načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Smluvní vztahy výstavbových projektů - Lukáš Klee

Smluvní vztahy výstavbových projektů
-11%
sleva

Kniha: Smluvní vztahy výstavbových projektů
Autor:

Cílem druhého, aktualizovaného vydání předkládané monografie je představení specifik stavebnictví, zejména pak základních právních a manažerských aspektů velkých výstavbových ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  220 Kč 196
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
6,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 69Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Wolters Kluwer
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 201709
Rozměr: 208,0x148,0x10,0 mm
Úprava: xiii, 106 stran
Vydání: 2. vydání
Hmotnost: 0,154kg
Jazyk: česky
Vazba: Brožovaná bez přebalu lesklá
Téma: claim management
ISBN: 978-80-7552-818-6
EAN: 9788075528186
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Cílem druhého, aktualizovaného vydání předkládané monografie je představení specifik stavebnictví, zejména pak základních právních a manažerských aspektů velkých výstavbových projektů.
Monografie čtenáři umožňuje pochopit nutnou potřebu přizpůsobit smluvní vztahy unikátnosti každého výstavbového projektu.
Kapitoly jsou zaměřeny na samotný výstavbový projekt, unifikaci závazkových vztahů i zahraniční podnikání. Pozornost je dále věnována nebezpečím a rizikům, metodám dodávky, ceně i změnám díla a v neposlední řadě řízení času. Poslední kapitoly se pak věnují claimům, claimovému managamentu a s tím souvisejícím řešení sporů. Není opomenuta ani silná provázanost se smluvními podmínkami FIDIC.
Knihu využijí odborníci i neodborníci

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Lukáš Klee - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

37

KAPITOLA 5

Metody dodávky

5.1 Základní metody dodávky

Každý výstavbový projekt je unikátně uspořádaným souborem procesů

vystavených vlivu rozmanitých faktorů, nebezpečí a rizik, do kterého jsou

zapojeni různí účastníci plnící rozličné úkoly.

Při vědomí výše uvedeného je třeba, aby především objednatel (anebo

fi nancující instituce) pro každý výstavbový projekt vybral tu správnoudodací metodu (tzn. především způsob organizace a řízení účastníků, alokaci

jejich úloh a odpovídajících rizik).

Obecně se lze nejčastěji setkat se třemi základními způsoby dodávky.

Pojmenováním se mohou lišit, ale nejčastěji se nazývají:

Generální dodavatelství (General Contracting) čili Design-Bid-Build

(často se používá zkratka DBB). Generální dodavatelství je tradičníformou dodání stavebního díla, při které odpovědnost za projektovoudokumentaci včetně výkresů, specifi kací a výkazů výměr nese objednatel.

Zhotovitel ve své nabídce na své riziko oceňuje pouze položkové ceny

a v průběhu realizace se hradí skutečně provedené změřené (a vyúčtované)

množství jednotek a položek formou měsíčních plateb. Správu zakázky

provádí správce stavby.

Design-Build (často se používá zkratka DB) včetně metodyEngineer-Procure-Construct (EPC). Pro tuto dodací metodu je příznačnáodpovědnost za projektovou dokumentaci na straně zhotovitele, přičemž objednatel

specifi kuje ve svém zadání pouze účel, standardy, rozsah a další například

výkonová kritéria plnění. Jedná se o smlouvu s paušální cenou bezvýkazu výměr. Platby se provádějí podle harmonogramu plateb. Při použití

metody Design-Build může objednatel přesněji předvídat cenu i dobu pro

dokončení. Zhotovitel na sebe bere větší riziko, a tak jeho nabídková cena

zásadně zahrnuje rizikovou přirážku.

Construction Management (často se používá zkratka CM) včetněmetody CM at-Risk a Engineer-Procure-Construction Management (EPCM).

Tato dodací metoda vychází z předpokladu, že objednatel uzavírá přímé


Kapitola 5

38

smlouvy s (několika nebo mnoha) zhotoviteli bez účasti „generálníhododavatele“. Pro snazší koordinaci najímá objednatel manažera realizace na

základě dohody o poskytnutí služby. Ten je pak placen podle jehoskutečných výdajů včetně režijní a ziskové přirážky (cost plus) nebo na bázi

paušální ceny. Manažer realizace je odpovědný za řádné řízení, plánování

a koordinaci, ne však za vadné nebo pozdní plnění konkrétních zhotovitelů.

Určit ideální metodu dodávky není možné. Často se vyskytují ihybridní uspořádání, ne vždy však dobře fungují. Vhodnou metodu je nutné volit pro každý konkrétní projekt (případně podobné projekty) včetně například řešení tzv. interface agreements, tzn. vícestranných dohod o koordinaci zhotovitelů. Jednotlivé metody se pak promítnou i do vztahů v rámcidodavatelských řetězců. Podmínky fi nancování, priority a schopnostiobjednatele, počet zhotovitelů a obtížnost jejich koordinace, typ a rozsah projektu, sociálněpolitická situace, vyjednávací pozice zhotovitele a další faktory jsou proměnnými, které je nutné brát v potaz.

Konkrétní dodací metody se liší především: – odpovědností za projektovou dokumentaci; – způsobem určení celkové ceny díla; – přístupem ke správě (administraci) zakázky; – alokací rizik a přípustností claimů (kompenzací). 5.2 Design-Bid-Build (DBB) Generální dodavatelství (neboli General Contracting, případněDesign-Bid-Build), tedy „tradiční forma projektu“ předpokládá, že větší míru odpovědnosti za projektovou dokumentaci, tzn. její přípravu a zhotovení, nese zákazník (objednatel).

Projektová dokumentace v zadání zakázky je zpracována poměrnědetailně, obsahuje výkresy, technické specifi kace a výkaz výměr. Položkové ceny výkazu výměr oceňuje zhotovitel v nabídce na své riziko. Jednotlivé nabídky zhotovitelů se tak dobře porovnávají na základě kritérianejnižší ceny. Všichni účastníci oceňují stejný soupis prací s výkazem výměr a soutěží v podstatě svojí schopností nabídnout co nejnižší položkové ceny. Ovšem celkovou cenu určí až množství provedených prací změřené (a oceněné) podle skutečné potřeby nutné ke zhotovení a řádnémudokončení díla. Jedná se tedy o tzv. měřenou zakázku. K určení metod měření se používají standardizované postupy (metody měření).

Metody dodávky

39

Murdoch a Hughes (2008) rekapitulují vhodnost použití této metody s následujícím komentářem: – Objednatel zhotovil projektovou dokumentaci a odpovídá za ni.Projektová dokumentace je z podstatné části dokončena před výběrem

zhotovitele. Projektová dokumentace se dotváří zpravidla realizační

dokumentací zhotovitele. – Standard a způsob určení konečného množství jsou defi noványsmlouvou a zhotovitel provádí práce popsané v soupisu prací s výkazemvýměr. Nejde o dodávku stavby jako celku. – Je jmenován proaktivní správce zakázky. – K plánování a kontrole fi nančních aspektů projektu je jmenovánnezávislý nákladový dozor (Quantity surveyor). – Zhotovitel realizuje stavbu, odpovídá za shodu se standardem a řemeslné

provedení, řídí se pokyny správce stavby. Fakturují se skutečněprovedené práce v jednotlivém měsíci, zaměřené a potvrzené správcem stavby. – Co nejrychlejší zprovoznění stavby není hlavní prioritou objednatele. 5.3 Design-Build (DB) Ve výstavbovém projektu DB se předpokládá, že zhotovitel je v zásadě odpovědný za projektovou dokumentaci, provedení a souslednost prací. Rozsah projektové dokumentace ovšem záleží na konkrétním zadání.Někdy je na zhotoviteli i obstarání stavebního povolení jako smluvní součásti dodávky.

Zadávací dokumentace obsahuje tzv. požadavky objednatele, které obecným způsobem specifi kují účel, rozsah, požadavky na projektovou dokumentaci anebo další technická kritéria stavby. Požadavkyobjednatele obvykle označí části díla, které má vyprojektovat zhotovitel, a kritéria, která jeho projektová dokumentace bude refl ektovat (například tvar,rozměry, technické specifi kace a standardy). Požadavky objednatele musí být jasné a jednoznačné.

Požadavky objednatele převede zhotovitel do návrhu, který předloží

spolu s nabídkou. Smyslem návrhu zhotovitele je poskytnout objednateli

podrobný popis představy uchazeče o provedení díla v souladu sesmlouvou tak, aby byly naplněny požadavky objednatele. Obvykle platí, žedokončené dílo musí naplňovat zamýšlený účel v souladu se smlouvou,především s požadavky objednatele a návrhem zhotovitele.


Kapitola 5

40

U formy DB zpravidla chybí výkaz výměr a neměří se skutečněprovedené práce pro účely fakturace. Fakturace probíhá podle platebníhokalendáře, případně na základě dokončení defi novaných částí díla.

Cena u DB je obvykle cenou paušální. Tím, že při formě DBpřechází na zhotovitele více rizik než u Generálního dodavatelství, je obvykle nabídková cena díla v porovnání vyšší. Invence zhotovitele při hledání optimálního technického řešení může ovšem vést k ceně v porovnání nižší. Objednatel má možnost stavbu dřív zprovoznit a získává také většípravděpodobnost dodržení nabídkového rozpočtu. A to hlavně díky sjednocené odpovědnosti zhotovitele za provedení díla i zajištění projektovédokumentace, kdy dochází k odstranění rozporů projektanta objednatele aprojektanta zhotovitele a k překrytí fází projektování a realizace. Objednatel dále získává možnost využít zkušenosti zhotovitele při projektování a jeho invence.

Nepopiratelnou komplikací při užití DB je složitější hodnoceníuchazečů při zadávání veřejných zakázek. U Generálního dodavatelství senejčastěji ocení výkaz výměr a jediným rozhodujícím kritériem pro úspěch v soutěži je nejnižší cena. U formy DB se často pro vyhodnocenísoutěžitelů používají i jiné parametry, především se porovnávají jednotlivé návrhy zhotovitelů, kdy je nutné potlačit subjektivní prvky při hodnocení.Důležité je pak zajistit transparentní a objektivní vyhodnocení při porovnávání jednotlivých nabízených návrhů.

Murdoch a Hughes (2008) dodávají k užití DB následující poznámky: – Odpovědnost za projektovou dokumentaci a realizaci díla je uzhotovitele. – DB není vhodný pro projekty, kde se předpokládají četné změny díla

při realizaci na pokyn objednatele. – Zkušenost zákazníka s přípravou a řízením výstavbového projektunemusí být u projektů DB velká. Například Generální dodavatelství dává

zákazníkovi větší kontrolu (a předpokládá větší angažovanost) nadvýstavbovým projektem. Priorita u zákazníka volícího DB může být, že

takovou kontrolu (a angažovanost) odmítá. – U formy DB je teoreticky jistota dodržení nabídkové ceny vyšší.Použití tohoto přístupu ovšem není vhodné u projektů s velkou mírou rizika.

Není vhodné účelově přenášet rizika na zhotovitele pomocí volbymetody DB a neúčelné alokace neocenitelných rizik zhotoviteli obecně.

Některá rizika se ovšem na zhotovitele oproti Generálnímudodavatelství přesouvají. Je to např. riziko chyb v projektové dokumentaci

Metody dodávky

41

zhotovitele a ocenění potřebného množství práce, vybavení a materiálů

(díky paušální ceně se jednotky nepřeměřují). Jde tedy o rizikoprojektanta a o riziko množstevní. Claimy jsou obvykle přípustné, i když

možnost jejich uplatnění je v některých případech zúžená. Přisprávném zadání požadavků objednatele a správném defi nování podmínek

(např. geotechnických) by mělo ke claimům docházet v menšímrozsahu než u Generálního dodavatelství. – DB umožňuje rychlejší zahájení realizace s možností překrývání fáze

projektování a realizace, tedy i rychlejší zprovoznění. 5.4 Construction Management (CM) Construction Management se někdy překládá jako „management realizace stavby“ a osoba, která realizaci řídí, se označuje jako „manažer realizace“.

Při použití CM má zákazník přímé smlouvy s jednotlivými dodavateli a za účelem jejich koordinace si najímá manažera realizace, který je jeho konzultantem. Manažer je placen na bázi nákladové ceny (tedy na bázi nejčastěji paušální pevné přirážky k přímým nákladům / tzn. cenámdodavatelů) nebo na bázi paušální ceny.

Původ této metody je v USA, kde snaha o co nejrychlejší realizaci složitých výstavbových projektů s velkými požadavky na kvalitu vedla k nutnosti najít systém s důrazem na efektivitu a manažerské schopnosti manažera realizace. Prioritní pozici mezi účastníky výstavbového projektu tedy přebírá správce zakázky v podobě manažera realizace a jeho úloha, tedy řízení a koordinace.

Účelem použití CM je též zbavit se rizikové přirážky generálníhododavatele. Platby zákazníka za subdodávky jsou bez prostředníka (přímá smlouva). Jednotliví „subdodavatelé“ mají rozdělené plnění na části díla podle odborností na základě smlouvy o dílo často s paušální cenou. Jde o typickou formu vhodnou pro výstavbové projekty pozemníhostavitelství s velkou nutností koordinace menších subdodávek. Tyto projektynejčastěji zadávají soukromí zadavatelé.

Manažer realizace nemá smluvní odpovědnost za plněnísubdodavatelů. Je odpovědný za zanedbání v řízení a za problémy subdodavatelů, které

byly způsobeny jeho chováním, tzn. nedostatečným řízením, administrací,

plánováním a koordinací. Manažer realizace je tedy hlavně specialista na

řízení.


Kapitola 5

42

Realizační rizika, především odpovědnost za řádné a včasné plnění, zůstávají u subdodavatelů. I proto je nutné vyžadovat zajištění (garance) jejich povinností. Jde typicky hlavně o záruku za provedení díla a záruku za odstranění vad v záruční době. I jeden problémový subdodavatel může způsobit obrovské škody celému výstavbovému projektu. Může ukončit svou činnost v důsledku insolvence apod. a tím způsobit škody např.prodloužením doby výstavby o dobu obstarání náhrady.

Murdoch a Hughes (2008) dodávají k užití CM například následující poznámky: – U CM se předpokládá aktivní role a velká zkušenost zákazníka (často

developer) a úzká spolupráce s manažerem realizace. Ideální je, když

se manažer realizace a zákazník znají a spolupracují dlouhodobě. – U CM se předpokládá, že prioritou je rychlost dokončení, kterávyvolává nutnost rychlých rozhodnutí. To může vést k vyšším nákladům.

Prioritou u CM je tedy i včasný start. Pro zákazníka je tudíž důležitý co

nejrychlejší výnos. – Priorita zákazníka nejsou nejnižší náklady, ale nejvyšší „value formoney“, tedy získaná hodnota za investované prostředky. 5.4.1 CM at-Risk CM at-Risk je způsob řízení a organizace výstavbového projektu odvozený od CM. Tato metoda nese ve většině případů závazek manažera realizace dodat projekt v rámci „zaručené maximální ceny“ (Guaranteed Maximum Price, GMP).

Manažer působí pro zákazníka jako konzultant ve fázi přípravy a při projektování zadání, ale i jako ekvivalent generálního dodavatele ve fázi výstavby. Když je manažer povinen dodržet GMP, změní se nejzákladnější charakter CM. Manažer musí řídit a kontrolovat i náklady na výstavbu tak, aby nepřekročil GMP, a to i logicky především ve svém vlastním zájmu.

Ovšem takový systém musí být dokonale promyšlený, co se týčealokace rizik, eventuálně pojištění či jiného zajištění nepojistitelných rizik. Takové nastavení jistě nebude vhodné pro projekty, kde hrozí četnánebezpečí se zásadními riziky. Přípravě projektu musí vždy nejen z tohoto důvodu předcházet racionální riziková analýza. CM at-Risk předpokládá dvoufázové zadávání. V první fázi spolu objednatel a konzultant provedou průzkumy, studie proveditelnosti, připraví základní projektovoudokumentaci a konzultant je placen na bázi nákladové ceny. V druhé fázi se připraví

Metody dodávky

43

detailní projektová dokumentace a dílo se realizuje. Konzultant v této fázi,

kdy je jasný rozsah, rizika a detaily zadání díla, zaručí GMP. Jestliže je

GMP příliš vysoká, objednatel může projekt zastavit.

Vzhledem k charakteru konzultanta jako podnikajícího subjektu some

zenou mírou ručení a pojistitelnosti jeho služby bude pro objednatele těžké

vymáhat nároky z nedodržení jeho závazku.

5.4.2 Multiple-Prime Contracts

Při využití této metody, kdy zákazník řídí větší množství hlavníchdoda

vatelů sám nebo svým zástupcem na základě několika „hlavních“ smluv,

získává zákazník přímou kontrolu nad hlavními „subdodavateli“ azba

vuje se přirážek generálního dodavatele. Zákazník na sebe ovšem bere

povinnost koordinace a dozoru. Z těchto povinností pro něj vyplývají

významná rizika. Cushman (2011) zmiňuje, že několik států v Severní

Americe přijalo zákony stanovující povinnost zadávat projekty veřejných

zakázek tímto způsobem (Pensylvánie, Ohio, New York, New Jersey,

Jižní Karolína). Zákazník pak při těchto státních zakázkách v některých

státech nesmí svoji povinnost dozoru nad projektem převést. Tam, kde

není povinnost využít tento systém uložena zákonem, deleguje senejčas

těji koordinační povinnost na jednoho z hlavních zhotovitelů. Vzniká pak

pozice „koordinujícího zhotovitele“, která se může výrazně lišit odtra

dičního generálního dodavatele. Práva a povinnosti musí být defi novány

ve smlouvách. Významným se jeví hlavně způsob, jakým je defi nována

povinnost dozorovat, a způsob, jakým je pak tato povinnost skutečněvy

konávána.

5.5 Rozšířené metody dodávky

Další metody dodávky tvoří především takové, jež obsahují nejen fázi

projektování a fázi realizační, ale řeší i otázky fi nancování adlouhodobé

ho provozování díla soukromým sektorem. Rozšířené jsou tedy tím, že se

v nich již nejedná pouze o proces projektování a výstavby, ale i procesy

další, jejichž účastníci a rizika již nejsou primárně účastníky a rizikysa

motného výstavbového procesu. Jsou často označovány zkratkami, které

vyjadřují jednotlivé fáze a odpovědnosti v rámci projektu. Zkratky jsou ve

stylu angloamerického přístupu v podstatě loga, která usnadňují orientaci. Kapitola 5 44 Nejčastěji se setkáme s kombinacemi následujících zkratek (činností): D – Design (zajištění projektové dokumentace); B – Bid (zadání stavebních prací, případně dodávky technologické části); B – Build (realizacestavebních prací); O – Operate (provozování díla); M – Maintain (údržba díla); O – Own (vlastnictví díla soukromým sektorem); T – Transfer (převod vlastnického práva k dílu); F – Finance (fi nancování).

Setkáme se tak s projekty DBOT, BOT, DBFO atd. Přesný obsahvztahů musíme zkoumat vždy podle konkrétního zadání. 5.5.1 PPP PPP je soudobým logem pro metodu DBFO (Design-Build-Finance-Operate). Jde o partnerství veřejného a soukromého sektoru, jehož účelem je realizace projektů pro veřejnou sféru.

V praxi to obvykle znamená, že určitou veřejnou investici nebo službu nebuduje, neprovozuje a neposkytuje přímo veřejný sektor (např. stát,region nebo obec), ale soukromý sektor [nestátní společnost nebospolečenství (sdružení) společností]. Po smluvené době poté přejde provozovaný projekt do rukou veřejného sektoru. I u PPP projektů je klíčovátransparentní alokace rizika. 5.6 Partnering Partnering je ve výstavbových projektech nevyjasněným pojmem. Vnejřísnější formalizované podobě by mělo jít o „hromadnou smlouvu“ všech (přímých) účastníků výstavbového projektu s takovým nastavenímpravidel, které povede k odstranění konfl iktů. Cushman (2011) přiléhavě a realisticky označuje Partnering jako předrealizační opatření, které může realizaci projektu nepřímo pozitivně ovlivnit. Podle tohoto autora jde v případě Partneringu o více méně formální závazek všech zúčastněných zavést a používat fórum, které vytvoří příležitosti pro otevřenoupravidelnou komunikaci stran, jež povede ke společnému řešení problémů.

Při zahájení projektu se předpokládá iniciační schůzka účastníků, na které se jednotliví zástupci seznámí (hlavně tedy objednatel, zhotovitel, projektant, správce zakázky – případně správce stavby, manažer realizace apod. – a důležití subdodavatelé). Tato schůzka může být usnadněna účastí nezávislého konzultanta a může obsahovat diskusi anebo prezentace, které

V

Obsah

Poděkování IX

Seznam zkratek X

O autorovi XII

Úvod XIII

KAPITOLA 1: VÝSTAVBOVÝ PROJEKT 1

1.1 Unikátnost stavebnictví 1

1.2 Individuálnost výstavbového projektu jako procesu 1

1.3 Úlohy a vztahy 2

1.3.1 Stavební podnikatelé 2

1.3.2 Projektanti 3

1.3.3 Regulátoři 3

1.3.4 Zákazníci 4

1.3.5 Uživatelé 4 1.4 Správa zakázky 4 1.5 Správce stavby 6

1.5.1 Pravomoci správce stavby 7 1.6 Spolupráce a konfl ikty 10 1.7 Překrývání fází výstavbového projektu 11 1.8 Přípustnost změn a potřeba jejich řešení 11 1.9 Typické smlouvy 12

KAPITOLA 2: UNIFIKACE ZÁVAZKOVÝCH VZTAHŮ 13

2.1 Unifi kace 13

2.2 Unifi kace na úrovni zákona, zásad a vzorových dokumentů 13

2.2.1 Unifi kace na úrovni zákona 13

2.2.2 Unifi kace na úrovni zásad 14

2.2.3 Unifi kace na úrovni vzorových dokumentů 15 2.3 VOB 15

2.3.1 Obsah VOB/B 18

2.3.2 Omezení VOB 20 VI Obsah

2.3.3 Neplatná ujednání v německé judikatuře 22 2.4 Český standard smlouvy pro projektování a Český standard

smlouvy pro výstavbu pozemních staveb 24

2.5 Stavební sdružení (společnost) 24

2.5.1 Sdružení bez solidární odpovědnosti a bez právní

subjektivity 26

2.5.2 Konsorcium 26

2.5.3 Sdružení se solidární odpovědností a s právní

subjektivitou (ARGE) 27

KAPITOLA 3: NEBEZPEČÍ A RIZIKA 28

3.1 Nebezpečí a rizika 28

3.2 Identifi kace nebezpečí 28

3.3 Analýza rizik 29

3.4 Opatření proti riziku 29

3.5 Alokace rizik ve smlouvě 30

KAPITOLA 4: ZAHRANIČNÍ PODNIKÁNÍ 32

4.1 Zahraniční podnikání ve stavebnictví 32

4.2 Manažerské analýzy při zahraničním podnikání 33

4.3 Typická nebezpečí a jejich zdroje při vstupu na nový trh 34

4.4 Podnikání prostřednictvím pobočky nebo dceřiné společnosti 35

KAPITOLA 5: METODY DODÁVKY 37

5.1 Základní metody dodávky 37

5.2 Design-Bid-Build (DBB) 38

5.3 Design-Build (DB) 39

5.4 Construction Management (CM) 41

5.4.1 CM at-Risk 42

5.4.2 Multiple-Prime Contracts 43 5.5 Rozšířené metody dodávky 43

5.5.1 PPP 44 5.6 Partnering 44 5.7 BIM (Building Information Modeling) 45

VII

Obsah

KAPITOLA 6: FIDIC 47

6.1 Úvod 47

6.2 FIDIC 47

6.2.1 Česká účast ve FIDIC 49

6.3 Rozlišení smluvních podmínek FIDIC 49

6.4 Alokace rizik u smluvních podmínek FIDIC 51

6.4.1 Alokace rizik podle CONS (Red Book) 52

6.4.1.1 Rizika objednatele podle CONS (Red Book) 52

6.4.1.2 Rizika zhotovitele podle CONS (Red Book) 54

6.4.2 Alokace rizik podle P&DB (Yellow Book) 55

6.4.3 Alokace rizik podle EPC (Silver Book) 56

KAPITOLA 7: CENA DÍLA 57

7.1 Určení ceny díla 57

7.2 Ekonomické vlivy na cenu díla / cena pevná a pohyblivá 59

7.3 Způsob určení ceny díla / měřená zakázka, cena paušální

a nákladová 59

7.3.1 Měřená zakázka 61

KAPITOLA 8: ŘÍZENÍ ČASU 63

8.1 Řízení času 63

8.2 Harmonogram prací 65

8.3 Ustanovení o prodloužení doby pro dokončení a time at large 68

KAPITOLA 9: ZMĚNY DÍLA 72

9.1 Smluvní ustanovení o změnách 72

9.1.1 Funkční nastavení změnových mechanismů 72

9.1.2 Způsob a postup při provedení změn 73

9.2 Variace podle FIDIC 73

9.2.1 Variace na pokyn 73

9.2.2 Variace na návrh 76

9.2.3 Zlepšení 76 VIII Obsah

KAPITOLA 10: CLAIMY 77

10.1 Claim 77

10.2 Claimy zhotovitele podle FIDIC 79

10.3 Claimy objednatele podle FIDIC 80

10.4 Ustanovení se sankčními lhůtami při pozdním oznámení

claimu 80

KAPITOLA 11: CLAIM MANAGEMENT 84

11.1 Claim management 84

11.1.1 Claim management zhotovitele podle FIDIC 85

11.1.2 Claim management objednatele podle FIDIC 85 11.2 Interkulturní aspekty 85 11.3 Metody vyčíslování nároků 87

KAPITOLA 12: ŘEŠENÍ SPORŮ 88

12.1 Spory ve stavebnictví 88

12.2 Rady pro řešení sporů 89

12.2.1 Předcházení sporů (dispute avoidance) 91

12.2.2 Rady pro řešení sporů (dispute boards): výhody

a nevýhody 91

12.2.3 Rada pro rozhodování sporů / Dispute Adjudication

Board (DAB) 92

12.2.4 Rada pro posouzení sporů / Dispute Review Board

(DRB) 93

12.3 Smluvní adjudikace: Užití DAB ve vzorech FIDIC 94

Literatura 98

Rejstřík 104




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist