načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Vnitrofiremní komunikace -- Nástroje pro úspěšné fungování firmy – Patrik Janda

Vnitrofiremní komunikace -- Nástroje pro úspěšné fungování firmy

Elektronická kniha: Vnitrofiremní komunikace
Autor: Patrik Janda
Podnázev: Nástroje pro úspěšné fungování firmy

Kniha je rozdělena na dvě kapitoly. První kapitola "Prvky komunikace" popisuje, jakými komunikačními prostředky vedoucí donutí podřízené, aby se věnovali základnímu a jedinému cíli firmy - zákazníkovi. Druhá, podstatně kratší kapitola radí, ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  135
+
-
4,5
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2004
Počet stran: 128
Rozměr: 21 cm
Úprava: ilustrace
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2004
ISBN: 80-247-0781-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Kniha je rozdělena na dvě kapitoly. První kapitola "Prvky komunikace" popisuje, jakými komunikačními prostředky vedoucí donutí podřízené, aby se věnovali základnímu a jedinému cíli firmy - zákazníkovi. Druhá, podstatně kratší kapitola radí, jak se vyhnout negativnímu přijetí rozhodnutí u podřízených a jak komunikovat s vyššími úrovněmi podnikového managementu. Teorie je ilustrována skutečnými příběhy ze zákaznické i manažerské praxe a zajímavými citáty z díla světových myslitelů. Schémata v textu; přehled česky psané literatury. Zásady úspěšné komunikace vedoucích s podřízenými za účelem úspěšného fungování firmy.

Popis nakladatele

Komunikují spolu účelně jednotlivá oddělení vaši firmy? Kdo odpovídá za interní komunikaci? Neprobíhá komunikace jednosměrně? Fungují zpětné vazby? Nevzniká napětí? Komunikace rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firemních projektů. Kniha pro manažery, vedoucí týmů, personalisty a studenty managementu pomůže správně “nastavit” komunikaci ve firmě a odstranit nedostatky. (nástroje pro úspěšné fungování fimy)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Motto:

„Slova jsou příčinou nedorozumění.“

Malý princ, Antoine de Saint-Exupéry

Pokusme se zamyslet nad tím, proč lidé dělají chyby. Chtějí úmyslně odvést špatnou práci? To asi sotva. Neznám člověka, kter ý by chodil do práce proto, aby mu bylo spíláno. Každý chce být přece pochválen. Není chyba tak trochu v nás, v lidech, kteří práci zadáváme? Sdělíme svým podřízeným, jaké je naše očekávání a co po nich vlastně chceme?

Aleš John

(muž, který učí obra tančit,

ředitel pro řízení a vnější vztahy

Jaderné divize ČEZ) Každá fi rma je tak dobrá, jak dobré má zaměstnance. A všichni zaměstnanci bez výjimky potřebují pro svou práci informace – o vizi fi rmy, o strategii vedoucí k naplnění této vize, o tom, co se daří nebo nedaří, o konkrétních úkolech pro konkrétní období atd. Lépe informovaní zaměstnanci odvádí lepší výkon, lepší práci, protože vědí... Dobrá vnitrofi remní komunikace je tedy jednou z klíčových podmínek pro úspěch v každé fi r m ě .

Antonín Jakubše

(zachránil před krachem

České státní aerolinie)


Patrik Janda Vnitrofi remní komunikace Nástroje pro úspěšné fungování fi rmy Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 1854. publikaci Odpovědná redaktorka Ing. Mgr. Pavla Králová Sazba Antonín Plicka Návrh a grafi cká úprava obálky Typografi cké studio Klokočí Počet stran 128 Vytiskly tiskárny EKON, družstvo Srázná 17, Jihlava © Grada Publishing, a.s., 2004 Cover Photo © Allphoto Images, 2003 Tuto publikaci Vám doporučuje Institut certifi kovaného vzdělávání, s. r. o., jako doplňující studijní literaturu pro účastníky dlouhodobých certifi kovaných kurzů a krátkodobých workshopů. ISBN 80-247-0781-0

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí

vedení lidí a řízení fi rem, marketingu a prodeje, rozvoje pracovních,

komunikačních a manažerských dovedností, vztahů v zaměstnání,

budování kariéry a rozvoje osobnosti. Edice je určena jak profesionálům

z řad odborných pracovníků, manažerů a podnikatelů, kteří si chtějí osvěžit

své vědomosti a ověřit si v praxi nabyté znalosti, tak těm, kteří se připravují

na svou budoucí profesi nebo začínají budovat vlastní profesní kariéru.

(tištěná verze)

ISBN 978-80-247-6186-2 (elektronická verze ve formátu PDF)

© Grada Publishing, a.s. 2011


5

Obsah

Obsah O autorovi ........................................................................................................................ 6

Poděkování ..................................................................................................................... 6

Předmluva ....................................................................................................................... 7

1. kapitola

Prvky komunikace ....................................................................................................... 9

1.1 Cíle a účel vnitrofi remní komunikace ................................................... 10

1.2 Příčiny a důsledky vnitrofi remní komunikace ................................... 13

1.3 Komunikační proces ................................................................................... 13

1.4 Cíle fi rmy ......................................................................................................... 14

1.5 Referenční rámec fi rmy .............................................................................. 19

1.6 Cíle komunikační sítě .................................................................................. 39

1.7 Komunikační dovednosti .......................................................................... 66

1.8 Komunikační nástroje ................................................................................ 83

1.9 Požadované chování ................................................................................... 98

2. kapitola

Komunikace v organizační struktuře ............................................................ 105

2.1 Komunikační model .................................................................................. 106

2.2 Předpoklady k fungování vnitrofi remní komunikace ................... 108

2.3 Komunikační balíček ................................................................................. 109

2.4 První linie ...................................................................................................... 112

2.5 Střední management ................................................................................ 116

2.6 Top management ....................................................................................... 119

2.7 Firemní skládačka ...................................................................................... 123

2.8 Typy manažerů ve vnitrofi remní komunikaci .................................. 125

2.9 Firemní osobnost jako vzor .................................................................... 126

Literatura .................................................................................................................... 128


6 Vnitrofi remní komunikace O autorovi Patrik Janda Praxi i teorii managementu se učil od dětství. Náleží k druhé generaci poradců v oblasti managementu a manažerských dovedností. Jeho otec založil v roce 1985 ve Vídni fi rmu Training Centrum.

V devadesátých letech studoval Patrik Janda na VŠE v Praze. Pracoval jako manažer ve společnostech Kodak a Orifl ame. Ve společnosti Orifl ame vytvářel vzdělávací systém pro 500 000 distributorů v Evropě. Vedl více než 300 manažerských kurzů.

Na začátku devadesátých let, v době, kdy se podniky tunelovaly, se podílel na záchraně a restrukturalizaci desítky podniků v České republice.

Je pokračovatelem a ředitelem tréninkové a poradenské fi rmy Training Centrum, předsedou Integric Management Institute, předsedou Českého komitétu pro vědecké řízení (založen r. 1926, členy byli např. Tomáš Baťa, Josef Waldes a další). Kontakt: www.tccr.cz www.imicr.cz Poděkování Nakladatelství Grada za profesionální přístup Dále uvádím jen abecední seznam jmen, neboť slova jsou jen slabým vyjádřením toho, co pro mne tito lidé vykonali: Štěpánka Čápová, Zdeněk Eis, Max Fischel, Hana Kapcalová, Barbora Krausová, Miroslav Stříteský

Autor


7

Předmluva

Předmluva Je nesporné, že informace a informační procesy tvoří základ managementu, této součásti duchovní kultury. Je nesporné, že příběh řízení, organizace, managementu, spojený s příběhem výroby a služeb, kultivací lidského kapitálu, technikou a technologií, produktivitou a efektivností, hospodářstvím a hospodařením, je příběhem poznávání a rozpoznávání. Tento příběh má svoje hlavní cesty a stovky cestiček – tak jako řeka má svoje prameny a přítoky. Vždy je účelné vydat se i proti proudu, i po proudu: pro úsporu času však chce každá cesta dobrého průvodce. Neboť největší zlodějnou je krádež času! A Patrik Janda je dobrým průvodcem!

Knížka Patrika Jandy o komunikaci uvnitř fi rmy a komunikaci fi rmy s „okolím“ jde hlavní třídou managementu či tou největší řekou této interdisciplíny. Je napsána pro manažery a tak, jak to má být: stručně a jasně, i s humorem. Seskupením myšlenek autora a mnoha dalších nutí při čtení a po přečtení znovu k přemýšlení ty, kteří jsou vnímaví. Pro tyto čtenáře je kniha přínosem, neboť jim klade mnoho otázek a také klade otázky autorovi: Je to opravdu tak, jak Janda píše? Nutí také k otázce: Komunikujeme ve fi rmě dobře? A co máme dělat? Čtenář, který ani netuší složitost problematiky komunikace, ten se do knihy ani nezačte, ani nebude pochybovat, ani se nepotěší či nenaštve – na sebe nebo na autora!

Kniha je napsána dobře a jinak – v porovnání s rozvláčnými „učenými“ knížkami tohoto druhu: často vykřikuje hesla – jako konstatování – „takto to je!“. To je dobré i nebezpečné: i v komunikaci s touto knížkou půjde vždy o interpretaci textu, o obsah, význam a smysl čteného – to bude tvůrčí práce čtenáře. Nebo půjde o nebezpečí dogmatismu v přijímání konstatovaných a nijak neodvozovaných „pravd“ ze zkušeností manažerů i teoretiků managementu. Humorné příběhy ze „života“ koření teorii!

Zatímco mnohé knížky o managementu se zabývají speciálními tématy, nese knížka o komunikaci všeobsáhlé téma – zahrnuje téměř vše, co do managementu „patří“: fáze řízení, informační procesy (včetně rozhodování), jednotlivé specializace (od strategie přes marketing atd.), hlediska ekonomická, kulturní, ekologická, sociální, politická a další. A postačuje „ťuknutí“ – a čtenář si uvědomí, že informace a management jsou součástí všeho!

Jandova knížka není jednoduchým čtením, jak by se na první pohled zdálo. Strohost, mnohé myšlenkové provokace, mnohá poučení úspěšných manažerů a podnikatelů, manažerů a fi rem, mnohé drobné poznámky


8 Vnitrofi remní komunikace a citace, to vše činí knížku nejen zajímavou, ale i užitečnou. Také proto, že mladý český autor má odvahu jít do sporu s některými „autoritami“: Vždyť i uváděné příklady mohou být interpretovány jako oponentura poznatků slavných autorů populárních knížek!

Doporučuji publikaci prostudovat, uvažovat o myšlenkách zde souhrnně předložených a především – znovu a znovu se ptát: Komunikujeme ve fi rmě a s „okolím“? – Jak? Budeme to zítra dělat lépe – ke spokojenosti zákazníků i nás, manažerů? Budeme konkurenceschopní? – Vyrovnáme se těm nejúspěšnějším? A kdy?

Max Fischel

1

1

Autor Předmluvy byl – a někdy ještě působí – jako vysokoškolský učitel managementu.

Zaměřuje se zejména na kulturu managementu (včetně etiky), dějiny managementu,

informetiku, procesy rozhodování atd. Je také sochařem. Je spoluautorem knihy Rozpra

vy o řízení (1996), autorem k vydání připravených knih Hloupost očima moudrých bláznů,

Management jako součást duchovní kultury a dalších. Je předsedou vědecké rady Českého

komitétu pro vědecké řízení, je členem Etického fóra ČR. Narodil se r. 1934.


9

Prvky komunikace

Co vám tato kapitola přinese:

 informace, jak rozdělit komunikaci na jednotlivé prvky,

které tvoří kostru úspěšné vnitrofi remní komunikace;

 informace, jak každý prvek efektivně zavést do fi rmy;

 možnost srovnání vaší fi rmy s předními fi rmami ve světě;

 srovnání vašich výsledků v případové studii.

1


10 Vnitrofi remní komunikace 1.1 Cíle a účel vnitrofi remní komunikace

!

Cílem vnitrofi remní komunikace není spokojený zaměstnanec, ale

spokojený zákazník.

Správné zacílení vnitrofi remní komunikace je základem úspěchu. Vnitrokomunikační proces nastavený na spokojeného zaměstnance je špatně zacílen, spokojený zaměstnanec je přidanou hodnotou vnitrofi remní komunikace, není jejím cílem.

Spokojenosti zákazníka lze docílit stálou inovací. Stálá inovace vede ke stálému zvyšování hodnoty fi rmy. Zvyšování hodnoty fi rmy je cílem číslo 1, cílem číslo 2 je zisk.

 Komunikace není všechno, ale je za vším.

Bez komunikace nemůže žádná skupina lidí pracovat. Na kvalitě komunikace záleží úspěch fi remních projektů. Vnitrofi remní komunikace spojuje všechny manažerské funkce, rozhoduje o efektivním využívání zdrojů.

Účelem vnitrofi remní komunikace je efektivní využití zdrojů, které jsou manažerovi svěřeny. Manažer efektivním využitím těchto zdrojů tvoří hodnotu zboží nebo služeb pro zákazníka. Každé zanedbání v efektivním využití zdrojů vede ke snížení celkové hodnoty zboží nebo služby. Kvalita zboží a služeb se dá vyjádřit součtem efektivního využití těchto zdrojů. Zdroje v rukou manažera:  informace;  fi nance;  materiál;  lidé a jejich kultura.

Zákazník na jedné straně má, ale také vytváří své potřeby a na druhé straně čeká na nové zboží a služby, které bude moci začít využívat. Jedná se o určitý rozpor v myšlence, že lze vyrábět jen to, co zákazník žádá. Protože zákazník mnohdy neví, které produkty by se mohly stát jeho zájmem, měla by strategie fi rmy obsahovat prostor pro nové, inovační, rizikové zboží a služby. Za mnohými významnými skoky ve vývoji lidské společnosti stojí vizionáři a nadšenci.


11

Prvky komunikace

1



Příklad

Videorekordér, přenosný kazetový přehrávač a další zboží marketin

gový průzkum označil jako zboží, které si zákazníci nepřejí.

 Nevíme, co nevíme.

E. Goldst ücker

Zákazník se pohybuje v určitém prostředí. Toto prostředí tvoří potřeby

zákazníka a zákazník tvoří svými potřebami toto prostředí. Manažer, který

dostatečně neakceptuje prostředí, ve kterém se pohybuje, je diletant.



Příklad

Když se na sportovní obuvi společnosti Nike objevil na začátku deva

desátých let 20. století název náhodně ztvárněný do grafi cké podoby arabského

jména Alláh, zaznamenala společnost výrazný propad své obchodní bilance

a image značky v arabských zemích.

=GURMH

=ERåtDVOXåE

=iND]QtN

3URVWĜHGt

Obr. 1.1 Oblasti zájmu manažera



Příklad

Společnost Hewlett-Packard je pověstná svým systémem Walking

Management (řízení chozením). Manažeři mají za povinnost často chodit na

pracoviště svých podřízených a neformálními způsoby komunikace zkvalitňo

vat své řízení.


12

Vnitrofi remní komunikace

Vnitropodnikovou komunikaci v procesu managementu tvoří:

 stanovení a sdělování cílů podniku;

 zpracovávání a prosazování plánů pro dosažení cílů;

 efektivní využití zdrojů (informace, fi nance, materiál, lidé, know-how);

 získávání, výběr a hodnocení spolupracovníků;

 vedení a řízení spolupracovníků;

 kontrolování a dvojitá zpětná vazba.

3OiQRYiQt

'YRMLWi

]SČWQiYD]ED

2UJDQL]RYiQt 3HUVRQDOLVWLND 9HGHQt .RQWURORYiQt

.RPXQLNDFH

Obr. 1.2 Propojení činností managementu vnitrofi remní komunikací

Dvojitá zpětná vazba

Manažeři žádají zpětnou vazbu, ale už nezavádějí získané poznatky. V ma

nagamentu má význam jen dvojitá zpětná vazba, zavádění získaných

poznatků z jednoduché zpětné vazby. Dvojitá zpětná vazba znamená, že

toto hodnocení zvážíme (popřípadě se znovu zeptáme, opravíme) a pod

něty zavedeme do praxe.

 Dodržuj řád a řád tě podrží.

Neznámý autor


13

Prvky komunikace

1

1.2 Příčiny a důsledky vnitrofi remní

komunikace

Příčiny jsou oblasti, které rozhodují o úspěchu komunikace ještě předtím,

než k ní ve vnitrofi remním prostředí dojde. Příčiny mají strategický charak

ter, od nich se odvíjí porozumění společným cílům, vyjasnění společné

terminologie a zvolení oboustranně vhodných nástrojů řešení.

Důsledky jsou výstupy příčin, obsah a forma informace mezi jednotliv

ci. Pro jejich zavedení a nápravu lze používat komunikační dovednosti

z oblasti interpersonální komunikace.

9QLWURILUHPQtNRPXQLNDFH

3ĜtþLQ

9L]H

3RVOiQt

9]WDKN]DPČVWQDQFĤP

9]WDKN]iND]QtNĤP

9]WDKNRNROt

&tOHILUP

&tOHNRPXQLNDþQtVtWČ

.RPXQLNDþQtQiVWURMH

'ĤVOHGN

,QWHUSHUVRQiOQt

NRPXQLNDFH

&tORYpFKRYiQt

.RPXQLNDþQtWHFKQLN

Obr. 1.3 Příčiny a důsledky vnitrofi remní komunikace

1.3 Komunikační proces

Komunikační proces je souborem informací, komunikačních dovedností,

komunikačních aktivit a komunikačních nástrojů, které probíhají ve vnitro

fi remním prostředí. Odesílatel komunikace je zodpovědný za to, aby mu

příjemce rozuměl. Bez porozumění nelze hovořit o komunikaci. Odesílatel

by měl zvolit vhodné nástroje k přenosu informace a prvním z nástrojů

jsou cíle fi rmy.

!

Komunikace probíhá pouze za předpokladu, že příjemce rozumí

vnímanému sdělení.


14

Vnitrofi remní komunikace

&tOHILUP

&tOHNRPXQLNDþQt

VtWČ

.RPXQLNDþQt

GRYHGQRVW

.RPXQLNDþQt

QiVWURMH

3RåDGRYDQp

FKRYiQt

Obr. 1.4 Vnitrofi remní komunikační proces

1.4 Cíle fi rmy

 Stanovení srozumitelných cílů fi rmy je základním předpokladem

úspěchu fi rmy.

 Správný cíl je světlem na konci tunelu.

 Cíle jsou výsledky soustředěné činnosti zvané strategie.

 Cíle mají podobu sítě, která vede od operativních cílů přes cíle taktické

až k výsledku.

 Splněný cíl má být odměnou, radostí, nadějí, uspokojením.

 Bez jasného obrazu bodu, ke kterému svěřujeme, se můžeme snadno

minout cílem.

 Rozhodování se do budoucnost i je závislé na schopnost i

promítnout se do budoucnost i a předst avit si situaci

v okamžiku dosažení cíle.

Neznámý autor

!

Srozumitelný cíl je takový cíl, ze kterého vyplyne pro každého

jednotlivce prioritní zodpovědnost na jeho pracovním místě. To

znamená, že cíli porozumí každý z fi rmy.


15

Prvky komunikace

1

?

Cvičení

Ve z m ě t e fi remní interní časopis a zeptejte se pracovníků na nejnižší

organizační úrovni, zda jeho textu rozumí. Priority a cíle  Cílů nemůže být mnoho. Staré české přísloví praví: Mnoho psů, zajícova

smrt. V praxi se nejběžněji setkáváme s anomáliemi u podniků (mistrně

si v tom vedou politické strany), které mají desítky prioritních cílů. Žád

ný manažer nemůže při své práci zohledňovat více než tři hlavní cíle

(pokud si odporují, pak ani dva).  Celková strategie musí směřovat k jednomu prioritnímu cíli.  Každý cíl musí být rozpracován na cíle dílčí. Kvalitu dílčích cílů poznáme

tak, že ve svém součtu dají cíl hlavní.  Hlavní cíl je nutné rozdělit pomocí časového hlediska. Cíle fi rmy z hlediska časového rozdělení:  operativní do 7 dnů;  taktické do 30 dnů;  krátkodobé 1–3 roky;  střednědobé 3–5 let;  dlouhodobé nad 5 let.



Příklad

Katolická církev je největší organizací na světě. V mnohém nám může

být vzorem efektivního řízení. Komunikace překonává jen pět organizačních stupňů. Informace se od pradávna šířily od malého „zvonku“ na kapli místního kostela přes „zvony“ katedrál, biskupství, arcibiskupství až ke zvonu nejvyššímu, „zvonu“ ve Vatikánu. Ve Vatikánu pracují pověření úředníci (předpokladem pro takové místo jsou dvě vysoké školy, jedna církevní a druhá prestižní světská) a oddělují primární informace od sekundárních (zrno od plev). Tyto primární informace zpracují na jednu stranu papíru pro kardinály. Papír označuje problém, navržená řešení a klady a zápory každého řešení. Z těchto exaktních dat kardinálové rozhodnou, které problémy budou předloženy papeži k řešení.

Popsaný model stojí a padá s kvalitou lidí, mírou osobní zodpovědnosti a loa jality jednotlivých vedoucích pracovníků. Ve fi remní praxi to není jiné. Kvalita výsledků pobočky (např. banky, krajského zastoupení fi rmy) vždy stojí a padá s vedoucím této pobočky.

+


16 Vnitrofi remní komunikace

Cíle jsou prostředky ke zvyšování hodnoty podniku. Cíle mohou být

kombinovány, měly by pokrývat hlavní problémy fi rmy:  zvyšování hodnoty fi rmy;  zisk;  inovace;  produktivitu;  zdroje;  kvalitu a výchovu vedoucích;  výchovu a postoje zaměstnanců;  službu zákazníkům;  vytváření zákazníků;  postavení na trhu;  odpovědnost vůči veřejnosti;  existenční jistotu pro vedoucí;  prestiž, slávu, uspokojení příslušníků fi rmy. Strom cíle Stanovení cílů se zdá snadnou záležitostí. Stačí cíl uložit, aby jej příslušný pracovník splnil.

Motto této knihy je: Slova jsou příčinou nedorozumění. Moudrá slova

mistra Antoina de Saint-Exupéryho vyjadřují zodpovědnost, kterou každý, kdo cíl zadává, má – porozumění. Aby byly cíle úspěšné, musí splnit několik předpokladů.

Strom cíle:

Specifi cký

Termínovaný

Realistický

Oboustranně akceptovatelný

Měřitelný Specifi cký Cíl musí být stanoven jednoznačně. Čím je cíl konkrétnější, tím lépe. „Získejte 10 zakázek na objednávku tiskařského stroje Alfa v celkové výši Kč 1 000 000,-.“


17

Prvky komunikace

1

Te r mínov aný Cíl bez termínu jako kdyby nebyl. Úkol bez termínu je stále odsouván naléhavými věcmi, které přicházejí, a začne se plnit až po nervózním výstupu manažera. Nutno podotknout, že si takovou situaci manažer zavinil sám, nestanovil-li termín. Realistický Sklon ke stanovování nereálných termínů mají přílišní optimisté nebo nezkušení manažeři. Někteří manažeři se domnívají, že nasazením vysoké laťky vyburcují své podřízené k maximálnímu výkonu. V praxi bývá výsledek opačný – proč bychom se namáhali, když se to stejně nedá splnit, aspoň manažer uvidí, že mám pravdu. Oboustranně akceptovatelný Vzájemné odsouhlasení oběma stranami. Manažer ukáže širší kontext cíle.

Zaměstnanec má možnost vyjádřit se, projevit domnělou nedostatečnost nebo obavy.

Práce manažera musí poskytovat atribut jistoty pro zaměstnance. Možnost vyjádřit se k cíli, vyjasnit si představy, ujistit se, že je to tak, jak chápu, je důležitou jistotou, která se stává oporou podřízeným.

 Lidé přijímají spoluodpovědnost za věci,

na kterých se podílejí.

T. Ba ť a

Měřitelný To, co se nedá měřit, jako by neexistovalo. Nekvantifi kovatelný ukazatel je zdrojem nedorozumění a sporů. Špatně: „Musíme zvýšit obrat.“ – V příkazu není uveden rozsah. Stačí zvýšit obrat o 1 % nebo o 20 %? Dobře: „Máme za cíl dosáhnout zvýšení obratu o milion dvě stě tisíc za rok. To znamená měsíčně za sto tisíc. Na jednoho obchodního zástupce připadá zvýšení obratu o deset tisíc, denně je to 500 korun.“ Zaznamenání cíle Každé jednání o novém cíli je doprovázeno písemným záznamem. Záznam je výchozím materiálem k hodnocení zaměstnance. Jasné záznamy o plnění cílů předcházejí osobnímu nadržování manažera.


18 Vnitrofi remní komunikace Obsah záznamu o přidělení pracovního cíle:  název úkolu;  pověřený pracovník;  odpovědný nadřízený;  způsob plnění;  popis cílového stavu;  termín kontroly;  termín dokončení (vhodná časová rezerva u nového cíle je 100 %; cíl,

který se opakuje, je vhodné plánovat s 30% rezervou);  podpis pracovníka a přímého nadřízeného.



Příklad

Záznam ze služební cesty Dr. Evžena Bělavského tehdejšímu vedou

címu ústřední laboratoře Baťova závodu ve Zlíně, pozdějšímu profesoru v Technologickém ústavu a řediteli Výzkumného institutu Tanac v Montenegru v Brazílii:

Jednou, když jsme sedli do vlaku ve Zlíně a projížděli pomalu okolo továrních budov a nádraží, všiml si hromady dřevěných pilin a odřezků před budovou na výrobu dřevěných podpatků a kopyt. „Jaké to mrhání,“ otočil se ke mně. „Můžete s tím něco udělat?“ Naštěstí jsem tehdy studoval možnost zužitkování odpadků dřeva, a tak jsem mu odpověděl, že by bylo možno vybudovat proces na přeměnu tohoto smetí v aceton a postavit na to továrnu.

„Výborně!“ zvolal. „Máme před sebou dlouhou cestu, kdy vás nebude nikdo vyrušovat. Načrtněte plán takové továrny, vypočítejte, kolik by stála a kolik můžeme ušetřit, když ji dáme do provozu.“

Trvalo mi několik hodin, nežli jsem mu předal návrh. Přečetl jej a řekl: „Dobře, předejte to mé sekretářce, ale napřed to podepište!“

(výtah z knihy Miroslava Stříteského Tvůrčí odkaz Tomáše Bati současným podnikatelům) Touhy nejsou cíle Nezaměňujme touhy, představy, záměry za cíle. Nepochopíme-li rozdíl v těchto významech, nemůžeme efektivně řídit komunikaci.


19

Prvky komunikace

1

touhy = potřeby

představy = vize budoucnosti

záměry = zvolený směr k cílům

cíle = konkrétní kroky a výsledky

 Výsledky jsou způsobeny děláním správné věci,

nikoliv děláním věcí správně.

!

Cíle fi rmy mohou být úspěšné, jen pokud uspokojují zákazníka.

Peter Drucker řekl, že fi rma má jen dvě oddělení, marketingové a výrobní.

Tento poznatek rozšiřuje guru českého managementu Jaroslav Jirásek: „Firma

má dvě oddělení – vývojové a marketingové, výrobu nechme Číňanům.“

 Není důležité, co chcete. Není důležité, co chce majitel

fi rmy. Je důležité, co chce zákazník.

1.5 Referenční rámec fi rmy

Vize

Cíle

Poslání

Vztah k zaměstnancům

Vztah k zákazníkům

Vztah k okolí

Vize

Vize je představa budoucnosti. Představte si svou fi rmu v dlouhodobém

horizontu, například deseti let.

 Píše se rok 2013.

 Jak chcete být vnímáni?

 Jaký podíl chcete získat na trhu?




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.