Kniha: Schopnost změny -- Proč jsou některé společnosti na změnu připraveny, a jiné ne – Michael Jarrett

1 Aby změna byla úspěšná Náhoda přeje připraveným.

Louis Pasteur

J

edna z našich nejpamátnějších rodinných dovolených se odehrála v městečku

Salcombe v hrabství Devon na jihozápadě Anglie. Salcombe je proslulé plach

tařské středisko a jako nadšeného plachtaře mě vyhlídka na to, že vezmu svou rodinu na projížďku v mé lodi Wayfarer, velice lákala. Měli jsme už jen pár dní a já jsem se zoufale chtěl dostat na vodu, než se vrátíme do našeho hektického londýnského života. Ale protože to bylo anglické léto, počasí nevypadalo dobře. Foukal středně silný vítr, moře vypadalo neklidně a nad obzorem visely tmavé mraky. Bylo by štěstí zaplachtit si aspoň pár minut. Ale moji dva synové, kterým bylo jedenáct a třináct, byly připravení a dychtiví, tak jsme se rozhodli, že to zkusíme. První pokus vyplout z kryté zátoky South Sands trval asi deset minut. Kluci byli zkušení pomocníci v ovládání kosatky (malé příďové plachty) a ze začátku to vypadalo dobře, ale zhoršující se počasí a otevřené moře nám jízdu nijak neulehčovaly. Do

20 ČÁST1: Změna je výzva

obličeje nám neustále stříkala slaná vodní tříšť a z mrazivého větru nás zábly ruce.

Vůbec se jim to nelíbilo, takže jsem plachetnici rychle otočil a zamířil ke břehu.

Poněkud zklamaný jsem už na suché zemi lákal přátele, jestli by neměli zájem, ale

nikomu se nechtělo. Potom se ozval tichý hlásek: „Já půjdu.“ Byla to moje desetiletá

dcera. Byla zdatná a měla s plachtěním zkušenosti, ale nezdálo se mi to jako dobrý

nápad. „Někdy jindy,“ řekl jsem. „Nemyslím, že by se ti to líbilo.“ „Ne,“ řekla. „Vážně

to chci zkusit, tati. Bude to legrace.“

O pět minut později a po delším přemlouvání jsem tlačil člun do vln a ona kormi

dlovala loď do zátoky. Počasí se mezitím zhoršilo. Myslel jsem, že budeme chvilku

plachtit v bezpečí zátoky a pak se vrátíme.

Jakmile jsme se vzdálili od břehu, začal foukat ostrý vítr. Moje dcera teď ovládala

kosatku a já kormidloval. Déšť jsme viděli přicházet ještě předtím, než nás dostihl.

Posledních pár minut, rozhodl jsem se, a jedeme zpátky. Vítr se do hlavní plachty

opíral velkou silou a na tak velkou plachetnici jsme zátokou projížděli značnou rych

lostí. Rychle jsme získali stabilitu a za chvíli se octli na otevřené vodě. Viděli jsme

zvedající se vlny a připravili se na první náraz. Křižovali jsme proti větru, pak se

rychle obrátili a vlny nás v úhlu 45 stupňů katapultovaly opačným směrem. Moje

dcera zavýskla – ne strachem, ale nadšením – zatímco kolem nás vířily vlny a vezly

nás k dalšímu střetnutí. Letěli jsme dopředu dalších třicet metrů a pak znova křižo

vali. Při obratu se znovu ozvaly zvuky radosti a nadšení. Minuty plynuly a stále jsme

se nevraceli ke břehu. Přehodnotil jsem situaci.

Rychle jsme si vytvořili dráhu ve tvaru kostrbaté smyčky mezi otevřenou vodou

a pohodlným bezpečím zátoky, pokračovali obrat po obratu v plavbě a užívali si

čím dál víc to, jak pocit dobrodružství nabýval vrchu a opatrnost, strach a nervo

zita ustoupily. Reakce mojí dcery na mě hluboce zapůsobila. Žádné nebezpečí nám

ve skutečnosti nehrozilo a na hladině byly v dosahu záchranné čluny. Byl tu jen její

vnitřní pocit dobrodružství a to, jak si užívala každý okamžik. Jako by nás tím oba

osvobodila. Mraky se jako zázrakem držely zpátky a my jsme nakonec zůstali na

vodě další tři čtvrtě hodiny.

Naši přátelé tvrdí, že když jsme se vrátili zpátky na břeh, vykračovali jsme si jako

vítězní gladiátoři, se vztyčenými hlavami a pyšně nadmutými hrudníky. Tváře nám

21KAPITOLA 1: Aby změna byla úspěšná

svítily vzrušením a oba jsme měli pocit, že jsme opravdu něco dokázali. Nic tako

vého jsem neočekával, když jsme vyráželi. Nic takového jsem neplánoval. Ten den

jsem jako dárek dostal překvapení.

Naučte se měnit

Ta zkušenost mě něco naučila – něco zásadního a obohacujícího. Změna je součástí

života, často úžasná a někdy znepokojivá. Změny mohou být rozsáhlé nebo nepa

trné, ale často jsou neplánované. Se změnou je to jako se smrtí a daněmi: nedá se

jí vyhnout. To ale neznamená, že nemůže být vzrušující, osvěžující a neuvěřitelně

osvobozující.

Chci tím říct, že ačkoli změna je nevyhnutelná, můžeme si zvolit, jak na ni zareagu

jeme. Na té zátoce v Devonu jsem byl obětí změny, ale zároveň jsem jako zodpovědný

rodič byl i jejím aktivním agentem – tak jako většina z nás. Když stojíme tváří v tvář

změně, musíme se rozhodnout. Můžeme ji přijmout, nebo jí vzdorovat.

Moje plány byly zmařeny nečekanými událostmi. Ten den, který jsem si napláno

val, se neuskutečnil, ale jedinečný den s mou dcerou ano – protože jsem pozitivně

zareagoval na změnu.

Plachtění je vůbec velice dobrá metafora změny a já tento příklad často používám

ve výuce. Nejvíc se mi na něm líbí to, že když dobrý námořník přemýšlí o dalším

manévru, bere v úvahu mnoho faktorů. Ty zahrnují vnitřní schopnosti, jako jsou

třeba vlastnosti a rychlost lodi a úroveň disciplíny a zkušenosti posádky. Ale zahr

nují také vnější podmínky, jako jsou skály, silné proudy a počasí. Těsně předtím, než

začne křižovat, zavolá kapitán: „Připravte se na obrat!“ Je to varování pro posádku,

že přijde změna.

Jen špatný kapitán se pokouší provést manévr, který převyšuje možnosti lodi či

posádky nebo vzhledem k panujícím podmínkám ohrožuje jejich bezpečnost.

To neznamená, že kapitán nemusí pozici člunu měnit – koneckonců, změna je nevy

hnutelná. Znamená to pouze to, že musí vybrat vhodnou strategii. Stejné zásady platí,

ať už řídíte plachetnici, jachtu nebo mezinárodní korporaci.

22 ČÁST1: Změna je výzva

Univerzální změna Změny jsou na denním pořádku pro mě, pro vás, i pro organizace, pro které pracujeme a se kterými se v každodenním životě setkáváme. Změna je součástí života – jak osobního, tak profesionálního. Snaha porozumět jí se stala mým koníčkem už před více než deseti lety. Fascinovalo mě, jak lidé a organizace změny zvládají a jak často se jim vyhýbají. Někteří lidé a organizace jsou ve zvládání změn mnohem lepší než jiní. Neustále si kladu tyto otázky: 

Proč jsou některé společnosti schopné transformace, zatímco jiné při ní selhávají? 

Proč jsou někteří lídři pro ostatní inspirací ke změně, zatímco jiní se setkávají

jen s cynismem? 

Proč někteří lídři dokážou přivést změnu k životu, zatímco jiní se k tomuto cíli

nikdy nedostanou? Odpovědi na tyto otázky tvoří kostru této knihy. Lidé, s kterými jsem za ta léta mluvil, mě přesvědčili, že změna – ať už v práci nebo v soukromém životě – nemusí být nepříjemnou nebo demoralizující zkušeností. Změna může a měla by být v našem osobním zájmu, stejně jako v zájmu naší organizace. To je ale možné pouze v případě, že jsme na ni řádně připraveni. Každý, kdo se někdy setkal s organizační změnou, ví, jak je těžké jí dosáhnout. Nezáleží na tom, jak jste odhodlaní nebo jak jste si jistí, že děláte správnou věc: podnítit lidi kolem vás a opravdu změnu uskutečnit je obrovská výzva. Pro rostoucí počet z nás je přesto schopnost zvládnout změnu rozhodujícím okamžikem kariéry. Přiznejme si to: v současném světě je změna v popisu práce manažerů. Úspěšné zvládnutí změny může rozhodnout mezi povýšením a vyhazovem. Takhle prosté, náročné a nemilosrdné to je. Ať už jste nový generální ředitel upadající mezinárodní společnosti, jehož úkolem je uprostřed recese provést ve fi rmě obrat k lepšímu, střední manažer, který byl pověřen restrukturalizací svého oddělení a zvýšením výkonnosti, nebo nováček, který získává ostruhy na svém prvním plánu na změnu, musí se vám to povést. Během svého působení na London Business School jsem zjistil, že konkrétní otázky, které si manažeři

23KAPITOLA 1: Aby změna byla úspěšná

kladou, bývají podobné. Proč zavádět změny? Jaký druh změny bychom měli zavést?

Jak si získat podporu, vypořádat se s odporem a proměnit plán ve skutečnost? Tato

kniha se zabývá i těmito důležitými praktickými otázkami.

Zažehněte jiskru

Jaký je tedy rozdíl mezi úspěšnou a neúspěšnou změnou? Touto otázkou jsem se

posledních deset let zabýval ve svém výzkumu. Můj zájem se datuje až k mé doktor

ské práci z počátku devadesátých let. Od té doby jsem učil a zpovídal doslova tisíce

manažerů na všech úrovních, dělal konzultanta globálním společnostem a posled

ních pět let prováděl průzkum mezi dalšími pěti tisíci manažerů z více než 250

společností celého světa. Mluvil jsem s lidmi z nejrůznějších odvětví: od farmaceu

tického průmyslu po fi nanční služby, od strategií až po lidské zdroje. Dělal jsem roz

hovory se skutečnými manažery, s lidmi, kteří ve své práci čelí změnám. Je pravda,

že někteří z nich stojí v čele korporací nebo jsou generálními či výkonnými ředi

teli. Převažují však obyčejní manažeři, kteří dosáhli neobyčejných výsledků, protože

chápou, jak změna opravdu funguje. Věřím, že výsledek patří k nejkomplexnějším

databázím svého druhu.

A co jsem po všem tom bádání objevil? Jaký je můj převratný závěr? Možná to není

ta odpověď, kterou chcete slyšet. Ale stejně vám ji předložím.

Výsledkem celého mého úsilí je potvrzení toho, co jsem tušil od začátku: na orga

nizační transformaci neexistuje jednoduchý recept. Žádná magická formule, žádná

jednoznačná cesta, která vás dovede k úspěšné změně. Omlouvám se, ale tak to je.

Vy to přece stejně dávno víte. Stejně jako já intuitivně tušíte, že to tak je. Každý z nás

někde hluboko uvnitř chápe, že změna není jednorozměrný proces.

To vysvětluje, proč jednoduché návody na změnu krok za krokem nefungují. Pokud

by na realizaci změny stačilo držet se jednoduchých univerzálních pravidel, tak by

70 % plánů změn neselhávalo, jak tomu ve skutečnosti je. Ať už si jakkoli přejeme,

aby existoval jediný nástroj – univerzální louskáček na sebetvrdší oříšek – víme, že

v reálném světě to tak nefunguje.

24 ČÁST1: Změna je výzva

To byla ta špatná zpráva. Teď ta dobrá: není to ani o štěstí. Manažeři, kterým se

podaří dosáhnout změny, dělají něco jinak. Možná si ani neuvědomují, že to dělají,

ale dělají to. Vybírají si vhodnou strategii změny, takovou, která odpovídá jejich

vnitřním schopnostem i výzvám vnějšího prostředí.

Můj výzkum ukazuje, že nejlepší indikátor toho, jestli organizační změna uspěje,

nebo selže, je schopnost změny. Chápu ji jako souhrn vůdcovských schopností, zabě

haných postupů a organizačních schopností, díky kterým je společnost způsobilá

a připravená ke změně.

Když říkám připravenost ke změně, co tím myslím? Platí to na fi lozofi cké úrovni –

být otevřený a připravený změnu uvítat – ale i na úrovni praktické. Připravenost se

týká těch organizací, které v sobě rozvinuly základní dynamické a vnitřní schopnosti

a díky nim se dokážou v případě potřeby přizpůsobit vnějším nárokům. Úspěšná

změna v podstatě závisí na tom, jak vnitřní schopnosti společnosti – výkonnost

manažerů, fi remní kultura, procesy, zdroje a lidé – odpovídají požadavkům vněj

šího prostředí čili trhu.

Tajemstvím managementu změny není v tom, co se děje venku, ale jak na to odpo

víme uvnitř, jako lídři a jako organizace. To je v řízení změn základní lekce. Aby

změna vydržela, musíme na ni být organizačně připraveni. Abych zopakoval Paste

urova slova: „Náhoda přeje připraveným.“ Zároveň platí, že organizace, které jsou

dobře připraveny, přejí změně.

Takže pokud chcete být v zavádění změn úspěšní, musíte si uvědomit, že různé situ

ace vyžadují různé strategie změny. Jednoduše řečeno:

Vnitřní schopnosti + vnější prostředí + vedení = SCHOPNOST ZMĚNY

Celkový model (obrázek 1.1) přehledně shrnuje hlavní myšlenky této knihy. Vnitřní

schopnosti, které tvoří základ schopnosti změny, se projevují ve strategickém vedení,

kultuře a struktuře organizace. Dynamika vnějšího prostředí je často hybatelem změn

a to, jaké strategie změny použijete, ovlivní výkonnost vaší organizace.

Zbývající kapitoly první části se budou zabývat třemi otázkami:

1 Proč tolik pokusů o změnu selhává?

25KAPITOLA 1: Aby změna byla úspěšná

2 Jaký je rozdíl mezi organizacemi, které jsou v zavádění změn úspěšné, a těmi,

které nejsou? 3 Jak poznáte, jestli jste na změnu připraveni a dokážete v ní vytrvat? Ve druhé části se blíže podíváme na obě strany rovnice. Dostanete odpovědi na některé naléhavé otázky: Jak poznám, jestli je moje společnost „změnitelná“? Pokud to nepoznám, jaké jsou následky? Bude moje společnost úspěšnější? Jak mám zvýšit šance na úspěch? Každá kapitola se zabývá zásadní otázkou: 

Proč je fi remní prostředí důležité? 

Jakou roli hraje vrcholové vedení? 

Jak přesvědčím ostatní, aby se přidali? 

Jaká struktura společnosti přeje změnám? Ve třetí části se zaměřím na interakci mezi tím, jak je organizace vnitřně schopná změny (organizační připravenost), a jejím vnějším prostředím. Můj výzkum odhalil čtyři zóny – čtyři druhy prostředí. Faktory diskutované v druhé části určují, v které zóně se organizace (nebo obchodní jednotka či oddělení) nachází a jak nejlépe dosáhnout požadované změny. Ve čtvrté části se tyto jednotlivé dílky spojí a my se podíváme na řízení osobních změn a na to, jak je pro advokáty změny důležitá sebekontrola, sebeuvědomění a vytrvalost. Dostanete příležitost k seberefl exi a k práci na své osobní připravenosti.

Koordino

vanost

Strategické

vedení

Výkon

Dynamika

firemní

kultury

Dynamika

okolního

prostředí

Strategická

schopnost

změny

OBRÁZEK 1.1 Celkový model

26 ČÁST1: Změna je výzva

Důležitou součástí knihy je diagnostický test

3

, s jehož pomocí můžete zjistit, nakolik

je vaše společnost ve srovnání s jinými změnitelná, a zhodnotit své relativní přednosti a slabiny. Tato diagnóza vám umožní vybrat vhodnou strategii, nástroje, metody a techniky pro vývoj strategií změny, které budou vaší společnosti ušité přímo na míru. V závislosti na situaci existují čtyři hlavní skupiny strategií, tak si vyberte tu pravou a připravte cestu rychlé a udržitelné změně. V kostce řečeno: tato kniha poskytuje nositelům změny mapu, s jejíž pomocí proplují neklidnými vodami a najdou si cestu mezi skrytými úskalími až k zamýšlenému cíli. Taková cesta nicméně vyžaduje přípravu, a k té vám poslouží následující kapitoly. Stěžejní část knihy potom vysvětluje, jak zařídit, aby se změna udržela. Shrnutí 

Změna je součástí života a přináší jak problémy, tak nečekanou radost. 

Jedním z tajemství řízení změn je naše reakce na ně, jak profesionální, tak osobní. 

Zásadní rozdíl mezi společnostmi, které ve změně uspějí, a těmi, kterým se to

nepodaří, je jejich „schopnost změny“. Ta je odrazem toho, jak se fi rmy ke změ

nám staví, a vnitřních klíčových a dynamických schopností, které jim pomáhají

přizpůsobit se změnám ve vnějším prostředí. 

Strategie změny, které berou v potaz vnitřní i vnější okolnosti, mají větší naději

na úspěch. Nabízí možnosti výběru a zlepšují výkonnost. 3 Soupis strategických schopností (Strategic Capability inventory, SCi™) je dotazník, který byl ve

výzkumu použit pro zhodnocení schopností jednotlivých společností. Zkrácenou verzi najdete

v dodatku 2 a 3. Úplná verze (v angličtině), kde může vaše společnost plně zhodnotit svůj stav,

je k dispozici na stránkách www.ilyasjarrett.com.