načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Vedení lidí a strategie v nejistých dobách - Michal Henych; Jan Bloudek; David Müller; Sláva Kubátová; Tomáš Bujna

Vedení lidí a strategie v nejistých dobách
-15%
sleva

Kniha: Vedení lidí a strategie v nejistých dobách
Autor: ; ; ; ;

Kniha Vedení lidí a strategie v nejistých dobách (první svazek nové ediční řady Action Learning - praktický management) autorského týmu TC Business School se snaží být jiná než mnohé ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  289 Kč 246
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
8,2
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3% 100%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015
Počet stran: 216
Rozměr: 125 x 205 mm
Úprava: ilustrace
Vazba: brožovaná lepená
Datum vydání: 1. 5. 2015
Nakladatelské údaje: Praha, Management Press, TC Business School, 2012
ISBN: 9788072612574
EAN: 9788072612574
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

První část knihy se věnuje vymezení pojmu manažer a management, manažerským koncepcím v minulosti, manažerským dovednostem, způsobům vedení lidí, problematice vedení lidí v učících se organizacích nebo vzdělávání manažerů. Druhá část se soustředí na konkurenční výhodu, na vymezení pojmu strategie, strategický proces, modely, návrhy a postupy pro návrh strategického procesu nebo vztah strategie a kultury organizace. Shrnutí základních poznatků z oblastí managementu a strategie, která je jednou z důležitých součástí managementu.

Popis nakladatele

Kniha Vedení lidí a strategie v nejistých dobách (první svazek nové ediční řady Action Learning - praktický management) autorského týmu TC Business School se snaží být jiná než mnohé jiné knihy na podobné téma: nedává návody. Autoři knihy nevěří, že v současném turbulentním světě je možné někomu jednoznačně poradit. Kniha je sestavena ze zkušeností manažerů-studentů MBA a ze zkušeností poradců ve firemních rozvojových programech. Perspektivou těchto zkušeností pak prezentuje některé teoretické modely a snaží se objasnit, jaké výhody a nevýhody může mít jejich aplikace v konkrétních případech. Současně, jakoby na pozadí, se celou prací prolíná klíčová otázka: Jak takový či jiný manažerský krok ovlivní lidi v organizaci - tedy nositele, tvůrce a realizátory know-how, na němž organizace stojí. Právě tuto otázku i její řešení autoři považují za prioritní úkol manažerů. První část knihy (Vedení lidí) je zaměřena především na různé koncepce vedení lidí, jejich postupný vývoj v čase a současné možnosti jejich použití. Zároveň probírá různé modely motivování a rozvíjení lidí. Druhá část (Strategie) se soustřeďuje na to, jak se organizace mohou úspěšně protnout s vlivy prostředí, v němž hledají své "místo na slunci". U této knihy knihy, jejímž základem  je metoda Action Learning, tedy učení se praxí, autoři doporučují ještě jiný přístup: vybízejí čtenáře, aby zkusili s knihou i autory diskutovat, neboť taková diskuse přináší inspiraci pro řešení vlastních reálných problémů. Ediční řada Action Learning - praktický management je založena na patnácti letech zkušeností manažerů a studentů MBA s aplikací různých modelů a teorií při řešení problémů ve všech oblastech řízení organizací a vedení lidí. Jednotlivé svazky autorsky připravil tým lektorů TC Business School, kteří vedli aplikační projekty  s využitím metody AL jak při studiu MBA, tak v programech rozvoje managementu v organizacích.

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Michal Henych; Jan Bloudek; David Müller; Sláva Kubátová; Tomáš Bujna - další tituly autora:
Slávne vily Slovenska Slávne vily Slovenska
Great Villas of Slovakia Great Villas of Slovakia
Tajemství spolupráce v týmech Tajemství spolupráce v týmech
Rozumíte svým zákazníkům? Rozumíte svým zákazníkům?
Kultura organizace je cestou ke strategii Kultura organizace je cestou ke strategii
Spojovat či rozdělovat? -- Organizování, koordinování a sdílení informací Spojovat či rozdělovat?
 (e-book)
Spojovat či rozdělovat? Spojovat či rozdělovat?
 
Ke knize "Vedení lidí a strategie v nejistých dobách" doporučujeme také:
Typologie osobnosti pro manažery -- Manažerské styly, rozhodování, komunikace, konflikty, týmová práce, time management a změny Typologie osobnosti pro manažery
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

VEDENÍ LIDÍ A STRATEGIE V NEJISTÝCH DOBÁCH

3

Vedení lidí

a strategie

v nejistých

dobách

Management Press

wwww.mgmtpress.cz


© Management TC, 2012

Cover design © Zuzana Vojtová, 2012

Všechna práva vyhrazena

ISBN 978-80-7261-257-4

wwww.mgmtpress.cz


Poděkování N

ejvíce ze všeho chceme poděkovat našim studentům za

to, že k nám celých 15 let měli dost důvěry a svěřili se

nám se svými starostmi a problémy a tak nám umožnili, abychom se učili z jejich příběhů, a někdy dokonce v jejich organizacích.

Chceme také poděkovat Tomáši Sedláčkovi za to, že se po dlouhé době u nás odvážil napsat a publikovat knihu, která vytrhla úvahy o práci a podnikání z letitého objetí technokratických ideologií a vrátit je obyčejným lidem, kteří opravdu pracují a podnikají, tedy sní, vymýšlejí, šílejí, jásají a někdy si i bezradně zoufají. Stejný dík patří Tomáši Brandejsovi za odvahu tuto knihu vydat a učinit viditelnou ve světě. Oba nám byli inspirací.

Dále děkujeme našemu holandskému partnerovi Business School Netherlands za to, že nás před lety dovedl na pole zvané Action Learning. Od něj jsme také dostali základní knowhow a potřebnou dávku svobody a důvěry, abychom je mohli rozvíjet ku prospěchu českých organizací.

Naše poděkování rovněž patří nakladatelství Management Press za to, že vsadilo na náš tým a tak nám s knížkou pomohlo.

Náš odborný lektor prof. Leo Vodáček nám dodal mnoho energie a povzbuzení, když nám řekl: „Vy jste tím managementem takoví ještě nezkažení.“ Děkujeme.

wwww.mgmtpress.cz


7

Obsah

Předmluva aneb Proč píšeme další knihu

o managementu 11

I. Část Vedení lidí 15

1. Kam se poděly osvědčené pravdy

v managementu? 17

1.1 MODELY, modely... 18

1.2 V jaké krajině vlastně náš život žijeme? 20

1.3 Jak se s tímto světem vyrovnat 21

1.4 Co je management, kdo je manažer? 22

1.5 Změny prostředí 23

1.6 Jak se mění role manažerů 25

1.7 Průběžná adaptace a učení se 28

2. Co už se v managementu zkoušelo 31

2.1 Adam Smith a dělba práce 32

2.2 Klasický management 33

2.3 Vědecký management 34

2.4 Hnutí „Human Relations“ 37

2.5 Styly vedení – Blake a Mouton 40

2.6 Kontingenční teorie 42

2.7 Teorie situačního vedení 44

2.8 Vývoj koncepcí managementu v ČSR a ČR 45

wwww.mgmtpress.cz


OBSAH

8

3. Život v informačním chaosu 50

3.1 Jak vzniká pocit chaosu 52

3.2 Globalizace a její vlivy 56

3.3 Jak se rozumně chovat v chaosu 60

3.4 Jak reagovat na změny prostředí a chování lidí 67

4. Proč lidé (ne)chtějí pracovat 68

4.1 Principy motivace 68

4.2 Maslow: teorie založená na potřebách 69

4.3 Herzberg: motivátory a hygienické faktory 71

4.4 Cíl jako stimul motivace 72

4.5 Teorie očekávání 73

4.6 Handy – motivační kalkulus 76

5. Co potřebuje manažer umět –

role a dovednosti 79

5.1 Nová jednotka organizování – role manažera 80

5.2 Role manažera 82

5.3 Dovednosti manažera 86

6. Jak zvolit vhodný způsob vedení lidí 90

6.1 Vedení a řízení 90

6.2 Autokratický a demokratický styl 92

6.3 Styly vedení pro různé situace 96

6.4 Situační proměnné 99

6.5 Stadia rozvoje schopností

pracovníka 100

6.6 Jak vést lidi k vyšším kompetencím 106

7. Vedení lidí v učících se organizacích 109

7.1 Proč se mají organizace učit 109

7.2 Co je učení se? 113

7.3 Systémové myšlení 115

7.4 Komunikace Action Learning 118

7.5 Učení se a kultura 119

7.6 Překážky učení se 120

7.7 Hierarchie, mocenské rozdíly a učení se 123

7.8 Role manažerů v učící se organizaci 124

wwww.mgmtpress.cz


OBSAH

9

8. Praktické situace jako zdroj vzdělávání 126 8.1 Projektové vzdělávání ve školách 127 8.2 Manažerské vzdělávání – projekty Action Learning 128 8.3 Učení se v týmech 130 9. Kudy dál? Další oblasti managementu 131 II. Část Strategie 137 Úvod 139 10. Vývoj a změny v prostředí

z pohledu strategie 142 10.1 Jak se mění povaha problémů, které řešíme 144 10.2 Vstupní strategická analýza – vnější a vnitřní strategické vlivy 145 10.3 Zájmové strany 151 10.4 Zájmové strany uvnitř organizace? 154 10.5 Strategie jako integrační nástroj uvnitř (i vně?) organizace 155 11. Konkurenční výhoda 158 12. Jak vypadá strategie v organizaci 161 12.1 Strategie a kultura 163 12.2 Defi nice strategie 164 12.3 Mise (poslání), vize, strategie 167 12.4 Jak pracovat se strategií v reálném životě organizace 169 12.5 Krátké shrnutí 172 13. Jak u nás děláme strategii: strategický proces 173 13.1 Co je strategický proces 174 13.2 Způsoby nastavení strategického procesu 175 14. Ukázky postupů, modelů a nástrojů

pro návrh strategického procesu 177 14.1 Analytické postupy pro tvorbu strategie 177

wwww.mgmtpress.cz


OBSAH

10

14.2 Ukázky syntetických (deskriptivních) nástrojů 184

14.3 Principy učící se organizace 191

14.4 Charakter prostředí a přístupy ke strategii 194

14.5 Prosperita se rodí z chaosu 196

15. Kultura jako strategická infrastruktura

(dálnice pro strategii) 198

15.1 Lze učení řídit nebo nařídit? 200

15.2 Vzájemná podpora kultury a strategie při učení –

organizace potřebuje dálnici 201

15.3 Manažeři jako tvůrci a udržovatelé

potřebné kultury 202

Příloha: Ukázky konkrétních strategických změn 204

Seznam obrázků 208

Literatura 210

wwww.mgmtpress.cz


17

Kam se poděly osvědčené

pravdy v managementu?

M

ezi nejdůležitějšími překážkami, které ovlivňují úspěš

nost manažerských projektů, se v praxi objevují tyto

skutečnosti:

Dnešní realita je natolik různorodá, nepředvídatelná a pro-

měnlivá, že její zachycení v modelech vyžaduje příliš velké

zjednodušení, které se pak stává zdrojem chyb v řešení.

Naše  schopnosti, nástroje a postupy, které užíváme k po

chopení reality, nejsou příliš přesné;

1

lidský mozek je sice

úžasný nástroj, ale způsoby jeho fungování mohou para

doxně někdy být současně překážkami, které nám brání

vidět realitu takovou, jaká skutečně je.

2

1

Dokonce i v písni Boxer od Paula Simona a Arta Garfunkla jsme už v r. 1968 mohli slyšet: „...still a man hears what he wants to hear and disregards the rest...“ (Člověk slyší to, co chce slyšet, a zbytek pomíjí.)

2

Taleb, N. N.: Černá Labuť. Paseka, Praha – Litomyšl 2011. Taleb popisuje toto zkreslení jako „trojí mlhu“ – naše vnímání světa zkresluje: „a) iluze porozumění neboli všeobecné přesvědčení, že chápeme dění, které je však mnohem komplikovanější (či náhodnější), než si uvědomujeme, b) retrospektivní zkreslení, tedy skutečnost, že problémy dokážeme posuzovat teprve poté, co již proběhly..., c) přeceňování hodnoty faktů a nešvar... kategorizovat.“

1

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ 18

Modely byly postaveny na jiné bázi, než je naše dnešní 

realita.

Svět se mění pod rukama (Nassim Taleb říká, že „Nikdo 

neví, co se děje“)

1

a my se pomocí našich naučených zvy

ků, znalostí a schopností s touto situací neumíme vyrovná

vat – svým konáním vlastně stále „bojujeme v minulých

bitvách“.

V organizaci (která sama je složitým vztahovým propleten-

cem) nestačí, aby prostředí, problémy a řešení pochopil je

den člověk nebo úzká skupina manažerů – chápajících musí

být dost na to, aby změnili setrvačnost zaběhaných vzorců.

Z našich zkušeností jsou právě tyto příčiny nejčastějším zdrojem zklamání a frustrací z omezených úspěchů manažerských projektů, a proto jsme se ve vzdělávání manažerů vydali cestou Action Learning a tzv. učících škol:

2

je-li reali

ta tak těžko uchopitelná a naše schopnost ji ve vší její složitosti pochopit není velká, zaměřme jádro našeho učení právě na výše popsané oblasti spojené s chápáním světa a našeho vlastního postavení v něm. Tím se naučíme používat i teorii (kterou jistě někdo postavil s dobrým úmyslem) tak, aby nám posloužila.

Nyní se zaměříme na některé oblasti, které jsme výše popsali jako zdroje omezených úspěchů. 1.1 MODELY, modely... Naši studenti-manažeři – dříve, než se dotknou Action Learning – si zpravidla osvojí řadu modelů uváděných v manažerské literatuře a snaží se tyto modely nějak prakticky použít. Zpočátku i nás samotné překvapovalo, jak malá část etablovaných teoretických modelů přináší očekávaný výsledek. Si- 1

Taleb, N. N.: Černá Labuť. Paseka, Praha – Litomyšl 2011.

2

Mintzberg, H.: Strategy Safari. Prentice Hall, New Jersey1998.

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ

19

tuace v kursech většinou vypadá tak, že my se jako lektoři snažíme co nejlépe model představit a prozkoumat, studenti se poctivě snaží o jeho využití a přesto se často na konci objevuje zklamání...

Čím to je?

Z našich pozorování by mohlo mít vliv třeba toto:

Modely nerefl ektují dnešní realitu, protože jsou příliš sche-

matické a zjednodušené a tím si vytvářejí svůj vlastní svět,

který s realitou může mít jen velmi málo společného. Když

není povinnou součástí projektu mnohasměrná zpětná vaz

ba z reálného světa, může být model velmi zavádějící.

Když manažer studuje teorii, způsob popsání a konstrukce 

modelu jsou natolik vzdáleny jeho životní zkušenosti, že

student často ztrácí víru v to, že by takový model mohl

v jeho realitě způsobit nějakou pozitivní změnu.

Některé modely jsou možná přesnější a berou v úvahu více 

rysů dotyčného problému – potom ale často narážíme na

protější zeď: manažeři je nepochopí tak dobře, aby je do

kázali přizpůsobit pro sebe, svou organizaci i svoje lidi.

Jaký způsob práce s teoretickými modely tedy zvolit? Když je zjednodušíme, nepotkáme se s realitou, když vybereme složitější, nedokážeme s nimi pracovat.

Zdá se, že modely je možné v současnosti používat pouze jako více či méně nepřesné mapy souvislostí různých faktorů, sil, prvků a jiných veličin. Mapa ale není krajinou – takže poučeni o možných souvislostech, musíme se opřít o vlastní pozorování skutečných dějů a souvislostí. Pak můžeme přemýšlet, zda charakter a vývoj toho, co pozorujeme, odpovídá popsaným modelovým souvislostem nebo ne – tedy jsou-li teorie nebo jejich části pro řešený problém vhodné. Prostě nezbývá, než modelům nevěřit a neplést si je se životem. Pro člověka, který byl vesměs vzděláván ve školách, které prezentují „pravdy pravdoucí“, už samotný tento krok není jednoduchý.

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ 20 1.2 V jaké krajině vlastně náš život žijeme? Dnes už je málo lidí, kteří vidí náš svět jako přehlednou a klidnou krajinu, kde se věci odehrávají pozvolna a předvídatelně. Ještě méně najdeme takových lidí mezi manažery, kteří denně ve značném stresu vymýšlejí rozhodnutí, která ovlivňují je samotné a mnoho dalších lidí. Přesto máme často tendenci předpokládat (pro vlastní pohodlí?), že svět známe. Dokonce si myslíme, že když je někdy něčeho dostatek, máme na to navždy nezpochybnitelné právo. Lehce přitom nebereme v úvahu, že mnoho zdrojů a příležitostí jsme už spotřebovali. Své myšlenky řídíme podle toho, co se dělo v minulosti, a pokud narazíme na problém, očekáváme, že náš nový projekt ho vyřeší jednou provždy.

Je snadné být chytrý, když se díváme dozadu. Valem však ubývá těch, kteří se cítí stejně chytří při pohledu dopředu. Téměř všichni jsme už zakusili, že stát se může cokoli, a těžko se odhaduje, zda za rohem sedí myš nebo slon – a někdy se tolik obáváme, že naše dlouhodobé plány budou chybné, že je raději ani nezkoušíme dělat. Je opravdu obtížné plánovat a rozhodovat, když budoucnost je tak nejistá – ale nějak to zvládnout musíme. Manažerské nástroje a postupy, s nimiž pracujeme, jsou také velmi složité, a tak se výsledky naší práce nedostaví ani zítra, ani za měsíc a někdy se projeví až za léta. Potřebujeme tedy schopnosti, jak se s touto dynamickou komplexností naučit žít a ještě lépe – využívat jí. Protože budoucnost neskrývá pouze obří tajemné hrozby, ale patrně stejně obří a tajemné příležitosti – jen potřebujeme nějak ty dvě od sebe odlišit.

Později se ještě nad proměnami prostředí zamyslíme detailněji. Pro teď asi stačí uvědomit si, že hledáme způsoby, jak zvládat nejistoty a opustit pohodlná přesvědčení, že světu a lidem rozumíme a že někde existuje to jedno skvělé a naprosto „správné“ řešení, které navždy učiní přítrž našim problémům a zmatkům.

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ

21

1.3 Jak se s tímto světem vyrovnat Studenti-manažeři, kteří většinu svého vzdělání získali ve spíše znalostním a analytickém modelu vzdělávání, od nás hodně často očekávají, že jim jako poradci nebo lektoři dáme ten jeden správný návod, jak rychle a navždycky vyřešit problémy jejich organizací. Jsme přece odborníky, tak bychom takové řešení měli dodat.

I kdybychom na chvíli uvěřili, že takové řešení známe, platnost takto získaného řešení by byla patrně velmi úzká a krátkodobá. Příjemce řešení, který ho sám nevymýšlel, nemá natolik jasno v souvislostech, aby ho dokázal při dalších změnách v prostředí podle potřeby včas upravit nebo změnit. Nemluvě o tom, že pro uživatele takto získaného řešení by bylo velmi obtížné o něm přesvědčit ty lidi v organizaci, kteří se musí podílet na jeho zavedení nebo budou jeho zavedením zásadně zasaženi. Jak bude takové řešení akceptováno? A omezené pochopení a akceptace opět ovlivní účinnost řešení.

Co se tedy musíme naučit, abychom se s takovou situací vyrovnali? Action Learning nabízí postup, jak nejprve prozkoumat široké souvislosti problému a teprve, když jsme pochopili, co je skutečný problém (nikoli pouze vnější symptom), využít skupinového úsilí k nalezení řešení. Při tomto postupu se současně zlepšuje schopnost lidí uvědomovat si své silné a slabé stránky, ale také předsudky a ustrnulé postoje – tedy vede je k seberefl exi a učení se. Učící školy (tj. ty přístupy k managementu, které kladou důraz na schopnost rychlé adaptace v proměnlivém prostředí)

1

nabízejí intenzivní

práci se zpětnými vazbami a otevřenost jak vůči racionálním, tak emocionálním složkám našeho pohledu na svět. Někde v těchto oblastech budeme hledat nové manažerské postupy. Smyslem učení tak bude zvyšovat naši odolnost vůči nejistotám a dostatečnou vnímavost, abychom včas zpozorovali, 1

McLeod, S. A.: David Kolb – Learning Styles. www.simplypsychology.

org/learning-kolb.html, 2010.

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ 22 kdy, kde a kam zahnout. Naše cesty budou stěží rovné jako podle pravítka. 1.4 Co je management, kdo je manažer? Chápání toho, co všechno patří do managementu, může být velmi různé. Obvykle je na jedné straně této úvahy potřeba organizace dosáhnout výsledků a na druhé straně jsou pak její zdroje – lidé a jejich schopnosti a vztahy, informace, čas, kapitál, technologie... Úkolem manažera je tyto zdroje zorganizovat a zaangažovat tak, aby bylo dosaženo výsledků. Nejlépe to asi vystihuje jednoduchá defi nice, že management je dosahování výsledků s pomocí jiných lidí.

Pokud se podíváme na to, jakými způsoby manažeři výsledků dosahují, už to tak jednoduché nebude.

V některých organizacích (podle jejich kultury) je manažer tím, kdo lidem zadává a kontroluje úkoly a sám přijímá důležitá rozhodnutí. Je zároveň odborníkem v té oblasti podnikání, kde se organizace pohybuje, a většinou dokáže vyřešit i ty nejnáročnější problémy – nebo tomu alespoň on i ostatní věří.

Dříve byl tento přístup téměř synonymem managementu, ale při dnešním překotném vývoji a růstu složitosti rychle ubývá oblastí, které lze účinně „uřídit z jedné hlavy“.

Na druhé straně jsou manažeři, jejichž organizace se pohybují v natolik nepředvídatelném prostředí, že pro jejich řízení je nutné využívat týmu, kde je každý odborníkem na určitou, často velmi malou část činností. Vedle odborných schopností pak každý potřebuje navíc dobrou schopnost týmově spolupracovat s ostatními. Největší výzvou pro manažera pak je takové lidi najít, připravit a vést je ke spolupráci. Přílišná odbornost a snaha samostatně řešit odborné, a dokonce i manažerské problémy tu možná trochu paradoxně může být spíš na škodu.

Přestože v organizacích najdeme často kombinaci obou

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ

23

manažerských stylů, zdá se, že trendy spíše směřují k tomu, aby se manažer vzdal odborného rozhodování a soustředil se především na budování týmu spolupracujících lidí a takového prostředí, které bude lidi motivovat k podávání maximálních výkonů. Management se tímto vývojem stává spíše službou, která zajistí, že lidé budou svou práci dělat rádi a hlavně proto, že jim připadá smysluplná – že je prostě baví. Základní složkou manažerské práce se tedy stává vedení lidí – tak, aby mohli ve prospěch organizace maximálně využít svého odborného i lidského potenciálu. Nad konkrétními proměnami rolí manažerů se ještě zamyslíme později. 1.5 Změny prostředí Pokud má být hlavní náplní manažerské práce vedení lidí, je určitě potřeba zamyslet se nad tím, s jakými očekáváními lidé v dnešní době do organizací vstupují, co je pro ně motivující a jak se jejich očekávání vyvíjejí.

V našich podmínkách pomalu přestává platit, že práce je pro lidi nejnutnější podmínkou přežití, protože sociální systém každému garantuje alespoň nějaké zabezpečení nejzákladnějších potřeb. Práce pro mnoho lidí přestala být nepřátelským prostředím, kterému se musí bezpodmínečně podřídit ve jménu uhájení holé existence. Lidé dnes v práci stále častěji hledají seberealizaci, sociální kontakty, možnost naučit se novým věcem, poznat nové oblasti, zajímavé lidi...

Kromě toho na každého z nás tlačí téměř nekonečná nabídka možností, čemu bychom mohli věnovat svůj čas a úsilí. Můžeme procestovat celý svět, přátelit se s lidmi na druhém konci zeměkoule, stát se členy nejrůznějších komunit zaměřených na všechno možné, od sportu, umění, her, vaření až po praktikování a šíření nepřeberného množství náboženství či jiných ideologií... Můžeme se zaměřit na vylepšování svého obydlí, shánění nejmodernější elektroniky a různých technic

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ 24 kých hejblátek, popřípadě na vylepšování vlastního zevnějšku – nabídka všeho se neustále rozšiřuje takovým tempem, že je těžké se v ní vůbec zorientovat. Všechna tato lákadla, často prezentovaná velmi neodbytným způsobem v reklamách, vedou k tomu, že naše zájmy jsou velmi roztříštěné a neustále máme dojem, že nám něco důležitého utíká.

Výsledkem může být, že mnoho lidí má problém si vytvořit

a uskutečňovat vlastní vizi toho, kam směřovat své dlouhodobé úsilí; pod agresivním informačním (reklamním) tlakem je těžké se soustředit na několik málo věcí, které jsme si vybrali jako podstatné.

Jak roste rozličnost toho, čemu můžeme věnovat svůj čas

a úsilí, zvětšují se také rozdíly mezi námi. Někdy může být těžké vůbec pochopit, co je pro druhého důležité, jaké hodnoty vyznává a proč, jak s ním vůbec najít společnou řeč. Projevuje se to samozřejmě i v organizacích, kde už při výběru práce mají lidé pro svoji volbu velice různorodé individuální důvody a různé jsou i stimuly, které je motivují k podávání dobrých pracovních výkonů. Celá řada výsledků zkoumání pracovní motivace

1

přitom ukazuje, že lidé nejlépe pracují,

pokud ve své práci vidí smysl, baví je obsah toho, co dělají, a nepotřebují pak žádné mimořádné vnější odměny.

2

Pokud manažeři chtějí, aby jejich lidé dosahovali nadprů

měrných výsledků, potřebují dobře pochopit individuální důvody, které povedou k jejich vnitřní motivaci. V době takové individualizace, jakou zažíváme, je to úkol na velmi dlouhé zamyšlení. Pro manažera je také velmi obtížným úkolem dosáhnout dobré spolupráce v týmu často velice odlišných osobností s nejrůznějšími zájmy a žebříčky hodnot a i tento úkol zajisté zabere mnoho jeho pracovních hodin. 1

Viz subkapitola 4.1 Principy motivace.

2

Collins, J.: Jak z dobré fi rmy udělat skvělou. Grada Publishing, Praha

2008. Collins říká něco ve smyslu: neberte do fi rem lidi, kteří nemají

rádi to, co fi rma vytváří. Jinými slovy: těm, co nesnášejí kouření, se

nebude dařit v továrně na cigarety.

wwww.mgmtpress.cz


VEDENÍ LIDÍ

25

Lidé, kteří chtějí být v práci úspěšní a dosáhnout v ní vnitřního uspokojení a seberealizace se totiž potřebují spolupráci s ostatními neustále učit. Organizace pak vlastně plní ve světě roztříštěných zájmů jakousi integrační, socializační a vzdělávací funkci: snaží se hledat a vytvářet vzájemně vyladěné společné hodnoty a cíle (tedy vytvářet komunitu lidí se společnou kulturou), které budou motivující pro lidi, kteří zde pracují. A kdo to zařídí? Kdo jiný než manažeři. 1.6 Jak se mění role manažerů Ve složitém a rychle se měnícím světě obývaném neméně složitými a rozličnými lidmi bude manažer ve srovnání i s poměrně nedávnou minulostí potřebovat jiné postoje jak k prostředí, v němž se jeho organizace pohybuje, tak k lidem, kteří organizaci tvoří.

Z pohledu prostředí bude patrně nejdůležitějším úkolem manažera péče o to, aby organizace měla dostatečně dlouhodobé vize a aby byla připravena k nekonečnému procesu postupných adaptací těchto vizí na změny „venku“. V minulosti se snažili manažeři svět především vysvětlovat (a pak také vysvětlovali svým zaměstnancům nebo prosazovali, co mají dělat). V dnešní době, kdy se svět díky množství informací hodně zkomplikoval, bude asi účinnější jiný postoj: svět se spíše snažíme pochopit – a k tomu velmi často potřebujeme pomoc dalších lidí, včetně našich „podřízených“. A oni na této cestě k pochopení a k rozhodnutí, co dělat, potřebují naší pomoc. Tato postojová změna by mohla být znázorněna obrázkem 2.

Pokud se zaměříme na to, jak pomoci lidem podávat co nejlepší výkony, bude patrně nejdůležitější rolí manažera budování a střežení vhodné a motivující kultury organizace – tedy atmosféry, ve které se lidem co nejlépe pracuje a hlavně – spolupracuje. Navíc lidé, kteří jsou světem vychováváni v ovzduší nebývalé svobody rozhodování a mají přístup

wwww.mgmtpress.cz


213

Autory této publikace

jsou lektoři a poradci

TC Business School

Sláva Kubátová založila v roce 1992 českou poradenskou a vzdě

lávací fi rmu zaměřenou na vzdělávání manažerů. V 90. letech re

prezentovala ČR v ISO v procesu tvorby norem řady ISO 14 000.

V současnosti pracuje jako lektorka v programech TCBS Acti

on Learning MBA v oblastech strategie, kultury a řízení lidských

zdrojů. Pracuje také jako kouč s některými vrcholovými manažery

českých i nadnárodních fi rem. Ve spolupráci s Business School Ne

therlands a Sheffi eld Hallam University je akademickou manažer

kou kursů International DBA. Je rozvedená a žije na chalupě na

vesnici.

Honza Bloudek založil v roce 1991 marketingovou a reklamní fi r

mu Comdes, kterou 12 roků vedl. Od roku 2000 je lektorem TC

Business School. Zaměřuje se především na strategii, marketing,

fi nance a organizování a koordinování lidí. Je aktivním horolezcem

a zároveň i prvním místopředsedou Českého horolezeckého svazu.

Je ženatý, má dvě děti a žije v Praze.

Tomáš Bujna se po manažerské zkušenosti v nadnárodních skandi

návských společnostech stal lektorem TC Business School. V rámci

programu Action Learning MBA se zaměřuje na oblasti řízení lid

ských zdrojů a řízení fi nancí. Kromě lektorování v programu MBA

wwww.mgmtpress.cz


214

pomáhá rozvíjet manažery i přímo v jejich organizacích. Je ženatý,

má dvě děti a žije v Bratislavě.

Michal Henych je lektorem TC Business School v rámci programu

Action Learning MBA. Jeho specializací je zejména marketing, ří

zení informací, organizační struktury a dále programy rozvoje ma

nagementu v organizacích. Dříve působil 15 let jako majitel a poz

ději jako manažer ve fi rmách v oboru IT. Je ženatý, má jednu dceru

a jeho největším koníčkem je golf.

David Müller se v minulosti postupně podílel na založení a vede

ní několika fi rem, ve kterých vykonával různé manažerské pozice.

V současnosti pracuje jako lektor v programech TC Business Scho

ol Action Learning MBA především v oblastech provozního ma

nagementu, organizačních struktur, marketingu a interpersonálních

dovedností. Mimo MBA pracuje rovněž jako trenér v programech

rozvoje managementu ve fi rmách. Je ženatý, má jednu dceru a mezi

jeho největší záliby patří Aikido.

wwww.mgmtpress.cz


Sláva Kubátová, Jan Bloudek, Tomáš Bujna,

Michal Henych, David Müller

Vedení lidí a strategie v nejistých dobách

V roce 2012 vydalo nakladatelství Management Press,

nám. W. Churchilla 2, Praha 3, ve spolupráci

s Management TC jako svou 444. publikaci

Edice Action Learning ‒ praktický management. Sv. 1

Obálku navrhla Zuzana Vojtová

Vydání 1.

Sazbu zhotovil Jaroslav Křikava

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-257-4

www.mgmtpress.cz

wwww.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist