načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: S potížemi je jedna potíž -- Problémy nemají univerzální řešení – Ben Horowitz

S potížemi je jedna potíž -- Problémy nemají univerzální řešení

Elektronická kniha: S potížemi je jedna potíž
Autor: Ben Horowitz
Podnázev: Problémy nemají univerzální řešení

Ve své knize, která je i jakousi manažerskou rukovětí pro začínající i ostřílené podnikatele, popisuje problémy a situace, do kterých se ve sféře managementu autor dostal a jakým způsobem je manažersky "uchopil" a vyřešil, ať už se jednalo ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  319
+
-
10,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma ELEKTRONICKÁ
KNIHA

hodnoceni - 77.9%hodnoceni - 77.9%hodnoceni - 77.9%hodnoceni - 77.9%hodnoceni - 77.9% 87%   celkové hodnocení
6 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Via
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2019
Počet stran: 327
Rozměr: 21 cm
Spolupracovali: z anglického originálu The hard thing about hard things přeložil Zdeněk Haštaba
Skupina třídění: Řízení a správa podniku
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-758-5586-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Ve své knize, která je i jakousi manažerskou rukovětí pro začínající i ostřílené podnikatele, popisuje problémy a situace, do kterých se ve sféře managementu autor dostal a jakým způsobem je manažersky "uchopil" a vyřešil, ať už se jednalo o firemní komunikaci, zvolenou strategii řízení firmy či investice.

Popis nakladatele

Autor popisuje svůj vlastní příběh o zakládání, řízení, prodávání, kupování, vedení technologických firem a investování do nich a přináší základní rady a praktickou moudrost pro řešení nejpalčivějších problémů, které se na školách nevyučují. Jeho blog oddaně sledovaly miliony čtenářů, kteří spoléhali na jeho pomoc při řešení problému ve svém podnikání. Horowitz jako dlouholetý fanoušek rapu koření své lekce úryvky ze svých oblíbených písní a vyjadřuje se naprosto upřímně ke všem tématům, od propouštění přátel po převezení konkurence, od kultivování a udržení CEO mentality po poznání správné chvíle na prodej. Jeho rady čerpají z tvrdě získaných životních zkušeností, počínaje spoluzaložením poskytovatele cloudových služeb Loudcloud, po vybudování fenomenálně úspěšné investiční firmy Andreessen Horowitz, obě společně s technologickou superstar Marcem Andreessenem (vynálezce prvního oblíbeného internetového prohlížeče Mosaic). Jeho kniha není žádné uhlazené vítězné povídání, analyzuje závažná témata podnikání, pro která neexistují univerzální řešení, jako: - propuštění nebo přeřazení na nižší pozici loajálního přítele, - jestli má cenu ve firmě zavádět funkce a povyšování a jak s tím vším zacházet, - jestli je OK přetahovat lidi z firmy svých přátel, - jak zvládnout vlastní psychiku, kdy na vás celá firma spoléhá, - co dělat, když se z inteligentních lidí stanou špatní zaměstnanci, - proč v Andreessen Horowitz dávají přednost CEO-zakladatelům a jak se stát jedním z nich, - jestli je čas na prodej vlastní firmy a jak to udělat. Benův humor, upřímnost a to, jak čerpá z vlastních, často pokořujících zkušeností, činí z knihy S potížemi je jedna potíž neocenitelnou pomůcku pro zkušené obchodní veterány i začínající podnikatele

(problémy nemají univerzální řešení)
Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Ben Horowitz - další tituly autora:
S potížemi je jedna potíž -- Problémy nemají univerzální řešení S potížemi je jedna potíž
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

S POTÍŽEMI JE JEDNA POTÍŽ


Copyright © 2014 Ben Horowitz

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu nakladatele.

Translation © Zdeněk Haštaba, 2019

Obálka © Adéla Korbelářová, 2019

© DOBROVSKÝ s.r.o., 2019

ISBN 978-80-7642-228-5 (pdf)


BEN HOROWITZ


Věnováno Felicii, Sophii, Mariah a Boocher,

mi familia, za podporu v dobách, kdy jsem se učil všechno,

co zde popisuji.

100 % mého podílu na zisku z této knihy

jde prostřednictvím American Jewish World Service

na pomoc ženám v rozvojových zemích, na pomoc

v jejich boji za základní lidská práva.

Ony čelí opravdovým potížím.


OBSAH

ÚVOD 11

KAPITOLA 1

OD KOMUNISTY K RIZIKOVÉMU INVESTOROVI 15

KAPITOLA 2

JÁ TO PŘEŽIJU 35

KAPITOLA 3

TENTOKRÁT S CITEM 61

KAPITOLA 4

KDYŽ SE VŠECHNO HROUTÍ 83

Boj 86

Výkonní ředitelé by měli říkat věci tak, jak jsou 90

Správný způsob, jak propouštět lidi 94

Příprava na propuštění vedoucích pracovníků 99

Přeřazení věrného přítele 108

Lži neúspěšných 112

Třešničky na dortu 115

Všem je to jedno 118

KAPITOLA 5

POSTAREJTE SE O LIDI, PRODUKTY

A ZISKY – PRÁVĚ V TOMHLE POŘADÍ 121

Dobré místo pro práci 128


Proč musí startupy školit své lidi 134 Dobrý produktový manažer,

špatný produktový manažer 141 Je v pořádku najímat lidi z přítelovy společnosti? 144 Proč je složité přitáhnout výkonné

zaměstnance z velkých firem do malých 149 Zaměstnávání vedoucích pracovníků:

jak to udělat dobře, když jsem to předtím

nikdy nedělal? 154 Když zaměstnanci chybně

interpretují manažery 161 Dluh managementu 165 Zajištění kvality manažerů 170 KAPITOLA 6 ŘEŠTE AKTUÁLNÍ PROBLÉMY 175 Jak ve firmě minimalizovat politikaření 179 Správné ambice 187 Funkce a povýšení 191 Když se z inteligentních lidí stanou

špatní zaměstnanci 198 Starší lidé 203 Individuální pohovory z očí do očí 208 Naprogramování firemní kultury 211 Odhalení tajemství růstu firmy do světových rozměrů 217 Úskalí předčasného odhadu růstu 225 KAPITOLA 7 JAK ŘÍDIT FIRMU, I KDYŽ NEZNÁTE SMĚR 229 Největší oříšek pro CEO 233 Hranice mezi strachem a odvahou 241

Jedničky a dvojky 246

Následujte lídra 251

Mírový CEO / válečný CEO 256

Jak se stát CEO 261

Jak hodnotit CEO 268

KAPITOLA 8

NEJDŮLEŽITĚJŠÍ PRAVIDLO PODNIKÁNÍ:

ŽÁDNÁ PRAVIDLA NEEXISTUJÍ 277

Řešení paradoxu odpovědnosti

oproti tvořivosti 282

Metoda pátku třináctého 286

Zůstat na vrcholu 288

Mám prodat firmu? 291

KAPITOLA 9

KONEC ZAČÁTKU 299

POSLEDNÍ LEKCE 309

PODĚKOVÁNÍ 317

ZDROJE CITACÍ 321

O AUTOROVI 327

11

ÚVOD

„Tohle je hošánku skutečnej svět, škola skončila.

Ukradli ti sny, jen nevíš, kdo to udělal.“

Kanye West, Gorgeous

Vždycky, když čtu nějakou knihu o managementu nebo

o svépomoci, tak se přistihnu, jak si říkám: „To je fajn,

ale nejde to k jádru věci.“ Není těžké stanovit si vel

kolepý, monstrózní a odvážný cíl. Potíž je propustit

lidi, když toho cíle nedosáhneš. Není těžké si najmout

šikovné lidi. Ale potíž je, když si tito „dokonalí lidé“

usmyslí, že mají na něco nárok, a začnou požadovat

nesmysly. Obtížné není sestavení organizační struktury.

Ale potíž je donutit lidi, aby v rámci organizace, kterou

jste právě založili, komunikovali. Snít o něčem velkém

není nic složitého. Ale probudit se zalitý studeným po

tem uprostřed noci, když se sen stane noční můrou, to

už je pořádná potíž.

Problém těchto knih spočívá v tom, že se pokouší

nabídnout recept na řešení těžkých úkolů, na které žád

né recepty neexistují. Na opravdu složité a dynamické

situace žádné univerzální recepty nezabírají. Neexistuje

žádný recept na vybudování high-tech společnosti ani

na napsání řady hitů, jak hrát na pozici kvarterbeka

v NFL, jak se stát prezidentem ani jak motivovat tým,

12

když se podnikání blíží ke krachu. To je ta potíž s po

tížemi, na jejichž řešení neexistuje žádný vzorec.

Avšak existují zkušenosti i rady, které nám mohou

s potížemi pomoci.

Nebudu se v této knize snažit pro ně sestavit ně

jaký vzorec. Místo toho uvádím svůj příběh a potíže,

kterým jsem čelil. Jako podnikatel, výkonný ředitel

(CEO) a dnes rizikový investor stále tato těžce získa

ná ponaučení, kterých se mi dostalo, považuji za velký

přínos – zejména když pracuji s novou generací zakla

datelů firem – výkonných ředitelů – CEO. Budování

firmy s sebou nevyhnutelně nese průšvihy a těžké chvíle.

Znám to, dělal jsem to a byl jsem při tom. Okolnosti

se mohou lišit, ale hlubší vzorce a ponaučení stále re

zonují.

V poslední době jsem tato ponaučení shrnul v řadě

blogů, které četly miliony lidí. A mnoho z nich se na

mne obracelo s dotazem na skutečný příběh skrývající

se za nimi. Ten jsem poprvé popsal v této knize společně

s příslušnými ponaučeními z blogu. Inspiraci jsem také

našel u přátel, poradců a rodiny, všichni mi v průběhu

mé kariéry pomáhali a s nimi hip-hop a rap. Protože

hip-hopoví umělci chtějí dosáhnout slávy a úspěchu

a považují se za podnikatele, mnoho jejich témat, kte

rými se zabývají, jako konkurence, vydělávání peněz,

nepochopení – přináší bližší pohled na potíže. Sdílím

tady své zkušenosti v naději, že těm, kteří zápasí s bu

dováním něčeho z ničeho, přináším inspiraci a záchytné

body.

S POTÍŽEMI

JE JEDNA POTÍŽ

15

KAPITOLA 1

OD KOMUNISTY

K RIZIKOVÉMU INVESTOROVI

„Je tu všechno, má žena, děti, život, který žiju přes noc, patřil jsem

mu, bylo to správný, ale měl jsem svý vzestupy a pády, dobrý

i špatný dny, otravný věci i soužení, moje srdce i koule!“

DMX, Who We Be

Jednou jsem doma pořádal velké grilování a pozval

stovku nejbližších přátel. Grilování pořádám se švag

rem Cartheuem už několik let a svým uměním v tomto

směru jsem si u svých afroamerických přátel vysloužil

přezdívku Jackie Robinson Barbecue. Tím jsem překo

nal bariéru barvy pleti.

Během grilování se rozhovor stočil ke skvělému

rap perovi Nasovi. Můj kamarád Tristan Walker, mla

dý afroamerický podnikatel hrdě poznamenal, že

Nas pocházel z  jeho vlastního projektu  Queensb

ridge v  New Yorku  – jednoho z  největších sociál

ních projektů byd lení ve Spojených státech. Můj

třiasedmdesátiletý židovský otec prohodil: „Já jsem

v Queensbridge byl.“ Tristan, přesvědčen o tom, že

se můj bílý otec nikdy do Queensbridge nemohl do

stat, řekl: „Určitě máte na mysli Queens. Queensb

ridge je projekt sociálního bydlení a je to mimořádně

16

drsná čtvrť.“ Ale můj otec trval na svém: „Ne, bylo to

Queensbridge.“

Upozornil jsem Tristana na to, že otec vyrostl

v Queens, takže se snad nemůže mýlit. Potom jsem se

zeptal: „Tati, co jsi v Queensbridge dělal?“ Odpověděl:

„Když mi bylo jedenáct, rozdával jsem komunistickou

literaturu a pamatuji si to velmi dobře, protože matka

byla nešťastná z toho, že mě komunistická strana zařa

dila do svých projektů. Myslela si, že to pro tak malé

dítě bylo nebezpečné.“

Moji prarodiče byli organizovanými komunisty.

Jako aktivní člen komunistické strany ztratil děda Phil

Horowitz během mccarthismu práci učitele. Otec vyros

tl v rudých plenkách a dospíval naočkován levičáckými

ideologiemi. V roce 1968 se s rodinou přestěhoval do

Berkeley v Kalifornii a stal se redaktorem časopisu Nové

levice – Ramparts (Opevnění).

Díky těmto okolnostem jsem vyrůstal ve městě,

kterému jeho obyvatelé láskyplně přezdívali Lidová

republika Berkeley. Jako dítě jsem byl neuvěřitelně

ostýchavý a bál jsem se dospělých. Když mne matka

poprvé odvedla mezi děti do mateřské školy, začal jsem

brečet. Učitelka řekla matce, ať klidně odejde, že děti

ve škole běžně pláčou. Ale když se Elissa Horowitz za

tři hodiny vrátila, byl jsem celý mokrý a pořád jsem

brečel. Učitelka jí vysvětlila, že jsem nepřestal brečet,

a proto jsem měl mokré oblečení. V ten samý den mne

ze školy vyhodili. Kdyby matka nebyla ten nejtrpělivější

člověk na světě, tak jsem možná nikdy nechodil ani

do školy. Když jí pro mne všichni známí doporučovali

psychiatrickou léčbu, byla trpělivá a ochotná počkat,

až se spřátelím se světem, bez ohledu na to, jak dlouho

to bude trvat.

Když mi bylo pět, odstěhovali jsme se z 2+1 na Glen

Avenue, které se pro šest lidí stalo příliš těsným, do

většího bytu na Bonita Avenue. Na Bonita Ave bydlela

střední třída Berkeley, což je něco trochu jiného než

většina čtvrtí střední třídy v ostatních městech. Ten dům

byla sbírka hippies, bláznů, lidí z nižších tříd, kteří

tvrdě pracovali, aby se dostali nahoru, a lidí z horních vrstev klesajících níž, protože brali příliš mnoho drog. Jednoho dne Roger (to není jeho pravé jméno), jeden

z přátel mého staršího bratra Jonathana, ukázal na

mladého černocha, který jezdil červeným kombíkem.

A Roger mne zděsil, řekl mi: „Jdi na ulici a řekni tomu

maníkovi, ať ti dá svý auto, a když bude něco říkat, tak

mu plivni do tváře a řekni mu negře.“

Musím tu objasnit pár věcí. Tak zaprvé, bydleli jsme

v Berkeley a tohle nebyl běžný výraz. Vlastně já jsem

slovo negr nikdy předtím neslyšel a neměl jsem předsta

vu, co znamená, ale i tak jsem odhadl, že to asi nebude

kompliment. Zadruhé, Roger nebyl žádný rasista, a ani

nevyrůstal ve špatné rodině. Jeho otec byl profesorem

na Berkeleyské univerzitě a oba rodiče byli jedni z nej

milejších lidí na světě, jenže později jsme zjistili, že Roger trpěl schizofrenií a jeho temná stránka chtěla vidět boj. Rogerův příkaz mne stavěl do obtížné situace. Bál jsem se ho. Myslel jsem si, že když ho neposlechnu,

tak mi hrozně natluče. Na druhé straně jsem se zase bál

říct si o kombíka. Ksakru, bál jsem se všeho, ale měl

jsem z Rogera takový strach, že jsem se vydal směrem

k tomu chlapci. Byl ode mne necelých třicet metrů, ale

mně to připadalo jako třicet mil. Když jsem k němu do

šel, sotva jsem se dokázal hýbat. Nevěděl jsem, co mám

říkat, a tak jsem otevřel pusu a začal: „Můžu se svézt za volantem v tvým kombíku?“ vylezlo ze mne. Joel Clark

18

jr. odpověděl: „Jasně.“ Když jsem se otočil na Rogera,

co s tím bude dělat, byl pryč. Jeho světlejší stránka

zjevně zvítězila a vydal se za něčím jiným. Hrál jsem si

s Joelem celý den a od té doby jsme nejlepšími přáteli.

O osmnáct let později mi byl za svědka na svatbě.

Až do této chvíle jsem o tom nikomu nevyprávěl,

ale tato zkušenost zformovala můj život. Naučilo mne

to, že mít strach neznamená být zbabělý. Záleželo mi na

tom, jestli budu hrdina, nebo zbabělec. Často jsem se

k tomu zážitku vracel a uvědomil jsem si, že kdybych

se zachoval podle Rogera, tak bych nikdy nepoznal

svého nejlepšího přítele.

Tato zkušenost mě také naučila, abych neposuzoval

věci podle toho, jak se jeví. Dokud člověk nevynaloží

úsilí na to, aby někoho nebo něco poznal, tak neví nic.

Řídit se běžně přijímanými názory a spoléhat se na jed

noduchá řešení může být horší než nevědět vůbec nic.

NA TO TI SERE PES

Mnoho let jsem tvrdě pracoval na tom, abych se ne

nechal ovlivnit prvními dojmy a slepě nenásledoval

konvenční názory. Od premianta dospívajícího ve měs

tě, které nevlídně hledělo na fotbal (americký fotbal –

pozn. překl.)jako na příliš militaristický sport, nikdo

nečekal, že se stane členem fotbalového týmu na střední

škole v Berkeley, ale přesně to jsem udělal. Byl to pro

mne velký krok. Nikdy jsem nehrál v žádných žákov

ských fotbalových týmech, takže to bylo moje první

setkání se sportem. Avšak moje první zkušenosti, jak

zvládat obavy, mi hrozně pomohly. Fotbal na americké

střední je ze 75 % o tom, jak překonat strach.

19

Nikdy nezapomenu na první setkání týmu s hlav

ním trenérem Chicem Mendozou. Byl to ostřílený tvrdý

chlapík, který hrál fotbal na Texaské křesťanské uni

verzitě za silný tým Horned Frogs. Trenér Mendoza

zahájil svůj úvodní proslov: „Někteří z vás sem přišli

a nemyslí to vážně. Přijdete sem a začnete se tady mo

tat, kecat hovadiny, pomlouvat jeden druhýho, nedělat

nic pořádně a chcete jen dělat dojem a dobře vypadat

v těch fotbalových hadrech. Jestli jo, tak na to vám sere

pes.“ A pokračoval dál o tom, co je pro něj nepřijatelné.

„Chodíš pozdě na trénink? Na to ti sere pes. Nechceš

skórovat? Na to ti sere pes. Chceš se akorát producíro

vat po trávě? Na to ti sere pes. Říkáš mi Chico? Na to ti

sere pes.“

Byla to ta nejsilnější a nejpovedenější řeč, kterou

jsem kdy slyšel. Miloval jsem to. Nemohl jsem se do

čkat, až to doma řeknu matce. Byla zděšená, ale mně

se to přesto moc líbilo. Ve zpětném pohledu to byla

moje první lekce vedení. Bývalý ministr zahraničí Co

lin Powell tvrdí, že vedení je schopnost přinutit druhé,

aby vás následovali i třeba jen ze zvědavosti. Takže

mne samozřejmě vždy zajímalo, co nového z Mendozy

vyleze.

Ve fotbalovém týmu jsem byl jediný kluk z matema

tické třídy, takže jsem se se spoluhráči při vyučování

moc neviděl. To vedlo nakonec k tomu, že jsem pro

cházel různými společenskými kruhy a potloukal se

s všelijakými zjevy. A mě fascinovalo, jak tyto odlišné

perspektivy zcela změnily smysl jakékoliv významněj

ší světové události. Například když vyšlo album Hard

Times od Run D.M.C. s charakteristickým basovým

bubnem, tak v našem fotbalovém týmu vyvolalo úpl

né zemětřesení, zatímco v naší třídě matematiků ani

20

vlnku. Iniciativu Strategické Obrany Ronalda Reagana

považovali vzhledem k jejím diskutabilním technickým

základům mladí vědci za ohavnost, ale ve fotbalovém

týmu to nikoho nezajímalo.

Nahlížení na svět různými prizmaty mne naučilo

oddělovat skutečnost od vnímání. Tato schopnost mi

později, když jsem se stal podnikatelem a výkonným

ředitelem, velmi pomohla. Ve zvlášť zoufalých situa

cích, kdy se zdálo, že mi „fakta“ diktují určité výsledky,

jsem se naučil vyhledávat alternativní příběhy a vy

světlení pocházející z radikálně odlišných perspek

tiv, abych si zformoval své vyhlídky. Prostá existence

alternativního a hodnověrného scénáře bývá často

vším, čeho je třeba k udržení naděje mezi ustaranými

zaměstnanci.

SCHŮZKA NASLEPO

V létě 1986 jsem ukončil druhý ročník na Kolumbij

ské univerzitě a bydlel jsem u otce, který v té době

žil v Los Angeles. Můj přítel a spoluhráč z fotbalové

ho týmu Claude Shaw mi domluvil schůzku naslepo.

S Claudem jsme se připravovali na dvojité rande s jeho

dívkou Jackie Williams a mojí partnerkou Felicií Wiley

a na přípravě večeře jsme si dali opravdu záležet. Celý

den jsme pečlivě plánovali a vařili a celá večeře, včetně

dokonale nazdobených bif teků, byla hotová v 7 večer –

přesně v hodinu schůzky. Ale nikdo nepřišel. Uběhla

hodina, ale nijak jsme se neznepokojovali. Jackie byla

známá svou nedochvilností, takže jsme si nedělali žádné

starosti. Po dvou hodinách Claude zavolal, aby zjistil co

a jak. Šokovaně jsem naslouchal, když jsem se díval na

21

námi připravené a nyní studené gurmánské pochoutky.

Má partnerka Felicia se rozhodla, že je „moc unavená“

se strojit na nějaké rande. Páni, jak nepřístojné!

Řekl jsem Claudovi, aby mi podal telefon. Představil

jsem se: „Ahoj, já jsem Ben, tvůj partner naslepo.“

Felicia: „Je mi líto, ale jsem unavená a už je pozdě.“

Já: „Ano je pozdě, ale protože ty ses opozdila.“

Felicia: „Já vím, ale jsem prostě unavená na to, abych

k vám šla.“

V této chvíli jsem se rozhodl zapůsobit na její smysl

pro empatii.

Já: „Dobře, já tvoji situaci chápu, ale tos nám měla

říct předtím, než jsme strávili celý den přípravou večeře.

A v této chvíli cokoliv jiného než skočit do auta a přijet

sem co nejdřív, by bylo nezdvořilé a zanechalo by to

nepříjemný dojem.“

Kdyby byla úplně sobecká (a vypadalo to, že ano),

tak by moje žádost neměla žádný vliv a bylo by lepší

schůzku oželet. Na druhé straně, pokud nechtěla vyra

zit, tak jak byla, tak v tom něco mohlo být.

Felicia: „OK, zastavím se.“

Za hodinu a půl přijela v bílých šortkách a víc jí to

ani slušet nemohlo. Se všemi starostmi a přípravami na

rande jsem úplně zapomněl na rvačku den předtím. Bě

hem neplánované partie basketu v San Fernando Valley

vymakaný maník v maskáčích, vysoký téměř 190 cm

a pravděpodobně člen nějakého univerzitního bratrstva,

napálil míčem mého bratra. Jonathan byl muzikant, no

sil dlouhé vlasy a vážil tehdy okolo 70 kg. Oproti tomu

já jsem byl zvyklý na fotbal a rvačky a vždy připraven

zasáhnout. Posoudil jsem situaci na základě prvního

22

dojmu a dotyčného kluka jsem napadl. Strhla se rvačka.

Zasadil jsem mu několik dobře mířených ran, ale dostal

jsem pravým hákem pod levé oko, což zanechalo velký

monokl. Možná, že mnou napadený hráč chtěl mého

bratra spíš jen faulovat než ho zbít, ale to je cena za to,

že nebylo dost času na správný odhad situace. To už

se nikdy nedozvím.

Ať už byl pro to jakýkoliv důvod, když jsem otevřel,

abych pozdravil naše partnerky, tak se Feliciiny nádher

né zelené oči okamžitě zaměřily na monokl pod okem.

Její první dojem, jak mi později prozradila, byl: „Tenhle

týpek bude asi nějakej kriminálník. Udělala jsem velkou

chybu, že jsem sem šla.“

Naštěstí ani jeden z nás nedal na první dojem. Jsme

šťastně svoji téměř 25 let a máme tři báječné děti.

SILICON VALLEY

Během jednoho léta na univerzitě jsem získal práci jako

inženýr ve společnosti jménem Silicon Graphics (SGI).

Ta zkušenost mne ohromila. Firma vynalezla moderní

počítačovou grafiku a dodávala na trh zcela novou řadu

aplikací, od triků pro film Terminátor 2 po vynikající

letecké simulátory. Všichni tam byli tak chytří. Ty věci,

které dělali, byly fakt odvaz. Přál jsem si pracovat pro

firmu Silicon Graphics celý život.

Po dokončení univerzity a školy počítačových věd

jsem šel pracovat do SGI. Splnil se mi tak sen a tu prá

ci jsem miloval. Po roce práce pro SGI jsem se setkal

s Roselií Buonauro, bývalou ředitelkou marketingu

SGI, která pracovala na novém startupu. Roselie se

o mně dozvěděla od své dcery, která také pracovala

23

v SGI. Tvrdě na mne tlačila, abych šel k ní. Nakonec

mne zlomila a já šel pracovat pro ni do NetLabs.

Nástup do NetLabs se proměnil v noční můru. Firmu

vedl Andre Schwager, bývalý výkonný ředitel u Hewlett

-Packard a navíc Roseliin manžel. Andre a Roselie byli

jako „profesionální manažerský tým“ přivedeni do fir

my rizikovými investory. Naneštěstí o výrobcích nebo

technologiích nevěděli téměř nic a honili tak firmu od

čerta k ďáblu. To bylo poprvé, kdy jsem si uvědomil,

jak je důležité, aby své firmy řídili jejich zakladatelé.

A aby toho nebylo málo, zjistili u mé druhé dcery Ma

riah autismus, a tím se moje práce pro startup stala velkou

zátěží, protože jsem potřeboval trávit více času doma.

Jednou k nám za horkého slunečného dne přišel

na návštěvu otec. Nemohli jsme si dovolit klimatizaci

a všechny tři děti plakaly, když jsme si s otcem sedli

a bylo 41 °C.

Otec se na mne otočil a řekl: „Synku, víš, co je levné?“

Protože jsem neměl naprosto žádnou představu,

kam tím míří, odpověděl jsem: „Ne, co?“

„Květiny. Květiny jsou opravdu velmi levné. Ale víš,

co je drahé?“ zeptal se.

Opět jsem odpověděl: „Ne, nevím co?“

Odpověděl: „Rozvod.“

Něco na tom vtípku, který vlastně vtipem nebyl, mě

přimělo si uvědomit, že mi utíká čas. Až do té chvíle

jsem ve skutečnosti neudělal žádné závažné rozhodnutí.

Prostě jsem si myslel, že vše stíhám a můžu dělat v životě

obojí, co si přeji, najednou. Ale tento žert mi najednou

otevřel oči a já si uvědomil, že když budu takhle dál

pokračovat, tak můžu přijít o rodinu. Tím, že budu dě

lat všechno, tak se mi nepovedou ty nejdůležitější věci.

To bylo poprvé, kdy jsem se přinutil podívat se na svět

24

skrze priority, které nebyly čistě moje. Myslel jsem, že

se mohu věnovat soustavnému budování kariéry, všem

svým zájmům a budovat rodinný život. Ale mnohem

významnější bylo, že jsem vždycky nejvíc myslel na sebe.

Když jste součástí rodiny nebo skupiny, tak vás ten

to způsob uvažování může přivést do problémů. Sám

o sobě jsem měl představu, že jsem dobrý a nesobecký

člověk, ale moje chování o mně vypovídalo jinak. Mu

sel jsem dospět z chlapce v muže. Prostě to důležité

postavit na první místo. Musel jsem myslet nejdříve na

lidi, které jsem měl nejradši, a teprve až potom na sebe.

Rozhodl jsem se, že hned druhý den odejdu

z NetLabs. Našel jsem si práci u Lotus Development,

která mi umožnila napravit náš domácí život. Přestal

jsem myslet na sebe a soustředil se na to, co je nejlepší

pro mou rodinu. Stával se ze mne člověk, jakým jsem

si přál být.

NETSCAPE

Jednou mi v práci u Lotus ukázal jeden ze spolupra

covníků nový produkt s názvem Mosaic, který vyvi

nuli nějací studenti na Univerzitě Illinois. Mosaic byl

v podstatě grafické rozhraní pro internet – technologií

původně určenou pouze pro vědce a výzkumníky. Mě

to okouzlilo. Byla to jasná budoucnost a práce na čem

koliv, co nesouviselo s internetem, byla jen ztráta času.

Za pár měsíců jsem četl o firmě s názvem Netsca

pe, kterou založil bývalý zakladatel Silicon Valley Jim

Clark společně s otcem Mosaic Marcem Andreessenem.

Okamžitě jsem se rozhodl, že se tam půjdu ucházet

o práci. Zavolal jsem příteli, který u Netscape pracoval,

25

a požádal ho, jestli by mi mohl zařídit pracovní pohovor

v jejich firmě. Vyhověl mi a já se vydal na novou cestu.

Během prvních pohovorů jsem se setkal se všemi čle

ny týmu produktového managementu. Myslel jsem si,

že schůzky probíhají dobře, ale když jsem přijel domů,

našel jsem Felicii v slzách. Náborář Netscape mi volal,

aby mi dál pár tipů, a Felicia zvedla telefon. (To byla

doba ještě před invazí všudypřítomných mobilů.) Ná

borář ji informoval, že není pravděpodobné, že bych

tu práci získal, protože tato skupina hledala kandidáty

s tituly, MBA ze Stanfordu nebo Harvardu. Felicia na

vrhla, že bych se mohl vrátit ke studiu. Ale vzhledem

k našim třem dětem věděla, že to není reálné, a proto

ty slzy. Vysvětlil jsem jí, že náboráři nejsou náboroví

manažeři a že by mně mohli i přes nedostatek mého

obchodního vzdělání pouvažovat.

Následující den mi zavolal zpět náborový manažer,

aby mi oznámil, že se mám zúčastnit pracovního poho

voru se spoluzakladatelem a technickým ředitelem Mar

cem Andreessenem. V té době mu bylo dvacet dva let.

Ve zpětném pohledu se jeví jako zcela jasné, že jak

internetový prohlížeč, tak i internet byly nevyhnutelné,

ale bez Marcovy práce bychom dnes asi žili v jiném

světě. V té době si většina lidí myslela, že internet bu

dou využívat jen vědci a výzkumníci. O internetu pa

novaly představy, jako že je složitý, nejistý a pomalý na

to, aby mohl sloužit skutečnému obchodu. Dokonce

i po představení Mosaic, prvního prohlížeče na světě,

si téměř nikdo nemyslel, že bude internet nějak vý

znamný mimo vědeckou komunitu – a už vůbec ne

pro nejdůležitější představitele oboru, kteří se zabývali

stavbou vlastních alternativ. Jednoznačnými favority

na cestě k ovládnutí tzv. informační superdálnice byly

26

konkurenční patentované programy od největších firem

z oboru jako Oracle nebo Microsoft. Jejich příběhy na

čas ovládly imaginaci obchodního tisku. To nebylo zas

tak nelogické, protože většina firem ani neprovozovala

TCP/IP (programový základ pro internet) – a provozo

vala vlastní síťové protokoly jako AppleTalk, NetBIOS

a SNA. A vlastně až v listopadu 1995 Bill Gates napsal

knihu Informační dálnice, ve které předpověděl infor

mační superdálnici – síť spojující všechny obchody

a spotřebitele z celého světa v přátelském obchodním

prostředí, která bude logickým nástupcem internetu

a ovládne budoucnost. Gates se později ke knize vrátil

a změnil odkazy superinformační dálnice na internet,

ale to nebyla jeho původní představa.

Důsledky této vlastnické vize nebyly dobré ani pro

obchod, ani pro zákazníky. V představách Billa Ga

tese a Larryho Ellisona by firmy vlastnící superdálni

ci zpoplatňovaly každou transakci uvalením jistého

„poplatku“, jak to nazýval v té době technický ředitel

Microsoftu Nathan Myhrvold.

Je obtížné zveličit pohyb změn, který vlastnická in

formační dálnice přinesla. Po Mosaicu dokonce Marc

se svým spoluzakladatelem Jimem Clarkem původně

plánovali obchodní činnost v distribuci videa, která by

běžela v nadstavbě informační superdálnice a nikoliv

na internetu. A teprve až když už byli s plánováním

daleko, rozhodli se, že vylepšením prohlížeče, aby byl

bezpečnější, funkčnější a uživatelsky snáze ovladatel

ný, mohou udělat z internetu síť budoucnosti. A tak

se zrodilo poslání Netscape – poslání, které se slávou

dotáhli do konce.

Pracovní pohovor s Marcem byl naprosto odlišný od

všech pohovorů, které jsem až dosud absolvoval. Žádné

27

otázky ohledně mého životopisu, kariérního postupu

a pracovních návyků. Místo toho je nahradil matoucí

mi dotazy z historie e-mailu, skupinové spolupráce na

vývoji softwaru a všeho, co nás v budoucnu může čekat.

V tomto ohledu jsem byl expert, protože jsem strávil

několik posledních let prací na významných produk

tech této kategorie, ale šokovalo mne, kolik toho ví

dvaadvacetiletý mladík o historii obchodů s počítači.

V průběhu kariéry jsem se setkal s mnoha skutečně chyt

rými mladými lidmi, ale nikdy s mladým historikem

technologií. Markův intelekt a instinkty mne zarazily,

ale za Marcovými historickými znalostmi, jeho rozhle

dem v technologických oborech, jako je replikace, byl

pronikavý a věci znalý vhled. Po tomto pracovním po

hovoru jsem zavolal bratrovi a řekl mu, že jsem právě

absolvoval pohovor s Marcem Andreessenem a že si

myslím, že to je asi nechytřejší člověk, se kterým jsem

se kdy setkal.

Asi za týden jsem byl přijat. Třásl jsem se vzrušením.

O plat a další nabídky jsem se vůbec nestaral. Věděl jsem,

že Marc a Netscape změní svět a chtěl jsem být u toho.

Nemohl jsem se dočkat, až u nich začnu pracovat.

Hned jak jsem u Netscape nastoupil, jsem dostal

na starost produktovou řadu Enterprise Web Server.

Tuto řadu tvořily dva produkty – běžný webový server,

který se prodával za 1 200 dolarů, a bezpečný webový

server (zahrnující zcela nový bezpečnostní protokol

vynalezený u Netscape a který byl nazván SSL – Secu

re Sockets Layer – vrstva bezpečných socketů), který

byl za 5 000 dolarů. V době, kdy jsem přišel do týmu,

na webových serverech pracovali dva inženýři: Rob

McCool, který vymyslel webový server NCSA, a jeho

dvojče Mike McCool.

28

Když šel Netscape v srpnu 1995 na burzu, rozrostl se náš

tým pro webové servery na devět inženýrů. Počáteční na

bídka Netscape (IPO) byla historická a zároveň velkole

pá. Akcie byly původně ohodnoceny na 14 dolarů, ale na

poslední chvíli byla počáteční nabídka zdvojnásobena

na 28 dolarů za akcii. Vylétla až na 75 dolarů – téměř re

kord v zisku za první den – a uzavřela se na 58 dolarech,

což dalo Netscapu hodnotu téměř 3 miliardy dolarů

v den IPO. A co víc, tato IPO způsobila v obchodním

světě zemětřesení. Jak můj přítel a investiční bankéř

Frank Quattrone v té době prohlásil: „Nikdo nechtěl

svým vnoučatům říct, že si tyto akcie nechal ujít.“

Tento obchod změnil všechno. Microsoft existoval

přes svoji IPO více než deset let; my byli na světě šest

náct měsíců. Firmy se začaly dělit na „novou ekonomi

ku“ a „starou ekonomiku“. A ta nová vítězila. New York

Times nazval IPO Netscape „světovým otřesem“.

Ale v našem brnění byla trhlina: Microsoft oznámil, že

jejich prohlížeč Internet Explorer bude zdarma součástí

tehdy přelomového operačního systému Windows 95. To

znamenalo pro Netscape velký problém, protože veškerý

náš příjem pocházel z prodeje prohlížeče a Microsoft

ovládal více než 90 % operačních systémů. Naše odpo

věď investorům byla: Vyděláme na webových serverech.

Za dva měsíce jsme se pustili do předčasně uvolněné

verze nadcházejícího webového serveru od Microsoftu

IIS (internetového informačního serveru). Analyzovali

jsme IIS a zjistili jsme, že má všechny vlastnosti, které

měl náš, včetně bezpečnosti jako v našem prvotřídním

produktu, a k tomu byl pětkrát rychlejší. Uff. Spočí

tal jsem, že nám na vyřešení problémů zbývalo asi pět

měsíců do doby, než Microsoft uvolní ISS, nebo se

usmažíme ve vlastní šťávě. U firem „staré ekonomiky“

29

dokončení produktových cyklů trvalo typicky osmnáct

měsíců, ale tenhle termín byl výjimečně krátký i pro

„novou ekonomiku“. Tak jsem šel za vedoucím našeho

oddělení Mikem Homerem.

Snad s jedinou výjimkou, kterou byl Marc, byl Mike

Homer nejvýznamnější tvořivou silou pro Netsca

pe. A nejdůležitější na něm bylo to, že se zhoršující

situací Mike Homer sílil a rostl. Při skutečně brutál

ních útocích ze strany konkurence většina vedoucích

před tiskem utíká. Oproti tomu Mike stál vždy vpře

du a uprostřed. Když Microsoft odhalil svoji slavnou

strategii „embrace and extend“ (vývoj kompatibilního

softwaru s konkurenčním produktem nebo zavedení

veřejného standardu a přidání vlastností, které kon

kurenční produkt nepodporuje, což způsobí provozní

problémy u zákazníků, kteří se snaží používat běžný

standard) – centrální útok na Netscape – Mike bral

všechny telefony, někdy dokonce mluvil i se dvěma no

vináři najednou, v každé ruce do jednoho telefonu. Byl

to opravdový bojovník.

Následujících několik měsíců jsme s Mikem strávili

vývojem komplexní reakce na hrozbu Microsoftu. Po

kud se chystají naše produkty odstranit, tak my připra

víme sakra levnou alternativu jako open source proti

drahé a placené řadě Microsoft BackOffice. K tomu jsme

získali dvě firmy, které nám poskytly konkurenční alter

nativu k Microsoft Exchange. Potom jsme uzavřeli vý

znamnou dohodu s databázovou firmou Informix, která

nám umožnila neomezený relační přístup k databázi

přes internet v ceně 50 dolarů za výtisk, což bylo do

slova stokrát levnější, než si účtoval Microsoft. Jakmile

jsme sestavili celý programový balík, Mike ho pojme

noval Netscape SuiteSpot, jako že „sestava“ nahrazuje

30

BackOffice od Microsoftu. Všechno jsme směřovali

k hlavnímu uvedení na trh 5. března 1996 v New Yorku.

Potom, asi dva týdny před uvedením na trh, Marc,

aniž by cokoliv Mikeovi nebo mně řekl, celou naši stra

tegii zveřejnil v Computer Reseller News. Vzteky jsem zčer

nal. Okamžitě jsem mu poslal krátký e-mail:

Pro: Marca Andreessena

Kopie: Mike Homer

Od: Bena Horowitze

Předmět: Uvedení na trh

Předpokládám, že tedy s uvedením strategie nebudeme čekat

až na 5. března.

Ben

Za čtvrt hodiny jsem dostal následující odpověď:

Pro: Bena Horowitze

Kopie: Mike Homer, Jim Barksdale (CEO), Jim Clark (předseda

představenstva)

Předmět: Re: Uvedení na trh

Zcela zjevně vůbec nechápeš vážnost situace. Dostanou nás

totálně. Náš současný produkt je daleko horší než konkurenční.

Celé měsíce jsme s ničím pořádným nepřišli. Kvůli tomu jsme

ztratili přes 3 miliardy dolarů kapitálové hodnoty. Teď nám hro

zí, že přijdeme o celou firmu a za všechno může management

serverového produktu.

Příště si ten pitomej rozhovor udělej sám.

Seru na vás,

Marc

31

Tento e-mail jsem dostal v ten samý den, kdy se Marc

objevil bosý na trůnu na obálce časopisu Time. Ta obál

ka mnou otřásla. V životě jsem se nepoznal s nikým, kdo

byl na obálce časopisu Time. Potom se mi udělalo nevol

no. Vzal jsem domů časopis i elektronickou odpověď,

zajímal mne názor Felicie. Bylo mi dvacet devět, měl

jsem ženu a tři děti a potřeboval jsem práci. Koukla na

e-mail a obálku časopisu a řekla: „Musíš si začít hledat

novou práci, teď hned.“

Nakonec jsem vyhozen nebyl a za dva roky obrat

SuiteSpot vzrostl z nuly na 400 milionů dolarů. A co

víc, s Marcem jsme se spřátelili a jsme od té doby přátelé

a obchodní partneři.

Lidé se mne často ptají, jak jsme dokázali efektivně

pracovat napříč třemi firmami přes osmnáct let. Většina

obchodních vztahů se promění v příliš napjaté na to,

aby se partneři dokázali tolerovat, nebo zas nedostateč

ně napjaté, aby byly dostatečně produktivní. Lidé buď

jeden druhého doženou do situace, kdy se přestanou

mít rádi, nebo se spokojí se vzájemnou zpětnou vazbou

a už z obchodního vztahu nedokážou těžit. S Marcem

a se mnou to tak funguje i po osmnácti letech – každý

den mě rozčílí tím, že najde nějakou chybu v mém uva

žování, a já mu dělám to samé. A funguje to.

ZALOŽENÍ FIRMY

Na konci roku 1998 a pod obrovským tlakem ze strany

Microsoftu, který plně využíval svého monopolu ope

račního systému k podpoře produktů zdarma ve všech

kategoriích, kde mu Netscape konkuroval, jsme firmu

prodali America Online (AOL). Krátkodobě to bylo

32

velké vítězství pro Microsoft, protože zahnal pro něj

největší hrozbu do rukou daleko méně nebezpečného

konkurenta.

Nicméně z dlouhodobého hlediska Netscape způ

sobil nenapravitelné škody na pozici Microsoftu v po

čítačovém průmyslu: kvůli naší práci opustili vývojáři

placenou platformu Win32 API a přešli na internet

a standardní rozhraní WWW. Jakmile Microsoft ztratil

své páky na vývojáře, bylo jen otázkou času, než přijde

o svůj monopol na operační systémy. Přitom Netsca

pe vynalezl mnoho zásadních technologií moderního

internetu včetně JavaScript, SSL a souborů cookies.

Jakmile jsme se stali součástí AOL, dostal jsem na

starost platformu elektronického obchodování a Marc

se stal technickým ředitelem. Po několika měsících nám

došlo, že AOL se považuje spíš za mediální firmu než

za technologickou. Technologie umožnila mnoho vel

kolepých mediálních projektů, ale jejich strategie byla

mediální a generální ředitel Bob Pittman byl geniálním

vedoucím v oboru médií. Mediální firmy se zaměřovaly

na velké příběhy, zatímco technologické firmy na to, jak

vše dělat lépe. Začali jsme přemýšlet o nových idejích

a o založení nové firmy.

Postupně jsme do diskuse přibrali další dva po

tenciální spoluzakladatele. Dr. Timothy Howes byl

spolutvůrce protokolu LDAP (Lightweight Directo

ry Access Protocol), mistrovského zjednodušení jeho

problémového předchůdce X.500. Vzali jsme Tima do

Netscapu v roce 1996 a společně jsme úspěšně vytvo

řili z LDAP standard pro internetové adresáře. A až

do dnešní doby, pokud se program zajímá o osobní

data, tak se k těmto informacím dostane přes LDAP.

Čtvrtým členem našeho týmu byl In Sik Rhee, který

33

spoluzakládal firmu na uživatelské servery Kiva Sys

tems, již ovládl Netscape. Pracoval jako technický ře

ditel v oddělení e-commerce, které jsem vedl, a hlavně

spolupracoval s partnerskými společnostmi, aby doká

zaly zvládnout rozsah AOL.

Při probírání nápadů si In Sik stěžoval, že pokaždé,

když se snažíme připojit partnera k e-commerce plat

formě AOL, tak partnerovy stránky spadnou, proto

že nedokážou zvládnout provozní zatížení. Nasazení

softwaru zvládajícího nárůst na miliony uživatelů bylo

zcela odlišné od toho, který fungoval pro tisíce. A byl

nadmíru komplikovaný.

Hmm, měla by existovat nějaká firma, která to pro

ně všechno udělá. A jak jsme rozvíjeli tu myšlenku, tak

jsme se dostali ke konceptu počítačového cloudu. Výraz

cloud (mrak) už předtím používal obor telekomunikací

k popisu chytrého cloudu, který zvládal všechny slo

žitosti jako routing, účtování apod., takže kdokoliv

mohl ke cloudu připojit prosté zařízení a získal chytré

funkce zdarma. Napadlo nás, že stejný koncept je nutný

i v oblasti počítačů, takže vývojáři softwaru si nebudou

muset dělat starosti s bezpečností, rozsahem a obno

vou. A budeme-li budovat nějaký cloud, tak by měl být

velký a hlučný, a tak se zrodil Loudcloud. Zajímavé je,

že nejtrvalejším pozůstatkem po Loudcloudu je jeho

samotný název, protože výraz cloud předtím nebyl po

užit k popisu počítačové platformy.

Založili jsme firmu a vydali se shánět peníze. Psal

se rok 1999.

35

KAPITOLA 2

JÁ TO PŘEŽIJU

„Myslel sis, že se zhroutím ,

myslel sis, že si lehnu a umřu?

Ale ne, ne, já to přežiju.“

Gloria Gaynor, I Will Survive

Díky úspěchu Netscape znal Marc všechny významné

rizikové investory v Silicon Valley, takže jsme nepo

třebovali žádná představování. Ale naneštěstí pro nás,

Kleiner Perkins, firma, která financovala Netscape, již fi

nancovala potenciálně konkurenční firmu. Oslovili jsme

všechny ostatní vrcholné finančníky a nakonec jsme se

rozhodli pro Andyho Rachleffa z Benchmark Capital.

Kdybych měl Andyho popsat jedním slovem, tak

bych řekl gentleman. Inteligentní, uhlazený a okouzlu

jící. Andy dokázal brilantně abstraktně myslet, složité

strategie dokázal vyjádřit snadno a řízně. Benchmark

investuje 15 milionů při předběžném investičním oceně

ní na 45 milionů dolarů. Dále Marc investuje 6 milionů,

tím zvýší kapitálové ohodnocení firmy včetně hotovosti

na 66 milionů a bude zaměstnán na plný úvazek jako

„předseda představenstva“. Tim Howes bude technic

kým ředitelem a já CEO. Loudcloud byl na světě dva

měsíce.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.