načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení -- Příručka pro praxi – David Slouka

Fungujeme! Vážení zákazníci, e-shop je plně v provozu. Od 18. 5. 2020 jsou navíc všechny naše prodejny a výdejny otevřeny. Bližší informace naleznete zde
Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení -- Příručka pro praxi

Elektronická kniha: Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení
Autor: David Slouka
Podnázev: Příručka pro praxi

Praktická příručka pro začínající soukromé lékaře k usnadnění začátků provozu jejich ambulancí (nezáleží na specializaci lékaře). ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  208
+
-
6,9
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma ELEKTRONICKÁ
KNIHA

hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6% 80%   celkové hodnocení
5 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2017
Počet stran: 144
Rozměr: 22 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vydání
Skupina třídění: Veřejné zdraví a hygiena
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-271-0469-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Praktická příručka pro začínající soukromé lékaře k usnadnění začátků provozu jejich ambulancí (nezáleží na specializaci lékaře).

Popis nakladatele

Kniha s tematikou managementu zaměřeného na malá zdravotnická zařízení na trhu v naší republice není. Tato oblast se v posledním desetiletí překotně vyvíjí, personál s tímto zaměřením se profesionalizuje a pro svoji práci nemá odpovídající odborné podklady, učí se na vlastních chybách. Tomu by právě měla odpomoci tato publikace. Knihu mohou v mnohém využít i kolegové ze Slovenska. Autor pracuje v několika zdravotnických zařízeních různého typu, problematice se věnuje více než 12 let, má bohaté osobní zkušenosti, které skloubil s teoretickými znalostmi. (příručka pro praxi)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
David Slouka - další tituly autora:
Otorinolaryngologie Otorinolaryngologie
Otorhinolaryngology Otorhinolaryngology
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Vedení a marketing

malých zdravotnických

zařízení

Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení

David Slouka

David Slouka

Příručka pro praxi Z recenzního posudku: Autor nabízí „pomocnou ruku“ zejména lékařům, kteří uvažují o otevření vlastní praxe. Jde přímo k jádru věci a nezatěžuje čtenáře zbytečnými detaily. Za velmi pozitivní považuji zvolenou kombinaci ústředního vyprávění, občasného vstupu do základních teoretických poznatků a hlavně pak konkrétních doporučení pro praxi zdravotnického zařízení. Zaměření na oblast managementu a marketingu ve zdravotnictví je reakcí na minimální dostupnost informací tohoto typu a také na poslední vývoj ve zdravotnictví, kde dochází k výrazným změnám. Ing. Eva Matoušková Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: obchod@grada.cz, www.grada.cz

Vedení a marketing

malých zdravotnických

zařízení

David Slouka

Příručka pro praxi

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována

a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.

Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. MUDr. David Slouka, Ph.D., MBA VEDENÍ A MARKETING MALÝCH ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ Příručka pro praxi Recenze: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc. Ing. Eva Matoušková Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2017 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2017 Motiv na obálku dodal autor. Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 jako svou 6610. publikaci Odpovědný redaktor Mgr. Marek Chvátal Sazba a zlom Helena Mešková Obrázky č. 1, 2, 4–13 překreslila podle podkladů autora Helena Mešková, obr. č. 3 překreslil Jakub David Počet stran 144 1. vydání, Praha 2017 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno. ISBN 978-80-271-9815-3 (ePub) ISBN 978-80-271-9814-6 (pdf ) ISBN 978-80-271-0469-7 (print) Obsah Seznam symbolů a zkratek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Privátní ordinace je malá firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Lékař a manažer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2 Být bohatý na vedlejší pracovní poměr . . . . . . . . . . . . 11

1.3 Cesta k pořízení nebo prodeji zdravotnického zařízení . . . 12

1.4 Právní prostředí, účetnictví, etika, pojištění . . . . . . . . . 17

1.5 Etika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 Potřebuje zdravotnické zařízení firemní marketing? . . . . . . . . . . 21

2.1 Definice, obsah a význam marketingu . . . . . . . . . . . . 21

2.2 Marketing ve zdravotnictví – marketing služeb . . . . . . . 23

2.3 Specifika marketingu v oblasti zdravotnictví . . . . . . . . . 28

2.4 Práce s „Word of Mouth“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5 Tiskoviny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.6 Potřebuje zdravotnické zařízení svou značku? . . . . . . . . 36

2.7 Vnitřní prostředí firmy a branding . . . . . . . . . . . . . . 38

2.8 Public relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.9 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.10 Virální marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

2.11 Webové stránky pracoviště . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.12 Sociální sítě a YouTube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.13 Přímý prodej a podpora marketingu správným

načasováním . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2 .14 Závěrem k marketingu pro zdravotnická zařízení . . . . . . 51 3 Analýza pracovního a podnikatelského prostředí

zdravotnického zařízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.1 Makroprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.2 Mezoprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.3 Mikroprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.4 Hodnocení faktorů SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.5 Závěr analýzy prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4 Marketingový mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.1 Marketingový mix 4P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.2 Marketingový mix 4C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4.3 Co další proměnné? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 5 Shrnutí analytických postupů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 6 Vedení pracovního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.1 Motivace, stimulace, zpětná vazba . . . . . . . . . . . . . . 104

6.2 Vedení a řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7 Strategie, strategická rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8 Plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9 Jak to celé zjednodušit – Kotlerovo „desatero“

pro efektivní marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

9.1 Segmentace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

9.2 Znalost zákazníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

9.3 Znalost konkurence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

9.4 Partnerství se spolupracujícími subjekty . . . . . . . . . . 127

9.5 Identifikace nových příležitostí . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9.6 Marketingové plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

9.7 Vytváření silné značky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

9.8 Kontrola a obměna poskytovaných služeb . . . . . . . . . 134

9.9 Týmová spolupráce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

9.10 Nové technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

9.11 Závěr k desateru profesora Kotlera . . . . . . . . . . . . . . 136 Seznam citované literatury a literatury vhodné k rozšíření témat . . . . . 137 Seznam elektronických zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 0 Souhrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4

Seznam symbolů a zkratek

Seznam symbolů a zkratek CI Corporate Identity, firemní identita CPT (CPM) Cost Per Thousand (Cost Per Mile), cena za tisíc

zobrazení CRM Cause Related Marketing EFE matice External Factor Evaluation Matrix IFE matice Internal Factor Evaluation Matrix IE matice Internal-External Matrix NZZ nestátní zdravotnické zařízení PESTLE Political, Economical, Social, Technological, Legal,

Ecological factors PPC Pay Per Click, bannerová reklama placená

za proklik PPT Pay Per Time, bannerová reklama placená za čas

zobrazení PPV Pay Per View, bannerová reklama placená

za zobrazení PR Public Relations SMART Specific, Measurable, Acceptable, Realistic,

Time specific s. r. o. společnost s ručením omezeným SEO Search Engine Optimization, optimalizace webu SPACE matice Strategic Position and Action Evaluation Matrix TCO Total Cost of Ownership URL Uniform Resource Locator, adresa na internetu UTM Urchin Traffic Monitor, textové řetězce připojené

k URL adrese v. o. s. veřejná obchodní společnost WOM „Word of Mouth“ WOMMA Word of Mouth Marketing Association ZP zdravotní pojišťovna (pojišťovny) ZZ zdravotnické zařízení

Privátní ordinace je malá firma 1

9

1 Privátní ordinace je malá firma

„A company without a vision and a strategy is as Titanic.

It has no future.“

(Firma bez vize a strategie je jako Titanic. Nemá budoucnost.)

Peter Ferdinand Drucker 1.1 Lékař a manažer Máme -li plně využít potenciál, který se v soukromém sektoru nabízí, neměli bychom na ambulanci pohlížet jen z  pohledu lékaře. To, že budeme dělat dobrou medicínu a že pro to využijeme maximum své energie a finančních prostředků, berme jako samozřejmý základ. Obohatit naše smýšlení musíme o pohled firemní. Ať jsme ordinaci „zdědili“ z doby totalitního režimu před desítkami let, nebo jsme ji koupili včera, jde o společnost generující finanční prostředky svým provozem, ale finálně také o „obchodovatelnou“ komoditu. Svým činěním můžeme podnik zvelebit, zvýšit tím jeho cenu na trhu a umožnit spolupracovníkům lepší finanční ohodnocení, nebo jej též můžeme přivést k bank rotu. Správné kroky za tou lepší ze zmíněných variant předpokládají u majitele či vůdce finanční gramotnost a strategické myšlení. V ČR je část evidentně prosperujících zdravotnických pracovišť a část, byť v podobných podmínkách a lokalitách apod., sledujících tuto prosperitu „z povzdálí“. Co brzdí většinu medicínských pracovišť v rozletu? Nadřazenost zdravotnické profese, vytíženost, nechuť lékařů k otázkám financí a managementu, demotivační vliv rozporu možností vědy a ambulantního zdravotnictví, rizika právních sporů, lobby farmacie a  přístrojového průmyslu, legislativních povinností. Dále vliv úřadů, pojišťoven, leckdy nepřehlednost vyúčtování za práVedení a marketing malých zdravotnických zařízení1

10

ci. V této paralelní zátěži „kancelářsko -podnikatelsko -manažerské“ se lehko může ztratit chuť k základní práci – k medicíně, natož aby zbyla síla na vzdělávání se v oboru od medicíny naprosto odlišném (pro běžného lékaře v zaměstnaneckém poměru i zbytném), totiž ve vedení malého podniku.

Na lékařské fakultě nikdo studenty nepřipraví na problémy privátního sektoru. Rozhodnutím, že budeme provozovat vlastní privátní ambulanci, jsme si v  balíčku se svobodou rozhodování přibrali také odpovědnost za prosperitu zařízení, a tím i za ekonomický přínos pro spolupracovníky. V zájmu všech zúčastněných je vybudovat pracoviště s vysokou tržní hodnotou, ekonomicky silné, zajišťující nejen svého majitele, ale i všechny zúčastěné pracovní síly. Při tomto smýšlení už začínáme věnovat pozornost podnikatelským aspektům vedení provozu, jako je předvídání poptávky (množství pacientů, které budeme mít, když se budeme zabývat nějakou problematikou) a jak množství pacientů navýšíme, když naše pracoviště rozšíří působnost ještě dalšími směry. Jak to bude korelovat s ekonomikou plateb od zdravotních pojišťoven? Je třeba počítat i s přímou platbou pacienta? A podobně. Vizi firmy bychom měli postavit takovou, aby při dosažení cíle šlo o podnik, který bude mít také své potenciální kupce (lékaře s podobnou specializací, v horším případě firemní medicínské řetězce), tj. který při dobrém vedení umožní splácet našemu nástupci to, co si na pořízení našeho pracoviště musel u banky půjčit. Všechny kroky růstu firmy musíme podle toho strategicky usměrňovat. Nemá smysl vybudovat firmu, zařízení, které padne s odchodem svého provozovatele (z pohledu finančního, ale i z pohledu morálního – odpovědnost vůči spolupracovníkům, kteří jsou na firmě ekonomicky závislí).

V reálném prostředí musíme od sebe odlišovat na poli medicíny malých zdravotnických zařízení oblast, kde naše činění upravují smlouvy se zdravotními pojišťovnami, a oblast „volného trhu“ (všechny sektory s přímou platbou pacienta – estetická medicína, stomatologie apod.).

Privátní ordinace je malá firma 1

11

Výše zmíněné principy o  vizi a  tvorbě zdravotnického zaříze

ní platí pro oba světy. Nicméně cesty k naplnění vize jsou rozdílné

a  obě mají svá pro a  proti. ZZ (zdravotnické zařízení) pracující se

smlouvami od zdravotních pojišťoven bývá většinou součástí plá

nované „sítě“ pracovišť, aby bylo dodrženo rovnoměrné zastoupení

v regionech, čímž má pracoviště v podstatě „zajištěný“ přísun urči

tého počtu pacientů s  danou problematikou. Druhá strana mince

spočívá v  „limitaci“ práce nad určitou mez. Zjednodušeně lze říci,

že nad mez tzv. referenčního období je ohodnocení práce menší. ZZ

pracující s přímou platbou pacienta nemá jistotu počtu pacientů vů

bec žádnou, nicméně se z podstaty věci může chovat komerčněji, jeho

práce má „tržní“ hodnotu a finanční obrat je bez jakéhokoliv stro

pu. Velkou výhodou potřeby „boje o zákazníka -pacienta“ je pro ko

merční pracoviště vědomí nutnosti neustálé f lexibility, zpětné vazby,

konkurenceschopnosti apod. Trvalý komerční tlak vede k tomu, že

pracoviště bez smluv s pojišťovnou mívají lépe stanovenu vizi a často

bývají lépe manažersky vedena.

1.2 Být bohatý na vedlejší pracovní poměr

„Peníze až na prvním místě.“ Je těžké přisoudit autorství tohoto výro

ku. I lékař může mít za cíl bohatství, přesto toto heslo nepovažuji pro

podnikání ve zdravotnictví za příliš důmyslné. Podmínky českého

zdravotnictví umožňují při důmyslném vedení vytvořit z ambulance

malý prosperující podnik, kde však hlavním mottem musí být „me

dicína na prvním místě“. Při dobře volených strategických krocích se

energie a finance investované do firmy vracejí a generují pak výrazně

vyšší zisk. Finálně se můžeme dobrat stavu, kdy u správně vedených

ZZ bude medicína skutečně na prvním místě, a přitom dostatečný fi

nanční profit bude přirozeným „vedlejším produktem“. Z krátkodobého

Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení1

12

pohledu systémem trvalých investic provozovatel přichází o prostřed

ky, které mohl zařadit do zisku, nicméně z dlouhodobého pohledu se

investice do provozu, ale především do spolupracovníků násobně vra

cejí v možnostech, kreativitě a pracovním nasazení. Někteří manažeři

dokonce prosazují myšlenku „akciové společnosti“ u klíčových spo

lupracovníků. Tím, že spolupracovník vlastní část firmy (byť malou),

mění se jeho pohled na partnerský a zahrnuje i celý provoz pracoviště.

1.3 Cesta k pořízení nebo prodeji zdravotnického zařízení

V současné době jsou na trhu zdravotnická zařízení nově vytvořená

a zařízení, která byla po roce 1989 nějakým způsobem „převzata“ ze

systému zdravotní péče totalitního režimu. Během následujících 10 let

tato zařízení v  podstatě generační obměnou vymizí a  budou zde již

pouze ZZ koupená novým provozovatelem, nabytá klasickým dědic

tvím nebo (již výjimečně) postavená „na zelené louce“.

Je třeba říci, že v současné době je ve zdravotnictví při nákupu nebo

prodeji stále technickým problémem ohodnocení duševního vlastnic

tví, a  tím i  rámec jeho obchodovatelnosti obvyklý od našich hranic

na západ. Schopný právník ve spolupráci s kvalitním „oceňovatelem“

vždy najde cestu, jak situaci ošetřit, aby byla naprosto legální, a přitom

mohlo být ZZ k prodeji přiměřeně finančně ohodnoceno. „Oceňovateli“

mohou být soudní znalci nebo odhadci.

1

Na kvalitu služeb oceňovatele

je třeba vždy klást důraz, proto je žádoucí využívat služby pracovišť

s historií a kvalitním renomé. Prodejem ZZ se většina lékařů loučí se

svým životním dílem a měli by jím být i zajištěni, alespoň částečně,

1

K R A BEC 2014

Privátní ordinace je malá firma 1

13

pro další život. Všechny tyto důvody hovoří pro to, abychom případný prodej lékařské praxe připravovali několik let.

Opět se liší svět ZZ se smluvním vztahem s pojišťovnou a svět komerčních ZZ. Při prodeji a koupi komerčního ZZ jde o klasický obchod s podnikem. V sektoru medicíny vázané vztahy se zdravotními pojišťovnami se na vzniklé situaci ovšem podílí i současný trend, kdy si lékaři prodejem ZZ prodávají a kupují spíše úvazek u zdravotních pojišťoven než skutečně podnik s renomovanou „značkou“, firemním „know how“ a s vytvořenými „dodavatelsko -odběratelskými“ vztahy.

Vlastnit a provozovat ZZ může fyzická osoba, sdružení fyzických osob, právnická osoba (s. r. o.) nebo veřejná obchodní společnost (v. o. s.). Způsob organizace provozu se může pohybovat od praxe jednotlivce přes společnou praxi po ZZ se zaměstnanci. (Sítě praxí a ostatní modely nejsou náplní publikace.) V západních zemích jsou na rozdíl od našich podmínek běžné společné praxe (v Německu například tzv. gemeinsa‑ me Praxis). Výhodou pro podobná uskupení je lepší vyjednávací síla s pojišťovacími ústavy, společný marketing apod.

Při všech způsobech vlastnění i provozování musí předcházet registraci na spádovém krajském úřadě zápis společnosti do obchodního rejstříku. Každé zdravotnické zařízení musí poté splnit pevně dané podmínky, aby mohlo být následně registrováno odborem zdravotnictví spádového krajského úřadu. V naprosté většině jde o agendu sice náročnou, déletrvající, ale celkem nezáludnou. Pokud při výměně vlastníka dochází pouze k prodeji a ne ke stěhování provozu, týká se vyřizování hlavně změny společenské smlouvy u právníka a notáře a  pak případně nahlášení změny obchodního názvu společnosti či odborného zástupce partnerům. Pro komerční ZZ je tímto hlavní část hotova. ZZ se smlouvami se zdravotními pojišťovnami musí nahlásit změny i  těmto partnerům. Nedisponuje -li kupující lékař dostatečnými financemi, je nejčastějším řešením úvěr od peněžního Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení1

14

ústavu. Je překvapivé, že na českém trhu nemají velké bankovní ústavy specifický produkt pro lékaře, přestože jsou to historicky dobří splátci a na trhu českého zdravotnictví jsou tisíce privátních pracovišť s dalšími desetitisíci leasingů. Dokumentace k úvěru je vždy časově i fyzicky náročná, nicméně při dobré finanční kondici provozu lze nákup krýt částkou až 100 % pořizovací hodnoty ambulance. Tyto „technické“ záležitosti nevyžadují větší „know how“ než trpělivost. Mnohem větší um je následně třeba projevit při výběru personálu – našich budoucích spolupracovníků.

Pro praxi

Osobní zkušenost s  financováním nákupu privátního ZZ z  externích

zdrojů jsem udělal celkem čtyřikrát. Úroveň „kondice“ provozů byla vel‑

mi rozdílná, nicméně vždy šlo o pracoviště se slušným potenciálem do

budoucna. U větších bankovních ústavů se jednalo o velmi zdlouhavou

proceduru, u menších bank nebyla vynaložená námaha menší a v jednom

případě banka dokonce na poslední chvíli odmítla financovat koupi pro‑

vozu v plné výši, přestože šlo o pracoviště s jasnou stabilní dlouholetou

finanční historií. Situaci jsme vyřešili výpůjčkou peněz z vyloženě privát‑

ního finančního sektoru a  okamžitým odchodem od banky. Statistika

problémů se splácením při financování nákupu ambulance je nižší než

financování nákupu obydlí, přesto finanční ústavy ze své podstaty nejsou

trhem dostatečně nuceny k flexibilitě. Tím se otevírá pole pro výrazně

flexibilnější finanční skupiny, které se přímo specializují na financování

lékařských podnikatelských záměrů včetně pořizování přístrojů na lea‑

singy či úvěry. Je zde však naprosto nutné striktně využívat služeb firem

s dlouholetou historií a s dostupnými referencemi.

Privátní ordinace je malá firma 1

15

Pro každého lékaře je převzetí či založení pracoviště velkým krokem. Znamená to, že se z pozice zaměstnaného pracovníka stává zaměstnavatelem a „nezávislým“; vhodnější charakteristika je ovšem např. „od- povědným sám za sebe i na poli finančním“. Nejde jen o nutnost zajistit dost práce a prosperitu pracoviště pro sebe, ale i pro ostatní spolupracovníky, a samozřejmě i splácení úvěrů či leasingů na přístroje a vybavení, které většinou převzetí či založení pracoviště provází.

Pro praxi

Nelze žádnou teoretickou poučkou dokonale predikovat, jak bude převze‑

tí probíhat a jak na ně zareagují pacienti, bez kterých pracoviště nemůže

existovat. Nenahraditelné zkušenosti z terénu (z praxe mé a cca 40 dal‑

ších pracovišť, které jsem měl možnost konzultovat) říkají, že stabilizace

pracoviště po změně majitele trvá v podstatě vždy průměrně rok. Poté

jsme schopni již reálně odhadovat, jaký bude jeho další vývoj. ZZ vždy navazuje na svoji předchozí historii. S  tím musíme počítat, a pokud nebyla vyhovující, je třeba do strategického plánu zahrnout i tuto velmi pracnou změnu. Přesto se pořízení provozů s nízkou „pracovní kondicí“ nemusíme bát. Situace by měla být vyvážena nízkou pořizovací hodnotou, ale nejpodstatnějším faktorem v našem rozhodování by měl být potenciál regionu.

Velmi užitečné je o změně majitele (ale hlavně provozovatele) in

formovat pacienty z  databáze pracoviště a  spolupracující partnerské subjekty. Nejlevnější variantou je provedení formou elektronické komunikace, ale všichni pacienti e -mail nemají. Poté přichází ke slovu klasický dopis poštou. Jde o finančně náročnější krok, ovšem pro chod provozu skutečně podstatný. Správně podanou informací zamezíme

+


Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení1

16

spekulacím o uzavření provozu a minimalizujeme pacientské vakuum, které po odchodu původního provozovatele většinou nastává.

Druhou, velmi podstatnou věcí je možnost deklarace dalšího směru pracoviště včetně udržení, nebo dokonce zvýšení úrovně medicínské péče. Umožňuje -li to situace, jednou z variant, které minimalizují dopad změny provozovatele, je alespoň částečně pokračující spolupráce s provozovatelem původním. Klientela, která je na původního lékaře fixovaná, má pak možnost postupného přizpůsobení nové situaci.

I pro původně spolupracující subjekty je informace o převzetí a dalším směřování ZZ důležitá. V první řadě jde o nepřerušenou kontinuitu „potravního řetězce“, v druhé řadě tím umožníme revizi dosavadních pracovních vztahů, a  tím případně nalezení dalších možností, které třeba předchozí provozovatel nevyužil. Pro ZZ jsou podobnými partnery jiná ZZ, která dodávají nebo přebírají klientelu v rámci spolupráce jednotlivých specializací. Pro ordinace specialistů bude majoritním dodavatelem praktický lékař apod. Jednáním s dalšími subjekty se můžeme dopracovat výhodnějších dodavatelských smluv v oblasti zdravotnických prostředků či „šedé“ části provozu ZZ (náklady na úklid, nájem, rozsah služeb od majitele objektu atd.).

Privátní ordinace je malá firma 1

17

Příklad aplikace

Otorinolaryngologická ambulance při změně provozovatele informuje pa‑

cienty výše zmíněnými cestami. Z pracovních vztahů by měla informovat

spádové praktické lékaře, pediatry, stomatology, oftalmology, neurology

a internisty. V případě nějaké superspecializace v ORL je vhodné předat

informaci o nových službách spádovým ORL kolegům, aby nám mohli

pacienty předávat. Spolupráci s  dodavateli zdravotnických prostředků,

lékárnami, pronajímatelem prostor atd. revidujeme, případně zefektivňu‑

jeme hospodaření provozu a zjišťujeme také výhled do budoucna, jako

je riziko stěhování provozu. Esenciální obchodní vazby musí být vždy

revidovány až po vzájemném osobním představení a jednání s daným

partnerem. Poznatek vycházející z  praxe (nepodložený publikovanými

prameny) říká, že reálný systematický rozvoj ZZ na základě strategického

plánu (akceptující odborné poznatky, moderní technologie, etablování

firmy na trhu, s funkčními komunikačními kanály) je možný cca po roce

fungování ZZ s novým majitelem, a to hlavně kvůli pozvolné reakci re‑

gionu na změny. 1.4 Právní prostředí, účetnictví, etika, pojištění... Kniha má být manuálem strategie a vedení, nikoliv seznamem povinností nutných k doložení na krajském úřadě, proto zde budou zmíněny pouze hlavní myšlenky, ne kompletní výčet dokládaných dokumentů, jako je provozní a hygienický plán či personální vybavení. Tato kapitola zde bude uvedena pouze pro kompletnost pohledu. V analýzách budeme uvádět výčet nejpodstatnějších legislativních povinností při provozu ZZ a budeme se též vyjadřovat k právnímu prostředí pro podnikání ve zdravotnictví. Vedení a marketing malých zdravotnických zařízení1

18

Samostatnou kapitolou je účetnictví. Lékař nemusí znát problematiku účetnictví (ať jde o podnikání jako fyzická, či právnická osoba), ale musí mít schopného účetního a musí si uvědomit, že za dokumentaci předloženou finančnímu úřadu nese odpovědnost on, nikoliv jeho účetní firma. Ideálním účetním je osoba či firma, která poskytuje účetnictví pro více subjektů podnikajících ve zdravotnictví, a tím pádem dostatečně seznámená s problematikou vykazování zdravotních výkonů (osvobozených od DPH) a  s  vykazováním pozdních plateb, dorovnání, pokut či doplatků ZP podle tzv. referenčních období apod.

Lékaři v současné době výrazně nedoceňovanou bývá oblast pojištění ZZ. Všechna ZZ musí být ze zákona pojištěna, jinak ani nemohou být registrována na odboru zdravotnictví spádového krajského úřadu. Toto povinné pojištění se nazývá „pojištění odpovědnosti poskytovatele zdravotních služeb“. Je uplatněno při soudem prokázané profesní chybě a poškození pacienta lékařem nebo pracovníkem ZZ obecně.

Ne všichni lékaři jsou svým pojišťovacím makléřem upozorněni na ostatní užitečné možnosti pojištění, například při prokázání psychické újmy, trvalých následků, ušlého zisku či krádeže v čekárně. V ČR se zatím medicínský trh nevyvíjí „americkým“ směrem, ale při správném strategickém uvažování musíme počítat s rizikem právních kauz s  medicínskou tematikou. Statistiky neúprosně stvrzují, že takovéto kauzy početně narůstají, a  proto je třeba předejít možným fatálním následkům pro podnik.

Pojištění pro případ nemoci lékaře -provozovatele zde příliš rozebírat neplánuji, protože osobně v něm nevidím praktický efekt. Lékaři obecně jsou provozovatelé výrazně podprůměrně nemocní. Princip pojištění není špatný: „Zajištění nákladů provozu během pracovní neschopnosti.“ V praxi je však třeba si nechat spočítat, jak velké skutečně ony platby budou, a srovnat je s přínosností firemní finanční rezervy, která je beztak nutná. Donedávna se také výrazně lišily možnosti tohoto pojištění pro s. r. o. a pro lékaře podnikajícího jako fyzická osoba.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist