Kniha: Specifika krizového managementu – Dagmar Dorovska; František Valoušek



Specifika

krizového managementu

KEY Publishing s.r.o.

Ostrava

2007

Brno International Business School

roman rais

Název: Specifika krizového managementu

Autoři: Roman Rais

Vydavatel: KEY Publishing s.r.o., Nádražní 733/176, 702 00 Ostrava-Přívoz

v koedici s B.I.B.S., a.s., Lidická 81, 602 00 Brno

Tiskárna: Arch - polygrafické práce, spol. s r.o.

Vydáno v roce: 2007

Vydání: první

© Roman Rais 2007

ISBN 978-80-87071-11-3 (Key Publishing s.r.o.)

ISBN 978-80-86575-31-5 (B.I.B.S., a.s.)

Publikace byla vydána ve spolupráci se soukromou vysokou školou

Brno International Business School (B.I.B.S., a.s.).

Recenzent: JUDr. Jaromír Harvánek, CSc.



Obsah

Slovo úvodem ............................................................................................................. 9

Na vysvětlenou ..................................................................................................... 10

. Použitá terminologie ...............................................................................................

1.1. Nejprve poněkud metodologicky .................................................................. 13

1.1.1. Záměna formy a obsahu ...................................................................... 13

1.1.2. Cíl a prostředek .................................................................................... 14

1.1.3. Příčina a následek ................................................................................ 14

1.2. Jednotlivé pojmy ............................................................................................ 15

1.2.1. Krize ..................................................................................................... 15

1.2.2. Sanace .................................................................................................. 16

1.2.3. Risk management ................................................................................. 16

1.2.4. Turnaround ........................................................................................... 17

1.2.5. Reengineering ....................................................................................... 17

1.2.6. Revitalizace .......................................................................................... 17

1.2.7. Krizový management ........................................................................... 18

1.2.8. Katastrofické řízení (krizové řízení podruhé) ...................................... 20

1.2.9. Resuscitace ........................................................................................... 21

1.2.10. Reorganizace ........................................................................................ 21

1.2.11. Transformace ...................................................................................... 21

1.2.12. Insolvence ............................................................................................ 21

1.2.13. Předlužení ........................................................................................... 22

1.2.14. Vyrovnání (composition) ..................................................................... 22

1.2.15. Úpadek ................................................................................................ 22

1.2.16. Konkurs, bankrot ................................................................................ 22

1.2.17. Likvidace ............................................................................................. 22

1.3. Vztah mezi pojmy ........................................................................................... 23

2. Příčiny krize, vývojové fáze v čase .........................................................................25

2.1. Krize blíže ....................................................................................................... 25

2.2. Příčiny krize ................................................................................................... 26

2.2.1. Vnější příčiny ....................................................................................... 26

2.2.2. Vnitřní příčiny krize ............................................................................ 26

2.3. Ekonomický pohled na příčiny krize ............................................................ 29



2.3.1. Krize z rozvahy (bilance) ...................................................................... 29

2.3.2. Krize z výsledovky (výsledku) .............................................................. 30

2.3.3. Krize z cash flow .................................................................................. 30

2.4. Fáze krize ........................................................................................................ 31

2.4.1. Krize strategie

, krize potencionální ................................................... 32

2.4.2. Krize výsledku, krize latentní ............................................................. 32

2.4.3. Krize likvidity, krize akutní ................................................................. 33

2.4.4. Stádium symptomů krize ..................................................................... 33

2.4.5. Akutní stádium krize ............................................................................ 34

2.4.6. Chronické stádium krize ...................................................................... 34

2.4.7. Stádium vyřešení krize ........................................................................ 35

3.1. Účetní systém podniku .................................................................................. 37

3.1.1. Finanční účetnictví .............................................................................. 37

. Diagnostika krize ...................................................................................................7

3.1.2. Manažerské účetnictví ......................................................................... 38

3.1.3. Daňové účetnictví ................................................................................ 39

3.1.4. Základní výkazy ................................................................................... 41

3.2. Poměrové ukazatele ........................................................................................ 42

3.3. Poznámka k výkazům a ukazatelům (skeptická) ........................................ 44

3.4. Produkční metody – kvantifikovatelné příznaky ........................................ 44

3.4.1. Chování firmy – nekvantifikovatelné příznaky .................................. 45

3.5. Resumé ............................................................................................................. 47

Propukla akutní krize. .......................................................................................... 49

. Osoba krizového managera .................................................................................. 9

4.1. Nové tváře ...................................................................................................... 50

4.2. Jednotlivec, tým? ............................................................................................. 50

4.3. Proti všem ........................................................................................................ 51

4.4. Informace, intuice ........................................................................................... 52

4.5. Vlastnosti managera ....................................................................................... 52

4.6. Mandát, zadání, odměna ................................................................................ 53

4.7. Resume 54

5. Krizová komunikace ..............................................................................................57

5

5.1. Úvodem ........................................................................................................... 58

5.2. Metodika – jak na to ...................................................................................... 59

5.3. Proč – úloha komunikace .............................................................................. 59

5.4. Kdo – osoby a obsazení .................................................................................. 60

5.5. Komu – příjemci – stakeholders .................................................................... 62

5.5.1. Zaměstnanci.......................................................................................... 62

5.5.2. Zákazníci ............................................................................................... 63

5.5.3. Investoři, věřitelé .................................................................................. 64

5.5.4. Vládní, regionální, místní činitelé ....................................................... 64

5.5.5. Pojišťovací společnosti, právníci .......................................................... 64

5.6. Jak – formy a obsah komunikace .................................................................. 64

5.6.1. Formy komunikace .............................................................................. 65

5.6.2. Desatero krizové komunikace ............................................................. 65

5.6.3. Několik bodů k zapamatování .............................................................. 65

5.7. Kdy – časové hledisko .................................................................................... 69

5.8. Vyvarujte se ... ................................................................................................. 69

5.9. Dimenze krizové komunikace ........................................................................ 70

5.9.1. Dimenze provozní činnosti .................................................................. 70

5.9.2. Dimenze managementu obětí ............................................................... 70

5.9.3. Dimenze důvěry a věrohodnosti .......................................................... 71

5.9.4. Dimenze chování .................................................................................. 71

Model nevhodného chování: ................................................................................ 71

5.9.5. Profesionální dimenze očekávání ........................................................ 71

5.9.6. Etická dimenze ..................................................................................... 72

5.9.7. Dimenze ponaučení .............................................................................. 72

5.10. Několik praktických rad na závěr .............................................................. 72

6. Postupy krizového managementu .........................................................................75

6.1. Preambule ........................................................................................................ 75

6.2. Východiska ...................................................................................................... 75

6.3. Cíl, očekávaný výsledek ................................................................................ 77

6.4. Kdy ano, kdy ne – má to vůbec cenu ?........................................................... 77

6.5. Úspory, propouštění ...................................................................................... 79 6.6. Kroky – postup ............................................................................................... 79

6.7. Analýza ........................................................................................................... 79

6.8. Projekt – syntéza ............................................................................................ 81

6.9. Konkrétní opatření ......................................................................................... 82

6.9.1. Krátkodobá opatření – první dny – operativa ................................... 82

6.9.2. Střednědobá opatření – první týdny - taktika.................................... 82

6.9.3. Dlouhodobá opatření – měsíce – strategie ........................................ 84

6.9.4. Hodnocení ......................................................................................... 85

6.9.5. Zásady ................................................................................................ 85

6.9.6. Don‘t forget: ......................................................................................... 86

7. Závěr ......................................................................................................................87

Literatura ................................................................................................................. 89

9

kapitola

Tato práce má několik rovin, byla napsána, aby splnila několik cílů. Hlavně je to pokus autora sumarizovat své vlastní, často velice dramaticky nabyté, zkušenosti z daného oboru, zpracovat a skloubit se zkušenostmi druhých. Současně je to snaha o zamyšlení se nad složitostí, různorodostí světa podnikání a zejména řízení, nebo chcete-li, managementu.

Tento dokument je pravděpodobně první z mnoha dalších verzí. Nelze k určitému okamžiku práci uzavřít, ukončit a říci dost, teď je kompletní, je v pořádku, úplná, pravdivá, přesná. Snad existují vědní obory, kde je možné přijmout pravdu jako exaktní a úplnou, ale management to (dle názoru autora) rozhodně není. Vyvíjí se s každým jedincem který vstoupí do businessu, s každým nápadem, myšlenkou. Proto by autor velmi rád (a je to jeho ambicí) tuto práci do budoucna dále rozvíjel, dopilovával, zpřesňoval. Tak, aby ji mohl jednou, v pokročilém věku, vytáhnout ze skříně a ukázat beze studu svým potomkům (budou-li mít samozřejmě zájem).

Při psaní této práce vycházel autor ze svého niterného (výše zmíněného) předsvědčení, že management není exaktní disciplinou, vychází zejména z empirie, ze zkušeností těch, kteří mají talent, umí a dokázali – řídit, vést. Proto bude přístup velmi osobní, subjektivní.

Pohled na daný problém je nutně determinován osobní životní zkušeností autorovou, jeho přístupem k realitě. Proto se možná mohou některé závěry zdát zkreslené, někdy neúplné, snad i špatné. A možná takové opravdu jsou. Jsou prostě takové, jaká je zkušenost.

Slovo úvodem



0

Formálně je práce poněkud heterogenní. Místy má téměř beletristický charakter, vypráví příběh, jinde je popisná, strohá. Autor je si toho vědom a tímto se za to omlouvá (těm, kterým by to vadilo). Snad může být, že i sám život někdy vypráví příběh, je poutavý a zajímavý, aby se následně změnil na pětníku v něco velmi nečtivého.

A malá poznámka, která by snad patřila pod čáru. Autor se tímto přiznává ke svému obdivu k fenoménu vůdcovství, k vůdcům. Nepotkáte je každý den, ale až, tak je poznáte spolehlivě. Jestli je vůdcovství obecně potřebnou vlastností pro vedoucí funkce, pak ve světě krizového managementu je naprosto nezbytné, snad dokonce základní. Jen skutečný vůdce dokáže obrátit tok řeky, vzkřísit mrtvolu, vytvořit trh. Ten, komu je shůry dáno, dokáže uchopit okřídlené „Divide et Impera“ a naplnit jej ve všech významech, které tento zdánlivě triviální citát obsahuje. Na vysvětlenou

Možná to zní zvláštně, ale krizový management je disciplinou relativně novou. Před druhou světovou válkou nebyl úpadek nijak masový – nevěnovala se mu pozornost. Až v důsledku negativních vnějších okolností začaly mít potíže i jinak úctyhodné společnosti. Lze dovodit, že to mělo souvislost se dvěmi jevy. Jednak došlo ke snížení ziskových marží – z dříve obvyklých 30 – 50%, na 5 – 10%. Pak se dříve přehlédnutelné chyby ukázaly jako fatální. Druhým důvodem může být téměř totální oddělení vedení podniků od vlastníků. Profesionální manažeři uvažují jinak, mohou odejít, uvažují v jiných kategoriích, mají jiná měřítka hodnot, jsou k něčemu motivováni a za určitých podmínek jsou schopni dovést řízený podnik do úpadku

2

.

Rozhodnutí jak strukturovat tuto práci stálo před autorem hned na začátku a odpověď byla poměrně zásadní. Struktura současně determinuje obsah, míru detailu, zaměření. A autor si spíše než kupit převzaté teoretické poznatky dal od počátku za cíl spíše zobecnit svoje osobní, praktické zkušenosti z řízení různých organizací, holdingů, velmi heterogenní a někdy dramatické. Z desítek jednotlivých příběhů (jichž se osobně zúčastnil) posledních patnácti let se pokusit sestavit ucelený, přehledný a pochopitelný obraz. I proto je tato práce prosta případových studií a v maximální možné míře se vyhýbá konkrétním případům. Autor je toho názoru, že má-li být práce přínosná, měla by obsahovat určitou míru zobecnění, abstrakce, o což se v následujícím textu snažil.

V úvodu je vedle terminologie popsáno i krátké metodologické východisko. Následuje zamyšlení a přehled krizí a autorův pohled na fáze krize v čase. Logicky se dále hovoří o způsobech, jak vlastně firemní krizi rozeznat, a to z různých úhlů pohledu.

Více konkrétní v otázkách praktické realizace jsou kapitoly další. Poměrně důležité je definovat si postavení a vlastnosti krizového managera. 2

POLLAK, H., Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků



Dále pak následuje několik slov o komunikaci, jako jednom z pilířů práce.

A téměř na závěr, snad nejdůležitější kapitola, o konkrétních postupech při

aplikaci krizového managementu.



kapitola

Cílem této části je nejen poskytnout obecný přehled o terminologii, která

je v souvislosti s krizovým řízením používána, ale současně i popsat obsah

a zejména vazby jednotlivých pojmů a činností.

Nízké právní vědomí na straně jedné a nepřehlednost legislativních norem na straně druhé vedou odpovědné osoby k často chybným rozhodnutím. A vzhledem k tomu, že firemní krize je z širšího pohledu téma mezioborové, dotýká se ekonomie, práva, politické ekonomie, managementu, používá i pojmy z jednotlivých disciplin, které znějí podobně, ale často mají zcela odlišný obsah.

Terminologické nepřesnosti, neúplné pochopení vztahů mezi jednotlivými pojmy často ústí ve velké omyly, jejichž společným jmenovatelem je povětšinou záměna. 1.1. Nejprve poněkud metodologicky 1.1.1. Záměna formy a obsahu

Dochází k záměně obsahu a formy, neboť obsahem procesu krize (úpadku) jsou ekonomické potíže, které vyústí v záchranu či zánik subjektu, přičemž právo tvoří rámec - formu tohoto procesu. Management, tedy řízení,

je procesem, činností, která vede (směřuje) k naplnění ekonomického cíle.



Použitá terminologie

 1.1.2. Cíl a prostředek

Další běžnou chybou je záměna cíle a prostředku, protože cílem snažení

je návrat firmy, (resp. firemních aktiv) k prosperitě, prostředkem k naplnění tohoto cíle jsou analytické metody, manažerské postupy, techniky, zákonné instituty. Sebekvalitnější komplexní analýza, právní rozbor, posudek, projekt, nejsou cílem činnosti, nejsou konkrétním řešením situace. Všechny tyto podklady jsou pouze prostředkem, nástrojem na cestě k realizaci, k dosažení cíle. 1.1.3. Příčina a následek

Posledním omylem je záměna příčiny a následku, jelikož krize není pří

činou ztrát, ale jejich následkem. V krizi, na pokraji úpadku, je účetní (evidenční) hodnota aktiv, která bývá často relativně vysoká, konfrontována se skutečnou poptávkou trhu. Je tak zjištěna reálná, resp.tržní hodnota aktiv a téměř vždy se zjišťuje, že je výrazně nižší, než dříve evidovaná (účetní) hodnota. Pro věřitele, akcionáře to znamená vyčíslení ztráty, která vznikala skrytě, po dlouhé měsíce a roky. Příchod krizového managera není příčinou této ztráty, ale jejím důsledkem

3

.

K terminologii je třeba si uvědomit fakt, že různé disciplíny dávají roz

dílný obsah stejným pojmům. Například reorganizace znamená něco jiného v právu, něco jiného při řízení výroby. Stejně tak pojem likvidace má rozdílný obsah z hlediska managera a z hlediska právníka. Pojem zajištění pohledávek je z pohledu práva velmi přesně definován, pro ekonoma to může být synonymem slova inkaso.

Ve spojení s krizí, exitem se používají pojmy jako krizové řízení, reengi

neering, turnaround, revitalizace, risk management, krize, úpadek, konkurs, likvidace.... Cítíme, že tyto pojmy spolu nějak souvisí, jsou spojeny s problémem, s řešením potíží. Proto bývají používány spolu

4

a někdy jsou

navzájem zaměňovány

5

, nebo propojovány

6

. Například se hovoří o krizo

vém řízení jako o plánování preventivních opatření, identifikování případných rizik, tedy je zaměněn pojem řízení rizik a krizové řízení

7

.

Pojmy z oboru ekonomie, řízení, práva spolu opravdu souvisí, ale v žád

ném případě nejsou zaměnitelné. Proto bude účelné provést rámcovou definici jednotlivých prvků a následně definovány vztahy mezi nimi. Identifikováním jednotlivých částí a vazeb, chování popíšeme entitu, kterou můžeme pracovně nazývat například krizový systém. 3

Myers, S., Brealy, S., Principles of Corporate Finance, 2002 obdobně uvádějí, že „vyřízení dědického řízení také není příčinou úmrtí ...“ 4

MIKUŠOVÁ, M., Prevence a řízení krizí podnikatelského subjektu 5

KRATOCHVÍLOVÁ, H., Zrušení firem, likvidace a úpadek; staví rovnítko mezi pojmy krizové řízení a turnaround 6

FRÝBERT a kol., Jak transformovat podnik; zahrnuje likvidaci mezi metody revitalizace 7

Hrabánková M., Procházková, D., Krizové řízení

5

1.2. Jednotlivé pojmy 1.2.1. Krize

Je velmi složité definovat krizi. Stejně jako u lidí, tak i u firem je velice

individuální míra odolnosti a sensitivity na potíže. Co je pro někoho tragedií, je pro druhého setrvalý stav. V některých organizacích je dvoudenní zpoždění s platbami dodavatelům důvodem k odvolání vedení ekonomického úseku, zatímco jinde je dvouměsíční prodlení přehlédnuto bez emocí.

Řekněme, že krize podniku je takové stadium života podniku, kdy po

delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výrobního potenciálu, poklesu tržeb. Období, ve kterém dochází k narušení rovnováhy v některém nebo ve více jeho subsystémů, které ohrožuje dosahování podnikových cílů nebo dokonce jeho existenci

8

. Nebo jinými slovy, stav, kdy

firma neplní své cíle, pro které byla založena.

Výraz pochází z řeckého „crisis”, což znamená v obecné poloze nesnázi

nebo rozhodnou chvíli, rozhodnutí samo. Krize je u každého systému obdobím, kdy je v nesnázích, kdy nastává určitá katarze, rozhodná chvíle pro jeho další osud a existenci

9

, těžká situace, svízel, potíž, tíseň, zmatek

10

. Je to

období v podnikovém životě, které vyvolá obavy akcionářů, jejich negativní reakci

11

.

Krize je ale i určitým bodem obratu

12

, završením období stagnace

(neschopnosti se přizpůsobit) a stagnaci ukončuje

13

. Současně je i příležitos

tí, že vznikne něco nového, někde jinde

14

.

8

ZUZÁK, R., ing., Příspěvek na konferenci Medzinárodné vedecke dni 2000, Nitra 25. – 26.

5. 2000 9

ZUZÁK, R., ing., Podnikové krize v evolučním cyklu vývoje, jejich předvídání a řešení

10

Slovník Co je co, heslo krize 11

ICM CRISIS REPORT, The Institute for Crisis Management, USA, May 2002, 12

Umlaufová, M., Pfefer, L., Prevence a řízení podnikatelské krize v aktuálním českém hospodářském prostředí 13

FRÝBERT, B. a kol. – Jak transformovat podnik 14

WELCH, J.: ...bankroty jsou další kalamitou, která poskytuje všechny možné druhy příležitostí. Pro zaměstnance jsou tragické, protože pracovní místa a důchody mizí beze stopy. Ale zaměstnání a budoucnost mohou také povstat z popela. Když se Enron rozpadl, což byl tragický obchodní příběh, Warren Buffet dokázal za výhodnou cenu zaujmout postavení v jeho bývalém obchodu s ropou. A společnost GE převzala za velmi dobrou cenu enronský podnik na výrobu komponentů větrných elektráren. Zhroucení společnosti Vivendi znamenalo zkázu pro výkonné­ ho ředitele Jean­Marie Messiera, mnoho zaměstnanců a akcionáře společnosti. Ale její finanční potřeby poskytly Edgaru Bronfmanovi příležitost za atraktivní cenu znovu vstoupit do obchodu s hudebními nosiči a GE šanci koupit zajímavá mediální aktiva.