načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi -- pro staniční a vrchní sestry – Andrea Pokorná; Marie Zítková; Erna Mičudová

Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi -- pro staniční a vrchní sestry

Elektronická kniha: Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi
Autor: Andrea Pokorná; Marie Zítková; Erna Mičudová
Podnázev: pro staniční a vrchní sestry

Hlavní odborný přínos je ve zvýšení informovanosti čtenářů o této problematice, představení nástrojů řízení adaptačního procesu, a tím umožnění zvýšení jejich využití v
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  229
+
-
7,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2015
Počet stran: 165
Rozměr: 21 cm
Úprava: ilustrace, formuláře
Vydání: 1. vydání
Skupina třídění: Patologie. Klinická medicína
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-247-5094-1
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Hlavní odborný přínos je ve zvýšení informovanosti čtenářů o této problematice, představení nástrojů řízení adaptačního procesu, a tím umožnění zvýšení jejich využití v praxi. Kniha představuje čtenářům současné informace týkající se oblasti vedení adaptačního procesu u nelékařských zdravotnických pracovníků, například všeobecných sester, fyzioterapeutů, zdravotních laborantů a dalších nelékařských profesí.

Popis nakladatele

Uvádění do praxe je součástí práce vrchních a staničních sester. Poznatky uvedené v knize slouží k usnadnění adaptačního procesu nových pracovníků. (pro staniční a vrchní sestry)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Andrea Pokorná; Marie Zítková; Erna Mičudová - další tituly autora:
Kompendium hojení ran pro sestry Kompendium hojení ran pro sestry
Perioperační ošetřovatelská péče Perioperační ošetřovatelská péče
Ošetřovatelství v geriatrii -- Hodnoticí nástroje Ošetřovatelství v geriatrii
Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi -- pro staniční a vrchní sestry Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi
 (e-book)
Kompendium hojení ran pro sestry Kompendium hojení ran pro sestry
Management nežádoucích událostí ve zdravotnictví -- metodika prevence, identifikace a analýza Management nežádoucích událostí ve zdravotnictví
 (e-book)
Management nežádoucích událostí ve zdravotnictví -- metodika prevence, identifikace a analýza Management nežádoucích událostí ve zdravotnictví
 
K elektronické knize "Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi -- pro staniční a vrchní sestry" doporučujeme také:
 (e-book)
Chirurgie v extrémních podmínkách -- Odborný přehled pro lékaře a zdravotníky na zahraničních praxích Chirurgie v extrémních podmínkách
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Vedení nových

pracovníků

v ošetřovatelské praxi

Vedení nových pracovníků

v ošetřovatelské praxi

Marie Zítková, Andrea Pokorná, Erna Mičudová

Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

e-mail: obchod@grada.cz, www.grada.cz

Autorka velmi dobře vystihla nutný objem informací pro pochopení nejen

samotného cíle adaptačního procesu, ale také širších souvislostí. Publikace

obsahuje všechny důležité aspekty související s  adaptačním procesem

včetně motivace, obsahuje také nástroje, jak motivovat nového zaměstnance,

a praktické návody, jak adaptační proces řídit, kontrolovat a hodnotit, jaké lze

použít nástroje ke zvýšení jeho efektivity. Text připravuje vedoucí pracovníky

i na rizika s tímto procesem spojená.

Za důležité považuji i uvedení konkrétních příkladů.

z recenzního posudku Mgr. Dany Juráskové, Ph.D., MBA

9 788024 750941

ISBN 978-80-247-5094-1

Marie Zítková, Andrea Pokorná, Erna Mičudová

pro staniční a vrchní sestry



GRADA Publishing

Vedení nových

pracovníků

v ošetřovatelské praxi

Marie Zítková, Andrea Pokorná, Erna Mičudová

pro staniční a vrchní sestry

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být repro

dukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného

souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. PhDr. Marie Zítková, doc. PhDr. Andrea Pokorná, Ph.D., Mgr. Erna Mičudová VEDENÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI pro staniční a vrchní sestry Hlavní autorka a editorka: PhDr. Marie Zítková Recenze: Mgr. Dana Jurásková, Ph.D., MBA Doc. PhDr. Darja Jarošová, Ph.D. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2015 Cover Photo © allphoto, 2015 Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 jako svou 5862. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Ivana Podmolíková Sazba a zlom Karel Mikula Počet stran 168 1. vydání, Praha 2015 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno. Postupy a příklady v této knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění však pro autory ani pro nakladatelství nevyplývají žádné právní důsledky. ISBN 978 -8 0 -247-9757-1 (ePub) ISBN 978-80-247-9756-4 (pdf ) ISBN 978-80-247-5094-1 (print) Obsah Předmluvy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1 Adaptační proces

(Marie Zítková). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1 Ukotvení adaptačního procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Adaptace v kontextu pracovního uplatnění . . . . . . . . . . . 13

1.3 Nástroje řízení adaptačního procesu. . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4 Průběh adaptačního procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.5 Rizika vyskytující se v rámci adaptačního procesu. . . . . . . 25 2 Prostředí organizace

(Erna Mičudová) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1 Organizační kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.2 Management lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3 Komunikace v procesu adaptace nových pracovníků

(Andrea Pokorná) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.1 Výchozí informace k sociální interakci

v adaptačním procesu – vymezení základních pojmů . . . . . 47

3.2 Efektivní komunikační techniky a nástroje

v adaptačním procesu (aktivní naslouchání, aserce) . . . . . . 58

4 Praktické aspekty hodnocení nových pracovníků (Marie Zítková) . . . . . 88

4.1 Základní principy efektivního hodnocení

pracovního výkonu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.2 Forma hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4.3 Metody hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5 Možnosti motivace nových pracovníků (Marie Zítková) . . . . . . . . . . .103

5.1 Co je motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

5.2 Teorie motivace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

5.3 Stimulace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

5.4 Demotivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

5.5 Cesty motivace nového zaměstnance . . . . . . . . . . . . . .110

6 Andragogické principy vedení adaptačního procesu

(Marie Zítková, Andrea Pokorná). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 6.1 Andragogika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 6.2 Vzdělávání. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 6.3 Pilíře vzdělávacího procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 6.4 Vyhodnocení účinnosti vzdělávání. . . . . . . . . . . . . . . .128 6.5 Zkušenosti s realizací vzdělávacího programu

ve vedení adaptačního procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Přílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Příloha 1.

Standardní ošetřovatelský postup (SOP)

zapracování NLZP všech kategorií ve FN Brno. . . . . . . . .139 Příloha 2.

Kontrolní list standardního ošetřovatelského postupu

zapracování NLZP všech kategorií ve FN Brno. . . . . . . . .143 Příloha 3.

Záznam o zapracování NLZP –

všeobecné sestry ve FN Brno . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145 Příloha 4.

Legislativní rámec adaptačního procesu –

seznam platných legislativních norem . . . . . . . . . . . . . .156

O autorkách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

Rejstřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159

Souhrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

Summary. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165


7

Předmluvy

Proces adaptace nově přijatých zaměstnanců má pravděpodobně stejný

význam jako jejich výběr. Téměř nelze říci, který ze dvou zmíněných

faktorů je významnější. Zvolíte-li pro určitou pozici nesprávného za

městnance, bude jeho adaptace velmi těžká až nemožná a nebude možné

využít jeho potenciál. Stejně tak platí, že zvolíte-li vhodného pracov

níka, ale neumožníte mu, aby se na pracovišti adaptoval, připravil na

svou pracovní roli, pochopil požadavky a očekávání a zároveň mohl

vyjádřit své pocity a potřeby související s výkonem práce, nemusí být

jeho kapacita rovněž účelně využita. Mnohdy říkávám, že opakované

selhání podřízeného může být hodnoceno de facto jako selhání jeho

nadřízeného. Pravděpodobně nevybral správného pracovníka na správ

nou pozici nebo mu neumožnil správné zapracování. Dobře fungující

kolektiv je něco jako sehraný orchestr. U dobrého týmu musí být jas

né, kdo tým řídí a kam směřuje, musí být postaven na dlouholetých

kvalitních a loajálních pracovnících, kteří následně ochotně předávají

své zkušenosti nově příchozím. Přesto, že jsou všechna uvedená fakta

obecně známá, nejsou vždy respektována a naplňována. Ne pokaždé

se jedná o záměrné opomíjení důležitých komponent účelného ma

nagementu, ale o souhru několika faktorů. V oblasti zdravotnictví

a zejména nelékařských profesí je celá situace komplikována součas

nými legislativními normami, absencí národních standardizovaných

doporučení, skutečností nejasného vymezení kompetencí zdravot

nických pracovníků a někdy také nereálným očekáváním jak nových

pracovníků, tak ostatních zainteresovaných stran. Monografie Vedení

nových pracovníků v ošetřovatelské praxi – pro staniční a vrchní sestry je

koncipována jako soubor praktických doporučení, jak nesnadný úkol

adaptace nových pracovníků v klinické ošetřovatelské praxi zvládnout

s minimalizací rizik a maximálním benefitem. Hlavním přínosem je

prezentace účelných a  autorkami ověřených postupů pro zapracová

ní nových pracovníků. Součástí knihy jsou také prakticky využitelné

výstupy zkušeností s realizací vzdělávacího programu ve vedení adap

tačního procesu v jednom z největších zdravotnických zařízení v Čes

ké republice. Publikace se tak stává reálným nástrojem a vzorem pro

efektivní uplatnění adaptačního procesu u nelékařských zdravotnických

pracovníků s možností flexibilního pojetí čtenáři.

Prof. MUDr. Jiří Mayer, CSc.

Děkan Lékařské fakulty Masarykovy univerzity, Brno

Přednosta Interní hematologické a onkologické kliniky FN Brno


8

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

Každý začátek je složitý pro obě zúčastněné strany. Zaměstnanec i zaměstnavatel mají určitá očekávání, která nemusí být vždy naplněna.

Zaměstnanec očekává zpravidla vlídné přijetí, dokonalé seznámení s podmínkami, v jakých a za jakých bude pracovat. Zaměstnavatel očekává vynikajícího pracovníka po stránce odborné, ale i po stránce osobnostní, lidské.

Úspěšné zapracování začínajícího pracovníka je náročné. Celý proces je ovlivňován řadou subjektivních i objektivních faktorů. Hned v úvodu je nutné stanovit reálné cíle, které budou postupně naplňovány.

Předložená monografie je vhodným návodem pro management zdravotnických zařízení, aby byl tento proces úspěšný pro obě zainteresované strany. Aby ze začínajícího pracovníka, absolventa, byl na konci adaptačního procesu kvalitní, ale také spokojený pracovník, který bude zajišťovat kvalitní ošetřovatelskou péči a bude přínosem pro své pracoviště.

Doc. PhDr. Miroslava Kyasová, Ph.D.

Proděkanka pro nelékařské obory

Lékařská fakulta Masarykovy univerzity, Brno


9

Úvod

Úvod Když jsem před více než 20 lety jako absolventka střední zdravotnické školy nastoupila do praxe (podotýkám, že jsem měla velké štěstí s výběrem svého zaměstnání), zažívala jsem velmi složité období. Ocitla jsem se v mých tehdejších očích ve velkém městě, bez rodičů, přátel, kamarádů a na prestižním, tudíž velmi náročném pracovišti. Bylo toho mnoho nového, co jsem měla rychle vstřebat, naučit se, zvládnout. Historie je nyní v mých myšlenkách pouze pozitivní, plná vděku za mnoho nových zkušeností jak profesních, tak především osobních, ale pocit velké náročnosti zůstal. Byla jsem nabitá entuziazmem, odvahou, ochotou pomáhat, ale také plná strachu a obav, že práci nezvládnu. Není pochyb, že adaptace v novém prostředí byla pro absolventy náročná tehdy a je náročná i nyní. Ovšem v současné době již máme k dispozici mnoho informací, poznatků a nástrojů, jak novým pracovníkům na jedné straně systematicky a otevřeně požadavky na ně kladené zprůhlednit, a na straně druhé, jak zajistit co nejlepší podmínky pro jejich efektivní, rychlé a kvalitní zapracování. Došla jsem k přesvědčení, že nejdůležitější cestou v zavádění moderních nástrojů do vedení nových pracovníků v  ošetřovatelské praxi je vzdělávání jejich vedoucích zaměstnanců. Proto byl na základě získaných mnohaletých zkušeností v této oblasti, ale především z důvodu potřeb vycházejících přímo z praxe, sestaven vzdělávací program Vedení adaptačního procesu pro vybrané profese lůžkových zařízení, který v roce 2012 získal akreditaci MZ ČR.

Kniha, kterou držíte ve svých rukou (a možná se rozhodujete, zda ji jen prolistujete či přečtete), odráží obsahový rámec právě tohoto vzdělávacího programu. Kdo chce ale zažít nadmíru konstruktivní a přátelskou atmosféru vzdělávacího programu, naplněnou mnoha a mnoha zkušenostmi z různých klinických oborů, tomu přečtení této knihy stačit nebude.

Podstatnou část pracovních činností vedoucích zaměstnanců nelékařských zdravotnických pracovníků (dále NLZP) představuje práce s lidskými zdroji. Tato linie pracovníků zajišťuje nábor a výběr nových zaměstnanců, podílí se na průběhu adaptace nových pracovníků, odpovídá za dohody o cílech, za hodnocení, motivování, identifikaci potřeb vzdělávání a další aktivity, které mají za cíl efektivní poskytování kvalitní ošetřovatelské péče. S odkazem na tyto skutečnosti se první kapitola publikace věnuje problematice adaptace obecně. Soustřeďuje

10

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

se především na adaptaci v kontextu pracovního uplatnění. Nalezne

te zde popis nástrojů, které vedoucí pracovník při řízení adaptačního

procesu nových NLZP má k dispozici a v praxi může uplatnit. V tomto

pojetí je také zmíněna problematika řešení rizik, která se v souvislosti

s adaptací mohou vyskytnout. O vlivu organizační kultury a prostře

dí organizace na adaptaci člověka se dočtete v kapitole druhé. Jednou

z významných oblastí přístupu k novým pracovníkům je oblast sociál

ní interakce a komunikace. Je základem pro jakoukoli mezipersonální

interakci. Proto je zařazena i v  této publikaci a zabývá se jí kapitola

třetí. Čtvrtá kapitola popisuje metody hodnocení zaměstnanců v prů

běhu adaptačního procesu, adekvátním způsobem zdůrazňuje a objas

ňuje nutnost realizace systému hodnocení. Pátá kapitola je věnována

možnostem motivace zaměstnanců. S  ohledem na praktické využití

informací je k dispozici Desatero hlavních zásad vedení adaptačního

procesu. Poslední kapitola se dotýká přístupů k realizaci vzdělávacích

programů pro nové pracovníky. Závěr publikace představuje zkušenos

ti a především výsledky kvantitativního vyhodnocení realizovaného

vzdělávacího programu Vedení adaptačního procesu pro vybrané pro

fese lůžkových zařízení.

Věřím, že tento úvod vás povzbudil k přečtení knihy. Pokud ano,

je to pro nás velká čest.

Za kolektiv autorů

PhDr. Marie Zítková

1

11

Adaptařní proces

1 Adaptační proces

Adekvátně vedený adaptační proces je dobrodružstvím, které poskytne

novému pracovníkovi pevné základy, na kterých v průběhu další praxe

může bezpečně stavět.

Klíčová hesla k zapamatování

■ adaptační proces (dále AP)

■ nástroje řízení AP

■ rizika spojená s adaptací

■ zpětná analýza AP

1.1 Ukotvení adaptačního procesu

Základem efektivního vedení adaptačního procesu je užití takových

postupů v každodenní praxi, které umožní uvolnit rozvojový potenciál

nového zaměstnance a poskytnou mu možnost přispění k úspěšnému

fungování svého týmu i pracoviště. V průběhu adaptace je vhodné ak

tivně pracovat jak s vnitřními, tak vnějšími bariérami, které mohou

zásadním způsobem ovlivnit pracovní výkon nového člena týmu. Víme,

že pracovní výkon je ovlivněn úrovní motivace, schopnostmi nového

pracovníka a podmínkami, které jsou pro jeho práci v organizaci vy

tvořeny. Právě pracovní a organizační podmínky na pracovišti a způ

sob vedení AP tvoří objektivní faktory, které organizace může přímo

ovlivnit. Motivace a schopnosti jedince představují subjektivní faktory

odrážející individualitu každého člověka. Ovšem i s těmito faktory při

vedení AP je vhodné ze strany organizace pracovat (Tureckiová, 2007).

Základem praktické koncepce vedení nových pracovníků na konkrét

ním pracovišti jsou lidské znalosti, vědomosti a dovednosti, i přesto, že

v současném období nejsou specifikovány a identifikovány do úrovně

ekonomických a finančních ukazatelů (Vojtovič, 2011). Cílem aktivit

vedoucích pracovníků by měla být snaha o dosáhnutí best practice, tedy

„nejlepší praxe“. Cílem této best practice je podle Urbana (2014) „trvalé

zlepšování postupů v oblasti řízení lidských zdrojů na základě kritického

přebírání postupů úspěšných organizací“. Tyto postupy je ovšem nutné

dopracovat podle konkrétních podmínek a cílů organizace.

1

12

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

Společná struktura a požadavky

Odborná manažerská literatura poskytuje bohaté zdroje definic o tom,

jak správně vést lidi, zvyšovat jejich výkonnost a rozvíjet jejich kariéru.

V návaznosti na praktické zkušenosti ovšem zjišťujeme, že univerzál

ně použitelný styl vedení neexistuje. V tomto rámci je možné se dívat

i na vedení adaptačního procesu u NLZP, protože každý zdravotnický

obor má svá specifika, každé zdravotnické zařízení má jiné organizační

uspořádání. Co se jeví jako společné a podstatné, je fakt, že adaptační

proces musí mít předem danou jasnou strukturu i požadavky a použí

vat nástroje, které přispívají k efektivnější adaptaci nového pracovníka,

a toto vše uplatňovat prostřednictvím práce vedoucích zaměstnanců.

Působení vedoucích spočívá především ve vytváření vhodných pod

mínek pro to, aby nový pracovník mohl ukázat, „co v něm je“, a zá

roveň chápal, co je vedením od jeho práce „očekáváno“ (Tureckiová,

2007). Ucelený způsob, jak řídit či spíše usměrňovat pracovní výkon

jednotlivce a dále rozvíjet jeho výkonnost, představuje systém řízení

pracovního výkonu.

Systém řízení pracovního výkonu

Systém řízení pracovního výkonu je třeba vnímat jako neustále probí

hající flexibilní cyklus používaný manažery při práci s týmy v souladu

s  okolnostmi, ve kterých tyto kolektivy fungují (obr.  1). Představuje

obecný rámec, ve kterém společná práce může co nejlépe fungovat.

Aktivní ovlivnění průběhu adaptačního procesu ze strany vedoucího

zaměstnance vychází z toho rámce.

zkoumání a posuzování

pracovního výkonu

v průběhu AP

řízení pracovního výkonu

v průběhu AP

dohoda o pracovním výkonu

a rozvoji v průběhu AP

Obr. 1 Cyklus řízení pracovního výkonu (upraveno podle Armstrong,

2007)

1

13

Adaptařní proces

Podmínky umožňující profesní rozvoj

Aby nový zaměstnanec mohl odvádět vysoký pracovní výkon, a při

tom dále rozvíjel svůj potenciál, včetně vztahů s ostatními lidmi, měl

by mít podle Tureckiové (2007) tyto možnosti:

■ Být „vtažen“ do hry prostřednictvím přiměřeně náročných úkolů.

■ Spolupodílet se na vytváření, přijímání a realizaci úkolů.

■ Volně komunikovat a sdílet svoje informace a znalosti.

■ Získávat podporu a zpětnou vazbu.

Adaptace

Pod pojmem adaptace chápeme proces aktivního přizpůsobování se

člověka novým životním podmínkám a jejich změnám ve zcela kon

krétním sociálním prostředí (Nový, Surynek, 2006).

1.2 Adaptace v kontextu pracovního uplatnění

V kontextu pracovního zařazení jde především o adaptaci nového pra

covníka na pracovní prostředí ve věcných i sociálních souvislostech,

tedy o přizpůsobení se jedince práci, pracovnímu prostředí a pracov

ním podmínkám (Nový, Surynek, 2006). Další roviny adaptace tvo

ří adaptace formální a neformální, sociální adaptace a adaptace na

firemní kulturu. Jedná se o kontinuální proces, jehož výsledkem je

určitá míra adaptovanosti. Tuto míru zásadním způsobem ovlivňuje

individualita jedince a specifické podmínky konkrétního pracoviště.

Adaptace probíhá v  několika fázích, Nový a Surynek (2006) definují

průběh v těchto úsecích:

■ fáze globální orientace

■ fáze uvědomělé orientace

■ fáze zvládnutí

■ fáze rezignace

Cílem, tedy výsledkem adaptace nového pracovníka na pracovní pro

středí, je fáze zvládnutí, která může být dočasná nebo trvalá. Před

uvedené úseky je ovšem nutné připojit ještě tzv. fázi přípravnou, která

představuje období před změnami životních podmínek, tedy před ná

stupem nového pracovníka na pracoviště. Člověk si v této fázi vytváří

představy a očekávání, které mohou po setkání s realitou významným

1

14

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

způsobem adaptaci ovlivnit. Je proto velmi vhodné s těmito vytvořený

mi očekáváními aktivně pracovat, zjišťovat je a vhodně komunikovat.

Za výsledky práce, chováním i postoji se skrývají schopnosti, tem

perament, osobnostní vlastnosti, potřeby a postoje jedince. Tyto cha

rakteristiky jsou částečně dědičné, vzniklé výchovou v rodině, ale také

jsou osvojené v průběhu vzdělávání a zaměstnání (Bělohlávek, 2010).

V průběhu adaptačního procesu se soustřeďujeme především na rozvoj

dovedností, tedy schopnosti praktického provádění aktivit, a rozvoj

znalostí, které si nový zaměstnanec osvojuje různými formami vzdě

lávání. Některé vlastnosti jako inteligence a osobní tempo jsou vroze

né a lze u nich v rámci adaptace i dalšího rozvoje stěží docílit změny

(Bělohlávek, 2010).

1.3 Nástroje řízení adaptačního procesu

Při řízení adaptačního procesu vytváříme soulad mezi odbornými

znalostmi, praktickými dovednostmi a sociálními zkušenostmi nového

pracovníka a na straně druhé mezi specifickými pracovními podmín

kami konkrétního pracoviště.

Ty p o v ý adaptační program

Soubor opatření regulujících adaptaci určité kategorie pracovníků,

v našem případě tedy NLZP, představuje typový adaptační program.

V ošetřovatelské praxi jsou pro tento účel vypracovány v rámci jed

notlivých zdravotnických zařízení standardní ošetřovatelské postupy

vedení adaptačního procesu. Všechna tato stanovená opatření odrážejí

legislativní rámec realizace AP v České republice. Typový adaptační

program je metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů

jednotlivců. Vedoucí pracovníci jednotlivých klinik či oddělení vy

cházejí při vedení AP z tohoto společného rámce, který je závazný pro

všechna pracoviště zdravotnického zařízení, ovšem mají také možnost

v intencích daného dokumentu doplnit specifika odrážející jejich me

dicínský obor. Standardní ošetřovatelský postup dále stanoví základní

podmínky ukončení AP, vzdělávací program atd. Tento nástroj slou

ží především k realizaci tzv. formální adaptace. V příloze 1 je uveden

Standardní ošetřovatelský postup zapracování NLZP všech kategorií

používaný ve FN Brno.

15

Adaptařní proces

Adaptační plány Východiskem pro stanovení adaptačních plánů pro jednotlivce je profil pracovní role, na kterou byl nový pracovník přijat. Profil pracovní role představuje novému zaměstnanci hlavní očekávané výsledky toho, co musí znát, být schopen dělat a jak se má chovat v konkrétním prostředí daného pracoviště. V praxi jsou pro tyto účely vytvářeny Záznamy o z apracování NLZP včetně kontrolních listů, jež obsahují seznamy jednotlivých činností, které musí nový pracovník absolvovat a naučit se je. Jsou závislé na složitosti, náročnosti a specifičnosti daného pracoviště a s tím související vykonávané odborné činnosti NLZP.

Příklad

V praxi se osvědčily nejen kontrolní listy v podobě seznamu požado

vaných výkonů a činností s možností potvrzení, zda danou aktivitu

nový pracovník viděl, byl s ní seznámen a prakticky ji pod vedením

zkušeného pracovníka provedl. Záznam je využíván i k dokumentaci

zácviku u n áročných a specifických činností, kde je nutné opakované

provádění novým pracovníkem pod dohledem zkušeného pracovní

ka, např. zácvik manipulace s  periferním či centrálním žilním ka

tétrem apod.

Adaptační plán kromě stanovených cílů z oblasti jednotlivých čin

ností dále vymezuje podmínky k ukončení AP na daném konkrétním pracovišti, vzdělávací aktivity, podpůrné aktivity či studium požadované literatury, organizačních norem, které jsou pro nového zaměstnance závazné atd. Ke zdárnému průběhu AP, jasnému a konstruktivnímu přístupu ke společné práci mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je nezbytné tyto informace podávat nejen ústní cestou, ale také písemně, aby bylo možné se k zadání průběžně vracet a třeba je i upravit podle konkrétní situace a potřeb pracoviště. Příloha 2 představuje Kontrolní list standardního ošetřovatelského postupu zapracování NLZP všech kategorií používaný ve FN Brno. Praktický zácvik Praktický zácvik představuje konkrétní nástroj instrumentálního učení, kdy jsou novému zaměstnanci předávány konkrétní postupy a i nformace podstatné pro plnění činností a aktivit spojených s poskytováním ošetřovatelské péče. V praxi tuto roli velmi často zastává tzv.

+


1

16

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

školitel/školitelka, což je vedoucím pracovníkem jmenovaný zkušený

pracovník z konkrétního pracoviště. Doporučení pro délku praktické

ho zácviku v ošetřovatelské praxi není, velmi často se vychází ze ste

reotypní dlouholeté zkušenosti, která je u všech nových zaměstnanců

uplatňována ve stejné délce. Na stanovení optimální délky má vliv

několik faktorů, které je nutné na základě zkušeností a zpětné vazby

od nových zaměstnanců operativně upravovat tak, aby doba zácviku

nebyla příliš krátká, ale ani příliš dlouhá. Nedostatečné období prak

tického zácviku zvyšuje stres a nervozitu u nového zaměstnance a tím

výrazně stoupá riziko omylu či nedostatečné kvality ošetřovatelské péče.

Naopak příliš dlouhé období praktického zácviku se negativně podílí

na vytváření aktivních postojů a dostatečné motivace k práci. Velmi

důležitým faktorem je i faktor finanční, kdy protrahovaný praktický

zácvik výrazným způsobem zvyšuje mzdové náklady zdravotnického

zařízení či pracoviště, kde k  adaptaci nových zaměstnanců dochází.

Nastavení konkrétních cílů na dobu praktického zácviku se ukazuje

jako klíčový motivátor pro rychlé získání vědomostí a dovedností. Je

zodpovědností vedoucího pracovníka, aby flexibilně reagoval na vý

voj zapracování nového zaměstnance a tím upravoval délku zácviku.

Praktický zácvik se děje nejčastěji v  průběhu tzv. společných směn.

Pod tímto termínem vnímáme situaci, kdy zkušený NLZP, tedy např.

sestra-školitelka, společně pečuje o skupinu pacientů s pracovníkem

novým a v  průběhu směny dochází k  zapracovávání a praktickému

zácviku nového pracovníka.

Je důležité zmínit, že v tomto období nedochází pouze k předávání

tzv. instrumentálních dovedností. Je to období, kdy se startuje adap

tace nového pracovníka na organizační kulturu, kterou díky školite

lům noví zaměstnanci vstřebávají. Neformální organizační kultura

zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu poskytované péče. Taktéž vztah

školitele a nového zaměstnance představuje první sociální vztah pro

nového zaměstnance na pracovišti, jeho další úvod do sociálních sítí

a interakcí v rámci celého kolektivu. Toto jsou důvody, proč školite

lé praktického zácviku u nových zaměstnanců musí splňovat velmi

přísná kritéria nejenom v oblasti odbornosti, ale především ve vztahu

k  práci a ostatním lidem. Nejedná se tedy jen o „pouhou“ odbornou

zdatnost, ale také o  schopnost týmové práce a ochoty a dovednosti

předávat vlastní zkušenosti a znalosti. Funkčnost vztahu školitele či

školitelky a nového člena týmu vedoucí zaměstnanec v  průběhu AP


1

17

Adaptařní proces

monitoruje a vyhodnocuje, aby se mohlo předejít případným konfliktům a nedorozuměním.

V praxi je možné se setkat s uspořádáním, kdy nový pracovník má

v průběhu praktického zácviku přiděleno několik školitelů. Pro tuto formu praktického zácviku musí v praxi existovat pouze omezené a velmi specifické podmínky. V obecném kontextu převažují pozitiva pro co nejmenší počet školitelů, kteří s novým pracovníkem pracují. Jedním z hlavních důvodů je zajištění kontinuity a jednotnosti ve výcviku nového pracovníka. Zapracování je záležitostí určeného časového období, a jak lépe strukturovaně vést toto zapracování než v režii ideálně jednoho školitele, který naváže vztah s novým pracovníkem, dokáže hodnotit jeho pokroky i nedostatky, a tudíž dát jasnou zpětnou vazbu. V tomto lidském přístupu zohledňujícím vývoj nového zaměstnance ani sebelepší dokumentace plnění jednotlivých činností nestačí. Obsahem přílohy 3 je Záznam o zapracování NLZP – všeobecné sestry, který se užívá ve FN Brno. Adaptační kolečko, rotace práce V případě, kdy je pro pracoviště potřebné, aby nový pracovník získal praktické dovednosti a vědomosti z oblasti práce realizované na jiném úseku pracoviště, zařazujeme do průběhu adaptace systém rotace práce, tzv. adaptační kolečko. Pokud chceme, aby nový pracovník opravdu zvýšil svoje dovednosti a znalosti a nebyl o nějakém postupu pouze informován, na určitou dobu jej přesuneme na požadované pracoviště, kde jsou tyto činnosti v rámci ošetřovatelské péče prakticky prováděny. Tento nástroj je velmi efektivní právě ve zvýšení dovedností v jiném spektru činností, v rozhledu v odborné problematice pracoviště i v prohloubení navázání osobních kontaktů a orientace v rámci pracoviště.

Příklad

Je efektivnější nové pracovníky nastupující na standardní lůžková od

dělení nechat projít „kolečkem“ na jednotce intenzivní péče, než jim

poskytnout „pouze“ seminář o intenzivní péči.

K zařazení adaptačního kolečka je vhodné přistoupit až po nějaké

době zapracování a poskytnout taktéž školitele. Délka adaptačního kolečka se odvíjí od účelu a cíle, na základě kterého je tento nástroj do AP vřazen. Může se jednat o jednodenní i vícedenní akci až po něko- 18

Vedení nových pracovníkř v ošet ovatelské praxi

likaměsíční přesunutí. Těchto adaptačních koleček může být zařazeno v průběhu adaptace několik, a to v souladu se stanoveným plánem rozvoje jedince. Mentorství Mentorství realizované v  průběhu adaptačního procesu představuje metodu pomáhání učení za účelem rychlejšího a efektivnějšího splnění požadavků, které jsou v rámci AP na nového pracovníka kladeny. Poskytuje efektivní, přesně cílené vzdělávání nových zaměstnanců, kde pracujeme se znalostmi zkušených pracovníků (Evangelu, Bommel, Juřička, 2013). Mentor poskytuje především rady, vedení při sebevzdělávání a pomoc v projektových záležitostech. Z tohoto důvodu je nutné osoby mentorů velmi pečlivě vybírat. Myslíme nejenom na profesní odborné znalosti zkušeného pracovníka, ale i na jeho andragogické schopnosti a lidské vlastnosti, které by měly odborné zkušenosti při spolupráci ještě umocňovat.

V ošetřovatelské praxi se mentorem může stát např. sestra-školitel

ka, která v tomto případě nespolupracuje s novým NLZP pouze v období společných směn při praktickém zácviku, ale doprovází nového pracovníka v celém průběhu AP. Mentorem ovšem může být i profesionál, který nebyl na praktickém zácviku nového pracovníka konkrétně zainteresován. Toto jsou formy tzv. individuálního mentorství, což je efektivní především na pracovištích, kde lze tuto funkci zvládat souběžně s plněním pracovních povinností mentora. Na pracovištích, kde toto není možné a dochází k nástupům nových pracovníků ve větší míře, se ukazuje jako efektivní stanovit tzv. skupinového mentora, který je ve vyčleněném pracovním čase schopen tuto pomoc a vedení poskytnout většímu počtu nových spolupracovníků. Velmi důležitým aspektem rozhodujícím o přínosnosti či nepřínosnosti mentorství je kontinuální dlouhodobá práce mezi mentorem a novým zaměstnancem v průběhu celého adaptačního procesu a její průběžné vyhodnocování ze strany vedoucího pracovníka.

Příklad

Podle našich zjištění jsou osobní zkušenosti mentora, jeho rady, pomoc

při vypracování písemných prací a nasměrování samostudia velmi cen

nými aspekty této spolupráce (Zítková, Špačková, Juřeníková, 2012).



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist