načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Virtuální tým -- Efektivní řízení lidí na dálku - Jaroslava Ester Evangelu

Virtuální tým -- Efektivní řízení lidí na dálku
-15%
sleva

Kniha: Virtuální tým
Autor: Jaroslava Ester Evangelu
Podtitul: Efektivní řízení lidí na dálku

Příručka určená manažerům podává komplexní informace o virtuálním řízení. ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  299 Kč 254
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
8,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6% 80%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2011
Počet stran: 256
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Vazba: brožovaná lepená
Datum vydání: 3. 8. 2011
Nakladatelské údaje: Brno, Computer Press, 2011
ISBN: 9788025128770
EAN: 9788025128770
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka určená manažerům podává komplexní informace o virtuálním řízení.

Popis nakladatele

Virtuální tým Efektivní řízení lidí na dálku Jaroslava Ester Evangelu, David Grundel Chcete držet krok se současným trendem řízení společností? Vyžaduje vaše pozice umění vést lidi na dálku? Potřebujete poradit, jak koordinovat práci lidí napříč geografickými, časovými i organizačními hranicemi – jak řídit virtuální tým? V současné globalizující se společnosti se významně mění přístup lidí k informacím, ke vzdělání i k práci. S tím souvisí i nutnost změn ve způsobu vedení společností. Ke slovu přichází virtuální řízení, které vyžaduje odlišný manažerský přístup, než jak jej známe z konvenčního managementu. Právě proto vznikla kniha Virtuální tým. Slouží jako praktická příručka pro všechny, kteří se virtuálním vedením týmů zabývají nebo se na ně připravují. Seznamuje manažery se specifiky tohoto druhu řízení a poukazuje na nejčastější chyby, kterých se mohou dopustit. V knize Virtuální tým se dozvíte: • Jaké jsou jednotlivé fáze řízení virtuálního týmu • Jaké existují metody vedení týmů na dálku • Jaké kompetence má a jaký přístup by měl zvolit manžer virtuálního týmu • Jaké jsou cíle virtuálního týmu, jeho metody a komunikační prostředky • Jak testovat manažerské kompetence • A další „Kniha Virtuální tým, nabízí komplexní pohled na nový fenomén virtuálního řízení. Publikace je pozoruhodná účelným spojením teorie s praxí, systematickým uspořádáním, zapojením množství příkladů i analýzou chybných manažerských rozhodnutí. Nabízí manažerům možnost zdokonalení řídící práce nebo přípravy na ni.“ —Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc., vedoucí katedry řízení lidských zdrojů Fakulty ekonomiky a managementu Univerzity obrany v Brně Jaroslava Ester Evangelu (1965) je psycholožka specializující se na manažerskou komunikaci a multikulturní řízení, se zaměřením na metodiku koučování a rozvoje dospělých. Má šestnáctileté zkušenosti v oblasti profesního poradenství, aplikované sociální psychologie a metodiky vzdělávání. Je autorkou řady publikací (Jak uspět u přijímacího pohovoru, Diagnostické metody v personalistice, 111 her pro motivaci a rozvoj týmu) a odborných článků. Již patnáct let úspěšně vede poradenskou firmu Brněnská personalistika. David Grundel (1970) je manažerem s dvacetiletou zkušeností s řízením v oboru IT a telekomunikací. Během své kariéry zastával manažerské posty v mezinárodním a multikulturním prostředí, mezi jinými ve společnostech SITRONICS Telecom Solutions, eTel, Český Telecom a Nokia. Díky svým odborným znalostem a manažerským dovednostem se prosadil mezi českou manažerskou elitou a v současné době řídí společnost Alcatel-Lucent Czech. (efektivní řízení týmu na dálku)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Jaroslava Ester Evangelu - další tituly autora:
Krizová komunikace - Efektivní zvládání krizových a zátěžových situací Krizová komunikace
 (e-book)
133 her pro motivaci a rozvoj týmů -- 2., rozšířené vydání 133 her pro motivaci a rozvoj týmů
 (e-book)
Diagnostické metody v personalistice Diagnostické metody v personalistice
 (e-book)
Testy pro personální práci -- Jak je správně vytvářet a používat Testy pro personální práci
Běžím si životem Běžím si životem
Nezhášejte světýlka -- O dětské moudrosti a rodičovském neštěstí Nezhášejte světýlka
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

— 171 —

5

Osoba manažera ve virtuálním týmu

K

líčová slova: „to manage“, alternativní myšlení, samostatnost v myšlení a roz

hodování, strategické myšlení, otevřenost novinkám a  změnám, schopnost se

profesně rozvíjet, empatie ve vztazích, manažerské kompetence, desatero virtuálního manažera, test manažerských kompetencí, multidimenzionální přístup,

Dnes běžně používané slovo management jen málokoho vybízí k přemýšlení

o jeho významu. Na kurzech pro manažery provádíme skupinové cvičení, ve kterém defi nujeme tento pojem i jeho obsah.

Odpovědi účastníků závisí na jejich umístění v organigramu. Čím nižší pozice,

tím spíše se jejich popis blíží k lapidárnímu konstatování: „jsou to lidé, kteří mají za úkol řídit.“ Úměrně tomu, jak stoupáme po hierarchii výše, se rozvíjí i přesnost defi nice a její rozsah. Dozvíme se, že význam slova tvoří nejen lidé, kteří řídí, ale také jejich činnost, způsob myšlení a chování nadřízených pracovníků, někteří připomenou, že se jedná i o vzdělávací program. Jak je tomu doopravdy?

Sám pojem manažer se objevil podle

Druckera někdy na začátku dvacátého století a  – světe div se – nešlo o  popis práce v nějaké fi rmě, ale ve státní správě. Anglické slovo „manager“ mělo označovat naprosto apolitického pracovníka, zodpovědného za spravedlivé, správné a efektivní řízení svěřených záležitostí města. Podle lingvistů pochází pojem z latiny, kde základní slovo „manus“ znamená ruka.

Anglické slovo „management“ rychle ujalo, začalo se používat a v krátké době

se ustálilo v angličtině natolik, že se ani v jiných jazycích ani nepřekládá. Pokud ho

Pojem „manager“ měl

označovat naprosto apolitického

pracovníka, zodpovědného za

spravedlivé, správné a efektivní

řízení svěřených záležitostí

města.


— 172 —

Kapitola 5

nějaký snaživec přeloží do češtiny, uvádí významy jako „vedení“ nebo „řízení“. Ani

jeden překlad však nevystihuje plně význam, který slovo management skutečně

obsahuje.

Obr. 5.1: Široký záběr a význam slova „to manage“

Původní význam anglického slovesa „to manage“ je „zvládat“, „stačit na něco“

nebo „dokázat“. V  současné době uvádí internetové anglicko-české slovníky při

překladu tohoto slova a  slovních spojení přes stovku významů . Vybrali jsme ty,

které se nejvíce vztahují k činnosti manažera:

■ řídit

■zvládat

■ být ve vedoucí funkci

■ovládat

■ hospodařit

■ umět si pomoci

TO MANAGE

zvládat

být ve

vedoucí

funkci

ovládat

hospodařit

umět si

pomoci

dosáhnout

(cíle, účelu)

dokázat,

stačit na

něco

vědět si

rady

disponovat

řídit


— 173 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

■ dosáhnout (cíle, účelu)

■ dokázat, stačit na něco

■ vědět si rady

■disponovat

Z uvedeného vyplývá, že význam slova

management obsahuje nejen popis práce člověka, který je nadřízeným, ale zejména požadavky na jeho dovednosti, schopnosti, chování, přemýšlení, rozhodování, jednání, působení na druhé, způsob kontroly, na výstupy jeho práce. Manažer, který je skutečně na svém místě, se vyznačuje samostatností v myšlení a rozhodování, schopností nadchnout druhé pro práci, svým přístupem je vzorem v obtížných situacích, angažuje se nejen sám, ale vzbuzuje angažovanost i u druhých. Ví, že potřebné cíle může dosáhnout hlavou, schopnostmi a  zručností druhých lidí. Ví, že on sám je zejména koordinátor, který díky vysoce alternativnímu myšlení dovede najít v dané situaci ty nejlepší cesty. Odlišný přístup managementu virtuálního a konvenčního týmu Do nedávné minulosti se každý manažer mohl setkávat se svými podřízenými tváří v  tvář. Pokud byl dostatečně empatický, dovedl v  běžném styku vycítit situaci, kdy zaměstnanec začal ztrácet motivaci, a mohl tak pohotově a cíleně zasáhnout. Pomáhala mu skutečnost, že díky každodennímu kontaktu znal jeho silné a slabé stránky, věděl o  nejnovějších událostech v  jeho rodině. Pomocí těchto informací mohl odhadnout možnosti svého podřízeného, předvídat problémy, předcházet jim, odhadnout potřebu rychlosti profesního postupu a podobně.

Význam slova management

obsahuje nejen popis práce

člověka, který je nadřízeným,

ale zejména požadavky na

jeho dovednosti, schopnosti,

chování, přemýšlení,

rozhodování, jednání, působení

na druhé, způsob kontroly, na

výstupy jeho práce.


— 174 —

Kapitola 5

Lépe viděl do dění v  týmu a  rozuměl mu, mohl přímo pozorovat a  využívat

atmosféru. Měl podmínky pro to, aby podchytil jednotlivé týmové procesy, přímo a cíleně ovlivňoval specifi ka jednotlivých vývojových období týmu nebo jich využíval. Díky ověřeným manažerským teoriím některé situace a problémy předvídal a buď je potlačil, nebo naopak podle potřeby posílil ve prospěch vytyčených cílů.

Byl-li manažer sociálně zdatným a vyzrálým člověkem, mohl díky těmto po

znatkům velmi účinně a operativně řídit a vést své podřízené. Ocitl-li se přece jen v obtížné situaci, se kterou se doposud nesetkal, sáhnul do své knihovny po odborné literatuře a poučil se ze zkušeností druhých lidí. Manažerská omezení virtuálního týmu Virtuální způsob manažerské práce zcela nabourává mnoho dosavadních „pravd“ o tom, jak motivovat podřízené a vytvářet týmovou atmosféru. Manažer se ocitá v  situaci, kdy musí dosáhnout standardně sestavených cílů za naprosto nestandardních podmínek:

■ jak jsme již zmínili dříve v textu, má omezený vliv na sestavování týmu;

tým je sestavován z ohraničené množiny kandidátů především s ohledem

na jejich aktuální časovou dostupnost, odborné znalosti a zkušenosti a ja

zykovou vybavenost,

■má nesnadný výběr nových členů při doplňování týmu; v některých pří

padech vybírá nového člena týmu pouze podle údajů v  životopise nebo

dotazníku, který byl vyplněn na druhém konci světa,

■ není v kontaktu s podřízenými, a přesto je musí „diagnostikovat“ z hle

diska výkonnosti, potřeb motivace, osobních preferencí, způsobu komu

nikace či řešení konfl iktů apod.,

■ i přes malou znalost svých podřízených musí odhadnout jejich schopnosti

a podle svých odhadů také co nejefektivněji zadávat práci,

■ často i několik měsíců svého podřízeného nevidí, přesto ho hodnotí za

výkony; zná výsledek, ale nemá možnost pozorovat skutečnou náročnost

a vnější nepříznivé vlivy, které určují obtížnost úkolu,


— 175 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

■ chybí mu informace, podle kterých by si mohl vytvořit osobní názor a jed

nal co nejobjektivněji, ■ musí být autoritou i v situacích, kdy ho lidé neznají osobně jako člověka, ■ když hodnotí jednotlivé členy týmu, často jde o  mezioborovou nebo

multikulturní skupinu, s odlišnými normami o správnosti komunikace,

jednání, myšlení i projevování úcty k autoritám, ■ jednotliví členové týmu se často navzájem neznají, přesto si musí nějakým

způsobem mezi sebou vypěstovat hierarchii – podvědomě každý ví, že

vyšší postavení má ten, kdo má více informací; při nesprávném vedení

a nezvládnutí manažerské role tedy nezbývá, než si část informací pone

chat pro sebe, ■ každý z členů má svoji referenční skupinu; manažer musí vytvořit takové

podmínky, aby virtuální tým předčil svou jedinečností předchozí členské

skupiny, ■ manažer nemá tak dobrou možnost sledovat týmové klima kvůli ome

zené možnosti komunikovat s týmem jako celkem; komunikace se nejvíce

odehrává na úrovni jednotlivců, ■ členové týmu se nacházejí ve zvláštní situaci – nemají sociální a  spole

čenský důvod mezi sebou komunikovat, přesto je nutné vybudovat at

mosféru pro spolupráci a týmovou soudržnost, ■ týmový cíl má významnou roli pro všechny další vývojové fáze; ve virtu

álním týmu se velmi těžko podává tak, aby byl ve všech obdobích motivač

ní pro všechny členy – přesto je stejně důležitý jako v konvenčním týmu, ■ manažer v řadě případů není for

málně nominován organizací,

svého úkolu se ujímá na základě

vlastních aktuálních potřeb a nemá

tedy tak pevnou podporu v  orga

nizaci jako manažer konvenčního

týmu.

Manažer se ocitá v situaci, kdy

musí dosáhnout standardně

sestavených cílů za naprosto

nestandardních podmínek.


— 176 —

Kapitola 5

Zmínili jsme jen ty nejvýstižnější charakteristiky, které mají vliv na odlišnost

manažerské práce ve virtuálním týmu od týmu konvenčního. I bez dalších podrobností z nich vyplývá, že manažer virtuálního týmu se nachází v nezáviděníhodné situaci: musí zajistit plnění nastavených procesů a  konkrétní výsledky, a  přitom hledat zcela nové, léty neověřené a neprobádané cesty. Nároky na manažera virtuálního týmu Manažer virtuálního týmu vlastně musí riskovat dvojitý neúspěch. Potýká se se stejnými problémy jako leader konvenčního týmu a  musí je zvládnout. Zároveň patří mezi nové typy manažerů, kteří hledají nové cesty pomocí vlastních úspěchů a chyb, bez možností sáhnout po zpracované příručce nebo se inspirovat zkušenostmi druhých.

Při svém zlepšování se musí spoléhat

na vlastní schopnost aplikovat minulé zkušenosti v  nových podmínkách, na „selský rozum“ a  pragmatický přístup. Pomocí těchto nástrojů může využívat poznatků o  řízení lidí z  oblasti psychologie, sociologie, personalistiky, sociální a  manažerské psychologie.

Jak jsme již uvedli v  jiném odborném

článku na toto téma, značný náskok v těchto zkušenostech mají v  současnosti manažeři z  fi rem, zabývajících se informačními technologiemi. U  této skupiny organizací se potřeba pracovat virtuálně projevila nejdříve, a proto je zde pravá líheň zkušeností ve virtuálním řízení.

Tato skupina manažerů má navíc velmi blízko k  využívání techniky, která je

pro virtuální řízení nezbytná. Avšak právě nadmíru vstřícný přístup k technice má i negativní stránku – přílišná preference využívání techniky při komunikace snižuje ochotu věnovat se psychické a sociální stránce.

Manažer virtuálního týmu

vlastně musí riskovat dvojitý

neúspěch.

Při svém zlepšování se musí

spoléhat na vlastní schopnost

aplikovat minulé zkušenosti

v nových podmínkách, na

„selský rozum“ a pragmatický

přístup. Pomocí těchto nástrojů

může využívat poznatků o řízení

lidí z oblasti psychologie,

sociologie, personalistiky,

sociální a manažerské

psychologie.


— 177 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

Následující graf porovnává, které významy slova „to manage“ jsou klíčové pro

manažera týmu konvenčního a které pro tým virtuální:

Obr. 5.2: Rozdílný důraz na jednotlivé významy slova „to manage“ pro manažera kon

venčního a virtuálního týmu

Jak vyplývá z  grafu, mnohé z  manažerských činností, které v  konvenčním

týmu patří do portfolia manažera, přechází ve virtuálním týmu na samotný tým.

Manažer virtuálního týmu musí těmito dovednostmi sám disponovat a excelentně

je zvládat, aby mohl vést členy týmu ke stejnému chování. Lidově řečeno, „musí

vědět, o čem to je.“

Kompetence manažera virtuálního týmu

Při řízení virtuálního týmu bude mít výhodu manažer, který již dříve nasbíral

zkušenosti z jednání s lidmi a ve své praxi si ověřil, že to umí. Manažer, který je

sociálně vyzrálý, dosáhl dostatečného stupně moudrosti, je tzv. „vnitřně skromný“

(nezaměňovat s falešnou skromností nebo malou tendencí k asertivitě) a umí být

tolerantní ke druhým, k jejich individuálním odlišnostem i případným chybám.

TO MANAGE

konvenční tým

zvládat být ve

vedoucí

funkci

ovládat

hospodařit

umět si

pomoci

dosáhnout

(cíle,

účelu)

dokázat,

stačit na

něco

vědět si

rady

disponovat

apod.

řídit

TO MANAGE

virtuální tým

zvládat být ve

vedoucí

funkci

ovládat

hospodařit

umět

si pomoci

i umět

pomoci

dosáhnout

(cíle,

účelu)

dokázat,

stačit na

něco

vědět si

rady

disponovat

apod.

řídit


— 178 —

Kapitola 5

Jaké konkrétní činnosti musí manažer zvládnout, aby mohl řídit virtuální tým? Které vlastnosti má rozvíjet a které jsou stěžejní pro jeho práci?

Požadavky na efektivní řízení virtuálního týmu jsou velmi tvrdé. Někdy si dokonce mohou i protiřečit: manažer musí jednat operativně a  zároveň co nejlépe stanovit strategii, musí výborně zabezpečit potřebné procesy a  zároveň být empatický k  lidem. Jen těžko najdeme člověka, který je výborný stratég a u toho stejně dobře operativně myslící (kolik jich bude, tři až pět procent všestranně nadaných šťastlivců?). Stejně tak se obtížně skloubí kladný vztah k technice a normalizovaným postupům a kreativní otevřený pohled při řešení problémů.

Podrobnými kompetencemi na různé manažerské pozice jsme se detailně zabývali v předchozích publikacích. Pro naši potřebu se zaměříme na nejdůležitější z nich, které je nutné rozvíjet u manažerů, kteří vedou a řídí virtuální tým. Jsou to:

■ alternativní myšlení,

■ samostatnost v myšlení a rozhodování,

■ strategické myšlení,

■ otevřenost novinkám a změnám,

■ schopnost se profesně rozvíjet,

■ empatie ve vztazích. Alternativní myšlení Manažer, který umí využívat alternativní myšlení, má vytvořený základ pro mnoho dalších podpůrných manažerských kompetencí, jako je operativní myšlení, přizpůsobivost, tvořivost, pozitivní naladění a další.

Alternativní myšlení napomáhá nalézt řešení v nových situacích a všude tam, kde se vyskytne neznámý problém, kde je zapotřebí na věci pohlížet z mnoha úhlů a poté teprve vybrat to nejvhodnější řešení. Přitom jednou zvolená cesta, způsob

Požadavky na efektivní řízení

virtuálního týmu jsou velmi

tvrdé. Někdy si dokonce mohou

i protiřečit.


— 179 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

dosahování cíle, není pro tento typ člověka dogmatem. Uvědomuje si, že v  pomyslné zásobě nápadů se nacházejí další možnosti – pro případ, že se vyskytnou nové okolnosti a bude se muset upravovat směr. Dá se říci, že pro manažera s alternativním myšlením neexistuje jedna pravda. Uvažuje spíše v alternativách, které mají stejnou hodnotu a jejichž cenu zvýší teprve informace týkající se řešeného případu.

Člověk s  alternativním myšlením se neptá „proč“ ani „co“. Jeho nejčastější

otázky jsou: „jak a  jak ještě“, „co z  toho plyne“, „jak to využijeme“, „jaké důsledky...“ Jeho otázky jsou zaměřené na možnosti, na okolnosti, na vztahy mezi jednotlivými aspekty problémů. Jsou vždy otevřené a vyžadují rozvinuté odpovědi. Samostatnost v myšlení a rozhodování Za svou mnohaletou praxi jsme nepotkali manažera, který by přiznal, že jeho samostatnost je na nízké úrovni. Naopak – při všech diskuzích dovedou vedoucí pracovníci meditovat nad tím, jak jsou podřízení pracovníci konvenční, bez nápadů, jak se vyhýbají zodpovědnosti a jak je to s nimi těžké.

Sami sebe však chápou jako vzor zodpovědného chování, samostatného myš

lení a odvážného rozhodování. Nepřipustí si, že:

■ ještě nedávno byli i oni podřízenými pracovníky,

■ podřízení jsou takoví jako jejich manažeři,

■ i oni jsou na určitém stupni osobnostního a profesního vývoje, který určitě

ještě nedosáhlsvého vrcholu.

Jak může nastat tak paradoxní situace, kdy mají manažeři o své samostatnosti

tak vysoké mínění, že ho popisují téměř jako ideální, a přitom odborník pozná při kratším pozorování a  analýze, že tomu tak není? Manažeři nejčastěji poukazují na svoji pracovní pozici. Vysvětlují, jak je vysoko v  hierarchii, a  ptají se: „Copak

Dá se říci, že pro manažera

s alternativním myšlením

neexistuje pouze jedna pravda.

Za svou mnohaletou praxi jsme

nepotkali manažera, který by

přiznal, že jeho samostatnost je

na nízké úrovni.


— 180 —

Kapitola 5 bych toto všechno mohl zvládnout, kdybych nebyl zodpovědnější a  samostatnější než ostatní?“

Problém je, že manažeři si zaměňují to,

co musí udělat (a s čím je zároveň spojena moc a vliv), a tím, co mohou udělat, přestože to jejich vliv nezvýší.

Člověk, samostatný v myšlení a jednání, hledá, co by udělat jinak, a přirozeně

cítí, že za výsledek, ať dobrý nebo špatný, je zodpovědný on sám. Samostatný člověk přemýšlí nad tím, co právě teď dělá, a zvažuje smysl své činnosti. Žije a pracuje tady a  teď – nepředvídá a  nekalkuluje, proč druzí dělají to, co dělají, proč říkají to, co říkají. Ví, že pro úspěch je důležitá právě probíhající chvíle, nikoliv utíkání v  myšlenkách do budoucna. Znamená to, že nedělá věci jen proto, že vyplývají z jeho pozice. A nedělá je ani proto, že mu je někdo „zadal“.

Samostatný manažer volí svou činnost podle své úvahy, dělá ji proto, že nad ní

přemýšlí a chce ji dělat. Díky tomu se jeho rozhodování neopakuje, nesklouzává do stereotypů. Samostatný manažer umí převádět do každodenních situací nové myšlenky, upravovat zkušenosti z minulých podobných řešení nebo z toho, co zjistil pozorováním druhých lidí, a zavádět je do praxe. To vše proto, že to cítí jako svoji manažerskou povinnost.

Samostatně myslící manažer se trpělivě a s úctou ke druhým drží svého názoru

a nepřikloní se k jiným závěrům, pokud jsou v rozporu s jeho zásadami – a to ani tehdy, když mu takový přístup uškodí v dosavadní oblíbenosti.

Jak vyplývá z  uvedeného výčtu, každodení manažerská práce vlastně vůbec

nenavádí k  samostatnému myšlení a  rozhodování. Dá se říci, že čím větší organizace, tím menší možnosti pro samostatnost. Člověk, kterému vyhovuje setrvat v „soukolí“ velké fi rmy, musí být značně konvenční, aby v prostředí vydržel, přežil a uspěl. Manažerská pozice vyžaduje přizpůsobování. Čím déle manažer pracuje na tomto postu, tím silnější je i nenápadný tlak na snižování jeho vlastní zodpovědnosti a samostatnosti.

Vysvětlují, jak je jejich pozice

vysoko ve fi remní hierarchii,

a ptají se: „Copak bych toto

všechno mohl zvládnout,

kdybych nebyl zodpovědnější

a samostatnější než ostatní?“


— 181 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

Kompetence samostatnosti v  myšlení a  rozhodování zahrnuje dva základní aspekty:

1. široký všeobecný rozhled

2. a  zároveň schopnost využívat informace v  nových souvislostech; to vše

s citem pro situaci a praktický výsledek.

Míra samostatnosti v  myšlení a  rozhodování závisí na výši výkonové a  emocionální inteligence. Vždy je také potřeba přihlížet k věku sledované osoby – na něm totiž závisí i sociální vyzrálost.

Vysokou míru této kompetence poznáme podle projevu, který lze charakterizovat následovně: manažer „...je zodpovědný, má přehled o sociálním, kulturním i politickém dění. Dovede zkušenosti z minulých situací i z pozorování chování druhých prakticky použít v každodenní praxi. Je-li přesvědčen o  svém názoru, dovede si ho uchovat i  proti většině přes ztrátu přátelské atmosféry. Přirozeně přebírá zodpovědnost za své jednání a rozhodnutí.“ (Evangelu, 2009). Strategické myšlení v manažerské práci: Dobrá úroveň strategického myšlení, vhodného pro manažerkou práci, vyžaduje čtyři pilíře:

1. znalost teorie,

2. schopnost teoretického myšlení,

3. praktické zkušenosti s řízením lidí,

4. sociální vyzrálost.

Naše praktická zkušenost potvrzuje, že „sociální vyzrálost“, vhodná pro řízení lidí, se objevuje až s prožitými zkušenostmi (vyzrálost totiž nelze načíst v knihách, byť budou sebelépe napsané). Proto věk, vhodný pro řízení lidí, podle našich závěrů, začíná někde kolem třicátého roku.

Míra samostatnosti v my šle

ní a rozhodování závisí na vý ši

výkonové a emocionální in te

li gence. Vždy je také potřeba

při hlížet k věku sledované

osoby – na něm závisí i sociální

vyzrálost.


— 182 —

Kapitola 5

Při strategickém myšlení musí manažer umět bezchybně zpracovat několik myšlenkových operací. Jsou to:

■ schopnost defi novat aktuální stav jako výchozí bod,

■ defi novat svůj cíl zároveň jako žádoucí stav,

■ analyzovat možné vstupy,

■ zvolit správnou politiku pro ovlivnění týmu,

■ naplánovat a rozfázovat potřebné kroky,

■ zhodnotit varianty

■ a jednu z nich vybrat – při tom všem mít však v záloze další možné cesty.

Manažer, který disponuje rozvinutým strategickým myšlením, bez námahy rozpozná a určí priority krátkodobých a dlouhodobých cílů. Při hodnocení a rozhodování chápe situace v širokých souvislostech.

„Vlastní i týmové cíle promýšlí; pokud pracuje s přejatými, provede si vlastní přehled o souvislostech se svými hodnotami, s možnostmi širšího okolí apod. Podle toho si připraví strategii.“ (Evangelu, 2009).

Nevýhodou nadprůměrného strategického myšlení je tendence manažerů překombinovávat své plány a  cesty k  cílům. Stává se jim to vždy, když plně nevytíží své mentální zdroje. Otevřenost novinkám a změnám Často se předpokládá, že tuto vlastnost najdeme zcela běžně u  všech extrovertů. Introverze je naopak chápána jako předurčení k tomu, aby byl člověk vůči všemu novému naladěn negativně.

Je pravdou, že introvertní typ má tendenci být v přijímání novinek opatrnější, ale

Nevýhodou nadprůměrného

strategického myšlení

je tendence manažera

překombinovávat své plány

a cesty k cílům.

Často se předpokládá, že

otevřenost novinkám a změnám

najdeme zcela běžně u všech

extrovertů. Introverze je naopak

chápána jako předurčení k tomu,

aby byl člověk vůči všemu

novému naladěn negativně.


— 183 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

neznamená to v žádném případě všeobecný skepticismus vůči pokroku. Jenom je potřeba u tohoto typu člověka očekávat mnohem delší testovací proces, než zjistí, zda má nová informace nebo teorie skutečně tak výborné avizované výsledky.

Extrovert sice miluje změny ve všem možném, ale tuto charakteristiku není

možné chápat jako rovnítko k otevřenosti změnám profesní oblasti. Tento osobnostní typ vyžaduje nejen zúčastnění se na novém procesu, ale rád změny také vyvolává, často jen pro zábavu. Básnicky lze nazvat tuto schopnost jako umění a zároveň potřebu „vyvolávat vlny“, na kterých se pak ostatní mohou vézt. Proto tato otevřenost není ani tolik vázána na temperament, jako spíše na naučené chování manažera.

Manažer, který je otevřený novinkám

a  změnám, potřebuje získávat stále nové informace. Umí klást otázky, touží si stále rozšiřovat své vzdělání, podvědomě se snaží neustrnout ve svém vývoji. Je zaměřený na cíl a  řeší cesty k  němu – nezaměřuje se na debaty, proč je činnost vykonávána.

Vyhledává názory druhých lidí a doká

že je zakomponovat do svého rozhodnutí. Necítí negativní emoce, pokud má někdo lepší názor než on sám – naopak tyto lidí vyhledává a veřejně je ctí. Pohyb vpřed upřednostňuje před svým egem a sebeprosazením.

Pokud je „otevřený“ manažer zároveň dominantní, řídí tým nátlakovým způ

sobem a jeho přístup je pro vyzrálé a sebevědomé jedince týmu často demotivující.

V praxisi manažeři zaměňují potřebu osobního rozvoje a otevřenost ke změ

nám (tj. studium, snaha získat znalosti i z jiných oborů, než je ten vlastní, odvahu k vyvolání změn) s profesním postupem na hierarchickém žebříčku ve fi rmě. Ten však, po pravdě řečeno, nezaručuje příliš velký osobní rozvoj. Často jde spíše o zvýšený tlak na obhájení vlastního statusu než o energii vloženou do vzdělávání.

Manažer, který je otevřený

novinkám a změnám, potřebuje

získávat stále nové informace.

Umí klást otázky, touží si

stále rozšiřovat své vzdělání,

podvědomě se snaží neustrnout

ve svém vývoji. Je zaměřený na

cíl a řeší cesty k němu.


— 184 —

Kapitola 5 Schopnost profesně se rozvíjet Rozpoznat skutečný zájem, míru, se kterou se manažer chce opravdu rozvíjet ve své profesi, je skutečně oříšek, a  to jak pro osobu „zvenčí“, tak i  při vlastní seberefl exi. V  naší kultuře se nosí předvádění hlubokého zájmu. Ten je hodnocen jako projev vyšší inteligence, rozvinutého profesionála, vyšších morálních kvalit a vůbec člověka důležitého pro společnost. Ten, kdo si vystačí s tím, jaký právě je, bývá chápán jako lenoch, který nepochopil, „o čem život je.“

Bohužel, ne všichni máme v  sobě sklon k  seberozvoji. Může tomu tak být z různých příčin, ale je jen jeden důvod, proč se to bojíme přiznat okolí: strach, že budeme ocejchováni jako neschopní, pokud se nám záměr nezdaří. Proto se všichni snažíme, více či méně přesvědčivě, hrát dynamické a  rozvíjející se osobnosti, které vůbec nerozjímají nad smyslem svého stálého učení.

Pokud přistoupíme ve svých plánech k sebehodnocení nebo hodnocení schopnosti se profesně rozvíjet, musíme být naprosto upřímní. Doporučuje se při plánování vycházet z minulých projevů a výsledků a predikovat z nich další možný vývoj. Při sebeanalýze je pro běžného manažera nejtěžší opustit sféru ideálna a začít hodnotit ne to, co ctí prostředí, ale pravou skutečnost.

Je důležité si otevřeně zodpovědět cílené otázky a z odpovědí vyvodit rozsah a hloubku zkoumané oblasti.

Přinášíme ukázku otázek pro analýzu vlastního chování v profesní oblasti:

■ Proč vlastně pracuji?

■ Proč dělám kariéru?

■ Je pro mne důležitý vliv a moc?

■ Je pro mne naopak důležitější odborný růst?

V naší kultuře se nosí

předvádění hlubokého zájmu.

Ten je hodnocen jako projev

vyšší inteligence, rozvinutého

profesionála, vyšších morálních

kvalit a vůbec člověka důležitého

pro společnost.


— 185 —

Osoba manažera ve virtuálním týmu

■ Mohu svůj profesní růst za poslední dva roky zhodnotit jako rozvoj „do

šířky“, nejen jako posun v hierarchii?

■ Byl jsem za poslední rok minimálně na třech kurzech?

■ Kupuji a čtu si pravidelně knihy ze svého oboru? Kolik měsíčně?

■ Mám ve své kariéře jasné plány do budoucna? Kolik? Jak přesně je mám

formulované?

■ Znám cestu k těmto plánům? Empatie ve vztazích Empatický manažer se umí pohotově a  nenápadně přizpůsobit sociální, intelektové i kulturní úrovni osoby, která je na druhé straně. Je trpělivý, pokud se setká se zvláštními charakterovými či osobnostními rysy u svých podřízených, a hledá důvody, proč se dotyčný člověk chová svým osobitým způsobem.

Je nápomocný v profesní i osobní rovině. Umí se „přepnout“ podle požadavků situace do různých poloh chování, aniž by o tom uvažoval.

Umí se přirozeně a bez racionální podpory vcítit do potřeb, prožívání i pocitů druhých lidí. Tyto dovednosti mu výrazně pomáhají při motivaci, při přesvědčování, při prezentaci důležitých informací a podobně.

Empatický manažer není totéž co hodný manažer. I při vysoké míře empatie může požívat vedoucí pracovník úctu ve svém týmu, může být systematický a vyžadovat disciplínu.

Empatický manažer není totéž

co hodný manažer. I při vysoké

míře empatie může požívat

vedoucí pracovník úctu ve svém

týmu, může být systematický

a vyžadovat disciplínu.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist