E-kniha: Tajemství úspěšného vedení lidí - Bernd Geropp

SMARTER Training & Consulting, s.r.o.

Vilová 3194/8, 100 00 Praha 10, Česká republika

tel.: +420 226 218 888

PROČ SMARTER?

SMARTER - vzdělávací a poradenská společnost, která se orientuje na prakticky

koncipované projekty zajišťující zásadní změny chování a výkonu jednotlivců a ce

lých fi rem. Využíváme původní české, ale i zahraniční (licenční) know how. Působí

me v ČR, SR, Maďarsku, Rusku a dalších zemích.

PROTOŽE SE VÁM VYPLATÍ!

Poskytneme Vám kapitál znalostí a dovedností, o kterém se sami přesvědčíte, že jej

potřebujete. Zaručíme Vám návratnost investic vynaložených na vzdělávání a roz

voj zaměstnanců. Společně s Vámi zjistíme, co je nezbytné a co povede k úspěchu.

Navrhneme nejefektivnější prostředky ke zdokonalení vašich lidí, procesů, produktů

a k posílení výsledků a postavení vaší fi rmy na trhu.

JAK NA TO?

Přesvědčte se, že SMARTER skutečně poskytuje chytřejší řešení. Z každé koruny,

které naším prostřednictvím investujete do svého rozvoje, uděláme dvě! Nezávazně

nás kontaktujte a my Vám poskytneme důkazy:

WWW.SMARTER.CZ

Bernd Geropp

ÚSPčŠNÉHO

VEDENÍ

TA J E M S T V Í

LIDÍ

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy

nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě

bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této

knihy bude trestně stíháno. Bernd Geropp Tajemství úspěšného vedení lidí TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Přeloženo z německého originálu knihy Bernda Geroppa Ist die Katze aus dem Haus..., vydaného nakladatelstvím Redline Verlag, Muenchner Verlagsgruppe GmbH, Mnichov, Německo. First published as Ist die Katze aus dem Haus... by Bernd Geropp. © 2013 by Redline Verlag, Muenchner Verlagsgruppe GmbH, Munich, Germany. www.redline-verlag.de. All rights reserved Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5702. publikaci Překlad Iva Michňová Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 208 První vydání, Praha 2014 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2014 Cover Design © Eva Hradiláková ISBN 978-80-247-5337-9 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9570-6 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-9571-3 (ve formátu EPUB) Obsah O autorovi ............................................................................................................................................. 9

Předmluva k českému vydání

Proč je to tak užitečné téma? ................................................................................................ 11

Proč se začínající (často i zkušení) manažeři obávají delegovat? ......................... 12

Jak se zbavit strachu z delegování? ................................................................................... 13

Existuje desatero efektivního delegování? ..................................................................... 14

Předmluva

Jak Anton C. nebyl sedm let na dovolené ...................................................................... 15

Kapitola 1

Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít ....................................................... 17

Proč nejsou vaši lidé aktivní ........................................................................................................ 17

Když se všichni drží šéfa za sukni ............................................................................................ 17

Jako loutky na provázku .............................................................................................................. 20

Ve hře je vlastní ego ....................................................................................................................... 22

Čeho je moc, toho je příliš ........................................................................................................... 24

Proč pomáhá, když si natlučeme .............................................................................................. 27

Krok 1: Jděte za jasnou hvězdou ............................................................................................. 29

Vakuum .......................................................................................................................................... 31

Zataženo ........................................................................................................................................ 31

Pouliční lampa ............................................................................................................................ 32

Bílý trpaslík ................................................................................................................................... 32

Krok 2: Přejděte od putování za hvězdami k plánování trasy ....................................... 35

Krok 3: Nechte zaměstnance jít svou cestou ....................................................................... 37

Stručně a jasně ................................................................................................................................. 41

Kapitola 2 Nepomohlo ani zvýšit plat! ................................................................................................... 43

Proč nedokážete zaměstnance motivovat vnějšími podněty ...................................... 43

Blokující tým ..................................................................................................................................... 43

Orientální atmosféra ...................................................................................................................... 47

Co opravdu motivuje ..................................................................................................................... 49

Krok 1: Přestaňte mávat mrkvičkou ......................................................................................... 54

Krok 2: Posaďte správné lidi na správná místa .................................................................... 55

Krok 3: Neustále prezentujte vizi ............................................................................................. 56

Krok 4: Spravedlivě odměňujte ................................................................................................. 59

Krok 5: Rozdělte se o část koláče .............................................................................................. 60

Stručně a jasně ................................................................................................................................. 61

Kapitola 3 Nemůžu přece kontrolovat všechno a všechny... .................................................... 63

Proč můžete svým zaměstnancům věřit ............................................................................... 63

Mikromanažer .................................................................................................................................. 63

Perfekcionista, nebo tajný expert? .......................................................................................... 66

Krok 1: Princip důvěry v praxi .................................................................................................... 69

Krok 2: Úkoly delegujte, kontrolu si ponechte .................................................................... 71

Krok 3: Zachovejte klid, i když je to těžké ............................................................................. 75

Krok 4: Ať se někdy taky něco nepovede .............................................................................. 78

Stručně a jasně ................................................................................................................................. 81

Kapitola 4 Zaměstnanci vždy pracují na nesprávné věci! ........................................................... 83

Jak budou vaši lidé konečně dělat, co mají .......................................................................... 83

Bezvýsledná aktivita ...................................................................................................................... 83

Myslím to dobře, ale hlavní je myslet si to správně! ......................................................... 86

Krok 1: Vezměte pracovníky do helikoptéry ........................................................................ 87

Krok 2: Stanovte jasné priority .................................................................................................. 91

Krok 3: Podporujte u lidí samostatnost .................................................................................. 96

Stručně a jasně ............................................................................................................................. 100

Kapitola 5 Říkal jsem jim to desetkrát, a zase se nic nestalo! ................................................. 101

Jak budou vaši lidé konečně dělat to, co od nich očekáváte ..................................... 101

Porucha na příjmu – nebo ne? ............................................................................................... 101

Krok 1: Formulujte jasně ........................................................................................................... 104

Krok 2: Vnímejte svou vlastní roli ........................................................................................... 109

Krok 3: Mluvte jazykem svých lidí ......................................................................................... 113

Stručně a jasně .............................................................................................................................. 119

Kapitola 6 Zase si jeden zákazník stěžoval na nedodržování termínů ............................. 121

Jak dokážete, aby vaši lidé dodržovali, co slíbí ................................................................ 121

Když hrozí penále... .................................................................................................................... 121

Pilíř 1: Dělejte, co říkáte! ............................................................................................................ 127

Pilíř 2: Jasně a jednoduše .......................................................................................................... 128

Pilíř 3: Povzbuzujte své lidi ....................................................................................................... 136

Stručně a jasně .............................................................................................................................. 141

Kapitola 7 Ať si to klidně zkusí. Jen nesmí nic zkazit! ................................................................... 143

Jak budete mít odvážné a kreativní pracovníky ............................................................. 143

Ani odvážní, ani kreativní? ....................................................................................................... 143

Faktor 1: Problém bezchybnosti ............................................................................................ 147

Krok 1: Při zajížďkách vypusťte testovací balon ......................................................... 153

Krok 2: Nejste na scestí aneb Paretovo pravidlo ........................................................ 155

Krok 3: Od oklik k pravidlům, jak přistupovat k chybám ........................................ 156

Faktor 2: Zdroj kreativity ........................................................................................................... 158

Stručně a jasně .............................................................................................................................. 164

Kapitola 8 Když mi hoří barák, nemůžu přece zůstat v klidu! ................................................. 167

Jak máte ve složitých situacích zvládat strach a vztek ................................................. 167

Když nás knokautuje strach a vztek ..................................................................................... 167

Krok 1: Pryč z tunelu .................................................................................................................. 172

Krok 2: Ztroskotat a ztroskotanec – to je rozdíl! .............................................................. 175

Krok 3: Opora ................................................................................................................................. 177

Krok 4: Ne „Co se z toho naučíme?“, ale „Kdy!“ .................................................................. 179

Stručně a jasně .............................................................................................................................. 183

Kapitola 9 Dneska nezapnu mobil ......................................................................................................... 185

Jak si uděláte čas na to, co je opravdu důležité ............................................................... 185

Až do úmoru .................................................................................................................................. 185

Krok 1: Vyhněte se plýtvání energií ...................................................................................... 190

Krok 2: Nastavte výhybky na budoucnost ......................................................................... 194

Krok 3: Změňte zvyky ................................................................................................................. 198

Krok 4: Dobijte si baterky .......................................................................................................... 202

Stručně a jasně .............................................................................................................................. 204

Doslov Den, kdy si Anton C. koupil letenku ................................................................................ 207

9

O autorovi

Dr.  Ing.  Bernd Geropp je kouč a  konzultant manažerů. Mluví jejich jazykem

a zná jejich všední starosti z vlastní čtrnáctileté praxe, kdy působil jako podnika

tel a manažer firem, které vyráběly výrobky se špičkovými technologiemi. Ví, jak

výrazně závisí úspěch firmy nejen na kvalitě výrobků, ale především na nasazení

jejích pracovníků.

Na blogu www.mehr-fuehren.de píše pravidelně články o novinkách z oblasti

vedení pracovníků, firemní strategie a sebeřízení manažerů a podnikatelů v prů

myslových oborech.

Od  ledna 2013 nabízí pravidelný podcast Führung auf den Punkt gebracht.

Ve dvacetiminutových dílech se věnuje zajímavostem, tipům a rozhovorům z ob

lasti vedení firem, motivace pracovníků a strategií.

Předmluva k českému vydání

Vedete tým lidí nebo vás to čeká v  blízké době? Potom je dobře, že máte

v rukou tuto knihu. A bude ještě lépe, pokud ji celou přečtete a potom o je

jím vzkazu budete přemýšlet s ohledem na své současné nebo budoucí po

čínání v roli manažera. Autor knihy Dr. Ing. Bernd Geropp je nejen zkuše

ným a uznávaným rádcem manažerů, ale má i spisovatelský dar. Dobře ví, že

„šedou“ pravdu o nezbytnosti efektivního delegování lidé nepřijímají příliš

ochotně. Proto své pravdy a doporučení, ověřené vlastní praxí, staví na pří

bězích, které jsou čtivé a dobře zapamatovatelné.

Proč je to tak užitečné téma?

V každé manažerské učebnici najdeme kapitolu o delegování. Je však poměr

ně málo monografií, které toto téma probírají samostatně. Přitom delegování

je ústředním prvkem vedení lidí a hlavním faktorem manažerského úspěchu.

Proč je delegování tak důležité? Jen díky němu můžeme naplnit manažer

skou roli, která spočívá v dosahování měřitelných cílů prostřednictvím lidí,

jež vedeme. Patrně nenajdeme úspěšného a výkonného manažera, který by

nedisponoval dvěma základními znaky:

• vůlí či ochotou přenášet úkoly na podřízené, a to i ty, které nerad „dává

z ruky“;

• schopností delegovat správným lidem, ve správný čas a správným způsobem.

11

12 / Tajemství úspěšného vedení lidí

Naopak najdeme dost manažerů, kteří sice vědí, že mají delegovat, ale nejde jim

to nebo se jim do toho ani moc nechce. V důsledku toho mají vážné problémy:

s nostalgií vzpomínají, jak byli úspěšní v pozici specialisty, odborníka a jak vlast

ně i díky tomu jim byla nabídnuta pozice manažera. Často nechápou, že v mana

žerské roli již nemohou svou prestiž opírat jen o odborné, „technické“ znalosti

a dovednosti, jako tomu bylo v roli specialisty. Nechápou, že nyní se jejich prestiž

bude více odvíjet od schopnosti co nejvíce využít potenciál, který není jen v nich

samotných, ale je především „ukryt“ v jejich podřízených.

Proč se začínající (často i zkušení) manažeři obávají delegovat?

Většina a nikoliv jen začínajících manažerů si stěžuje na nedostatek času, na ná

val práce, na neustálý stres, který vyplývá z toho, že nikdy nevědí, co jim druhý

den nečekaně „přistane“ na stole, v e-mailu nebo na poradě, a to právě v situaci,

kdy toho mají nejvíc a nestíhají termíny. Když se jich zeptáme, proč si necháva

jí „na sobě“ tolik úkolů a proč většinu z nich nedelegují, dostaneme zpravidla

jednoduchou odpověď: „Copak tohle mohu delegovat?“ A když se ptáme dále

a chceme vědět, proč by to nemohli delegovat, odpovídají zpravidla: „Tohle si

raději udělám sám, záleží na tom a nemohu si dovolit, aby to nebylo perfektní.“

Někteří se rovnou přiznají: „Nemám lidi, kterým to mohu svěřit, nevěřím, že by

to včas a dobře zvládli...“ Nechuť delegovat je často u manažerů dána strachem,

obavou, že by to jejich kolegové nezvládli nebo alespoň by to neudělali včas a tak,

jak to oni chtějí mít. A proto také často slýcháme: „Svěřím jim to a oni mi to

přinesou v hrozném stavu těsně před termínem, kdy to musím dát výš. Potom to

budu muset stejně předělat a ještě budu ve stresu, abych to vůbec stihl.“ A závěr

uvažování těchto manažerů bývá následující: „Nejjistější je, když to, na čem mi

hodně záleží, udělám sám, sám si to i zkontroluji a mohu v klidu spát.“ K tomu

zbývá podotknout, že těch úkolů, na kterých těmto manažerům záleží, je nejed

nou většina. Otázka zní, zda jsou uvedené obavy manažerů na místě, zda jsou

oprávněné. Nutno říci, že mnohdy ano, jejich lidé často skutečně nestačí na slo

žité a samostatné úkoly, nejsou připraveni je zvládat ke spokojenosti svého šéfa.

Předmluva k českému vydání / 13

Jak se zbavit strachu z delegování?

Bohužel na to neexistuje jednoduchý a rychle působící recept. Cesta manažera

k tomu, aby měl v týmu dostatek lidí, kterým může bez obav delegovat, je poměr

ně složitá a časově náročná. Z dlouhodobého hlediska se však vyplatí na tuto ces

tu vstoupit. K tomu, abychom mohli delegovat s jistotou včasného a správného

splnění úkolu, nestačí jen znát správný „postup“ delegování a ovládat kritérium

správného zadání úkolů „smart“. Manažer musí být nejdříve dobrým mentorem

a koučem a teprve potom bude dobrým delegujícím. Proč? Protože právě pro

střednictvím mentoringu a koučování vedeme lidi k tomu, abychom jim mohli

předat náročné a samostatné úkoly a předem věděli, že to zvládnou minimálně

stejně dobře, jako bychom to zvládli sami.

Začněte hned u nových kolegů, kteří právě nastoupili. Staňte se jejich mentory,

ukazujte jim, jak mají postupovat, jaké jsou vaše standardy a procesy, zaškolujte

je, opravujte důsledně jejich chyby a stimulujte je ke splnění úkolů. Po fázi, kdy

uplatňujete „mentorský styl“ vedení, přejděte ke „koučovacímu stylu“: pomocí

manažerského koučování dolaďte jejich práci, dávejte jim prostor pro vlastní

hledání správných postupů, nechte je i udělat chybu a sledujte, jak ji napraví.

Koučování vám dá velkou možnost sledovat způsob myšlení a pracovní postupy

podřízených, zjišťovat „kritická“ místa a společně je odstraňovat. Chce to hodně

manažerské trpělivosti, je to velká investice do lidí v  týmu, ale zpravidla vel

mi návratná. Jakmile pomocí mentoringu a koučování dosáhnete toho, aby vaši

podřízení uvažovali o realizaci úkolů podobně jako vy a stejně a možná i lépe než

vy je také plnili, máte vyhráno – můžete bez obav delegovat. Vždy, než se do ně

čeho pustíte, se nyní ptejte: „Nemohl by to udělat někdo z mých lidí?“ I tak vám

zůstane řada povinností: koncipování,  plánování a rozdělování práce, vytváření

pravidel, koučování a motivace, přijímání a propouštění lidí, hodnocení...

14 / Tajemství úspěšného vedení lidí

Existuje desatero efektivního delegování?

Ideálem každého manažera, který chce být efektivní, je mít tým, ve kterém má

dokonce na výběr lidi, jimž může bez obav delegovat úkoly se slovy: „Udělej to,

prosím, podobně, jako jsi zajistil... A pokud tě napadne něco zlepšit, budu jen

rád. Vím, že se na tebe mohu plně spolehnout...“ Dospět až k této situaci, kdy

můžeme delegovat maximum odpovědnosti, ale i pravomoci, není vůbec jed

noduché a vyžaduje to předem hodně úsilí manažera. Když se však do takové

ideální situace dostaneme, stačí zpravidla již jen správně kolegu vybrat a při

vlastním delegování postupovat podle následujícího „desatera“:

• Zjistěte, jaká je situace, na čem podřízený kolega pracuje.

• Ověřte předpoklady, znalosti, dovednosti, zkušenosti. Nepředpokládejte, ptej

te se!

• Vysvětlete přesně daný úkol, ověřte porozumění.

• Najděte „užitek“ úkolu pro kolegu, kterému delegujete.

• Motivujte, vyjádřete důvěru, pochvalte něco.

• Nabídněte podporu (radu, školení, koučování apod.).

• Buďte empatický, naslouchejte aktivně, reagujte.

• Zjistěte obavy, upozorněte na rizika a ukažte východiska.

• Poskytněte prostor pro iniciativu, návrhy, nápady.

• Ukažte cíl a kontext úkolu, důležité souvislosti.

Přeji vám příjemnou četbu a vždy snadný výběr kolegů, kterým budete bez obav

a správně delegovat.

PhDr. Aleš Kabátek, CSc.

autor je sociolog, ředitel SMARTER Training & Consulting

15

Předmluva

Jak Anton C. nebyl sedm let

na dovolené

„Miláčku, doufám, že letos pojedeme zase jednou společně na dovolenou, nebo

ne?“

Anton C. vzhlédne.

„Napadá mě okružní cesta po USA. Společně s Holgerem a Sabinou. V Řecku to

s nimi přece bylo fajn. Hlavně mi teď prosím tě nevykládej, že nemáš čas!“

Anton C. dopisuje poslední řádky e-mailu vedoucímu oddělení prodeje. Klikne

na „odeslat“ a podívá se na hodinky. Na displeji svítí 23.47.

„Miláčku, posloucháš mě vůbec?“

„Cos říkala, zlatíčko?“ Anton C. se otočí na svou ženu. „Vždyť vidíš, že pracuju.“

„Dovolená...,“ Betty C. se chápavě, ale vyčerpaně opře o rám dveří. „Děláš mi

starosti. Pořád jenom práce, práce, samá práce! To přece škodí zdraví.“

Anton C. utrápeně kývne. Snaží se, aby na něm nebylo znát rozčarování. Když

před pěti lety rozjížděl discount specializovaný na prodej počítačové techniky,

všechno vypadalo úplně jinak. Odvětví vzkvétalo. A on viděl šanci získat svobo

du. Dělat něco, co ho baví! Ale teď...

„Teď makám 80 hodin týdně a v práci jsem i doma, nemám klid ani o půlnoci,“

myslí si sklesle. „Dřu jako kůň. Musím být neustále k  zastižení. Nic beze mě

nefunguje. Když tam nejsem, všechno se hroutí. A...“

+

16 / Tajemství úspěšného vedení lidí

Anton C. váhá. Přiznat si následující fakt ho stojí velké přemáhání.

„... ale taky mě to docela baví. Většinou. Spoustu věcí umím zkrátka líp než mí

podřízení. Já...“

„Zlato, tak aspoň něco řekni,“ hlas Betty C. poněkud znervózněl, „já vím, že máš

spoustu práce, ale...“

„Počkej chvilinku,“ Anton C. listuje v diáři, „kdys říkala, že bychom měli jet?“

Betty C. si povzdechne.

„Já ještě vůbec nic neřekla.“

„Promiň, miláčku.“

„V srpnu, na celý měsíc.“

Anton C. se zamračí. První týden v  srpnu se koná důležitá porada. Od  jede

náctého do dvaadvacátého musí zastoupit svého nejlepšího člověka, vedoucího

technického oddělení. Taky přece někdy potřebuje dovolenou. A třiadvacáté

ho zavádí softwarový partner na  trh nový produkt. Neexistuje, že by se toho

Anton C. nezúčastnil osobně. Kdo jiný by měl být k dispozici, když ne on?

„Mohl bych o  víkendu od  osmého do  desátého,“ zamumlá. „Jindy je to

vyloučeno.“

„To jsem čekala!“ Betty C. definitivně došla trpělivost. „Hezky se vyspi, worko

holiku. Jestli vůbec usneš!“

Odpochoduje do ložnice a zabouchne za sebou dveře.

Anton C. bojuje notnou chvíli sám se sebou.

„To snad není pravda,“ říká si pro sebe, „celý roky pracuju ve dne v noci, a co

z toho mám? Žena je naštvaná. Firma se drží nad vodou jen tak tak. Nedaří se

nám expandovat jako dřív. Něco dělám špatně!“ 17 Kapitola 1 Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít Proč nejsou vaši lidé aktivní

Točivý moment: Může zrychlit nebo zpomalit rotaci tělesa, těleso ohnout

nebo zkroutit. Pokud na rameno páky o délce r kolmo působí síla F, platí:

r × F = M (točivý moment). Točivý moment se udává v newtonmetrech.

Točivý moment, který se přenáší z motoru na převodovku, můžeme ozna

čovat jako výstupní točivý moment (pro stroj), popř. vstupní točivý mo

ment (pro převodovku). Aby se na pohybovou energii převedlo co nejvíce

vstupního točivého momentu, musí panovat mezi motorem a převodov

kou dokonalá souhra. Když se všichni drží šéfa za sukni „Ach jo, pan Weiss právě odmítl naši nabídku,“ opatrně hlásí referent šéfovi. „Jak to?“ Rolf Dettinger se otočí na židli. „Vždyť bylo přece všechno domluvené a odsouhlasené! Ukažte mi, co jste mu poslal.“ Referent mu podává kopii nabídky. Rolf ji přelétne pohledem a celý zrudne.

18 / Tajemství úspěšného vedení lidí

„To snad není pravda! Vy jste mu tam prostě dali naše standardní podmínky. Při

tom přece víte, že Weiss & Co. má jako velký zákazník patnáctiprocentní slevu!“

Referent nervózně přešlapuje.

„Mám panu Weissovi zavolat a omluvit se mu za nedopatření?“

Dettinger vrtí hlavou.

„Jo, kdyby to bylo tak jednoduché! Abych to zachránil, budu to u  něj muset

vyžehlit osobně.“

Jakmile za sebou referent zavře dveře, začne Rolf Dettinger v duchu nadávat.

„Jeden jediný den tu nejsem a už tu nikdo nezvládne ani ty nejjednodušší věci.

Pořád musím stát každýmu za zadkem! Co to tu mám za ňoumy? Jsou nesamo

statný jako mimina...“

Když šéf není v práci, vždycky se něco nepovede. Prošvihne se termín. Zhatí se

téměř jistá dohoda. Přehlédne se chyba. Obchodní podmínky se nepošlou ve fi

nální, ale v pracovní verzi. Všechno se dělá nahonem a lidé práci přehazují jeden

na druhého. A ten, na koho zbyde, ji místo okamžitého vyřízení nechá nejdřív

půl dne uležet. Přesně v pět všem upadne tužka, i když by bylo potřeba ještě deset

minut pracovat, aby se dotáhl do konce velký projekt. Samostatně a efektivně

dosahovat dobrých výsledků? Zdá se, že to prostě nikdo neumí. Všichni sice

pracují hodně – ale často na špatném místě, špatným způsobem a tak chaoticky,

jako kdyby měli klapky na očích a nevnímali svět kolem sebe.

Samozřejmě, šéf nepřijal do práce idioty, ale kvalifikované odborníky s vynika

jícím životopisem, kteří většinou odvádějí i dobrou práci. Většinou. Ale v pravi

delných intervalech přece jen přijde nějaký velký průšvih. Stane se něco neakcep

tovatelného. Něco, při čem se šéf sám sebe ptá: Dělají si ze mě legraci? Mluvím

snad s nimi tatarsky? Nebo co?

Po několika takových incidentech se nabízí ještě jedno vysvětlení. Jako živnost

ník nebo majitel malé firmy prostě neseženu špičkový personál. Ti nejlepší jdou