načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Tým snů - Robert Stuchlík

Tým snů

Elektronická kniha: Tým snů
Autor: Robert Stuchlík

Existují pravidla, která platí pro všechny týmy bez ohledu na specifické odlišnosti. Tato pravidla předkládá autor, který studoval týmovou práci v terénu u úspěšných společností. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  169
+
-
5,6
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2008
Počet stran: 148
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2008
ISBN: 978-80-247-1776-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Existují pravidla, která platí pro všechny týmy bez ohledu na specifické odlišnosti. Tato pravidla předkládá autor, který studoval týmovou práci v terénu u úspěšných společností. Radí, jak zvýšit výkonnost týmu bez nutného navýšení mezd či dalších investic, jak zjednodušit orientaci ve složitých situacích a vylepšit práci managera. Poznáme množství nových nápadů, triků a námětů. Na konci jednotlivých kapitol je cvičení, které nám pomůže prohloubit a ujasnit obsah kapitoly. Nechybí také společné tělesné cviky, jež pomohou sjednotit a vyladit bioenergii celého týmu. Kniha radí, jak co nejjednodušeji a nejefektivněji zvýšit výkon pracovního týmu a vylepšit práci managera.

Popis nakladatele

Každý tým je jiný. V jednotlivých týmech nejdete lidi s různými zkušenostmi a potřebami. Liší se dokonce i ve stanovených cílech. Jsou však pravidla, která platí pro všechny týmy bez ohledu na specifické odlišnosti. A právě proto je tu kniha Mgr. Roberta Stuchlíka. Vybudujte spolu s ním svůj vlastní tým snů. Poradí vám, jak zvýšit výkonnost týmu bez nutného navýšení mezd či dalších investic, zjednoduší orientaci ve složitých situacích a vylepší práci managera. Právě nyní máte jedinečnou šanci ušetřit ve své práci zhruba 100 hodin času a poznat množství nových nápadů, triků a námětů. Usnadněte si výkon pozice vedoucího týmu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Robert Stuchlík - další tituly autora:
 (e-book)
Jóga -- jak si vybrat tu pravou Jóga -- jak si vybrat tu pravou
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Věnuji synovi Jakubovi s poděkováním

za podporu a střízlivou panenskou kritiku.


Mgr. Robert Stuchlík TÝM SNŮ Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3274. publikaci Odpovědná redaktorka Zuzana Koutná Sazba a zlom Milan Vokál Počet stran 160 Vydání 1., 2008 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod Š Grada Publishing, a.s., 2008 Cover Photo Š profimedia.cz Recenzoval: PhDr. Jan Kobylka ISBN 978-80-247-1776-0

verze osvit 2; Thursday, 3rd April, 2008; ořez 167 mm

ISBN 978-80-247-6127-5

Š Grada Publishing, a.s. 2011

(titná verze)

(elektronická verze ve formátu PDF)


OBSAH

PODĚKOVÁNÍ ANEB CHVÁLA DVEŘNÍKŮM .........................7

JUBOX MÍSTO ÚVODU ..............................................9

OD TÝMU K REALITĚ A ZPÁTKY ...................................11

KDY ROLE NENÍ POLE? ..........................................19

VOLNOST, ROVNOST, BRATRSTVÍ ANEB KDO POTŘEBUJE

VEDOUCÍHO? .....................................................39

SMARTUJ, SMARTUJ, VYKRÚCAJ ..................................57

JSOU NORMY NORMÁLNÍ? ........................................67

ANI KILOMETR BEZ ZPĚTNÉHO ZRCÁTKA .........................81

MOTIVACE JE KDY... ............................................91

POHLAZENÍ A VÝKONNOST ......................................115

POROZUMĚNÍ NENÍ NÁHODA ANEB JAK ZVÝIT ANCE NA

DOROZUMĚNÍ... .................................................119

GERTRUDO, VYPNI TO DESTRUDO... ..............................125

NE ZAKLEPEME NA DVEŘE BUDOUCÍHO ZAMĚSTNAVATELE... ..131 VE ZDRAVÉM TĚLE ZDRAVÝ DUCH ANEB HLUBÍ LADĚNÍ TÝMU... .........................................................135

VÝZVA NA KONEC ...............................................145

POUITÁ LITERATURA ...........................................147

ô 5



PODKOVÁNÍ ANEB CHVÁLA DVENÍKM

Tato kníka by nikdy nemohla vzniknout bez vydatné pomoci řady dveřníků. Kdo to

jsou dveřníci? V kvalitativních studiích se dveřníky (tzv. gatekeepers) myslí osoby,

které umoňují výzkumníkům pobyt v terénu a přístup k zajímavým jedincům a skupi

nám.

Rád děkuji panu Mgr. Václavu Coubalovi, který mi umonil po několik let vést kurzy tý

mové spolupráce pro Českomoravskou stavební spořitelnu.

Poděkování náleí paní Ing. Zemanové, která mi umonila dlouhodobě pobývat a kolit

ve skupinách společnosti Mountfield.

Paní Bc. Rozehnalové jsem vděčný za zkuenost téměř dvouleté spolupráce s týmy team

leaderů společnosti bauMax.

Paní Mgr. Řehulkové děkuji za blií poznání problematiky řízení a práce s časem ve

společnosti Baa.

Velmi si váím vstřícnosti zaměstnanců společnostíLMCs.r.o.,PioneerInvestments,

DF Partner, kteří odváně vstoupili do diagnostických sond typu 360° zpětné vazby,

auditů spokojenosti či diagnostik stylu řízení a atmosféry na pracoviti.

Paní Dr. Haně Slezákové děkuji za anci po dobu pěti let kolit, vnímat a být ve spojení

s týmy finančních poradců OVB Allfinanz.

Díky svým gatekeepers jsem mohl pobývat, sledovat, ptát se, zkoumat a měřit, natáčet

na video, vytvářet SWOT analýzy, moderovat, diskutovat v dnes ji stovkách skupin.

Upřímně jim touto cestou děkuji!

Robert Stuchlík

Podkování aneb chvála dveníkmô 7



JUBOX MÍSTO ÚVODU Kalné ráno nás zastihlo v baru. Jubox stereotypně přehrával jakousi melodii. Můj podrouený hostitel Xaver se na mě podíval unaveným okem a s úsměvem ibala začal rozpřádat filosofickou debatu. Je vbec moné penáet principy fungování z jednoho týmu na jiný tým? Vdy kadý tým je jiný, jsou v nich rzní lidé. Ano i ne. Kadý tým je skutečně jiný, jsou v nich lidé s různými zkuenostmi a potřebami. Týmy dokonce mohou být v různých fázích svého vývoje. Lií se i cíle jednotlivých týmů. To je pravda. Můj oblíbený autor William Bridges (2000) rozliuje 1 6různých typů organizací nebo, chce-li, společenství. Take zcela souhlasím s tím, e mezi týmy najdeme velké rozdíly a kadá skupina má vlastní specifika. Na druhou stranu, mnohá pravidla prostě mají univerzální platnost. Fungují stejně v Čechách jako v Antarktidě. Aha, take ano nebo ne? U juboxu víme, jaký knoflík zmáčknout, aby nám hrací skříňka přehrála konkrétní písničku. Co se týče organizačního chování, známe některé knoflíky. Ale nikdo u ti neřekne kdy, konkrétně jak a zda vůbec je v dané situaci zmáčknout. To u záleí na citu, dalekozrakosti a někdy i těstí vedoucího týmu. Je kalný ráno, mám toho dost. Napsals kníku o týmech, pro bych ji ml vbec íst? Nemám as, jsem hotovej a mám spoustu práce... A aspo pár hodin se potebuju prospat. Tahle kníka ti, Xavere: l

Umí poradit, jak zvýit výkon týmu bez nutného navýení mezd nebo dalích investic.

Prostě jenom na juboxu zmáčkne tlačítko s nápisem soft skills. l

Zjednoduí ti orientaci ve sloitých situacích. Sice nedostane glóbus, ale pár ui

tečných turistických map tu leí. l

Vylepí díky konkrétním technikám, návodům a postupům tvou práci managera při

vedení týmu. l

Pomůe najít lepí řeení konkrétních situací, které se v týmu objevují. l

Uetří odhadem 100 hodin času, protoe nebude muset být průkopníkem slepých

uliček. Bude-li chtít, poučí se z chyb druhých. l

Zajistí kupu nápadů, triků a námětů na stavbu a řízení týmu. l

Usnadní výkon pozice vedoucího týmu.

Jubox místo úvoduô 9


l Dokáe srozumitelně vysvětlit i celkem komplikované názory odborníků na proble

-

matiku týmové spolupráce.

A co kdy ne? Xavere, příteli, pokud ne, tak si hezky průběně zapisuj, na co jsi v knize nenael odpovědi, a pak to poli na mail kontakt@trener.info. Dozví se to v dotisku. Jubox hrál dokola svou melodii. Xaver neměl sílu na dalí rozpřádání diskuse, vzal knihu a krokem námořníka opoutěl lokál. Začalo svítat... Na jaké otázky jsem se nedozvěděl v knize odpověď? 10 ôTým sn

1. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

2. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

3. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

4. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

5. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

6. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

7. ...............................................................

.................................................................

.................................................................

OD TÝMU K REALIT A ZPÁTKY

Co se v této kapitole dozvíte:

Co nás vede k budování tým?

Pro se víc o týmech mluví, ne reáln koná?

Co týmy pináejí pozitivního?

Kdy se mají budovat týmy?

Co je to tým?

Podle eho poznáme virtuální tým?

Jak funguje graduální estikrokový model interpersonálních konfigurací?

Potěilo mě, e odpoledne zastihlo Xavera ji v dobré kondici. Jen co dosedl na terase do

proutěného křesla, spustil...

Co si budeme vykládat. V realit se stále mluví a mluví o týmech

a spolupráci, ale skutek utekl. Pro si myslí, e to tak je?

Protoe, příteli, Xavere, budování a řízení týmu je trochu namáhavé. Nebo spí nezvyklé.

Je to, jako kdy kajakář přesedlá ze svého kajaku na řízení záoceánského parníku. Stále je

na lodi. Ale přeci jen ten parník s pěti poschodími, strojovnou, restauracemi, parkovi

těm a heliportem vyaduje poněkud jiný přístup ne malý kajak. Nejen řízení, ale i pouhý

pobyt v týmu od svých členů vyaduje celou řadu dovedností. A ne ledajakých!

Take, jaké dovednosti potebujeme pro ivot v týmu?

Jde předevím o schopnost domluvit se, naslouchat, dovednost prezentovat své nápady,

představy, potřeby, umění vyjednávat, zvládat konfliktní situace, taktické vstupování do

koalic. K tomu přidej takovou dovednost, jakou je řízení diskuse, porady, nebo dokonce

schopnost vyhodnocovat činnost týmu. Take v běné realitě se opravdu o týmové spo

lupráci víc mluví, ne činí. ivot v týmu není snadný. Rozumím tomu, e řekněme pro

začínající a méně zkuené vedoucí je snazí nepracovat týmově. Nadto, uvědom si, Xa

vere, e týmová spolupráce je vhodná jen v některých případech. Nikoli vdy, stále

a dogmaticky! Víc o tom budeme mluvit v kapitole věnované osobnosti vedoucího týmu.

Moná, e tým ani není výhodné budovat...

To si mnozí skutečně myslí! Vdy tým je funkční jednotka. Je v něm síla. Tým můe být

odbojný, můe prosazovat jiný úhel pohledu či postup řeení problému ne vedoucí. Jen

si vzpomeň na Tři muketýry, co se nazlobili vrchnost. A tak je svým způsobem bezpeč

Od týmu k realit a zpátkyô 11

nějí a snazí velet více či méně submisivním králíčkům, kteří sice nic moc nevymyslí,

ale ani nedělají potíe. Uznej.

Opravdu, budovat tým není jen procházka rovým sadem.

Pro se tedy o týmech stále mluví? Co pináejí?

Přiznejme si, e téma týmové spolupráce je trochu módní záleitostí. Kdo mluví o týmech

je in. Třeba kultovní autor Peter M. Senge, autor konceptu učících se organizací, ve

slavné knize The Fifth Discipline uvádí pět kroků nutných k budování učící se organi

zace. Učící se organizace je organizace schopná dlouhodobě (nikoli nekonečně) přeít

v drasticky se měnícím prostředí. Poučit se z vlastních chyb, nastartovat vlastní ivotní

elán a pozitivní vitální energii. Co je tedy podle P. M. Sengeho zapotřebí k budování

učící se organizace?

1. Rozvoj osobního mistrovství

2. Rozvoj mylení v souvislostech

3. Vytváření modelů

4. Budování a sdílení vize

5. Podpora týmového učení

Dále např. R. Heller (In: Dědina, 2005) provedl studii pičkových evropských společ

ností, z které odvodil potřebu nových manaerů a nových metod řízení. Je nová doba a ta

potřebuje nové styly řízení. Nae nová doba je charakteristická, Xavere, nejen masovým

rozířením internetu (a tím pádem snadnou dostupností informací) a naprosto nebýva

lým rozvojem telekomunikací (díky mobilním operátorům můe být kdykoli, kdekoli

k zastiení). Do hry vstupuje letecká doprava a otevření hranic, které ti umoňuje během

několika hodin změnit světadíl, díky jazykové unifikaci se v zásadě domluví angličti

nou téměř kdekoli. Zdá se, e se proměňují hodnotové preference na trhu práce. Poten

ciální zaměstnance láká nejen mzda, ale i (a někdy předevím) otázka volného času, času

na privátní ivot. Úspěch dnes není otázkou hlubokých zkueností, edin, ale bystrosti,

nápaditosti, neotřelosti, vímavosti a duevní svěesti. Vzpomeň si na osudy internetového

serveru YouTube. Na Valentýna roku 2005 zaloila parta studentů internetový server

YouTube (www.youtube.com). Na stránkách si prohlíí a stahuje videa, která na server

umístili jiní uivatelé nebo přímo ty. Omezen jsi přitom jen velikostí video nesmí být

větí ne 100 megabytů a delí ne 11 minut. V srpnu 200 6navtívilo tento server 72 mi

lionů uivatelů. V říjnu 200 6koupila server YouTube společnost Google za 1, 65 mi

liardy dolarů (cca 37 miliard korun), co je zatím nejvyí cena, která byla zaplacena za

fúzi dvou internetových serverů. Pro takto radikálně změněné a proměněné prostředí de

finuje R. Heller 10 klíčových strategií pro nový typ evropského manaera.

1. Rozvíjet vůdcovství

2. Prosazovat radikální změny

3. Přetvořit kulturu

4. Rozdělit pravidla

5. Vyuít organizaci

12 ôTým sn

6. Udrovat konkurenční výhodu

7. Dosáhnout stálé obnovy

8. Řídit motivátory

9. Týmová práce 10. Dosáhnout celkové kvality managementu A můu pokračovat dál. Staí! Take je to jen nafouknutá bublina. Módní pojem, kus mýdlové pny. Ne tak zcela, Xavere. Módní trend se zakládá na reálných skutečnostech. Jde o to, e za jistých podmínek, kdy se lidé dají dohromady, tak jsou schopni neuvěřitelných výkonů. 1+1 v týmu = 400. Připomeňme si známou větu českého národního buditele a průkopníka svépomocného drustevnictví F. C. Kampelíka Co jednomu nemono, vem dohromady snadno. Mimochodem, v roce 185 6napsal F. C. Kampelík brouru, ve které navrhl zakládání drobných venkovských spořitelen, je by z nahromaděného kapitálu poskytovaly rolníkům a venkovským řemeslníkům levný úvěr. Návrh ve své době zapadl, ale zálony organizované obdobným způsobem se začaly úspěně rozvíjet na přelomu 80. a 90. let 19. století. Jako projev uznání průkopnických zásluh Kampelíkových byly nazvány kampeličky, a předevím díky tomu zůstalo jeho jméno v povědomí mnoha generací. F. C. Kampelík si byl velmi dobře vědom onoho dynamizujícího efektu skupiny či drustva, by spíe preferoval ekonomické dopady spojenectví ne organizačně psychologické.

Ve skupině začne pracovat jakýsi dopingový prvek. Říkejme mu skupinová dyna

mika. A tato skupinová dynamika mohutně navyuje síly izolovaných jednotlivců. Jakoby najednou se propojí mozky vech členů týmu. U tam není izolovaná Maruka, izolovaný Pepa a izolovaný Franta. Oni se jakoby propojí do sítě. U tam není malinký harddisk Josefa, Franty či Maruky. Najednou máme obří pamě celé té trojice. Vypadá to mysticky, vím. V týmu dochází k akceleraci výkonů. To je obdivuhodná záleitost, která samozřejmě láká k vyuití.

Zajímavé popisy této nadsíly najdeme třeba ve vojenství.

Xavere, uvědom si, s čím tu zacházíme! S jak ohromnou energií. Devět muů odolalo náporu 250 povstalců. I kdyby těch povstalců bylo jen 50, tak to je obdivuhodný výkon.

Od týmu k realit a zpátkyô 13

19. července 1972 zaslechli obyvatelé přístavu Mirbat v provincii Dhofar v jiním

Ománu střelbu z automatických zbraní. V té době útočilo 250 povstalc ůz hnutí Adoo na

devítičlennou skupinu muů, v jejím čele stál přísluník SAS, kapitán Mike Kealy...

Výsledkem střetnutí bylo ohromující vítězství mu ůSAS v obranné bitvě...

(Ch. McNab, Příprava pro přeití, 2003)


Nebo! Vzpomeň si na XIII. Olympijské hry v roce 1980 v Lake Placid, kdy hokejový

tým Spojených států amerických triumfálně porazil hokejisty Sovětského svazu. Proti esům ruského hokeje, opakovaným mistrům světa a permanentním vítězům, nastoupili kluci z amerických univerzit. Jene, legendární kouč Herb Brooks z nich vytvořil tým. Dokázal nabudit jejich výkon tak, e pár mladých kluků porazilo ruská esa. Uvědom si, e na ruské straně hrál třeba legendární gólman Vladislav Trejak.

A právě prokazatelná zkuenost s akceleracívýkonů vynesla týmy a týmovou spolu

práci do popředí zájmu teoretiků. Zájem o týmovou spolupráci, budování týmu, podporu týmového ducha atd. je aktuálním módním trendem. Leč trendem, který se opírá o nanejvý vzruující, zneklidňující zkuenosti, trendem s ohromnou silou ukrytou ve společenství lidí. Je tu reálný základ. Pro tedy ta opvovaná týmová akcelerace funguje, eknme, sporadicky? Bingo! Protoe zdaleka ne kadé uskupení lidí je týmem! Proto! Protoe dnes je inflace slova tým. Kadý se s ním ohání. Vude mají týmy, vude se pracuje týmově. Omyl! Dokonce jen někteří manaeři, tedy ne vichni, tuí, co to ten tým a týmová spolupráce je. Leč, je jaksi politicky nekorektní říct, e v naí firmě jsme jetě nedozráli na týmovou spolupráci, nebo e nám nejde, nebo e je to na nás příli pracné. Nadto někdy (dost často) se rozvoj týmové spolupráce omezí jen na to, e si firma nechá uspořádat od agentury sportovně laděnou outdoorovou akci. Účastníci akce běhají po lese, oblékají si barevná trička, zdolávají různé lanové překáky, ale... Z lesního outdooru se vracejí do firmy, která mnohdy nemá nastaveny systémy řízení na jakoukoli týmovost. Vracejí se nabuzení, připravení budovat tým, leč systém na to není přizpůsoben, vyladěn, připraven. Rozvoj týmové spolupráce vyaduje hluboké změny v organizační kultuře, firemních hodnotách, firemní filosofii. Tento sloitý a hluboký proces nelze omezit na dvoudenní outdoor. Proto týmová spolupráce nefunguje vdy. Dobe. íká, e nikoli vichni manaei vdí, co je to tým. Co to tedy je ten tým? To je otázka! 14 ôTým sn

Optimálně fungující tým můeme definovat jako malou skupinu lidí s doplňujícími se

schopnostmi a dovednostmi, kteří společným postupem a pomocí jasně definovaných

úkol ůsměřují k cíli, za jeho plnění jsou společně odpovědni.

(J. Stýblo, J. Urban, M. Vysokajová, Personalistika, 2006)


Osobně mám rád definici týmu následující: Do třetice veho dobrého: Pro mne je tým předevím určitým druhem vztahu. Uvědom si, Xavere, jak neobyčejně zplotěle obvykle vnímáme vztahy. Jak to myslí? Jaký typ vztahu? Mezi lidmi přirozeně vznikají různá spojení, různé vztahy. Tak trochu jsme vichni navzájem stále propojeni, pospojováni. Vytváříme jakési sítě velmi jemného přediva. Mezi lidmi existují, nemám to slovo rád, sítě vztahů. Některé studie prokázaly velkou korelaci mezi sítí vztahů a kontaktů určitého člověka a jeho úspěchem v práci i v ivotě (viz MŘ č. 6/2006, s. 7376). Běně lidé rozeznávají dobrý vztah, patný vztah, skončený vztah. Je to komické. Manelé označují svůj vztah za skončený, ale obden si volají, aby si vynadali a navzájem se obvinili z něčeho nedobrého. To přeci není skončený vztah. Zkus se někoho na ulici optat: Pane, máte vztah? Odhaduji, e tázaný se bude domnívat, e se ptá, zda má partnerský či milostný vztah. Přitom ten člověk má celou řadu různě zabarvených, různě modifikovaných vztahů. Klasická astrologie rozeznává 24 různých smysluplných vztahových rovin. Nevidím souvislost s tématem týmu... Lidé ve skupině mohou mít, Xavere, různé typy vztahů. Jedním z nich, snad tím nejvyím, je tým.

Od týmu k realit a zpátkyô 15

...mnoství osob, které jsou za existence bezprostřední interakce a převahy vnitřních

kontakt ůdelí dobu pohromadě, mají přitom rozdělené role, rozvíjejí společné normy,

hodnoty a cíle a vykazují kohezi v tom smyslu, e sounáleitost je pro členy atraktivní,

z čeho vzniká pocit my.

(R. H. Bay, Účinné vedení týmů, 2000)

...tým je seskupení lidí dohromady pracujících na uskutečnění společného cíle

(záměru, smyslu), za jeho dosaení společně zodpovídají.

(P. Scholters, The Team handbook, 2003)

+


Rozliuji est stupňů konfigurací. 1. Míjení

Jde po náměstí a někoho mine. Zaznamená, e měl třeba zajímavý oděv nebo účes,

ale hned na tento údaj zapomene. Ty nemá zájem o druhého, druhý nemá zájem

o tebe. Míjíte se. Nejste si blízcí a míjení není ani jakkoli organizováno (e by jste se

třeba domluvili, e se minete u kostela přesně v 9.30 hodin a ty půjde zleva a on či

ona zprava). Jakmile míjení přejde do stavu, e se začneme těit na to minutí, e na

sebe zlehka kývneme či se letmo usmějeme, pak věz, jsme v dalí kategorii. 2. Potkávání

Zdravíčko, to nám dnes krásně prí! Potkávám takto svou paní sousedku. Nemáme

k sobě blízko, jen tak přiměřeně zdvořile se zaznamenáváme. Potkávání není zcela

náhodné. Vím, kdy paní sousedka chodí venčit svého psa. Ona má přehled o mých

návtěvách. Nae potkávání vykazuje minimální známky organizovanosti. Přesto

není zcela nevypočitatelné. 3. Kooperace

U rok jsi můj dodavatel. Jednou za dva týdny přijede, něco prohodíme, udělám ob

jednávku, vyřeíme slevy, sem tam reklamaci či posezónní vratku. Nae schůzky

mají strukturu, pravidelnost, je za nimi celý arzenál obchodně právních vztahů, fak

tur. Musíme si povídat a být v kontaktu víc ne při náhodném potkávání. Kooperace

je v zájmu nás obou. Ty chce prodat a získat ode mne peníze na výplatu, já potřebuji

zboí, k němu si přidám mari, a budu mít na výplatu pro sebe. Potřebujeme se. 16 ôTým sn

Osobní blízkost

Stupe organizovanosti

Míjení

Potkávání

Kooperace

Spolupráce

Souladnost

Tým

Obr. 1 Graduální estikrokový model interpersonálních konfigurací 4. Spolupráce

Sedíme v jedné kanceláři, třeba v účtárně. Já ti připravuji podklady, které ty následně

zpracovává. Trávíme spolu denně mnoho hodin. Máme podobné starosti, průvihy,

ale i radosti. V naem ivotě vládne pevný řád. Kdy se přichází do práce, kdy se od

chází, kdy je oběd, kdo a kdy vaří kávu apod. 5. Souladnost

Nejen, e spolupracujeme, ale osobní vazba mezi námi je vyí ne při pouhé spolu

práci. Rovinu spolupráce obohatíme třeba tím, e jezdíme společně na dovolenou.

Chodíme se pobavit a třeba zasportovat si i mimo zaměstnání. Tím pádem je mezi

námi i trochu více pravidel a organizovanosti. Víme o tom, e se nám narodily děti.

Občas podnikneme společně akci. 6. Tým!

Zvlátní uskupení, kde je vysoká míra organizovanosti (pravidel, řádů, postupů)

a současně i vysoká osobní blízkost. V týmu se spoutí skryté síly skupinové dyna

miky. Jeden za vechny, vichni za jednoho. Dříve, ne skočíme do úrovně týmu, obávám se, e je třeba projít těmi předcházejícími stupni. Kam bys adil tzv. virtuální týmy? Pod pojmem virtuální tým se obvykle míní uskupení dislokovaných pracovníků vyuívajících moderní komunikační technologie (např. ICQ) k plnění zadaných úkolů. Dokái si představit, e ve virtuálním týmu můe být velmi dobrá spolupráce. Trochu si neumím představit tu souladnost a tím pádem osobní blízkost členů, která je nutnou podmínkou uvolnění týmové dynamiky. Pro mně blízké pojetí týmu zde schází ona face-to-face komunikace. Asi bych spíe volil název pracovní skupina ne tým. A jaká je vhodná velikost týmu? Nejlépe 67 osob. Ale neutíkej, Xavere, od tématu graduálního estikrokového modelu interpersonálních konfigurací.

Od týmu k realit a zpátkyô 17

Cviení

Zkuste si ve skupin vysvtlit estikrokové graduální schéma. Obrázek peneste na flip

chart. Kadý len skupiny dostane jeden samolepící bod. Instrukce zní: Umístte svj samo

lepící bod kamkoli na kontinuum míjení tým podle toho, kde si myslíte, e vae sku

pina/spoleenství aktuáln je.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist