek možností k povýšení

může být také důsledkem firemní kultury

nebo hierarchií firmy. Například manažer,

který již dosáhl vrcholu ve své specializaci,

se nemůže dále rozvíjet, pokud nebude pře

školen. Velmi častá je také situace, kdy není

povýšení možné – například nějaká nekvali

fikovaná práce.

Manažer by měl být schopen najít pro za

městnance nové možnosti a motivovat je. Také

zaměstnancům se může tato schopnost hodit

při pomáhání spolupracovníkův v týmu.

Realizace

Představte téma.

Rozdejte kopii prac. listu 9.1 každému

účastníkovi.

Rozdělte účastníky do tří až čtyřčlenných

skupinek. Řekněte jim, aby pro vybranou

osobu vyplnili v jednotlivých kategoriích

co nejvíce možností. Možnosti by měly

zapsat na tabuli pod příslušné nadpisy.

Požádejte skupinky, aby ostatním svá zjiš

tění popsaly.

Požádejte o další komentáře a otázky

a vyslechněte si je.

Užitečné rady

Postarejte se, aby se případné poznámky netý

kaly určitého případu. Bude lepší, když zůsta

nou příklady všeobecné. Varujte účastníky

před používáním osobních informací.

„

„

„

„

„

42 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity

1 2 15 1 45


Alternativy k povýšení Pracovní příležitosti Zamyslete se a udejte příklad někoho, kdo je demotivovaný, protože nemá šanci na povýšení.

Robert je v

(Např. Robert je manažerem v obchodě s kuchyňskými potřebami.)

Robert nemá šanci na povýšení protože

(Např. Robert nemá šanci na povýšení, protože nechce pracovat na ústředí firmy, jelikož by to znamenalo, že by se musel odstěhovat z místa, kde je jeho rodina šťastná. Další překážkou je, že Pat nemá vysokou školu.) Osobní možnosti (např. Robert může požádat o přeložení do většího obchodu v jiném městě. Během pracovního týdne by mohl bydlet v místě pracoviště a o víkendu se vracet k rodině.) „ „

Možnosti vzdělání

(Robert se například může rozhodnout dodě

lat si studium dálkově.)

Organizační možnosti

(Robert může například požádat o přeložení

do oddělení zásilkového prodeje. Přechodem

na jiné oddělení se mu mohou otevřít nové

možnosti na povýšení.)

Externí možnosti

(Robert se může například rozhodnout pod

nikat a otevřít si vlastní obchod s domácími

potřebami.)

Jiné možnosti

(Robert může například požádat o přesčasové

hodiny, aby si mohl začít šetřit na dům. Tento

cíl mu bude novou motivací.)

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 43

AKTIVITA Č. 9: Pracovní příležitosti „Pracovní list 9.1


Aktivita č. 10 Významný projekt

„ ČÁST DRUHÁ: Aktivity

1 3 6 1 65

Charakteristika Najít způsoby, jak jednat s nespolupracujícím kolegou během práce na projektu více oddělení. Cíl Během této aktivity se účastníci naučí způsoby, jak jednat s nespolupracujícím kolegou a vyzkouší si je. Velikost skupiny Nejméně šest účastníků pracujících ve dvou skupinkách. Časové rozvržení Celkový čas: přibližně 1 hodina a 5 minut.

10 minut na úvod a instruktáž.

45 minut na skupinovou práci.

10 minut na závěr.

Potřebné věci

Tabule, papír a fixy.

Metodika

Tým lidí, kteří pracují na určitém projektu,

se často skládá z pracovníků různých oddělení firmy. Každý z nich je vybrán kvůli určitým odborným znalostem, které jsou pro úspěšné dokončení projektu nepostradatelné.

Takové projekty však někdy roznítí už

existující spory mezi odděleními. Může tomu tak být kvůli rozdílným povahám, neznalostem nebo také tradičnímu postoji, který „ „ „ „

zaujme každý, kdo začne na jednom z těchto

oddělení pracovat.

Ať už je důvod jakýkoli, projekt, na kterém

pracuje společně více oddělení, může svého

vedoucího zaskočit natolik, že bude mít kvůli

sporům velké problémy dotáhnout vše ke

zdárnému konci.

Tato aktivita pomůže účastníkům najít

nejlepší způsoby, jak problém vyřešit tím, že

je budou procvičovat tak dlouho, než najdou

ten správný.

Realizace

1. Zeptejte se, kdo z účastníků takový projekt

řídí nebo v minulosti řídil.

2. Zeptejte se účastníků, jaké výhody má

projekt, na kterém pracují lidé z různých

oddělení a jaká bývá jejich kázeň. Odpo

vědi zapište na tabuli.

3. Nyní se zeptejte na nevýhody a také je

zapište.

4. Vysvětlete, že tato aktivita se bude zamě

řovat na problémy, které vznikají, když

manažer jednoho člověka, který na pro

jektu pracuje, znemožňuje jeho účast ne

bo zapojení do projektu natolik, aby byl

schopen se na projektu náležitě podílet.

5. Zeptejte se, kdo podobnou situaci již zažil

a jaké bývají obvykle příčiny. Zapište je na

tabuli. Například.

Vy a další manažer spolu nevycházíte

dobře.

„

44 Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací


Mezi odděleními existuje rivalita nebo spolu již tradičně nespolupracují. Manažer jiného oddělení si myslí, že tento projekt je pro zaměstnance ztrátou času. Manažer jiného oddělení si myslí, že zaměstnanci tráví na projektu příliš mnoho času. Na jiném oddělení přikládají práci na oddělení větší důležitost než práci na projektu. Manažera jiného oddělení projekt nijak neproslaví. Manažerovi jiného oddělení nikdo nevysvětlil účel projektu. Druhý manažer se cítí přehlížen / dotčen / podceňován, nikdo se s ním neporadil atd.

6. Nyní rozdělte účastníky do týmů A a B.

Dejte jim patnáct minut, během kterých

by si měli představit, že jsou manažerem

projektu a prodiskutovat způsoby, jak pro

blém v každém z daných případů řešit a co

druhému manažerovi říct.

7. Po uplynutí 15 minut požádejte oba týmy,

aby si vzali své židle a seřadili je do dvou

řad tak, aby seděl tým A proti týmu B.

8. Řekněte jim, že bude střídavě hrát manaže

ra projektu někdo z týmu A, který se pokusí

„

„

„

„

„

„

„

rozřešit problémy a zatímco někdo z týmu

B bude manažerem, který problémy dělá.

9. Vyberte z každého týmu dobrovolníka.

Zástupce týmu A musí nyní položit otázku

zástupci týmu B a zjistit, co je příčinou

problému. A se musí snažit situaci vyřešit,

přičemž by měl používat postup, který

připravila skupina A

10. Všichni dohromady prodiskutujte, jak

účinný postup v řešení situace byl.

11. Nyní požádejte ostatní členy týmů A a B,

aby se postupně vystřídali v řešení

situace.

12. Jestliže nebyly vyzkoušeny všechny přístu

py, udělejte změnu a nechte tým A dělat

problematického manažera a tým B pro

jektového manažera až do té doby dokud

nebudete mít dobrá řešení na všechny

situace zapsané na tabuli.

13. Požádejte všechny účastníky, aby si zapsali

postupy, které podle nich fungovaly nejlé

pe, a slíbili si, že je použijí, až se příště bu

dou nuceni vypořádat s podobnou těžkou

situací.

Užitečné rady

Tuto aktivitu možná budete chtít ukončit

svými radami.

Vyřešeno! – 40 aktivit pro zvládání obtížných situací 45

AKTIVITA Č. 10: Významný projekt „




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist