načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Více než minutu -- Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn - Holly G. Green

Více než minutu -- Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn
-15%
sleva

Kniha: Více než minutu -- Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn
Autor:

„Kniha Více než minutu mi dodala jistotu a sílu pokračovat v nastavené cestě. Více než pět let se snažíme ve firmě uplatňovat to, co je obsahem této knihy – definovat vizi, týmové ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  329 Kč 280
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
9,3
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2010-11-02
Počet stran: 256
Rozměr: 148 x 210 mm
Úprava: iv, 252 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: překlad Pavlína Vančurová
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025115732
EAN: 9788025115732
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka se nám snaží poradit, jak se stát úspěšným manažerem v současné hektické době.

Popis nakladatele

„Kniha Více než minutu mi dodala jistotu a sílu pokračovat v nastavené cestě. Více než pět let se snažíme ve firmě uplatňovat to, co je obsahem této knihy – definovat vizi, týmové i osobní cíle, strategii, zpětné vazby, firemní kulturu. Skvělé myšlenky a návody v knize mě nadchly. Jakmile bude kniha na pultech, ihned ji kupuji pro svůj tým. Je to návod, jak být šťastný v práci i v osobním životě. Díky autorce Holly Greenové i týmu, který ji uvedl na český trh.“ – Jiří Kaláb, majitel společnosti Kaláb – stavební firma Zaměřte svou energii správným směrem a dosáhněte lepších výsledků při vedení lidí, větší efektivity při strategickém plánování a vyšší produktivity při plnění stanovených cílů. Pro manažerskou praxi v dnešní hektické době je to velmi užitečné čtení. Kniha Více než minutu nabízí nový pohled na časem prověřené praktiky leadershipu popsané v téměř třicet let starém bestselleru Minutový manažer. Neotřelým způsobem se dívá na současný svět, ve kterém je všechno otázkou okamžiku a od každého se tu očekává, že bude „běhat ještě dřív, než se naučil chodit“. Tato kniha vám pomůže: - efektivně plánovat a určit zaměstnancům jasný směr - definovat osobní cíle jednotlivých zaměstnanců, které budou v souladu s vizí a posláním firmy - informovat zaměstnance o klíčových cílech a získat je pro plnění dané strategie - propojit aktivity jednotlivých zaměstnanců i týmů tak, abyste dosáhli stanovených cílů Holly G. Green je generální ředitelkou poradenské společnosti The Human Factor, která se specializuje na oblast strategického plánování, vedení lidí a koučování manažerů. Přes dvacet let radí manažerům největších světových firem z žebříčku Fortune 500 i začínajícím podnikatelům, jak úspěšně rozvíjet svou firmu. Pracovala pro multikulturní světové korporace AT&T, Coca-Cola, Sony Electronics, Microsoft a Google. (jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

155

4

Udržování směru: Pozitivní

a konstruktivní zpětná vazba

Povězte mi to: prostě mi ji dejte

Zpětná vazba jako rozhodující prvek vysoké výkonnosti

Jak již bylo uvedeno v  kapitole 2, rozpoznání pracovního výkonu

zaměstnanců se počítá mezi osm nejdůležitějších faktorů, které

určují spokojenost v  zaměstnání. Každého z  nás nějakým způso

bem ovlivňuje přijímání zpětné vazby na naše výkony. Dá se říci, že

zpětnou vazbu neustále hledáme. Psanou a jistě i nepsanou.Vyso

ce výkonní zaměstnanci a generace milénia (která v současné době

vstupuje na pracovní trh) se zpětné vazby dožadují ještě více než

předchozí generace. Zpětná vazba je důležitým prvkem urychlování

výkonnostního růstu, změn chování v konkrétním kontextupodni

ku, získávání užitečných postřehů a dosažení shody na standardech

individuálního výkonu.


Více než minutu Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn

156

K  tomu, abyste dosáhli cílové stanice, potřebujete v  organizaci soustředěné a  sladěné úsilí. Jak jsme usoudili v  kapitole 1, je třeba mít v  organizaci lidi jdoucí stejným směrem a  jednající podle stejného souboru vodítek. Bez tohoto seřízení budou pracovníci sice pracovat tvrdě, ale často na špatných záležitostech, protože se musejí rozhodovat podle velice omezených dat. Vedle tolika věcí, které soutěží o naši pozornost v práci, a všech těch příležitostí, které odvádějí naši pozornost, pomáhá nepřetržitá komunikacezahrnující zpětnou vazbu udržet každého na správné cestě.

V knize Minutový manažer byla zpětná vazba popsána jakoneřerušovaný (a  většinou jednostranný) rozhovor se zaměstnanci, který je veden za účelem jejich pochvaly i pokárání. Dnešní zpětná vazba může být mnohem komplexnějším a dokonce mnohemdůležitějším prvkem vysoce výkonné kultury. Co se týče pojetíi terminologie týkající se pokárání, ušli jsme dlouhou cestu.

Před pětadvaceti lety byla formální zpětná vazba v zaměstnání neobvyklým jevem. Možná jste se jednou ročně sešli s manažerem, abyste dostali zprávu o  zvýšení platu. Když jste měli štěstí, možná jste dostali i  nějakou informaci o  tom, jak si ve funkci vedete, s  ohodnocením na jedno- až pětistupňovém systému rozděleném do několika kategorií. Většina zaměstnanců ale obvykle na těchto setkáních dostala zpětnou vazbu v tom, co ani nebylo řečeno a jak hodně nebo málo se jim oproti jejich očekávání zvýšil plat.

Ačkoliv se v  našem pracovním světě za posledních pětadvacet let změnilo téměř vše, v této oblasti není vidět žádný velký pokrok. Když se zeptáme zaměstnanců, většina z  nich má stále pocit, že dostává zpětnou vazbu jednou nebo dvakrát do roka na formálně stanovené schůzce s jejich šéfem (po tom, co tato schůzka byla několikrát odvolána a přeložena).


Kapitola 4 Udržování směru: Pozitivní a konstruktivní zpětná vazba

157

Prakticky každý zaměstnanec, na kterého jsem kdy narazila, by chtěl dostávat více zpětné vazby.

V  této oblasti mají dnešní rozdílné generace pracovníků velice odlišná očekávání a chování. Obecně lze říct, že tradicionalistéhledají veřejné uznání, odpovědnost a ocenění úspěchu – jak jehoindividuálních, tak i týmových. Děti babyboomu také touží po veřejném uznání za dobře odvedenou práci a rády takové uznání dostávají od manažera i od kolegů. Děti babyboomu mají větší potřebu kontroly. Poskytování zpětné vazby jim tedy pomáhá cítit větší kontrolu toho co dělají a jak to dělají. Generace X je více motivována tím, jak jejich činy přispívají úspěchu organizace. Zpětná vazba týkající se toho, jak jejich individuální pokroky ovlivňují podnik a jeho úspěchy, je pro ně důležitá. Také generace X touží po uznání od svých nadřízených, protože ti mají zkušenosti a  znají soutěživost uvnitř pracovní síly. Současně se rádi neustále učí. Zpětná vazba tedy může být prezentována tak, že jim nabízí příležitosti k  růstu a  rozvoji. Generace milénia žije ve světě sociálních sítí, ve kterém je zpětná vazba součástí každodenních činností. Zpětná vazba je pro něpro



A jé, provedl jsem něco?

Právě si se mnou domluvil

schůzku...

Kéž by mi někdo řekl, na co

se mám soustředit. Mohla

bych toho zvládnout víc...

Zajímalo by mě, jestli je

spokojený s prací, kterou

odvádím...

Předpokládám, že pokud

něco dělám špatně, někdo

mi to řekne...

Kapitola 4 Udržování směru: Pozitivní a konstruktivní zpětná vazba


Více než minutu Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn

158

stě způsobem života. Frekvence, s jakou ji ostatním poskytují, se od

předchozích generací dramaticky liší. Ale i když se generace milénia

zpětné vazbě hodně věnuje, nemusí být nutně dostatečně schopná

poskytovat ji efektivním způsobem. Jejich ohromné elektronické

propojení s ostatními se nemusí vyrovnat kvalitě interpersonálních

spojení, k nimž dochází tváří v tvář.

Zpětnou vazbu napříč organizací chce realizovat většinapodniků. Když se opravdu snažíte přijít na důvod, většinou se bude točit kolem toho, že top management chce zpětnou vazbu pro sebe nebo že věří, že by zavedení zpětné vazby mohlo podniku prospět. Uvědomují si však, že zpětnou vazbu v současné době neposkytují nebo ji nepřijímají. Ještě nikdy jsem nemluvila s  ředitelem podniku nebo manažerem, který by si myslel, že zpětná vazba není potřebná. Důvody, proč zpětná vazba není přímým podřízeným poskytovaná a  ani není vyžadovaná, se výrazně liší. Limitující může být přesvědčení: „Takhle my prostě nepracujeme.“ „Copak není moje roční zhodnocení zpětnou vazbou?“ „Můj šéf opravdu neříká, jak se cítí.“ „Kdybych dělal něco špatně, řekli by mi to.“ „Kdybych požádal o zpětnou vazbu, vyslechl bych si jenomnegativní poznámky.“ „Můj tým nerad dostává reakce.“ „Jednoduše nemáme dost času.“ A generační ukazatel: „Nikdy se mi nestalo, že bych přišel a dopadl dobře.“

První otázka, kterou byste si měli sami položit, je: Co nášsoučasný systém nebo kultura produkuje? Je uvnitř podniku obecně dobrá zpětná vazba, ale vyskytují se místa, v nichž se neobjevuje? Pokusili jste se v  minulosti zavézt zpětnou vazbu, ale setkal jste se s neúspěchem? Žádají zaměstnanci o  zpětnou vazbu (prostřednictvím průzkumů, anonymních vzkazů atd.)? Dostáváte takovou zpětnou vazbu o  odpovídající kvalitě, která spojuje váš individuální výkon s podnikovou strategií? Opravdu věříte v důležitost zpětné vazby?


159

Kapitola 4 Udržování směru: Pozitivní a konstruktivní zpětná vazba

Když si defi nujete prvky svého strategického plánování, budete dělat mnoho rozhodnutí o zpětné vazbě. Tento krok můžeteexplicitně nazvat jako jeden z vašich řídicích principů neboorganizačních atributů. Snad s  ním budete počítat jako s  kategorií vašeho modelování cílového bodu (doporučuji). A i když tomu tak nebude, bude jistě včleněn do cílů s ohledem na pracovní postupy; nástroje, systémy a technologie; a vaši značku/pověst. Záleží také na tom, jaké si určíte klíčové provozní úspěchy. Pokud si vyberete čistě fi nanční měřítka, aniž byste brali sebemenší ohled na kvalitativní ukazatele, vysíláte organizaci hlasitou zprávu a vytváříte kulturu, která jevedena pouze otázkou co a potenciálně se nezabývá otázkou jak.

Přinuťte se zjistit, co se staví podnikové zpětné vazbě do cesty. Promyslete si váš současný systém nebo kulturu. Vedou lídři a manažeři se zaměstnanci rozhovor? Nabízejí členové týmuostatním svoje nápady a myšlenky? Je v pořádku, když poradíte kolegům nebo svému šéfovi? Opomíjí se nějaký problém, takže sizaměstnanci říkají: „Kéž by se zeptali...“ nebo „Víme o tom všichni, ale nikdo nás neposlouchá...“?

Následují nejobvyklejší příčiny, proč se zaměstnanci nezapojují do zpětné vazby:

• Jednotlivci a  týmy lpí na starých postupech, protože ty

byly v  minulosti pravděpodobně úspěšné. Ačkoli dochází

k  významným změnám, hledají zaměstnanci pohodlí kontinuity. Nevyžadují tedy informace, které by měnily jejich

zvyky.

• Když nejsou nové cíle inspirující, snadno na ně zapomínáme

a spoléháme se na osvědčená schémata jednání.


Více než minutu Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn

160

• Stará „moudrost“ se předává novým pracovníkům.Zaměstnanci rychle učí ostatní, „jak se postupuje u nás“, takže jsou

nové nápady a postupy rychle umlčeny.

• V mnoha organizacích je nízká tolerance ke kritice, protože

obecně málo umíme poskytovat skutečně konstruktivní

zpětnou vazbu.

• Špatné předchozí zkušenosti s nekvalifi kovanými manažery

a lídry vedou lidi ke zdráhání být tím prvním, kdo sepokusí dát zpětnou vazbu. Zpětná vazba se tedy nikdy nestane

pohonem nebo součástí operačních postupů.

Před poskytnutím zpětné vazby nejprve musíte zjistit, co zaměstnanci dělají a jak to dělají. Vezměme v  úvahu vaši současnou

pracovní sílu. Instinktivně se možná nejprve podíváte na to, čeho

a jak moc zaměstnanec dosahuje. Tedy v podstatě na kvantitativní

výstupy. Ostatní se mohou místo toho nejprve podívat na způsob,

jakým zaměstnanec dosahuje stanovených cílů. V  obou směrech

je vaše původní reakce pravděpodobně ovlivněna tím, kolik času

a  energie věnujete určitým členům vašeho pracovního týmu. Pokud je například vaší primární výzvou fakt, že v podniku jsou málo

produktivní zaměstnanci (malé prodeje, malá produkce výrobků,

málo nových klientů atd.), pravděpodobně věnujete velký díl svého

času otázce co – tedy vzdělávání, znalosti produktu a  propojování

příležitostí. Pokud se ale trvale věnujete „hašení ohně“, přeřazování

členů týmu nebo poskytováním rad, jste více naladěni na otázku,

jak vaši zaměstnanci postupují.

Jedním způsobem vedoucím k lepšímu porozumění, jak conejefektivněji využít čas, je podívat se na vizuální reprezentaci vašípracovní síly. Představte si na chvíli, že každý z vašich prodejců nebo


Kapitola 4 Udržování směru: Pozitivní a konstruktivní zpětná vazba

161

pracovníků zákaznických služeb spadá při zohlednění celkového

pracovního výkonu do jednoho z následujících čtyř kvadrantů.

Pro dosažení skvělého výkonu a vašich cílových bodů je zásadní

otázka: co i jak váš spolupracovník dělá.

Vysoké hodnoty, vysoké výsledky: Toto jsou vaši nejlepšípra

covníci, vaše klenoty. Jakým způsobem si zajišťujete, ženepřeběh

nou ke konkurenci? Pokud jsou opravdu dobří, je pravděpodob

nost, že o ně budou usilovat jiné podniky. Co je vede k tomu, aby

zůstali s  vámi? Protože jde o  všestranně skvělé zaměstnance, jak

jim kromě ocenění jejich prodeje ukazujete nebo vyslovujete, že

jsou pro vás významní? Někdy se dostaneme to takové pasti, že je

prostě necháme být. Představujeme si, že vědí, jak jsou úspěšní,

nízké hodnoty

nízké výsledky

poskytujte zpětnou vazbu

& dávejte výpovědi, pokud

nedosáhnete okamžitých

změn

vysoké hodnoty

nízké výsledky

dávejte instrukce &

rozvíjejte kompetence &

schopnosti

nízké hodnoty

vysoké výsledky

poskytujte zpětnou vazbu &

zpočátku dávejte instrukce;

dávejte výpovědi, pokud

se neobjeví rychlý posun

v hodnotách

vysoké hodnoty

vysoké výsledky

povzbuzujte & odměňujte

Matice hodnot & výsledků

výsledky

hodnoty


Více než minutu Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn

162

a  že „jsou odpovídajícím způsobem placeni; co by ode mě ještě

potřebovali jednou týdně nebo jednou měsíčně slyšet“. Mámetendenci věnovat této skupině co nejméně času. Ujistěte se, že pro

zaměstnance, které počítáte do této kategorie, máte aktivní plán

pro opětovné obnovování sil.

Nízké hodnoty, vysoké výsledky: Pokud nějaký spolupracovník dosahuje dobrých výsledků takovým způsobem, že se ostatním odcizuje, stojí více peněz nebo vytváří dodatečné problémy. Takový spolupracovník musí být instruován o  tom, jak postupovat. Takové jedince, kteří v souřadnicovém vyjádření spadnou do kvadrantu v dolním pravém rohu, má mnoho organizací. Obvykle s nimitrávíte spoustu času, přičemž se jim snažíte vysvětlit, proč jejich pracovní postupy nejsou v souladu s vaším rámcem strategického plánování. Jsou to oni, komu se ostatní vyhýbají. Když budete v reakci nadobré výsledky jejich postupy přehlížet, akceptovat nebo odměňovat, vysíláte tak hlasitou zprávu ostatním zaměstnancům. Aniž byste se o to nějak vědomě snažili, sdělujete jim, jaké chování je přijatelné; a  v  některých případech dokonce i  to, že výsledky jsou důležitější než hodnoty nebo operační principy. S  takovými pracovníky tráví většina lídrů a manažerů převážnou část času. Když někdo dosahuje dobrých výsledků, z  mnoha důvodů s  ním váháme prodiskutovat změnu způsobu, jak těchto výsledků dosahuje. Někdy se bojíme, že by zaměstnanec mohl odejít a my bychom tak ztratilispolupracovníka dosahujícího skvělých výsledků. Když objektivně posoudíte investici času a  na zotavení ze škody, která je běžně spojená se zaměstnanci nejednajícími při dosahování výsledků přijatelným způsobem, rychle pochopíte, že (pokud se nezmění jejich pracovní postupy) se bude jednat o ztrátovou propozici.

Vysoké hodnoty, nízké výsledky: Na druhou stranu když senějaký spolupracovník zdá být „dobrým“ charakterním člověkem a je


Kapitola 4 Udržování směru: Pozitivní a konstruktivní zpětná vazba

163

obecně mezi ostatními oblíben, ale nedosahuje výsledků, musí být

k  dosahování výsledků instruován. Takoví zaměstnanci často potřebují mít více ujasněno, co mají dělat a kdy. Možná takék provedení vámi požadované práce potřebují školení, nástroje nebo jiné

prostředky. Čas věnovaný podobným instruktážím bude dobrouinvesticí. Vy i pracovník budete schopni okamžitě ocenit, když v této

oblasti dosáhne malých vítězství.

Nízké hodnoty, nízké výsledky: Zaměstnanci z tohotokvadrantu svoje lídry a manažery někdy šikanují nebo zastrašují a současně jsou jejich kolegy. Je možné, že pro vás pracují již dlouhou dobu. Nebo mají hluboké technické znalosti, bez nichž, obáváte se, byste nemohli existovat. V případě zaměstnanců z tohoto kvadrantumusíte situaci řešit rychle a rozhodně. Ještě před tím, než se v této věci jasně rozhodnete, položte si otázku: Co jsem jako jeho manažerka udělala pro to, abych mu objasnila „co“ a jak? A  pokud lze způsob „jak“ přizpůsobit, je někde v  podniku místo, na kterém by daný zaměstnanec mohl dosáhnout toho, co po něm chci? Vaší odpovědností je získat z tohoto málo výkonného pracovníka maximum a potom se věnovat dalším věcem. Neztrácejte tady příliš mnoho času,protože byste mohli zanedbávat pracovníky, kteří z vaší pomoci a zpětné vazby mohou hodně vytěžit.

Vyčleňte si pár minut a roztřiďte jména zaměstnanců dojednotlivých odpovídajících okének souřadnice. Dávejte si však pozor, abyste je posuzovali podle jejich celkového výkonu, ne podle momentálního individuálního chování.

Jakmile to budete mít hotové, podívejte se, se kterými zaměstnanci trávíte nejvíce času jejich vedením, opravováním chování, odměňováním nebo ukázňováním. Na kterou skupinu spotřebujete nejvíce času? Buďte k sobě upřímní. V závislosti na vašem styluřízení se odpověď může zdát zřejmá. Co to vypovídá o efektivitěa účin>


Více než minutu Jak se stát úspěšným lídrem a manažerem v dnešním světě plném změn

164

nosti vaší organizace, týmu nebo vašeho pracovního dne? Věnujete

čas pracovníkům s vysokými hodnotami a vysokými výsledky,protože je to snadnější a méně stresující? Věnujete hodně času zápolení

se zaměstnanci, kteří mají nízké výsledky a vysoké hodnoty, protože

v jejich případě se lze zaměřit na něco hmatatelného, protože u nich

lze sledovat něco měřitelného, co ukazuje, že jste dobrý manažer?

A  jak je to s  pracovníky, které jste zařadili do dvou sekcí nízkých

hodnot? Co děláte pro to, abyste jim pomohli se rozvíjet nebo s nimi

ukončili spolupráci?

Když vezmeme v úvahu pravidlo 80/20, měli byste věnovat 20 procent svého času a energie záležitostem (strategiím,rozhodnutím a zaměstnancům), které k dosažení vašeho strategickéhoplánu přispívají z osmdesáti procent. Pokud ale věnujete osmdesátprocent svého času zaměstnancům, kteří mají vysoké výsledky a nízké hodnoty, nadešla vhodná doba pro přesunutí pozornosti zpětk tomu, co je pro organizaci nejlepší. Pokud zpětná vazba a instruování nefunguje, musíte udělat to, co je nejlepší pro organizaci(a morálku). To se lehce řekne, ale je stále obtížnější to udělat. Krátkodobé cíle mají pro současnou organizaci zřetelný význam. Protože je cena času, který věnujeme zaměstnancům používajícím nepřijatelnépostupy, obvykle skrytá, problematizuje se tím odůvodnění, proč by měl podnik ztratit „top výkonného zaměstnance“.

Když jste zvážili celkový výkon vašich zaměstnanců a rozřadili je do odpovídajících okének podle hodnot a  výsledků, ponořte se ještě hlouběji. Podívejte se na každého jednotlivého příméhopodřízeného.

• Zvažte významné povinnosti nebo úkoly každého zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců s podobnými rolemi. Pro

usnadnění si očíslujte významnost povinností nebo úkolů.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist