načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Třetí alternativa -- Jak řešit obtížné životní problémy - Breck England; Stephen M. R. Covey

Třetí alternativa -- Jak řešit obtížné životní problémy
-15%
sleva

Kniha: Třetí alternativa
Autor: Breck England; Stephen M. R. Covey
Podtitul: Jak řešit obtížné životní problémy

Kniha představuje model třetí alternativy, jež umožňuje dosáhnout nejlepšího možného řešení problémů, ze kterého mohou mít prospěch obě strany. Zároveň představuje kroky ... (celý popis)
Titul doručujeme za 4 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  529 Kč 450
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
15
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015
Počet stran: 484
Rozměr: 165 x 235 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: 3rd alternative
Spolupracovali: z anglického originálu ... přeložil Aleš Lisa
Vazba: brožovaná lepená
Novinka týdne: 2013-13
Datum vydání: 1. 5. 2015
Nakladatelské údaje: Praha, FC Czech, Management Press, 2013
ISBN: 9788072612567
EAN: 9788072612567
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Kniha představuje model třetí alternativy, jež umožňuje dosáhnout nejlepšího možného řešení problémů, ze kterého mohou mít prospěch obě strany. Zároveň představuje kroky vedoucí k tomuto cíli. S. Covey rovněž představuje řešení problémů podle této metody na základě příběhů lidí i příkladů z minulosti v celé řadě oblastí; např. v rodině, školství, na pracovišti, ve společnosti, na soudech nebo při řešení světových problémů. Podstata koncepce tzv. třetí alternativy, která umožňuje řešení problémů v různých oblastech.

Popis nakladatele

Stephena R. Coveyho, mezinárodně uznávaného autora, řečníka, lektora a poradce, veřejnost zná zejména jako autora knihy 7 návyků skutečně efektivních lidí, která se stala skutečně celosvětovým bestsellerem. Jeho nejnovější  (a bohužel i poslední) kniha Třetí alternativa (podtitul Jak řešit obtížné životní problémy), jejíž české vydání připravilo nakladatelství Management Press (brož., 484 str., doporučená cena 529 Kč; z angl. ji přeložil A. Lisa) , se svým významem, hloubkou tématu a způsobem zpracování výše uvedenému bestselleru nejen vyrovná, ale v mnohém jej svým myšlenkovým bohatstvím i předčí. Každý z nás čelí ve svém životě – osobním i pracovním – spoustě problémů. Možná jste se v rodině vzájemně odcizili. Možná máte problémy se svými dospívajícími dětmi, trápí vás zhoršující se životní prostředí… Nejste spokojeni s životem ve společnosti prostoupené zlou vůlí, osobní záští a nevraživostí, ve které lidé spolu zápolí a potýkají se jeden s druhým, v níž  soudy jsou doslova zavaleny nejrůznějšími spory, jedna politická strana stojí proti druhé, ochránci životního prostředí stojí proti developerům, žalobci proti obhájcům ... Avšak i ty nejobtížnější životní problémy, včetně těch, které se zdají být neřešitelné, lze ve skutečnosti řešit, jít kupředu, nepřešlapovat na místě. Téměř všechna životní dilemata a zásadní spory je možné překonat, nikoli pomocí kompromisů, které jsou mnohdy polovičaté a z nichž nemíváme dobrý pocit, ale způsobem, který je založen na synergickém přístupu zúčastněných stran. Nebude ani po mém, ani po tvém, protože existuje lepší, vyspělejší, dokonalejší, společné řešení, o němž jsme možná až dosud neuvažovali – tzv. třetí alternativa, kdy se dotčené strany rozhodnou, že při hledání odpovědí na obtížné otázky nezůstanou u myšlenek a nápadů, které již zformulovaly, ale že půjdou dál, a překročí tak hranice předem utvořených představ a názorů, rozhodnou se utvářet novou realitu, která bude mnohem lepší než ta dosavadní. V této výjimečné knize autor na celé řadě příběhů z různých oblastí lidské činnosti ukazuje, jak pomocí oněch třetích alternativ řešit zdánlivě neřešitelné úkoly jak osobní, tak  profesní povahy (například Kanadské metropolitní policii se nalezením „třetí alternativy“ podařilo výrazně snížit kriminalitu mládeže, základní škola A. B. Combs tímto postupem zvýšila znalostní úroveň žáků díky zaměření na výchovu k vůdcovství, vědečtí pracovníci různých oborů se spojili a na základě synergické „třetí alternativy“ obnovili ekologickou rovnováhu mořské úžiny Puget Sound). Kniha Třetí alternativa má všechny předpoklady k tomu, aby se stala inspirací nejen pro firemní vedoucí představitele, pracovníky neziskových organizací a organizací z rozmanitých oblastí politického i kulturního života, ale pro všechny ty, kteří jsou dennodenně stavěni před nejrůznější problémy osobního či rodinného rázu. Příklady „třetích alternativ“, které Coveyho kniha uvádí, lze totiž bez problémů využít jak na dětském hřišti, tak v zasedací místnosti správní rady či při rozpravách v parlamentu. Stephen R. Covey  je považován za světově uznávanou autoritu v oboru vedení lidí, renomovaného učitele, lektora a poradce; byl spoluzakladatelem vzdělávací a poradenské společnosti FranklinCovey, která se zabývá rozvojem a vedením lidí, má pobočky ve 147 zemích světa a její zaměstnanci poskytují jednotlivcům i organizacím na celém světě nástroje, které jim umožňují dosahovat výjimečnosti, rozvíjet se a růst. Stephen R. Covey je autorem řady vynikajících knih, z nichž nejvýznamnější je bestseller 7 návyků skutečně efektivních lidí (7 Habits of Highly Effective People), který na seznamu knih, jež nejvíce ovlivnily podnikání ve 20. století, zaujal první místo a umístil se v první desítce nejvlivnějších manažerských publikací podle časopisu Forbes. Byl přeložen do 40 jazyků a celosvětově se jej prodalo více než 20 miliónů výtisků. K jeho dalším úspěšným knihám patří 8. návyk. Od efektivnosti k výjimečnosti (The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness), To nejdůležitější na první místo (First Things First), Vedení založené na principech (Principle-Centered Leadership), I ve mně je lídr (The Leader in Me) či 7 návyků šťastné rodiny (7 Habits of  Highly Effective Families). Jeho nejnovější kniha Třetí alternativa. Jak řešit obtížné životní problémy (The 3rd Alternative. Solving Life´s Most Difficult Problems) vyšla v roce 2011. V roce 2003 obdržel S. R. Covey cenu Fatherhood Award udělovanou společností National Fatherhood Initiative, o níž prohlásil, že ze všech ocenění, která kdy získal, si tohoto váží nejvíce. Byl rovněž nositelem ceny The National Entrepreneur of the Year Lifetime Award for Entrepreneurial Leadership za celoživotní přínos v oblasti vedení lidí. V roce 1996 jej časopis Times zařadil mezi 25 nejvlivnějších Američanů. Se svou rodinou žil ve státě Utah. Zemřel v roce 2012 ve věku nedožitých 80 let. Breck England je jedním z klíčových členů autorského kolektivu společnosti FranklinCovey. Poskytuje konzultační služby především v oboru strategického plánování a komunikace v organizacích. K jeho klientům patří přední světové korporace.                         (jak řešit obtížné životní problémy)

Další popis
Ve své nejnovější - a bohužel i poslední - knize Třetí alternativa, autor Stephen R. Covey představuje nový, vysoce účinný způsob řešení problémů, jimž každodenně čelíme ve svém profesním i osobním životě.

Ukazuje, jak překonat tradiční postupy řešení konfliktů a nalézat takové, jež budou přijatelné pro všechny zúčastněné strany. Nejlepší postup není ani ten „můj“, ani „tvůj“, ale postup kvalitativně „vyšší“ představující originální, tvůrčí způsob myšlení, který je založen na synergickém přístupu soupeřících stran – tzv. třetí alternativa.

Vynikající výsledky, jichž aplikace této metody v praxi dosáhla, jsou přesvědčivým důkazem jejího významu v dnešním nepředvídatelném ekonomickém prostředí.


Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Breck England; Stephen M. R. Covey - další tituly autora:
Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit
Vedení založené na principech Vedení založené na principech
Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech
 (CD)
Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech
8. návyk -- Od efektivnosti k výjimečnosti 8. návyk
7 návyků skutečně efektivních lidí 7 návyků skutečně efektivních lidí
Přesvědčivé vystupování jako konkurenční výhoda Přesvědčivé vystupování jako konkurenční výhoda
 (e-book)
Přesvědčivé vystupování jako konkurenční výhoda Přesvědčivé vystupování jako konkurenční výhoda
 
Ke knize "Třetí alternativa -- Jak řešit obtížné životní problémy" doporučujeme také:
Stephen R. Covey Výběr z nadčasových myšlenek Stephena R. Coveyho Stephen R. Covey Výběr z nadčasových myšlenek Stephena R. Coveyho
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Stephen R. Covey

a Breck England

TŘETÍ

ALTERNATIVA

Jak řešit obtížné životní problémy

FC Czech, zastoupení FranklinCovey pro ČR a SR,

a Management Press, Praha 2013

www.mgmtpress.cz


Stephen R. Covey with Breck England: The 3rd Alternative.

Solving Life’s Most Diffi cult Problems. Published 2011 by Free Press,

A Division of Simon & Schuster, Inc.

Copyright © 2011 by FranklinCovey Co.

FraknlinCovey and the FC logo and trademarks are trademark

of FranklinCovey Co. and their use is by permission.

Translation © Aleš Lisa, 2013

All rights reserved.

ISBN 978-80-7261-256-7

www.mgmtpress.cz


7

Obsah

1

|

Okamžik změny 9

2

|

Třetí alternativa: Princip, paradigma, synergie 17

3

|

Třetí alternativa a pracovní prostředí 100

4

|

Třetí alternativa a domov 162

5

|

Třetí alternativa a škola 212

6

|

Třetí alternativa a právo 260

7

|

Třetí alternativa a společnost 294

8

|

Třetí alternativa a svět 398

9

|

Třetí alternativa a život 438

10

|

Zevnitř ven 461

Poděkování 466

Jmenný rejstřík 469

Věcný rejstřík 473

O autorech 479

www.mgmtpress.cz


101

3

|

Třetí alternativa

a pracovní prostředí

Člověk zůstane uzavřen v místnosti s nezamčenými dveřmi, které se otvírají dovnitř tak

dlouho, dokud namísto toho, aby do nich strkal, je nepřitáhne k sobě.

– LUDWIG WITTGENSTEIN

Ž

ijeme v době, kdy se zdi kolem nás všude hroutí. Jsme svědky vzestupu

ekonomiky, jež nezná hranic. Technologie překonávají nepřirozené, člo

věkem vytvořené zdi věznící lidskou mysl. Ty nejvýznamnější ze všech zdí – zdi mezi lidmi – ale dosud stojí. Tyto zdi, jež se stavějí do cesty důvěře, komunikaci a tvořivosti, obvykle zůstávají našim zrakům skryty. Na pracovištích si ale takové zdi dnes nemůžeme dovolit. Představte si nevyčíslitelné náklady, jaké vznikají pro lidi a organizace, když prodejní a marketingové oddělení spolu nevychází, když si zaměstnanci a manažeři nedůvěřují, když lidé nemají pocit, že mohou jednat otevřeně a upřímně. Výsledkem bývá politikaření, pomlouvání a mikromanagement.

Pokud máme všechny tyto zdi strhnout, musíme nalézt vnitřní sílu přestat

uvažovat v intencích „já“ a začít uvažovat v intencích „my“. Když nasloucháme s cílem pochopit, když jsme hluboce přesvědčeni o existenci a možnosti Třetích alternativ – o tom, že existuje něco lepšího, co jenom čeká, až to vytvoříme – mohou se stát úžasné věci. A tyto věci se mohou stát skutečností i ve vaší organizaci, v libovolném vztahu, do něhož vstupujete.

Všichni vědí, že na pracovištích existuje bezpočet zdí. Zdi mezi týmy, od

děleními, divizemi, funkcemi; mezi tvůrčími a „úřednickými“ typy lidí; mezi vedoucími pracovníky a zaměstnanci; mezi organizací a jejími zákazníky. Bránit své postavení, své teritorium, své hradby je přirozené – a na pracovištích proto dochází ke konfl iktům. Defenzivní naladění mysli, uvažování v duchu Dvou alternativ představuje skutečný problém.

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA 102

Pokud bychom se na vše podívali optimističtěji, v organizaci existuje mnoho konfl iktů, rovněž proto, že každý tvůrčí, přemýšlivý, nadaný a výjimečný člověk, který v ní působí, má odlišné představy o tom, jak dosahovat jejích cílů. Tyto představy jsou protikladné, matoucí, svérázné a nekonzistentní. Mohou být užitečné nebo dokonce brilantní.

Některé organizace tolerují konfl ikty více než jiné. Některé mají ke konfl iktům averzi. V jiných je slovo konfl ikt urážkou a vulgarismem. Většina organizací se ale snaží konfl ikty „zvládat“ a „řídit“. Manažeři se na seminářích a v kursech učí, jak konfl iktům předcházet, jak je zvládat a řešit. Žijeme v zajetí myšlenky, že konfl iktům bychom se měli, pokud je to možné, vyhýbat – a pokud se jim vyhnout nelze, měli bychom je dostat pod kontrolu a rychle vyřešit, protože jedině tak co nejrychleji obnovíme soulad a harmonické vztahy. Publikace o řešení konfl iktů přistupují ke konfl iktům jako k bouři, která nás zastihla na cestě k cíli, a my doufáme, že se co nejrychleji přežene a utrpíme co nejmenší škody.

Problém s konfl ikty na pracovišti ale nespočívá v tom, že existují, ale v našem nevhodném a chybném paradigmatu. Uvažování v duchu Dvou alternativ nás vede k jedné ze dvou základních reakcí na konfl ikt – „bojovat nebo utéct“. Synergická odezva je jiná – být za konfl ikt vděční, cenit si ho, prožít a „užít“ si ho, poučit se z něj a objevit něco nového. Například: ● Zaměstnanec informuje svého šéfa o něčem „hloupém“, co společnost podle

něj dělá. Typický vedoucí pracovník slyší „stížnost“, zatímco synergicky

uvažující šéf slyší „nápad“. ●Člen týmu řekne projektovému manažerovi: „Co kdybychom to udělali po

někud jinak?“ Typický manažer projektu si pomyslí: „Snaží se mi říkat, jak

mám dělat svoji práci.“ Synergicky uvažující manažer si pomyslí: „Měl bych

mu naslouchat.“ ● Dělník řekne šéfovi své party: „S tímhle člověkem se fakt nedá pracovat.“

Typický šéf party si řekne: „Zase nějaký osobní konfl ikt.“ Synergicky uva

žující šéf party si řekne: „Potřebuje moji pomoc.“ ●Člověk z ústředí fi rmy prohlásí: „Jsem tady, abych vám pomohl.“ Jaká bude

typická mentální odezva těch, jimž je toto sdělení určeno, na jeho prohláše

ní? „Bezva, asi si myslí, že nezvládáme svoji práci. My mu ukážeme, zač je

toho loket.“ A jak by vypadala synergická mentální odezva? „Fajn, čemu se

od něj můžeme přiučit? Co se od něj můžeme dozvědět?“

Tyto typické odezvy vyvěrají z paradigmatu, jež vidí odlišnost jako hrozbu. V takovýchto situacích obvykle buďto bojujeme a snažíme se prosadit svou, nebo „utíkáme“ a necháváme věci být. V obou případech vycházíme z defenzivního paradigmatu vyvěrajícího z naší nejistoty. S takovým jednáním

www.mgmtpress.cz


Třetí alternativa a pracovní prostředí

103

se můžeme setkat jak u generálního ředitele, který se snaží urovnat neshody na poradě, tak u členů projektového týmu, kteří uraženě opouštějí jednání, na němž byly jejich návrhy zpochybněny, nebo u frustrovaného regionálního manažera prodeje, který se ve své prácí řídí heslem „buďto bude po mém, nebo si ani neškrtnete“.

Takoví lidé nevidí, že konfl ikt je známkou a projevem života, jeho přirozenou součástí. Konfl ikty obvykle vznikají, když lidé o své práci skutečně přemýšlejí. Když říkám, že „konfl ikty jsou darem“, lidé se na mě dívají úkosem a odvracejí zrak, ale já tím neříkám nic jiného než to, že přemýšliví lidé se budou vždy odlišovat jeden od druhého – a když jim stojí za to tyto odlišnosti dát najevo, protože jim jde o věc a chtějí pomoci, je to nabídka, kterou bychom neměli odmítat, ale dychtivě přijmout.

Jeden z nejefektivnějších lídrů ve světě podnikání, jakého znám, často začíná porady nějakou provokativní otázkou: „Co by se stalo, kdybychom zítra mohli změnit výrobkovou řadu?“ „Co když problémy, které v podnikání řešíme, vůbec neexistují?“ „Která jedna jediná věc, pokud bychom ji dělali lépe, by změnila úplně všechno?“ „V čem se naše společnost podobá Enronu?“ „Co odmítáme?“ Smyslem těchto otázek je vyprovokovat konfl ikt – nikoli bouři bez životadárného deště, ale osvěžující polemiku, jež vlije novou energii do myšlení členů jeho týmu. Zasedací místnost se v takových případech mění v Kouzelné divadlo. Protože jeho lidé jsou na něco takového zvyklí, umějí velmi dobře využívat plodné konfl ikty. „Nechci, aby mi moji lidé moudře přikyvovali, když hovořím. Chci, aby přemýšleli. Chci vidět záblesky poznání.“ Tento lídr vás dokáže unavit už jenom tím, že vám naslouchá – a on svým lidem opravdu intenzivně a náruživě naslouchá. Dvě alternativy: Bojovat, nebo utéct Porovnejte lídra uvažujícího v duchu Třetí alternativy s lídry uvažujícími v duchu Dvou alternativ. Tito lídři buďto bojují, nebo utíkají.

Začneme s lídrem, který má ve zvyku bojovat. Když se jeden skvělý vedoucí pracovník, o němž bylo známo, že nepatří k těm, kteří by druhým naslouchali, a že marginalizuje ty, kdož s ním nesouhlasí, stal generálním ředitelem jedné z největších mediálních fi rem na světě, zaměstnanci společnosti se cítili ponižováni a říkali, že neustále jenom poslouchají, jak jsou hloupí. Tento člověk zcela zjevně uměl dobře vyvolávat střety. Jeho styl práce spočíval v neustálé ofenzívě. Po šesti měsících byl propuštěn. Nikdo nepochyboval, že je chytrý. Jeho intelekt ale nemohl vyrovnat absenci respektu a empatie.

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA 104

Druhý příklad se týká šéfa, který před konfl ikty utíká. Tento člověk je prezidentem dobře známé společnosti zaměřující se na potřeby pro domácnost. Můj kolega, který s ním určitou dobu úzce spolupracoval, o něm říká:

Když nastupoval, činil velkolepá prohlášení o tom, jak společnost poroste

a bude se rozvíjet, ale po deseti letech od jeho nástupu se cena akcií nijak

nezvýšila. Přesto i nadále stále činí impozantní a ambiciózní prohlášení

a s nadšením hovoří o své vizi budoucího rozvoje společnosti. Jenže mu

už nikdo nenaslouchá. Nejenom z důvodu nedostatečné výkonnosti, ale

také proto, že ani on sám nikomu nenaslouchá. Má averzi ke konfl iktům.

Konfl ikty ho rozlaďují. Říká, že konfrontace není jeho styl. Je to skvělý

člověk a báječný přítel, ale v jeho přítomnosti si nikdo nedovolí položit

nepříjemnou, obtížnou otázku. Jeho lidé mu „sedí u nohou“ a nasloucha

jí tomu, jak nahlas rozvíjí své velkolepé vize o růstu společnosti, obvykle

plné nejnovějších a nejdůležitějších pojmů a konceptů z poslední publi

kace o podnikání, kterou si přečetl. Jenže chybí jiskra, která by zažehla

skutečný oheň. A já tam sedím a neopovažuji se položit otázku, která se

mi neodbytně dere na mysl: „Proč namísto zbytečných řečí prostě nevy

rábíme lepší výrobky?“

Někteří teoretici řešení konfl iktů doporučují oddělit předmět (věcnou stránku) konfl iktu od emocí s ním spojených. Myslím si, že to není možné. V potravinářské fi rmě nelze oddělit problémy týkající se kvality výrobků od emocí jejího prezidenta. Vyslovit pochybnost o jeho přístupu k podnikání znamená zpochybnit jeho identitu a sebeúctu. Tento člověk nevnímá sám sebe natolik dostatečně, aby mohl empaticky naslouchat členům svého týmu.

Konfl ikty vyvěrající z věcných problémů mají téměř vždy svoji emocionální stránku – jsou to rovněž konfl ikty emocí. Většina společností je bohužel natolik polapena v uvažování poplatném industriálnímu věku, že klást otázky svým nadřízeným vyžaduje od zaměstnanců velkou odvahu. Obávají se důsledků. Budou je nadřízení ignorovat? Budou vypadat hloupě? Povede jejich dotaz k tomu, že nadřízený, byť to nebylo jejich úmyslem, bude vypadat hloupě? Budou umlčeni – obrazně či doslova? Znepřátelí si šéfa? Přijdou o práci? Pokud je emocionální vklad příliš riskantní, zavládne ticho plné obav. Lídři ve světě podnikání často chybně zaměňují úsměvy a přitakávání lidí kolem nich za soulad a konsensus. To se může ukázat jako osudová chyba.

S každým konfl iktem se pojí emoce. Například to, co můžete považovat za obyčejný, jednoduchý konfl ikt týkající se mzdy se může ve skutečnosti ukázat být konfl iktem spojeným s hluboce uloženými obavami a aspiracemi. Představte si, že jste vedoucí (žena) a že za vámi přijde váš podřízený (muž), nespokojený se svým odměňováním. V takovém případě se může celkem snadno stát, že čelíte

www.mgmtpress.cz


Třetí alternativa a pracovní prostředí

105

konfl iktu, s nímž se pojí silné emoce, které zvolna a nepříliš viditelně probublávají na povrch. Plat je pro vašeho podřízeného symbolem jeho sebeúcty, jeho postavení v rodině a mezi přáteli. Jednat s vámi o svém platu je pro něj velmi obtížné – už jenom za vámi v této věci zajít vyžaduje odvahu. Nechce působit problémy nebo vypadat ve vašich očích jako slaboch. Na druhou stranu se může cítit přezírán nebo může pociťovat hněv. A aby to nebylo tak jednoduché, svoji roli hraje a dává o sobě vědět nejspíš také jeho mužské ego. Z jeho tváře nebo slov se ale tohle všechno a další nedozvíte – jediné, co víte, je to, že nějaký takový příběh existuje. Pokud jste šéfem, který uvažuje v duchu Dvou alternativ, máte pouze dvě možnosti: buďto bojovat, nebo utéct. Pokud se rozhodnete pro druhou možnost (utéct), kapitulujete a dáte mu, co chce. Teoretici konfl iktu v této souvislosti hovoří o „vyhovění“ či „přizpůsobení se“. Výsledkem bývají obvykle ale jenom další a četnější problémy. Pokud se rozhodnete zaměstnanci-žadateli vyhovět, je to neférové vůči ostatním zaměstnancům, vytvořili jste nepříliš dobrý precedens a zvýšili očekávání dotyčného zaměstnance, týkající se dalšího zvyšování platu.

Nebo se můžete rozhodnout bojovat. Máte různé možnosti, jak to udělat: ● Můžete žadatele a jeho přání bagatelizovat: „Jste placen stejně jako všichni

ostatní.“ Takovou odpovědí z něj děláte stroj – je pracovní jednotkou stejně

jako ostatní zaměstnanci-pracovní jednotky. ● Můžete mu lichotit: „Velmi si vás a vaší práce vážíme a byli bychom velmi

rádi, kdybychom vám mohli nabídnout více.“ Taková odpověď sice může

trochu zmírnit napětí, ale je to poněkud strojené a vyumělkované tlachání,

o němž si většina lidí myslí své. ● Můžete s ním soupeřit: „Nikdy za mnou nikdo nepřišel se žádostí o zvýšení

platu. Lidé se mnou pracují, protože jsem týmový hráč.“ V této blahosklonně

vedené bitvě životopisů zvítězíte ne proto, že váš příběh je přesvědčivější,

ale proto, že máte větší moc.

Dvě alternativy

BOJ ÚTĚK

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA 106 ● Můžete uzavřít kompromis: „Nemohu vám zvednout plat, ale mohu vás ne

chat končit v pátek o půl hodiny dříve.“ Výsledkem takto vedeného boje je,

že obě strany o něco přicházejí. Zaměstnavatel přichází o půl hodiny pracov

ní doby a zaměstnanec nikdy nedostane to, co chce a potřebuje. Kompromis

je vždy „úzkoprsé“ řešení vycházející z představy, že „koláč“, který si dělí

me, má svoji danou velikost a o co z něj dostanete více vy, o to já budu mít

méně. Kompromis je „slušný“ výsledek uvažování ohraničeného představou

vzácnosti (nedostatkovosti).

Pokud zaměstnanec začne projevovat emoce, můžete se řídit typickým doporučením pro takové situace a říci mu: „Držme se problému“ – což jeho emoce samozřejmě nijak neoslabí a neuklidní. Bez ohledu na to, jak moc se chcete „držet problému“, emoce samy od sebe nezmizí a musíte s nimi proto počítat. Můžete nalézt nějaký modus vivendi, ale to je vše. Dohodnout se, že emoce ponecháte stranou, nelze. Dříve nebo později nadejde čas zúčtování. Třetí alternativa: Synergie Pokud jste šéfem, který uvažuje v duchu Třetí alternativy, nebudete ani utíkat, ani bojovat. Budete hledat lepší řešení, které nabídne vašemu zaměstnanci hluboké emocionální zadostiučinění a fi rmě přinese novou a nepřehlédnutelnou hodnotu.

Jeden z mých přátel mi vyprávěl o tom, jak se lídr uvažující v intencích Třetí alternativy s takovou situací vyrovnal:

Byl jsem v novém místě, na které jsem nastoupil v naději na lepší platové

ohodnocení, teprve krátce. Uvědomoval jsem si, že jsem souhlasil s ně

čím, co bylo dost vzdáleno mým představám, a to jenom proto, abych si

nezavřel dveře ještě před tím, než do nich vůbec vstoupím. Po několika

měsících ale bylo zřejmé, že tím má rodina trpí. Finančně jsme nevy

cházeli, protože nám rodinný rozpočet nabourávaly výdaje na zdravotní

péči. Navíc jsem měl čím dál silnější pocit, že nejsem odměňován tak, jak

si zasloužím. Odhodlal jsem se proto zariskovat, zajít za svou vedoucí

a promluvit si s ní o zvýšení platu. Příliš jsem ji neznal a ona mě také ne.

Protože moje pracovní historie ve společnosti byla krátká, nemohl jsem

argumentovat nějakými výraznými pracovními výsledky.

Přesto jsem za ní zašel. Pozvala mě k sobě do kanceláře a já jsem

jí objasnil účel své návštěvy. Trochu mě překvapilo, když mi řekla:

www.mgmtpress.cz


Třetí alternativa a pracovní prostředí

107

„Pokračujte. Řekněte mi ještě něco.“ Vyprávěl jsem jí o své rodinné si

tuaci. Jenom naslouchala a já jsem poměrně podrobně hovořil o tom,

co bych chtěl pro fi rmu dělat. Zeptala se mě, co si o společnosti, jejích

zákaznících a výrobcích myslím. Bylo to zvláštní. Namísto debaty o mém

platu jsme docela dlouho mluvili o mně – jak se mám, jak si vedu, co si

myslím, co jsem se za několik měsíců ve společnosti naučil.

Poté se mě zeptala na jednoho zákazníka, s nímž jsem pracoval. Chtě

la vědět, zda mám nějaké nápady, jak s ním rozšířit obchody. Shodou

okolností jsem nějaké skutečně měl a řekl jsem jí je.

O několik dní později si mě opět pozvala k sobě do kanceláře. Byli tam

ještě tři nebo čtyři další lidé. Vedoucí napsala na tabuli mé nápady a dis

kutovali jsme o nich. A nebyla to zdaleka poslední diskuse. Zamlouvalo se

mi to. Nakonec mi nabídli práci, která nabízela více možností, obnášela

vyšší plat a odpovědnost za vztahy s dotyčným zákazníkem.

Tyto diskuse se pro mého přítele staly odrazovým můstkem k rychlé kariéře ve společnosti, která ho nakonec vynesla až na pozici partnera „velkého šéfa“.

Jenom zřídka slýchám o moudřejších šéfech, než byla vedoucí mého přítele. Měla skvělý potenciál uvažovat v duchu Třetí alternativy. Jak snadné by pro ni bývalo bylo mého přítele odmítnout (přemoci) nebo ustoupit jeho požadavku. Namísto toho udělala něco jiného, protože vycítila možnost dosáhnout skvělého výsledku typu Výhra-Výhra. Nehodlala se dohadovat o tom, jak rozdělit existující koláč, protože si dokázala představit mnohem větší koláč. Domnívala se, že potřeby, energie a zaujetí mého přítele v kombinaci s potřebami zákazníka mohou vyústit v růst – ve zvětšení koláče – z něhož budou mít užitek všichni. Výsledkem byla nová produktová řada a partner, jehož význam pro společnost se každým rokem zvyšoval. Pokud vím, díky mému příteli fi rma, pro níž pracoval, výrazně rostla.

Zamyslete se nad tím, jak vedoucí, o níž hovoříme, vedla svůj tým k Třetí alternativě: ● Za prvé, dopřála si čas empaticky naslouchat. Chtěla pochopit, co má mla

dý zaměstnanec na srdci, v čem spočívá problém, jaké jsou jeho pocity. Na

tomto základě se chtěla dobrat poznání, proč není spokojen se svým platem.

Chtěla poznat, co je zač a jak může být společnosti prospěšný – z čeho mo

hou mít užitek všichni a ne pouze on sám. ● Poté si ho za přítomnosti dalších lidí opakovaně zvala a zjišťovala, jak

a o čem uvažuje. Vážila si jeho specifi ckých vloh a pohledu. ● Nakonec všichni společně dosáhli synergie, jejímž výsledkem byly nové

služby, nové produkty, nové způsoby uspokojování potřeb důležitého klien

ta – a dokonce i celého nového segmentu klientů.

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA 108

K tomu všemu mohlo dojít, protože si vytvořila návyk hledat Třetí alternativy vždy a všude, kdy se k tomu objeví příležitost. Když zaměstnanec přijde se stížností, vidí v tom příležitost zlepšit činnost fi rmy. Konfl ikt nepovažuje za bitevní pole, ale za úrodnou půdu.

Většina teoretiků věnujících se řešení konfl iktů přistupuje ke konfl iktům jako k transakci. Konfl ikt se vede o to, jak se rozdělí koláč určité velikosti. Můžete druhé straně vyhovět či se jí přizpůsobit, nebo se s ní pustit do křížku. Můžete koláč, o nějž jde, přenechat druhým nebo o něj bojovat. Pokud znáte a umíte využívat vhodné postupy a triky, je to pro vás výhoda. Ale ať ho rozdělíte jakkoli, bude to pořád jeden a tentýž koláč.

Třetí alternativa naproti tomu danou situaci transformuje. Třetí alternativa vytváří nový koláč, který je lepší a větší – někdy dokonce exponenciálně větší a lepší. Zatímco řešení konfl iktů má většinou transakční povahu, Třetí alternativa konfl iktní situaci transformuje.

Pokud zjistím, že jsem se v zaměstnání ocitl v konfl iktu, nesmím automaticky upadnout do defenzivního způsobu uvažování. Dokázat to je klíčem k úspěchu. Současně to ale je v zásadním rozporu s tím, co máme intuitivně chuť udělat. Přirozenou, bezmyšlenkovitou odezvou na obtížné situace a výzvy je

Třetí alternativa

TRANSFORMACE

BOJ ÚTĚK

www.mgmtpress.cz


Třetí alternativa a pracovní prostředí

109

boj nebo útěk. Tak jednají zvířata, jimž instinkt velí zachovat se jedním z těchto způsobů. Mají k dispozici pouze tyto Dvě alternativy. Ale dospělý, zralý člověk si může zvolit Třetí alternativu.

Vzpomeňte si na první paradigma synergie: „Vidím sebe“. Dokáži se podívat sám na sebe zvenčí a přemýšlet o svých vlastních myšlenkách a pocitech. Mohu prozkoumat své motivy: Proč jsem se ocitl v této situaci? Jednám egocentricky? Potřebuji získat pozornost nebo přijetí a potvrzení ze strany druhých? Mám pocit, že je ohrožen můj status? Nebo se mě tato záležitost skutečně dotýká?“ Pokud nemám problém s vlastní sebeúctou, pokud mám nezbytnou sebedůvěru a nepochybuji o svém potenciálu a přispění, nepotřebuji se bránit. Mohu se upřímně a otevřeně vyjádřit.

Neměli bychom ale zapomínat ani na druhé paradigma synergie: „Vidím tě“. Musím tě skutečně respektovat a vážit si tě, cenit si tvých myšlenek, zkušeností, pohledu na věc a tvých pocitů.

Proto uplatním třetí paradigma synergie: „Chci tě poznat“. Toho, co nás odlišuje, se neobávám, ale fascinuje mě to. Nic neutlumí defenzivní energii v konfl iktní situaci rychleji než konstatování: „Vidíte věci jinak. Musím vám naslouchat.“ A musíme to samozřejmě nejenom říkat, ale také to tak skutečně myslet.

Pokud uplatníte tato paradigmata, nevyhnutelně dospějete k Třetí alternativě, v jejímž důsledku se daný konfl ikt stane irelevantním: „Podívejme se, zda existuje něco lepšího, než o čem jsme až dosud vy i já uvažovali.“ Všichni vyhrají, všichni získají, co chtějí, všichni pocítí nový příval energie. A často si při tom ani nevzpomenete, o co jste to vlastně bojovali. Arogance a přílišné sebevědomí: Velká překážka dosahování synergie Mentalita synergie „vyzkratuje“ konfl ikty na pracovišti a jiskra, kterou tak zažehne, může být okouzlující a oslepující zároveň. Synergie ale něco stojí a síly, které se jí stavějí do cesty, jsou ohromné a nebývalé. Největší a nejobtížněji překonatelnou překážkou na cestě k dosažení synergie je pýcha, která izoluje lidi jednoho od druhého a brání tak tvůrčímu spojení a využití jejich energie. Pýcha na kontinuu lidské pýchy nabývá mnoha podob, od známého „NIH syndromu“ („Pokud to nespatřilo světlo světa u nás, nemůže to stát za nic“)

1

až po aroganci

a přílišné sebevědomí, jež mají na svědomí pád nejenom lidí, ale také organizací i států. 1

Not Invented Here. Pozn. překl.

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA 110

Staří Řekové tvrdili, že extrémní arogance a nadměrné sebevědomí (hubris) jsou nejhorším zločinem, jakého se člověk může dopustit. Voják, který se holedbal svojí silou a současně ponižoval nepřítele, byl vinen hubris. Stejně tak král, který zneužíval svého postavení pro svůj osobní prospěch. Řekové byli přesvědčeni, že hubris přivolá na scénu Nemesis (bohyni odplaty) nebo přivodí nevyhnutelný úpadek. Věřili, že hubris vždy vyústí v tragédii – a měli pravdu. V současnosti jsme svědky zhroucení některých našich nejdůvěryhodnějších institucí, v nichž arogance a přílišné sebevědomí nabyly vrchu. K fi nančnímu debaklu roku 2008 přispělo mnoho klíčových lídrů svým chováním – od slepé a nadměrné sebedůvěry až po nepopiratelné podvody.

Hlavním příznakem arogance a přílišného sebevědomí (hubris) je nedostatek konfl iktů. Pokud nikomu nestojí za to, stavět před vás výzvy, pokud se vám od druhých dostává jenom málo informací, pokud zjistíte, že více hovoříte, než nasloucháte, pokud jste příliš zaneprázdněni na to, abyste si našli čas jednat s těmi, kteří s vámi nesouhlasí, potom jste na nejlepší cestě přivodit svůj pád. Příkladem nám může být bývalý šéf Royal Bank of Scotland. Tvrdí se, že „nestrpěl žádnou kritiku ... každé ráno se jeho nejbližší spolupracovníci scházeli na poradě, kde se čas od času dočkali vážného pokárání“. O nepřátelských převzetích, která realizoval, hovořil jako o „zabíjení z milosti“. Londýnský zpravodajský portál Times označil jeho styl vedení za „arogantní“. Zůstával proto izolován od skutečnosti, od informací o probíhající bankovní krizi, na jejímž vzniku se jeho riskantní obchodní operace podle mnohých částečně podílely. Zatímco v roce 2007 hodnota banky, v jejímž čele stál, dosahovala 75 miliard liber, v roce 2009 to bylo 4,5 miliardy – výsledkem jeho působení byla „největší ztráta v historii britského bankovnictví.“

2

Uvedu ještě jeden příklad. Uvažování zaměřené proti synergii nejspíš „zlomilo vaz“ také společnosti Enron. Firemní kulturu ve společnosti Enron považují mnozí za klasický vzor arogantní fi remní kultury. „Enron byla společnost, která ve snaze udržet existující stav cíleně a záměrně odmítala alternativní a konfl iktní názory a vidění světa. Ve jménu udržení úspěchů a paličaté honby za dosažením vlastní velikosti se v ní utvořila nepružná, netolerantní kultura, v níž se nové nápady a myšlenky ignorovaly, zájmy a obavy odmítaly a kritické uvažování se odměňovalo propuštěním.“

3

2

Patrick Hosking, „Hubris to Nemesis: How Sir Fred Goodwin Became the ‚World‘s Worst Bank

er,‘ “ Times (London), January 20, 2009, http://business.timesonline.co.uk/tol/business/econom-

ics/article5549510.ece. 3

Sydney Finkelstein, Why Smart Executives Fail (New York: Penguin, 2004), 268.

www.mgmtpress.cz


479

|

O autorech

Stephen R. Covey – podle vyjádření časopisu Time jeden z pětadvaceti nej

vlivnějších Američanů – zasvětil svůj život úsilí názorně a srozumitelně ukázat,

že každý člověk může kontrolovat svůj vlastní osud. Jeho myšlenkově hluboké

a přitom jasné, srozumitelné a přímočaré, k věci jdoucí úvahy ukazují čtenářům

jeho publikací, jak toho mohou docílit, a jsou jim spolehlivým průvodcem na

cestě k tomuto cíli. Stephen R. Covey je mezinárodně uznávaným odborníkem

na vedení lidí. Je znalcem problematiky rodinného života, učitelem, konzultan

tem a autorem mnoha mimořádně úspěšných publikací. Až dosud se po celém

světě prodalo více než 20 miliónů jeho knih, které vyšly v třiceti osmi jazycích.

Jeho kniha The 7 Habits of Highly Effective People (7 návyků skutečně efektiv

ních lidí) je považována za vůbec nejvlivnější publikaci v oblasti osobního růstu

a vedení lidí všech dob. K jeho dalším bestsellerům patří Principle-Centered

Leadership (Vedení založené na principech), First Things First (To nejdůleži

tější na první místo), The 7 Habits of Highly Effective Families, The 8th Habit:

From Effectiveness to Greatness (8. návyk. Od efektivnosti k výjimečnosti), The

Leader in Me: How Schools and Parents Around the World Are Inspiring Great

ness One Child at a Time (I ve mně je lídr: Jak šloly a rodiče po celém světě ve

dou děti k tomu, aby byly výjimečné). Stephen R. Covey byl spoluzakladatelem

společnosti FranklinCovey, globálního lídra v oblasti výchovy, vzdělání a od

borné přípravy, s pobočkami a kancelářemi ve 147 zemích světa. V posledních

letech života působil jako profesor na Huntsman School of Business, Utah State

University. Se svojí manželkou a rodinou žil ve státě Utah. Zemřel v roce 2012.

Breck England je jedním z klíčových členů autorského kolektivu společnosti

FranklinCovey. Společně s Dr. Coveym se podílel na vzniku několika knih, včet

ně Predictable Results in Unpredictable Times (Jak dosahovat předvídatelných

www.mgmtpress.cz


TŘETÍ ALTERNATIVA

480

výsledků v nepředvídatelných časech) a Great Work, Great Career. Jako kon

zultant pomáhal během více než dvou desítek let poradenské činnosti některým

z největších světových korporací zlepšit způsob vedení lidí a komunikace. Pra

coval a realizoval obdobné projekty pro fi rmy z žebříčku Fortune 50, a to v mno

ha částech světa od Švýcarska po Saúdskou Arábii. Dr. England je držitelem

doktorátu z anglického jazyka. Sedm let vyučoval problematiku komunikace

v organizacích na Marriott School na Brigham Young University. Se svojí man

želkou žije v horské oblasti v severním Utahu.

www.mgmtpress.cz


Stephen R. Covey

a Breck England

TŘETÍ ALTERNATIVA

Jak řešit obtížné životní problémy

Z anglického originálu The 3rd Alternative. Solving Life’s Most Diffi cult Problems,

vydaného v roce 2011 nakladatelstvím Free Press, A Division

of Simon & Schuster, Inc., New York, USA,

přeložil Aleš Lisa

V roce 2013 vydalo nakladatelství Management Press

a FC Czech, zastoupení FranklinCovey v ČR a SR,

jako svou 448. publikaci

Obálku podle původní předlohy upravil Petr Foltera

Vydání 1.

Sazba Studio CADIS, Praha

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-256-7

www.mgmtpress.cz

www.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist