načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Rodinné podnikání - Alena Hanzelková; Vojtěch Koráb; Marek Mihalisko

Rodinné podnikání
-15%
sleva

Kniha: Rodinné podnikání
Autor: ; ;

Na českém trhu tuto ojedinělou publikaci přivítají všichni, kdo se snaží stmelit dva rozdílné systémy – podnikání a rodinu. Zajímat jistě bude i studenty malého a středního ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
Vaše cena s DPH:  299 Kč 254
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
8,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2008-05-20
Počet stran: 176
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: vi, 166 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025118436
EAN: 9788025118436
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka shrnuje základní informace o rodinném podnikání a přibližuje úskalí spojená s touto formou podnikatelské aktivity. Rodinné podniky se v Evropě dlouho považovaly za zastaralý model, neboť byly chápany jakou strnulá tradice, která byla neschopná odolávat moderním trendům. V současnosti jsou vlivem pocitu zodpovědnosti za vynakládání soukromých prostředků rodinní podnikatelé chápáni jako pružnější a více zaměření na své cíle než externě dosazení manažeři. Z tohoto ideového východiska Koráb přibližuje teorii nezbytnou pro založení a rozvíjení rodinného podniku a na příkladech z ekonomické praxe nastiňuje řešení konkrétních problémů při rodinném podnikání.

Popis nakladatele

Na českém trhu tuto ojedinělou publikaci přivítají všichni, kdo se snaží stmelit dva rozdílné systémy – podnikání a rodinu. Zajímat jistě bude i studenty malého a středního podnikání. Autoři čtenáře provedou úskalími, jimž musí čelit rodinné podniky, upozorní na nejčastější chyby, které provázejí tuto formu podnikání. Dozvíte se potřebné informace například o: - řízení a zdrojích financování rodinného podniku - rodinné radě a rodinném protokolu - plánování a řízení následnictví V knize naleznete: - teorii nezbytnou pro založení a rozvíjení rodinného podniku - příklady z praxe a případové studie nastiňující řešení konkrétních problémů při rodinném podnikání - slovníček nejdůležitějších pojmů a anglických výrazů Řekli o knize: „…Úspěšné rodinné podniky přitahují, a proto kniha Rodinné podnikání docenta Korába a jeho spolupracovníků je první knihou v naší zemi, která se tematikou rodinného podnikání komplexně zabývá. Já osobně tuto knihu velmi vítám a považuji ji za nutný krok k získání respektu a úcty pro rodinné podnikání v ČR. Trvale udržitelný rodinný podnik je jako živý organismus a jen jako živý organismus se může rozvíjet, množit a prosperovat přes celé generace.“ Ing. Olga Girstlová, majitelka společnosti GITY, a. s. „Rodinný podnik vznikal a ještě teď vzniká z nadšení, z umu jednotlivce nebo více členů rodiny pracovat bez ohledu na čas – ať hlavou nebo rukama – s vědomím, že uznání a ocenění jinými je před finančním prospěchem (odměnou), který se možná po realizaci dostaví později. …Dovolte mi, abych vyzdvihl právě tu nesmírnou obětavost, vytrvalost a překonávání různých překážek v podnikání, aby firma zůstala pro podnikání další generaci. V rodině se netuneluje. Knihu Rodinné podnikání vidím jako velmi potřebnou. Přeji všem mnoho podnikatelských úspěchů a radost z jejího čtení.“ Ing. Jan Petrof, poradce ([způsoby financování rodinných firem, řízení rodinných podniků, úspěšné předání následnictví])

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Alena Hanzelková; Vojtěch Koráb; Marek Mihalisko - další tituly autora:
Zákazníci kupující knihu "Rodinné podnikání" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

53

3Specifi cká problematika

rodinného podniku

3.1 Úskalí, jemuž musí čelit rodinný podnik

Chceme-li defi novat úskalí, resp. problémy, na něž naráží rodinný podnik, musíme nejprve

vniknout hluboko do jeho podstaty. To znamená, že se nejprve zaměříme na detailní rozbor

toho, jak na sebe vzájemně působí jednotlivé složky podílející se na jeho existenci. Právěspecifi cké síly charakteristické pro každou z těchto složek jsou zároveň hlavním zdrojem problémů,

s nimiž se rodinný podnik musí vypořádat.

Zaměříme-li se na tento problém z hlediska systémů, zjistíme, že v rodinnémpodniku se na sebe vrství dva systémy: rodina a podnik

87

(viz následující obrázek).Ačkoliv oba odlišné systémy jsou tvořeny stejnými osobami, každý z nich představuje zcela

samostatný svět. Nedílnou součástí těchto světů jsou jejich vlastní cíle, priority aočekávání.

Rodinný svět je charakterizován silnou citovou stránkou, podnikový svět vyžaduje racionalitu a výsledky. Z tohoto počátečního, stručného nástinu vyplývá i jeden ze základních

problémů, s nímž se musí rodinný podnik vyrovnat, tj. musí se naučit chápat, jakýmzpůsobem se mění vztahy v míře, v jaké se členové rodiny pohybují v obou systémech. A nejde pouze

o změnu tohoto vztahu, je nutno modifi kovat též normy, očekávání a chování.

87 Podle zdroje: LEACH, P. Guide to the Family Business. Kogan Page, London, UK, 1996. Second Edition, 239 s.

ISBN 0-7494-1258-5.


54

Obrázek 10: Vzájemné překrývání systémů: rodiny a rodinného podniku

Toto schéma je možno ještě rozšířit a doplnit. Získáme tím názornější představu ocelko

vém souboru prvků, jež defi nují systém rodinného podniku.

Vznikne tak „model tří kruhů

88

“, v němž se zdůrazňuje vzájemná závislost třísys

témů: rodiny, vlastnictví a řízení (viz následující obrázek).

Tento model ukazuje, jak mohou mít osoby, nacházející se v jednotlivých částechdiagra

mu, velmi odlišné pohledy na aspekty týkající se rodiny a podniku. Z tohoto úhlu pohledu

zjevně vyplývá nevyhnutelnost konfl iktu v rámci rodinného podniku. Z modelu též vyplývá,

že neexistuje žádná pozice, která by představovala neutrální bod. Rozdílné názory se v něm

představují jako nedílná součást samotné struktury rodinného podniku.

88 Podle zdroje: KORÁB, V., KALOUDA, F., ROLDAN SALGUEIRO, J. L., SÁNCHEZ-APELLANIZ GARCÍA, M.

Jak pracují malé rodinné fi rmy. PC-DIR Brno, 1998, 1. vydání. 79 s. ISBN 80-214-1121-X.

Systém rodiny

Rysy:

• Emoční hledisko

• Orientace směrem

dovnitř

• Málo změn

Úkoly:

• Povzbuzování

• Rozvoj sebeoceňování

• Výchova k dospělosti

Systém podniku

Rysy:

• Konkrétní hledisko

• Orientace směrem ven

• Hodně změn

Úkoly:

• Dosahování zisků

• Rozvíjení dovedností

Průnik

mezi

rodinou

a

podnikem

Systém rodiny

Rysy:

• Emoční hledisko

• Orientace směrem

dovnitř

• Málo změn

Úkoly:

• Povzbuzování

• Rozvoj sebeoceňování

• Výchova k dospělosti

Systém podniku

Rysy:

• Konkrétní hledisko

• Orientace směrem ven

• Hodně změn

Úkoly:

• Dosahování zisků

• Rozvíjení dovedností

Průnik

mezi

rodinou

a

podnikem

Kapitola 3


55

Obrázek 11: Model tří kruhů

Z modelu tří kruhů však pro rodinný podnik vyplývá ještě jeden zásadní fakt. Protože

jsou tři kruhy tak úzce propojeny a navzájem se ovlivňují, znamená to také, že podle

toho, jak dobře či špatně funguje rodina, tak dobře či špatně bude pravděpodobněfungo

vat i její rodinný podnik. Ve svém klasickém díle Anna Karenina Tolstoj říká, že „šťastnérodi

ny jsou všechny šťastné stejně, nešťastné jsou nešťastné každá svým vlastním způsobem“.

Můžeme tedy nalézt společné rysy šťastných a tedy fungujících rodin? R. Skynner,předse

da britského Institutu rodinné terapie

89

, identifi koval u dobře fungujících rodin tyto rysy:

• pozitivní vztahy k lidem, a to nejen v rámci rodiny, ale směrem ven,

• tzv. pevně-volné rodinné vztahy, kdy rodina svým členům dopřává dostatek prostoru

pro nezávislost, na stranu druhé jsou vztahy mezi členy rodiny intimní a blízké,

• efektivní komunikace, tj. taková, která je otevřená, jasná, přímá a upřímná,

• přirozená a přiměřená kontrola mezi členy rodiny navzájem,

• tvorba koalic a dělba moci v jejich rámci,

• připravenost na změny, kdy rodiny učí své členy přijímat změnu jako přirozenousou

část života, při změnách v nich fungují vzájemné podpůrné mechanismy.

Některé klíčové faktory související se součinností těchto třech systémů nám pomohouvyme

zit základní úskalí / problémy, na něž rodinný podnik naráží. Jedná se o styl vedení, podnikovou

kulturu, správní radu, cykly (etapy) života podniku, procesy strategického řízení a hodnoty.

89 NEUBAUER, F. & LANK, A.G.: Th e family business; Its governance for sustainability. MacMillan Press Ltd.,

London, 1998.

Vlastnictví

RodinaPodnik

Vlastnictví

RodinaPodnik

Specifi cká problematika rodinného podnikání


56

1) Vize a skupiny jsou dva aspekty stylu vedení, které mají mimořádný dopad na rodinné

podniky. V počátečních etapách se v mysli zakladatele zrodí vize a strategie. Skutečně

účinný styl vedení se projeví následně ve schopnosti zakladatele předat tuto vizi druhým

skupinám, zejména rodinným příslušníkům. Pokud však zakladatel ztroskotá při pokusu

vštípit svou vizi ostatním, jestliže členové rodiny neoceňují oběti přinášené zakladatelem,

nebo jestliže odmítají přinášet své vlastní oběti, začíná docházet k problémům.

2) Chceme-li dosáhnout toho, že se i ostatní členové budou cítit zaangažovaní na podniku,musíme pro to splnit jednu základní podmínku. Tou je sdělování hodnot a záměrů, které spoluvytvářejí podnikovou kulturu. Mnohdy se tato komunikace stává zdrojem problémů, protože

mnozí zakladatelé opomenou vypracovat podrobný seznam principů, s nimž by sezaměstnanci měli ztotožnit. Za dva snad nejproblematičtější rysy kultury rodinných podniků je možno

označit paternalismus a neovladatelnou touhu po dlouhodobé existenci a prosperitě.

Výzkumem kultury se v rodinných podnicích zabývalo množství výzkumů. Zajímavé

výsledky přinesl výzkum Dyer

90

z roku 1988. Dle výsledků této studie existují vrodinných podnicích čtyři základní typy kultur. Toto dělení není samoúčelné. To, jakou kulturupodnik má, může mít dopady na jeho dlouhodobou úspěšnost. Jaké tedy tyto typy kultur jsou?

• Paternalistická kultura: charakteristická přísně hierarchicky uspořádanými vztahy

a vlastníky (často zakladateli), kteří si udržují veškerou moc i rozhodovací pravomoci.

• Tak zvaná kultura „laissez-faire” (liberální kultura – ve volném překladu): je takézaložena na hierarchickém uspořádání vztahů, stejně jako kultura paternalistická, ale staví na

odlišných předpokladech co se týče lidské podstaty (zaměstnanci jsou považováni za

důvěryhodné, jsou jim delegovány značné pravomoci k rozhodování).

• Participativní kultura: je založena na zcela jiných předpokladech než předešlé dvěkultury. Vztahy jsou rovnější a více skupinově orientovány, status a důraz na moc rodiny

se často snižuje, zaměstnanci jsou považováni za důvěryhodné a je jim dávánamožnost rozvíjet svůj talent.

• Kultura profesionální: je typická pro rodinné podniky, jejichž management je předán

externím, profesionálním manažerům, v takové kultuře jsou vztahy individualistické,

spíše neosobní a víc konkurenční.

Dle této studie má 80 % rodinných podniků v první generaci ve výzkumném vzorku

paternalistickou kulturu. Ve druhé generaci se však u dvou třetin podniků, které úspěšně

přešly do další generace, kultura změnila, ponejvíce na profesionální kulturu, ale i nakulturu „laissez-faire“ (liberální) nebo participativní. Výzkum tvrdí, že pro to, aby byla fi rma

úspěšně převzata a zejména dále řízena další generací, je třeba, aby se původníparticipativní kultura přeměnila do některé z dalších tří identifi kovaných kultur.

3) Správní rada rodinného podniku se může snadno proměnit v jeden ze zdrojů problémů vrodinném podniku. Existuje všeobecná shoda v tom, že vlastníci rodinných podniků potřebují mít

k dispozici nejrůznější objektivní a nezávislá hlediska. Proto by měli mít ve správní radě iexterní členy, kteří jim právě taková hlediska mohou nabídnout. V souvislosti s touto záležitostí musí

rodinný podnik řešit dvě otázky: 1) zda se mají členy správní rady stát i řídící pracovníci, kteří

90 DYER, W.G. 1988. Culture and continuity in family fi rms. Family Business Review, vol. 1, no. 1, spring 1988.

Kapitola 3


57

nepatří do řad rodiny; a 2) jakou míru pravomoci má mít správní rada. V některých případech

se rozsah pravomoci může omezit pouze na poradní činnost, zatímco v jiných případech budou

vlastníci správní radu používat jako prostředníka ve vztazích rodina/podnik. 4) Některé problémy souvisejí přímo s životním cyklem (obdobím) v němž se bude podnik

v danou chvíli nacházet. V závislosti na růstu a rozvoji vyvstávají před rodinné podniky

různé formální strategie, mezi nimiž může volit.

Jsou to následující strategie: • Autonomie zakladatele versus informační a kontrolní systémy. • Tolerance nejistoty versus omezování nejistoty. • Nezávislost a restrukturalizace versus vzájemná závislost a koordinace. • Osobní energie a úsilí versus schopnost pracovat s druhými a prostřednictvím druhých. • Ideje a individualita versus politiky a postupy.

Uvedené aspekty odrážejí přechod od řízení podniku podnikatelem k řízenívykonávanému profesionály. Na tomto místě je třeba uvést některá hlavní omezení, jež brzdí růstrodinného podniku. Patří k nim jednak nedostatek kapitálu a dále fakt, že jejich vedení postrádá potřebné dovednosti. 5) Procesy strategického řízení

91

. Ve vztahu k rodinnému podniku se ze všech aspektů, které

jsou součástí strategického řízení, klade největší důraz na strategické plánování. Odráží to

fakt, že je nesmírně obtížné oddělit emocionální hlediska rodiny od racionálních potřeb

plánování podniku. V souvislosti se strategickým plánováním bývají citovány některéfaktory, v nichž se odráží vzájemná závislost obou rovin: • Závazek rodiny vůči budoucnosti podniku. • Hodnocení „zdravotního stavu“ podniku. • Zjišťování alternativ, které podnik má. • Zvažování osobních a rodinných cílů. • Výběr podnikové strategie. • Hodnocení zájmů a schopností rodiny. 6) Systém osobních hodnot zakladatele proniká do jeho organizace. Je proto třeba, aby

zakladatel sděloval své osobní morální hodnoty jak členům rodiny, tak ostatním skuinám, jichž se činnost podniku dotýká. Dle mnoha autorů, např. Aronoff a a Warda

92

,

představují hodnoty pro rodinné podniky silnou konkurenční výhodu – jsou základem

korporátní kultury, poskytují vzorce pro chování a rozhodování, podporují dlouhodobou perspektivu, stejně tak jako zainteresovanost, redukují náklady na kapitál, jsou

výzvou pro konvenční způsob myšlení, pomáhají přizpůsobovat se změnám, zlepšují

strategické plánování a realizaci strategie. Kromě toho také pomáhají formovat strategické aliance, motivovat zaměstnance a dávat jejich práci smysl. V neposlední řadě pak

hodnoty zajišťují rodinnému podniku kontinuitu (vzpomeňte si na výsledky výzkumu 91 O strategickém řízení v rodinných podnicích více též ve zdroji: CARLOCK, R. S., WARD, J. L. StrategicPlanning For Th e Family Business. Palgrave McMillan, London, UK, 2001. First Edition. 270 s. ISBN 0-333-94731-2. 92 ARONOFF, C. E. and Ward, J.L.. Family business values: How to assure a legacy of continuity and success.

Family business leadership series, 2000, No. 12, Business owner resources, Marietta, Georgia.

Specifi cká problematika rodinného podnikání


58

v českých restituovaných podnicích uvedených výše) a také slouží jako prostředník mezi

požadavky rodiny a podniku. Dle těchto autorů často nejsou krátkodobé cíle podniku

a rodiny stejné, často dokonce kolidují. Aby bylo možné uvést tyto dva fundamentálně

odlišné systémy do souladu, musí existovat něco silnějšího a nadčasového, co pomůže

překonat tyto dvě protichůdné síly, které táhnou podnik a rodinu do opačných směrů.

Autoři tvrdí, že tuto roli hrají právě hodnoty – například poskytují ospravedlnění pro

oběti, které rodiny podniku přinášejí (zejména časové a fi nanční), jsou důvodem pro

komunikaci i například pojítkem v případě konfl iktů.

Z tohoto důvodu by se všechny zúčastněné osoby měly podílet na vytvořenírodin

ného dokumentu, který byl refl exí klíčových rodinných hodnot a v němž budou

defi novány vztahy rodina / podnik. V tomto rodinném dokumentu, již zmíněném vkapi

tole 2 (nazývaném též rodinný protokol

93

,

94

), je možno zpracovat následující aspekty:

• Závazek vůči podniku.

• Důvody k tomuto závazku.

• Rodinné hodnoty.

• Priority, zdroje a síly.

• Jak budou jednotliví členové rodiny přispívat do podniku.

• Jak bude podnik přispívat členům rodiny.

• Očekávání a odpovědnosti.

• Pravidla pro účast v podniku.

• Rozdělování zisků a akcií (nebo také rozdělení jednání, činů, působení, vlivu atd.).

• Hlavní linie nástupnictví a dědictví.

Perspektiva vytvořená prostřednictvím těchto šesti faktorů nám umožňuje chápatrodin

ný podnik mnohem komplexněji.

Ukazuje se například, že vlastní vize majitele se dotýká nejen řízení, ale i rodiny.

Vlastníkovy záměry ovlivňují rodinu, ale také jsou rodinou ovlivňovány. Záměry,

které sdílí vlastník spolu s rodinou, se podílejí na tom, do jaké míry pociťuje vedenízáva

zek k organizační kultuře.

Pokud přijmeme tvrzení, že silné hodnotové systémy jsou skutečně významnou

konkurenční výhodou rodinných podniků, musí nás nutně napadnout otázka, zda

je v jednotlivých hodnotových systémech rozdíl, nebo zda jsou některé z hodnot pro

vytváření této konkurenční výhody více a méně důležité.

93 Podrobněji bude problematika rodinného protokolu rozpracována v samostatné kapitole dále v textu.

94 O rodinném protokolu se dočtete více též ve zdroji: CASILLAS, J. C., DÍAZ, C., VÁZQUEZ, A. La gesción de la

espresa familiar. Th omson, Spain, 2005, 276 s. ISBN 84-9732-375-0.

Kapitola 3


59

Aronoff a Ward

95

přišli se zajímavým tvrzením, že ne vždy jsou hodnoty pro rodinnýpodnik pozitivní. Mezi hodnoty, které mohou potenciálně přispět k neúspěchu rodinného

podnikání, zařadili například hodnotu „udržovat smír za každou cenu“ (více k této problematice v kapitole pojednávající o strategiích pro řešení konfl iktů). Naopak nejlepší

hodnoty jsou pak ty, které jsou pevné, odlišné a silné. Mezi konkrétní hodnoty, které tito

autoři našli v úspěšných rodinných podnicích, patřily například důvěryhodnost, přidaná

hodnota, kolektivní dobro, vzdělání a rozvoj, etické chování, důraz na hodnoty,spravedlnost, otevřenost, praktický realismus, ochota riskovat, sebedůvěra, podnikavost, ale

i třeba smysl pro humor.

K podobnému závěru došel i Cappuyns

96

, který tvrdí, že úspěšné rodinné podniky musí

mít hodnotový systém nastaven dle tzv. pravidla ELISA: z anglických slov „Excellence“

(dokonalost), „Labouriousness“ (pracovitost), „Initiative“ (iniciativa), „Simplicity“ (jednoduchost) a „Austerity“ (úspornost).

Chceme-li se blíže seznámit se všemi problémy, které se staví do cesty rodinnémupodniku, musíme ho neustále chápat jako interaktivní systém. Právě vzájemné působení všech jeho

složek je příčinou vzniku mnoha problémů / výzev vyplývajících bezprostředně z podstaty

rodinného podniku. Tento úhel pohledu nám umožní stanovit tři základní okruhy problémů

/ úskalí projevující se v následujících oblastech:

• Sektor / strategie podnikání: Pro dlouhodobou existenci rodinného podniku je nezbytné, aby

se dokázal vyrovnat s kritickými momenty, které pro něj vyplývají ze situace na trhu. V tomto

směru se může účinným pomocníkem stát jeho organizační kultura, zejména soustředí-li se na

dva hlavní cíle: růst a změnu. Cíl růstu se zpětně odráží na spokojenosti podniku, jehořídících pracovníků a rodiny. Má mnoho aspektů, z nichž nejdůležitější je získat kapitál potřebný

k zajištění dalšího růstu, aniž by však rodina přitom ztratila kontrolu nad podnikem. Dalšími aspekty jsou: stanovit takový proces plánování, který umožní vyřešit fi nanční problémy

spojené s výměnou generací a který též přiláká a udrží řídící pracovníky seniory nepatřící do

rodiny, kteří dají směr této nové etapě životního cyklu rodinného podniku. Změna znamená,

že organizace musí reagovat na nové potřeby a přizpůsobovat se jim. Cíle podniku se vytyčují

v souladu s novými výrobky a novými trhy, o něž se usiluje. To vše s sebou nese potřebu dát

prostor novým generacím a vyžaduje umění obklopit se přiměřeným týmem spolupracovníků,

kteří nemusí nutně pocházet z řad rodinných příslušníků. Změna s sebou nese jednu z hlavních

výzev, na něž musí podnikatel reagovat. Jde o profesionalizaci řízení rodinného podniku, která

má dvojí stránku: Je třeba začít s profesionalizací vlastních členů rodiny, neboť skutečnost, že

„jsem z rodiny“ nezakládá sama o sobě dostatečný nárok stát se členem podniku. Je třeba ji

rozvíjet na všech úrovních. Sem patří nutnost začlenit do podniku externí odborníky, kteří

s sebou přinesou dostatečné znalosti a řídící schopnosti. Jen tak bude možno čelit stále větší

konkurenci přítomné na stále náročnějších trzích. Autoři zabývající se otázkouinternacionalizace rodinných podniků se shodují v následujícím bodě: rodinné podniky se musí internacionalizovat, a to za cenu strategické a fi nanční obnovy. A nejen to; internacionalizace je

považována za jednu z největších výzev 21. století určenou rodinným podnikům. Ty se budou

nutně muset rozrůst, aby mohly čelit stále globalizovanějším trhům. Je důležité, aby se vědomí

o nezbytnosti růstu podniku stalo nedílnou součástí mentality podnikatelů; aby tito podni>95 ARONOFF, C. E. and Ward, J.L. 2000. Family business values: How to assure a legacy of continuity and success.

Family business leadership series, No. 12, Business owner resources, Marietta, Georgia.

96 CAPPUYNS, K. 1998. Reasons for success of successful family business. 9

th

Annual FBN Conference, Paris.

Specifi cká problematika rodinného podnikání


60

katelé byli stále otevřenější myšlence, že nemohou zůstávat sami a že musí hledat spojenectví,

s jejichž pomocí dokáží lépe čelit těmto trhům. • Stát / fi skální plánování: K problematice sektoru je třeba přičíst problematiku, vyplývající

z daňové politiky státu. Zdá se, že existuje obecně rozšířená konstanta, která je platná namezinárodní úrovni a odráží diskriminaci rodinných fi rem v porovnání s podniky jiného typu. • Rodina: Z její strany bývá citelný tlak na získání hotových peněz z podniku a tlak naobsazová ní pozic ve sféře ma nagementu podni ku. Nejkompli kova nější vša k jsou problémyspojené s následnictvím. Touto oblastí se budeme zabývat zvlášť, nyní budeme citovat pouze

nejzávažnější problémy s tím spojené: odpor členů starší generace opustit svá místa vpříhodném okamžiku, nekompetentnost rodinného následníka a soupeření mezi sourozenci

(nebo dědici), kteří nesouhlasí s určeným následníkem atp.

Na závěr této kapitoly můžeme vytknout hlavní problémové okruhy, které musí rodinné podniky řešit. Jedná se o tyto problémové okruhy: • Komunikace • Motivace • Profesionalizace versus nepotismus • Decentralizace • Koordinace • Týmová práce • Nové struktury • Nedostatek kapitálu versus kontrola ze strany rodiny • Strategické plánování • Plánování výměny generací • Internacionalizace • Strategie růstu 3.2 Silné a slabé stránky rodinného podniku Jak čelit problémům, jež je možno považovat za hozenou rukavici, kterou musí podnikzvednout? Ze samotné podstaty rodinného podniku vyplývá několik charakteristik umožňujících zdárně překonat úskalí, jež se mu staví do cesty. Je to dobrá vyhlídka, ale není možno ji přeceňovat. Z téže podstaty rodinného podniku totiž vyplývají i jiné charakteristiky, které přežívání podniku komplikují, ne-li přímo ohrožují. Budeme analyzovat oba tyto okruhy zvlášť. Nejdříve se zaměříme na prvky, které usnadňují dlouhodobou prosperitu rodinného podniku (které jsou právem považovány za jeho konkurenční výhody), dále pak rozebereme jeho slabé stránky a překážky, jež komplikují existenci rodinného podniku. Zároveňpředesíláme, že i to, co je možno považovat za výhodu rodinného podniku, se za jistých okolností může proměnit v nevýhodu. Kapitola 3


61

Skutečnost, jak mohou být některé specifi cké rysy rodinného podnikání zároveň

výhodou i nevýhodou, dobře ukazuje výzkum autorů Tagiuriho a Davise

97

, jehož

výsledky udává níže uvedená tabulka. V jejím prostředním sloupce je specifi ckácharak

teristika rodinného podnikání (zde nazvaná atribut). Sloupec nalevo pak uvádí, jak se tato

charakteristika může v rodinné fi rmě projevit negativně, sloupec napravo naopak udává

pozitiva, která mohou z této charakteristiky pro rodinnou fi rmu plynout. Záleží jen na

podmínkách v konkrétním rodinném podniku.

Nevýhody pro rodinnou fi rmu (–) Vlastnost (atribut) Výhody pro rodinnou

fi rmu (+)

- Zmatky v řízení fi rmy

- Nevhodné směšování záležitostí rodiny, fi rmy

a vlastnictví

- Nedostatek podnikatelské objektivity

Zdvojené (resp.vzá

jemně sepřekrývají

cí) role

- Zvýšená loajalita k fi rmě

- Rychlé a efektivní rozhodování

- Svazující pocit v důsledku příliš úzkých a osobních

vztahů

- V důsledku toho ohrozí odcizení od rodiny i fi rmy

Sdílená identita - Zvýšená loajalita k fi rmě

- Silný pocit poslání

- Objektivnější rozhodování ve fi remních záležitostech

- Členové rodiny mohou vzájemně poukazovat na své

slabiny

- Zklamání z dětství mohou vést k nedostatku důvěry

v pozdějších pracovních vztazích

Celoživotní společná

historie členů rodiny

- Příbuzní mohou stavět na silných stránkách akompenzo

vat navzájem případné slabiny

- Pevné vztahy mohou pomoci při překonávání překážek

a krizí

- Nedostatek objektivity v komunikaci

- Odpor nebo pocity viny mohou komplikovat pracovní

vztahy

- Může se objevit skrytá nenávist

Emoční zapojení

a ambivalence

- Vyjádření pozitivních emocí podporuje loajalitu a důvěru

- Může odstartovat citlivé reakce, které poškozují

komunikaci a vytvářejí podmínky pro vznik osobních

konfl iktů

Soukromý jazyk - Umožňuje efektivnější komunikaci a větší míru

důvěrnosti

- Může u příbuzných vést k pocitu, že jsou příliš úzce

sledováni a v podnikání až „uvězněni“

Vzájemná znalost

soukromého života

- Lepší komunikace a podnikatelská rozhodnutí, která

podporují fi rmu, vlastníky i rodinu

- Při nestejném vnímání mohou mezi členy rodiny

vzniknout konfl ikty

Smysl připisovaný

rodinné fi rmě

- Firemní symbolika může vypěstovat silný pocit poslání

i u zaměstnanců

Ta b u l k a 6: Bivalentní atributy rodinných podniků

Proto zde znovu poukazujeme na fakt, že tato analýza operuje s trojrozměrnou

podstatu rodinného podniku. Právě vzájemná součinnost mezi těmito třemisysté

my, jimiž je podnik defi nován, je příčinou vzniku většiny silných a slabých stránek, jejichž

analýzu v následujícím textu předkládáme.

97 TAGIURI, R. & DAVIS, J. A. 1996. Bivalent attributes of the family fi rm. Family Business Review, 9(2).

Specifi cká problematika rodinného podnikání


62

3.2.1 Silné stránky rodinného podniku

Silné stránky rodinného podniku

98

, které mohou zvětšovat jeho konkurenceschopnost,vyvěrají z jeho vlastní podstaty. Těmito silnými stránkami jsou:

• Vz áje mn á s h o d a m e z i o s ob a mi : Její zásluhou vznikají společné zájmy mezi členy rodiny,

kteří pracují v rodinném podniku na jedné straně, a mezi nimi a vlastníky na stranědruhé. Další pozitiva této jednoty jsou: existence uznávané autority a ovzduší důvěry, v němž

nedochází k bojům o moc. Významný podíl na dosažení této jednoty má schopnostpřenášet systém rodinných hodnot do pracovního prostředí. • Angažovanost: Vede k tomu, že všichni usilují o dosažení společného prospěchu a jsou

ochotni podrobit se nárokům, které to na ně klade, včetně osobních obětí. Rodina pokládá

podnik za „svůj“ výtvor a nadšení spojené s jeho založením přispívá ke zvýšenému pocitu

společné zodpovědnosti a vyšší loajality. Tato angažovanost je přímým projevem existující

rodinné kultury, kterou lze vyčíst ze silné identifi kace s fi rmou a z loajálního aspravedlivého zacházení se zaměstnanci. • Znalost: Speciální technologie či obchodní know-how, typické pro jeho vlastní způsob

realizace činností. Znalost se projevuje užíváním pokročilých výrobních technologií na

úrovni podobné podnikům jiného typu a zaváděním inovací. • Flexibilita ohledně práce, času a peněz: Rodina dokáže věnovat podniku veškerý čas

potřebný k tomu, aby se podnik zdárně rozvíjel. Obvykle také dokáže podřizovat své

domácí fi nanční potřeby potřebám fi nanční pružnosti podniku, zejména naskytne-li se

příležitost k investování. Tato pružnost představuje značnou výhodu z hlediska konkurenceschopnosti. Rodinný podnik je totiž schopen se rychle a snadno adaptovat na změny

situace, protože netrpí nejrůznějšími hierarchickými a byrokratickými strnulostmi. Díky

tomu je schopen rychlejšího rozhodování. Tato fl exibilita, kterou obvykle postrádajívelké podniky, umožňuje rodinným podnikům rychlejší adaptaci a snadnější začleňování

nových technologií. • Dlouhodobý záměr: Dlouhodobé záměry obvykle snižují rizika a umožňují snáze zvládat

nepředvídané okolnosti. Rodinné podniky obvykle mívají dlouhodobou vizi svýchobchodních cílů. Tyto záměry rodinných podniků bývají mnohem účinnější, než je tomu v případě

jiných podniků. Je to dáno tím, že rodinný podnik se tímto způsobem snaží zajistitrentabilitu svých projektů a investic. Díky tomu představují i dlouhodobý závazek vůčiakcionářům, pracovníkům a klientům. Jde o dlouhodobou perspektivu danou ztotožněním kapitálu

a vlastnictví. Dlouhodobý záměr je také důvodem pro větší ochotu reinvestovat. • Stabilní kultura: Celková kultura rodinného podniku obvykle bývá stabilní. Vedoucípracovníci zastávají své funkce obvykle dlouhou dobu a jsou bytostně zainteresováni naúspěchu svého podniku. Snaha po dosažení této stability vede k otcovskému uznání výkonných

pracovníků a zároveň – díky dlouhodobému kontaktu s oblastí podnikání – umožňuje

získat jeho podrobnou znalost. • Rychlost při přijímání rozhodnutí: Obvykle jsou jasně defi novány jednotlivé pravomoci

a rozhodovací proces bývá vyhrazen jedné nebo dvěma klíčovým postavám. Tento rys,

typický pro rodinný podnik, znamená jeho značnou výhodu. 98 Podle zdroje: KORÁB, V., KALOUDA, F., ROLDAN SALGUEIRO, J. L., SÁNCHEZ-APELLANIZ GARCÍA, M.

Jak pracují malé rodinné fi rmy. PC-DIR Brno, 1998, 1. vydání. 79 s. ISBN 80-214-1121-X. Kapitola 3


63

• Blízkost lokálních trhů: Tato blízkost umožňuje s velkou pružností zaznamenávat tendence ve spotřebě a rozhodovat se podle nich, z toho plyne i možnost lépe přizpůsobovat

produkty podniku potřebám klientů. • Hrdost a důvěryhodnost: Pevné základy a angažovanost členů uvnitř rodinného podniku

se projevují i vůči klientům; zachází se s nimi s mnohem větší a srdečnější pozorností a je

jim poskytována mnohem vyšší úroveň služeb. Podnikatelé jsou hrdí na svůj podnik a na

to, že ho dokázali vybudovat. Tento fakt se často stává i účinným nástrojem marketingu. • Efektivita: Rodinné podniky dokáží účinně a úspěšně využívat prostředky, jež mají kdisozici. V porovnání s podniky jiného typu vykazují vyšší účinnost a rentabilitu, ačkoliv co

do velikosti s nimi nemohou soutěžit. Tato efektivita je patrná ve všech sektorech, v nichž

rodinné podniky působí (zejména v terciální sféře), ale projevuje se i ve všechprůmyslových odvětvích, včetně odvětví s vysokou intenzitou kapitálu a s náročnými technologiemi. Větší efektivita rodinných podniků ve srovnání s podniky jiného typu se projevuje

zejména v technologických aktivitách, což v mnoha případech bývá způsobeno nižšími

mzdami. Rodinné podniky rovněž vykazují větší produktivní efektivnost, která jeurčována intenzitou kapitálu na jednoho zaměstnance. • Produktivita: Dosahují vyšší produktivity, a to ze dvou důvodů: 1) menší divergence cílů;

svou roli tu hraje větší fl exibilita a manévrovací schopnost rodinných podniků, s nížpodnik dokáže reagovat na proměnlivé ekonomické okolnosti; 2) rodinné podniky mají snahu

účinnějším způsobem vynakládat prostředky, jež mají k dispozici, aby zajistily maximální

rentabilitu svého kapitálu. • Tv ů r c i p r a c o v n í c h m í s t : Většinou vykazují větší schopnost vytvářet nová pracovní místa.

Zřejmě to souvisí s jejich vysokým smyslem pro sociální zodpovědnost. • Orientace na kvalitu: Soustavně sledují kvalitu svých výrobků, a proto kladou mimořádný

důraz na vztah kvalita / cena. Vyžadují svědomitost a ztotožnění se s výrobky podniku. • Společensky odpovědné chování: Dříve byly u nás často hnacími silami rozvoje regionů, a tuto

roli postupně obnovují – investují do rozvoje místní komunity, sponzorují místní občanské

aktivity, mají tendenci k ekologičtějšímu chování, dobře pečují o své zaměstnance aj.

Můžeme poukázat i na další silné stránky rodinných podniků. Jelikož tyto podniky jsou jen nepatrně závislé na fi na nčních t rzích a na bu rze, jejich a k t iv ita není př í liš omezová na. Za v ýhodu se považuje i jejich schopnost týmové práce. Externí řídící pracovníci začnou být časempovažováni za součást rodiny. Z uvedených charakteristik vyplývá, že rodinné podniky si nevedou ve srovnání s ostatními o nic hůře, pokud jde o ekonomické chování a konkurenceschopnost.

Přesto je patrné, že v některých sektorech mohou vlastnosti rodinných podniků

vyniknout lépe než v jiných. Obvykle si počínají lépe:

a) v sektorech, v nichž osobnost majitele hraje důležitou roli: zejména v podnicíchposkytujících služby a v maloobchodě,

b) v sektorech, kde je důležitý čistý zisk, neboť peníze v hotovosti jsou rozhodující pro

fi nancování rodinných podniků. To je případ například odvětví zabývajících se zpracováním potravin (uveďme např. Cadbury-Schweppes ve Spojeném království a Heinz

a Campbell Soups ve Spojených státech),

Specifi cká problematika rodinného podnikání


64

c) v oblastech s omezenými trhy nebo v těch případech, kdy podnik vyvíjí činnost

založenou na speciální znalosti nebo utajované technologii, která se stává klíčem

k jeho úspěchu,

d) v odvětvích zabývajících se zásobováním a distribucí, kde si budují vazby na velké

společnosti, jež si cení přítomnosti jediného vlastníka.

Skutečností ovšem je, že rodinné podniky se dosud jen málo objevují v těch průmyslových sektorech, pro něž je charakteristická vysoká technologická úroveň produktů a v nichž je už nyní velmi silná přítomnost nadnárodních společností. V těchto odvětvích hraje rozhodující roli jednak globalizace, jednak objem úspor, který produkuje ekonomická jednotka tím, že uplatňuje ekonomiku hromadného rozsahu. 3.2.2 Slabé stránky rodinného podniku Domníváme se, že tímto tématem bychom se měli zabývat mnohem podrobněji než tomu bylo v předchozích bodech. Silné stránky, které jsme uváděli, usnadňují podniku situaci vokamžicích, kdy musí reagovat na problémy / výzvy, jež před ním vyvstávají. Slabé stránkyrodinného podniku však představují překážky, které je třeba odstranit. V této kapitole tedy uvedeme nejen výčet hlavních slabých stránek, ale pokusíme se rovněž naznačit některá opatření, která je pomohou překonat.

Slabé stránky rodinného podniku je možno rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřnívyvěrají ze samotné podstaty těchto institucí. Znovu se tedy dostává ke slovu onotrojrozměrné hledisko, o kterém jsme se již nejednou zmínili.

Nejprve se tedy podrobně zaměříme na ty aspekty, které je možno označit za slabinypodniku. V této oblasti má rodinný podnik možnost zasáhnout tak, aby je co nejvíce omezil nebo dokonce odstranil. Za vnější slabé stránky se považují okolnosti, jež nejsou přímo ovlivnitelné ze strany rodinného podniku. 3.3 Vnitřní a vnější tlaky působící na rodinný podnik 3.3.1 Vnitřní tlaky Klasifi kace slabých stránek nebo vnitřních tlaků

99

se zakládá na jejich původu a vede krozčlenění na tlaky emocionální a podnikové.

99 Viz. také zdroj: HODGETS, M., R., KURATKO, F., D. Eff ective small business management. 4th. Edition.Harcourt brace Jovanovich, USA, 1992, 634 s. ISBN 0-15-520904-3. Kapitola 3


65

3.3.1.1 Emocionální tlaky

Jejich zdrojem jsou konfl ikty vyplývající ze spoluúčinkování rodinného a podnikového systému.

Emocionální problémy mohou paralyzovat veškerá pole působnosti podniku, dojde-li k jejich

prolínání mezi systémy rodina / podnik. Oba systémy jsou vybudovány na poněkud odlišných

základech: pro rodinné prostředí je charakteristická silná emocionálnost, převažuje v němloajalita a ochraňovatelská tendence. Podniková sféra je založena na povinnostech a úkolech a její

hlavní snaha se soustřeďuje na splnění stanovených úkolů a dosažení očekávaných zisků. Při

analýze silných stránek rodinného podniku jsme uváděli, že tato charakteristika rodinného

podniku (tzn. prolínání těchto dvou institucí a jejich vzájemná součinnost) poskytuje podniku

potenciál k dosažení vyšší výkonnosti. Avšak tato charakteristika se snadno může proměnit ve

zdroj vážných těžkostí, které přerůstají do silných vnitřních bojů. Níže se zmíníme o několika

případech vnitřních bojů v rodinných fi rmách, které považujeme za nejzávažnější: nepřátelství

mezi rodiči a dětmi, rivalita mezi sourozenci a okrajově i některé další.

3.3.1.1.1 Vztahy otec – syn

Otec, jako eventuální zakladatel rodinného podniku, vnímá podnik jako jakésipokračování sebe sama, jako způsob své osobní seberealizace a symbol svého hrdinského činu. Podnik je však zároveň i jakýmsi prodloužením domácnosti v tom smyslu, že vztahy existující uvnitř rodiny se obvykle přenášejí do prostředí podniku. Potřeba osobní seberealizace zakladatele se projevuje jak uvnitř podniku, tak uvnitř rodiny.

Otec často považuje osoby, které pracují s ním a pro něj, za své nástroje. Projevuje se to v tom, že si přisvojí veškerou moc a přestane být schopen postoupit alespoň část pravomocí druhým. Vědomě si sice přeje, aby jeho syn vstoupil do podniku, aby mu časem mohl předat nad ním kontrolu. Podvědomě si však potřebuje dokazovat, že je silnější nebo schopnější než syn. Proto zakladateli připadá, že odevzdat podnik svému nástupci rovná se rezignovat, pozbýt moc a v některých případech tento krok pociťuje dokonce jako ztrátu své mužnosti.

Syn (dítě) v určité fázi svého osobního vývoje pociťuje přirozený vzdor vůči otci a dává ho najevo. Jak postupem času dospívá, usiluje o větší nezávislost a větší podíl kontroly nadrodinným podnikem. Zároveň si však uvědomuje otcovu odmítavost, jeho nechuť vzdát se autority a přenést ji na syna. Otcova protichůdná poselství typu „slibuji, že ti předám kontrolu nad podnikem, až nastane ten správný čas, ale do té doby jsem tu pánem já“ jen prohlubují synovu frustraci. Syn se považuje za oběť citového vydírání: pociťuje nepřátelství vůči otci a zároveň prožívá pocit viny za toto nepřátelství. Nátlak může být natolik silný, že syn začne uvažovat o odchodu z rodinného podniku. Ocitá se v situaci, kdy si připadá jako zrádce a zároveň má obavy ze ztráty příležitosti, kterou by při troše trpělivosti mohl dostat. Touží po uznání, ale čím je uspokojení této touhy vzdálenější, tím větší napětí, nesouhlas a frustraci prožívá.

Synovy problémy se značně vyhrocují v okamžiku, kdy se ujme vedení společnosti.Mnohokrát se otcova řídící koncepce ukáže jako zastaralá a překonaná. Organizace zatím mohla přerůst své vlastní možnosti efektivní kontroly. Zatímco syn jedná tak, aby napravilorganizační slabosti „zděděné“ po otci, stává se předmětem kritiky ze strany těch osob, jež mu závidí jeho pozici a čekají na každé jeho klopýtnutí. Ony osoby „vědí“, že syn není tak dobrý, jako jeho otec. Jestliže si syn počíná při odstraňování nepříznivých ekonomických podmínek nebo jiných příčin o něco hůře než otec, je obviňován z toho, že zahodil příležitost, kterou by jiní na jeho místě mohli výhodně využít.

Specifi cká problematika rodinného podnikání


66

Vztah mezi otcem a synem se může vyvinout do některé z následujícíchmodelových situací:

• Otec žije v přesvědčení, že dělá pro rodinu jen to nejlepší tím, že se vrhne zcela do

svého podnikání. Přitom začne zanedbávat citové vztahy k rodině. To může vyústit do

různých podob nepotismu (o nepotizmu v rodinných podnicích viz dále): otec zjistí,

že syn nemá předpoklady pokračovat v jeho díle a začne si to klást za vinu. Jestliže se

projevují nedostatky v synově chování, otec si vyčítá, že zklamal jako rodič,vychovatel. Jestliže jde o synovu nezpůsobilost k vedení podniku, považuje to otec za selhání

při budování svého „díla“.

• Otec nekriticky hodnotí sám sebe a své schopnosti a dovednosti. Ze stejného důvodu

podceňuje syna, nedůvěřuje jeho schopnosti vést podnik. Taková situace může mít

nepříznivý dopad na syna hned ve dvou směrech:

o Otec bude dělat vše pro to, aby si udržel moc a převahu co nejdéle. Směřuje

k tomu, aby syn převzal podnik v co nejpokročilejším věku, takže bude stát v jeho

čele jen relativně krátkou dobu.

o Otec ve svém synovi spatřuje konkurenta nebo osobu, která ohrožuje samotný

základ jeho moci. Tato situace nejednou vede k tomu, že syn se buďto dočasně,

nebo natrvalo změní v pravý opak svého otce.

• Situace, v níž otcova zřetelně patriarchální povaha hraničí až s mocenskýmdespotismem: otcova práva jsou nezadatelná, neboť vše (podnik i rodinu) považuje za výlučně

své vlastnictví.

V tomto případě je proces synova dozrávání velmi obtížný. Potíže plynou z otcovy

vysoce ochranitelské povahy a z jeho přání, aby syn byl jeho „živým obrazem“. Tento

otcův postoj může vést až k tomu, že synovy vrozené vlohy pro vedení podniku se

vůbec nerozvinou. Jaký postoj by měl zaujmout syn vůči těmto situacím? Měl by být

upřímný sám k sobě a měl by poctivě a otevřeně posoudit svůj vztah k otci. Při tomto

posuzování by měl zvažovat zejména následující aspekty:

o Měl by se zeptat sám sebe, proč se rozhodl pracovat v rodinném podniku.Důvody mohou být různé, například: využil příležitosti; pocit viny, kdyby do podniku

nenastoupil; závislost na otci, která mu brání s ním soupeřit. Je třeba racionálně

zvážit tyto důvody, protože je velmi pravděpodobné, že problémy se přenesou

i do podniku, jelikož syn se i nadále bude pokoušet vymanit se z otcova dohledu.

o Měl by se zamyslet nad tím, jak často je nucen přemáhat své vlastní pocity rivality

nebo hněvu. Čím silnější bude pocit rivality, tím rozhodněji se bude snažit„sesadit z trůnu“ svého otce a tím agresivněji bude otec odpovídat na synovy útoky.

Syn se proto musí pokusů o podobný útok zříci.

o Měl by si se svým otcem klidně a důstojně – oba jsou dospělí a zralí lidé –pohovořit o své potřebě jisté míry samostatnosti a nezávislosti, jež jsou nezbytné k tomu,

aby mohl rozvíjet své schopnosti a odpovědnost.

o Nesmí se nechat vmanévrovat do střetu se sourozenci a nesmí dovolit, aby se

manipulovalo s jeho pocity „provinilosti“. Sám se ovšem nesmí na žádných

manipulacích s ostatními podílet.

Kapitola 3


Rodinné podnikání

67

o Musí si vážit schopností svého otce a oceňovat jeho úspěchy. Rovněž by si měl

uvědomovat, jak důležitý psychologický moment podnik pro otce představuje.

Neměl by od něj proto očekávat racionální chování vůči své osobě.

3.3.1.1.2 Rivalita mezi sourozenci

Soupeření mezi sourozenci je normální a v rodinném prostředí může být chápáno jakosoutěživost, která je pro vzájemné vztahy užitečná. Tato interpretace však předpokládá, že ažsourozenci dospějí, každý z nich se vydá svou vlastní životní cestou. Nicméně v rodinnémpodniku je tento nezávislý růst omezen a my se ocitáme v situaci, kdy sourozenci bojují proti sobě.

Tato rivalita má negativní vliv na vedení podniku, ochromuje rozhodovací

proces a v případě, že se vymkne kontrole, může dokonce dojít tak daleko, že

rozloží celý podnik.

Rivalita může být podněcována i samotným otcem, jestliže má v úmyslu hnát svépotomky do konfrontace nebo jestliže už rozhodl, které z dětí převezme štafetu. Problém se stává

ještě komplikovanější, jestliže matka a manželky se přímo či nepřímo podílejí na podnikání. Matka má své oblíbence a manželky pochopitelně podporují stanovisko svých manželů.

Prvorozený potomek (kterému je tradičně dávána přednost v dědických záležitostech) mívá

sklon považovat své mladší sourozence za méně schopné, což se projevuje omezováním jejich

volnosti i jejich odpovědností. Tento potomek, který žil s rodiči déle, a proto byl po delší dobu

předmětem jejich dohledu, se sám k sobě chová tvrději, očekává od sebe mnohem více a ovládá

se mnohem důsledněji než jeho mladší sourozenci. Stává se tak přísným soudcem sebe sama

a ještě přísnějším soudcem svých mladších sourozenců. Za těchto okolností mají mladšísourozenci jen zřídkakdy příležitost projevit své dovednosti a zkušenost dříve než v poměrněpokročilém věku, neboť z hlediska nejstaršího sourozence jsou málo způsobilí a málo kompetentní.

Mladší sourozenci se zase snaží kompenzovat tuto historicky danou nerovnoprávnost

a usilují o to, aby si v podniku vydobyli jistou pozici. Snaží se tím dokázat jak sobě, tak svému

bratrovi a ostatním, že jsou neméně schopní a kompetentní.

Někdy dochází vlivem okolností k tomu, že mladší sourozenec zaujme místo vyhrazené prvorozenému potomkovi. To může u mladšího bratra vyvolat pocit provinění z toho, že

připravil nejstaršího potomka o jeho přirozený nárok. Tento pocit se může ještě stupňovat,

zejména pokud se starší sourozenec ocitne v pozici jeho podřízeného.

Jak řešit výše zmíněné situace při rivalitě sourozenců?

Je důležité, aby si sourozenci uvědomili, že pohřbí-li starou rivalitu a vyjasní-li si

z psychologického hlediska své vzájemné postoje, jejich vztahům to jen prospěje. Měli by

se pokusit bez zábran hovořit o veškerých obavách, neshodách a rozdílných stanoviscích,

které mezi nimi vzniknou. Dojde-li k neshodám, neměli by se z nich navzájem obviňovat,

ale měli by si ujasnit příčiny jejich vzniku. Měli by se zamyslet nad tím, jak si rozdělí úlohy




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist