načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Řízení projektů v IT -- Kompletní průvodce - Kathy Schwalbe

Řízení projektů v IT -- Kompletní průvodce
-15%
sleva

Kniha: Řízení projektů v IT
Autor: Kathy Schwalbe
Podtitul: Kompletní průvodce

Rostoucí objem IT projektů klade stále větší nároky na jejich projektové manažery. Zařaďte se mezi vyhledávané profesionály v řízení projektů tím, že perfektně ovládnete ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
doručujeme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  990 Kč 842
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
28,1
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 74.1%hodnoceni - 74.1%hodnoceni - 74.1%hodnoceni - 74.1%hodnoceni - 74.1% 95%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Computer press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2011
Počet stran: 632
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Information technology project management
Spolupracovali: překlad Hana Krejčí
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
Datum vydání: 9. 3. 2011
Nakladatelské údaje: Brno, Computer Press, 2011
ISBN: 9788025128824
EAN: 9788025128824
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Rostoucí objem IT projektů klade stále větší nároky na jejich projektové manažery. Zařaďte se mezi vyhledávané profesionály v řízení projektů tím, že perfektně ovládnete management projektu od jeho začátku až po hotový výsledek. Tento kompletní průvodce vám poskytne veškeré potřebné informace. Kniha od světoznámé autorky, která je uznávanou osobností v oblasti projektového řízení, vychází z ceněného a osvědčeného PMBOK Guide a je nejznámějším průvodcem řízení projektů. Ve dvanácti kapitolách se seznámíte se všemi důležitými oblastmi, které jako projektový manažer musíte řídit. Kniha není ani zdaleka běžnou teoretickou příručkou – obsahuje řadu poznatků, informací a příkladů z praxe, které vám pomohou vyvarovat se chyb při řízení vlastních projektů. V příloze najdete popis Microsoft Project 2010, který je nejpopulárnějším softwarem používaným při řízení projektů. Díky němu si můžete čerstvě nabyté poznatky vyzkoušet v praxi. V knize se mimo jiné naučíte: - Správně odhadnout a kontrolovat rozsah projektu - Řídit čas, náklady a kvalitu projektu - Efektivně pracovat s lidskými zdroji - Využívat všech dostupných prostředků komunikace - Monitorovat a zavčas odhalit případná rizika - Maximalizovat výhody externí spolupráce - Spojit jednotlivé části projektu ve funkční celek Kniha je nepostradatelným zdrojem informací nejen projektové manažery, hodnotné informace v ní najdou i vedoucí vývojových týmů, softwaroví inženýři, IT manažeři a analytici. O autorce: Kathy Schwalbe je profesorkou na Augsburg College v americkém Minneapolisu, kde vyučuje kurzy projektového řízení, řešení problémů v podnikání, systémové analýzy a návrhu, projekty informačních systémů a elektronického obchodu. Poskytuje školicí a konzultační služby pro řadu organizací, přednáší na odborných konferencích. Před svou akademickou kariérou působila ve vzdušných silách, dále jako systémový analytik, projektový manažer, inženýr a konzultant pro informační technologie. Je aktivní členkou institutu PMI. (kompletní průvodce)

Další popis
Tento kompletní průvodce od Kathy Schwalbe vám poskytne veškeré potřebné informace o řízení projektů v IT.

Rostoucí objem IT projektů klade stále větší nároky na jejich projektové manažery. Zařaďte se mezi vyhledávané profesionály v řízení projektů tím, že perfektně ovládnete management projektu od jeho začátku až po hotový výsledek.


Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Ke knize "Řízení projektů v IT -- Kompletní průvodce" doporučujeme také:
5 kroků k úspěšnému projektu -- 22 šablon klíčových dokumentů a 3 kompletní reálné projekty 5 kroků k úspěšnému projektu
Řízení portfolia projektů -- Nejlepší praktiky portfolia managementu Řízení portfolia projektů
Investiční rozhodování a řízení projektů -- Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů Investiční rozhodování a řízení projektů
Testování softwaru řízené návrhem Testování softwaru řízené návrhem
Světové standardy projektového řízení -- pro malé a střední firmy Světové standardy projektového řízení
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

KAPITOLA 2

Projektové řízení

a informační

technologie

Cíle studia

Po přečtení této kapitoly budete schopni:

 Popsat systémový přístup v  projektovém řízení a  jak se aplikuje v  projektech

informačních technologií.  Pochopit, co je to organizace, včetně jejích čtyř rámců, organizační struktury

a podniková kultura.  Vysvětlit, proč je závazek podporovat projekt přijatý vedením organizace a zain

teresovanými stranami pro jeho úspěch klíčový.  Porozumět konceptu projektových fází a životního cyklu projektu. Odlišit vývoj

projektu od vývoje produktu.  Diskutovat o  jedinečných atributech a  odlišnostech projektů realizovaných

v oblasti informačních technologií.  Popsat poslední trendy ovlivňující řízení informačních projektů, včetně globali

zace, outsourcingu a virtuálních týmů. Úvodní případová studie Tom Walters před nedávnem přijal novou pozici vedoucího oddělení informačních technologií jedné univerzity. Již patnáct let patřil mezi respektované členy akademické obce. Univerzita – malá, soukromá instituce na jihozápadě U S A – nabízela širokou škálu vzdělávacích programů v oblasti svobodných umění a v odborných oborech. Školu navštěvovalo 1 500 studentů klasického prezenčního studia a 1 000 pracujících dospělých studentů docházejících do večerních programů. Mnoho pedagogů doplňovalo svou výuku materiály a informacemi, které vyvěšovali na Internet a webové stránky kurzů, škola však nenabízela žádný e-learningový vzdělávací program. Univerzita se zaměřovala na studenty z regionu, kteří preferovali typ malé umělecké školy. Úvodní případová studie Tom Walters před nedávnem přijal novou pozici vedoucího oddělení informačních technologií jedné univerzity. Již patnáct let patřil mezi respektované členy akademické obce. Univerzita – malá, soukromá instituce na jihozápadě U S A – nabízela širokou škálu vzdělávacích programů v oblasti svobodných umění a v odborných oborech. Školu navštěvovalo 1 500 studentů klasického prezenčního studia a 1 000 pracujících dospělých studentů docházejících do večerních programů. Mnoho pedagogů doplňovalo svou výuku materiály a informacemi, které vyvěšovali na Internet a webové stránky kurzů, škola však nenabízela žádný e-learningový vzdělávací program. Univerzita se zaměřovala na studenty z regionu, kteří preferovali typ malé umělecké školy.


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie58

Stejně jako na ostatních institucích terciárního vzdělávání i na této škole došlo v posledních

deseti letech k velkému boomu informačních technologií. V kampusu se nacházelo několik

počítačových učeben určených pedagogům a studentům. Existovalo zde i pár poslucháren

vybavených počítači a projekčními systémy. Tom Walters věděl, že několik univerzit v zemi

požadovalo, aby si jejich studenti pronajímali notebooky, a že tyto školy zakomponovaly

technologické komponenty do většiny vzdělávacích programů. Tato idea jej fascinovala.

Spolu s dvěma dalšími kolegy z oddělení IT navštívil nedalekou univerzitu, která před třemi

roky začala po studentech vyžadovat, aby si pro studijní účely pronajímali notebooky. To,

co viděli a slyšeli, na ně zapůsobilo a začali rozvíjet plány, jak začnou od příštího roku poža

dovat, aby si studenti jejich školy notebooky pronajímali.

V září rozeslal Tom Walters všem členům fakulty e-mail, v němž své plány krátce představil.

Nezískal mnoho reakcí, avšak na únorovém setkání fakulty, kde ostatním své představy

detailněji popsal, se proti jeho nápadu postavili vedoucí kateder historie, anglického jazyka,

filozofie a ekonomie. Prohlásili, že univerzita není technickou školou a celý nápad považují

za absurdní. Členové katedry informatiky uvedli, že téměř většina jejich studentů již velmi

kvalitní notebooky má a že nevidí důvod, proč by si měli povinně za poplatek pronajímat

méně výkonné laptopy. Vedoucí distančního programu vyjádřila názor, že zvýšení poplatků

vyvolá mezi dálkovými studenty odpor. Reakce kolegů T. Walterse zaskočily – zvlášť poté,

co spolu se svými kolegy věnovali spoustu času plánování detailů, jak notebooky v kampusu

zavedou. Co měl teď dělat? Mnoha teoriím a  konceptům projektového řízení není těžké porozumět. Co však těžké je, je jejich implementace v různých typech prostředí. Projektoví manažeři musí při řízení projektů zvažovat celou řadu otázek. Stejně, jako je jedinečný každý projekt, je jedinečné i jeho prostředí. Tato kapitola se zabývá několika tématy, jejichž pochopení je pro porozumění projektovému prostředí nezbytné. Patří mezi ně systémový přístup, porozumění organizaci, řízení zainteresovaných stran, přizpůsobení životního cyklu produktu projektovému prostředí, pochopení kontextu informačních projektů a zhodnocení posledních trendů ovlivňujících projektové řízení v oblasti informačních technologií. Systémový přístup v projektovém řízení Ačkoli jsou projekty svou povahou dočasné a  jejich účelem je vytvořit jedinečný produkt či službu, nelze je řídit v  izolaci. Pokud projektoví manažeři realizují projekty bez ohledu na prostředí, těžko budou jejich výsledky sloužit potřebám organizace. Proto musí projekty reflektovat širší prostředí organizace a projektoví manažeři zvažovat celkový kontext, v němž projekty vznikají. Aby byli schopni efektivně zvládat komplexní situace, musí manažeři na projekt pohlížet holisticky a  chápat, jak se vztahuje k  celé organizaci. Systémové myšlení popisuje holistický pohled, jak projekty v kontextu organizace realizovat. Co je to systémový přístup? Termín systémový přístup se objevil v padesátých letech minulého století. Popisuje holistický a analytický přístup k řešení komplexních problémů, který zahrnuje využívání systémového myšlení, systémové analýzy a systémového řízení. Systémové myšlení je celkový model myšlení nahlížející na věci jako na systém. Systém je souhrn navzájem se ovlivňujících prvků sdružených do jednoho celku za určitým účelem. Systémová analýza je problémy řešící pří

Stejně jako na ostatních institucích terciárního vzdělávání i na této škole došlo v posledních

deseti letech k velkému boomu informačních technologií. V kampusu se nacházelo několik

počítačových učeben určených pedagogům a studentům. Existovalo zde i pár poslucháren

vybavených počítači a projekčními systémy. Tom Walters věděl, že několik univerzit v zemi

požadovalo, aby si jejich studenti pronajímali notebooky, a že tyto školy zakomponovaly

technologické komponenty do většiny vzdělávacích programů. Tato idea jej fascinovala.

Spolu s dvěma dalšími kolegy z oddělení IT navštívil nedalekou univerzitu, která před třemi

roky začala po studentech vyžadovat, aby si pro studijní účely pronajímali notebooky. To,

co viděli a slyšeli, na ně zapůsobilo a začali rozvíjet plány, jak začnou od příštího roku poža

dovat, aby si studenti jejich školy notebooky pronajímali.

V září rozeslal Tom Walters všem členům fakulty e-mail, v němž své plány krátce představil.

Nezískal mnoho reakcí, avšak na únorovém setkání fakulty, kde ostatním své představy

detailněji popsal, se proti jeho nápadu postavili vedoucí kateder historie, anglického jazyka,

filozofie a ekonomie. Prohlásili, že univerzita není technickou školou a celý nápad považují

za absurdní. Členové katedry informatiky uvedli, že téměř většina jejich studentů již velmi

kvalitní notebooky má a že nevidí důvod, proč by si měli povinně za poplatek pronajímat

méně výkonné laptopy. Vedoucí distančního programu vyjádřila názor, že zvýšení poplatků

vyvolá mezi dálkovými studenty odpor. Reakce kolegů T. Walterse zaskočily – zvlášť poté,

co spolu se svými kolegy věnovali spoustu času plánování detailů, jak notebooky v kampusu

zavedou. Co měl teď dělat?


59Systémový přístup v projektovém řízení

2

Řízení

a technologie

stup, jenž zahrnuje definici rozsahu systému, jeho rozdělení na jednotlivé prvky a následnou

identifikaci a hodnocení problémů, příležitostí, omezení a potřeb systému. Poté co systémoví

analytici předešle jmenované kroky učiní, prozkoumají alternativní řešení vedoucí ke zlepše

ní stávající situace, navrhnou optimální či alespoň minimálně vyhovující řešení nebo akční

plán a následně tento plán prověří ve vztahu k celému systému. Systémové řízení se zabývá

obchodními, technologickými a  organizačními otázkami spojenými s  vytvářením, údržbou

a změnami systému.

Využívání systémového přístupu je pro úspěch projektového řízení klíčové. Aby pochopili, jak

projekty souvisí s  celou organizací, musí top management a  projektoví manažeři systémové

myšlení přijmout. Systémová analýza a problémy řešící přístup jsou pak nezbytné pro iden

tifikaci potřeb. Top management a  projektoví manažeři musí při pojmenovávání klíčových

obchodních, technologických a  organizačních otázek vztahujících se ke každému projektu

využívat systémového řízení. Jen tak mohou identifikovat a  uspokojit zainteresované strany

a dělat to, co je pro celou organizaci nejlepší.

V úvodní případové studii neaplikoval Toma Walters při plánování projektu systémový pří

stup. Celý plánovací proces realizovali členové jeho oddělení. I když T. Walters rozeslal e-mail

popisující základní myšlenku povinného zapůjčování notebooků všem členům fakulty, neza

býval se mnoha organizačními otázkami, které se s tak komplexním projektem pojí. Většina

pracovníků faktury je na začátku semestru velmi zaneprázdněná a  mnoho z  nich pravdě

podobně nemělo čas si celý e-mail přečíst. Další mohli mít tolik práce, že nestihli oddělení

informačních technologií svůj názor zprostředkovat. Tom Walters si neuvědomil, jaké dopady

by mohl jeho projekt mít na ostatní součásti univerzity. Jasně nedefinoval obchodní, techno

logické a  organizační otázky související s  projektem. Tom Walters a  jeho oddělení začali na

projektu pracovat izolovaně. Kdyby využili systémový přístup, zvážili ostatní dimenze pro

jektu a  zahrnuli do celého procesu zainteresované strany, mohli identifikovat a  řešit mnohé

z otázek vzešlých z únorového jednání fakulty ještě před ním.

Model tří základních oblastí systémového řízení

Mnoho studentů ekonomických a informačních oborů chápe koncept systémů a aplikaci sys

témové analýzy. Často však přehlíží téma systémového řízení. Jednoduchý princip tří oblastí

systémového řízení (obchodní, organizační a  technologické) může mít značný dopad na

úspěšnost výběru a řízení projektů.

Obrázek 2.1 ukazuje příklad několika obchodních, organizačních a technologických aspektů,

které měl Tom Walters brát při plánování projektu v úvahu. V tomto případě jsou technolo

gické otázky, ač nepatří mezi jednoduché, pravděpodobně nejlépe identifikovatelné a řešitel

né. Projekty se však musí zabývat otázkami ze všech tří oblastí modelu systémového řízení.

Ačkoli je jednodušší zaměřit se na okamžité a někdy zúžené zájmy konkrétního projektu, pro

jektoví manažeři a ostatní pracovníci musí mít neustále na mysli dopady jakéhokoli projektu

na zájmy a potřeby celého systému či organizace.


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie60

Obrázek 2.1 Model tří základních oblastí systémového řízení

Mnoho odborníků z  oblasti informačních technologií fascinují technologie a  dennodenní řešení problémů vztahujících se k  práci s  informačními systémy. Mají sklony být frustrováni mnoha „lidskými problémy“ a  politikami, jež jsou součástí většiny organizací. Mnoho informatiků navíc zcela přehlíží důležité obchodní otázky, jako například: „Je pořízení nové technologie finančně smysluplné?“ či „Má organizace vyvinout vlastní software, či si koupit standardní?“ Aplikace holistického přístupu pomáhá projektovým manažerům integrovat do plánovacího procesu obchodní a organizační otázky. Rovněž jim usnadňuje pohlížet na projekty jako na sérii souvisejících fází. Pokud do projektového plánování integrujete obchodní a organizační otázky a budete projekty vnímat jako sérii navzájem souvisejících fází, uděláte to nejlepší pro zabezpečení úspěchu projektu. Chápající organizace Systémový přístup vyžaduje, aby projektoví manažeři vždy projekt vnímali v  kontextu celé organizace. Organizační otázky jsou při řízení a  realizaci projektů často tou nejsložitější záležitostí. Mnoho lidí například věří, že většina projektů selže z  důvodů firemní politiky. Projektoví manažeři často nevěnují dostatek času identifikaci zainteresovaných stran projektu, a to zvlášť těch, které jsou vůči němu v opozici. Poslední vydání PMBOK

®

přidalo do

řízení projektové komunikace nový startovací proces a  nazvalo jej „identifikace zaintereso

obchodní

organizační technologická

 Kolik bude projekt univerzitu stát?

 Kolik bude projekt stát studenty?

 Jsou s projektem spojeny nějaké dodatečné náklady?

 Jaký bude mít projekt dopad na počet uchazečů o studium?

 Bude se projekt týkat

všech studentů, nebo

pouze prezenčních

studentů či některých

oborů?  Bude se projekt týkat

studentů, kteří již

počítač či notebook

mají?  Kdo studenty,

pedagogy a ostatní

zaměstnance vyškolí?  Kdo bude za

administraci a realizaci

školení odpovědný?

 Jaký operační systém

budou notebooky

používat? Macintosh,

Windows či oba?

 Jaký aplikační software

budou používat?

 Jaká bude specifikace

hardwaru?

 Jak hardware ovlivní

přístup k lokální síti

a Internetu?


61Chápající organizace

2

Řízení

a technologie

vaných stran“. (Více informací naleznete v kapitole 10.) Projektoví manažeři se rovněž často dostatečně nevěnují úvahám o politickém kontextu projektu či podnikové kultuře. Aby zvýšili úspěšnost informačních projektů, musí projektoví manažeři lépe pochopit lidi i organizace. Čtyři rámce organizací Na organizace lze nahlížet z  pohledu čtyř různých rámců: strukturálního, lidských zdrojů, politického a symbolického:

1

 Strukturální rámec se zabývá strukturou organizace (obvykle bývá znázorněna

organizačním diagramem). Zaměřuje se na role a  odpovědnosti různých skupin tak,

aby bylo dosaženo cílů a  politik nastavených top managementem. Tento rámec je

velmi racionální, orientuje se na koordinaci a  řízení. Součástí strukturálního rámce

je například klíčové rozhodnutí, zda by organizace měla pracovníky zabývající se

informačními technologiemi centralizovat v  jednom oddělení či decentralizovat na

několika různých součástech. Mnohem více se o  organizačních strukturách dozvíte

v následující podkapitole.

 Rámec lidských zdrojů se zabývá vytvářením rovnováhy mezi potřebami organizace

a pracovníků. Je jasné, že potřeby organizace, jednotlivců a skupin nejsou vždy totož

né. Úkolem rozhodovacích procesů realizovaných v  rámci tohoto rámce je vyřešit

potenciální problémy pramenící z  konfliktů mezi potřebami jednotlivých subjektů.

Z hlediska organizace by například bylo žádoucí a  efektivní, aby pracovníci trávili

na projektech více než 80 pracovních hodin týdně po dobu několika měsíců. Takový

pracovní rozvrh by však byl s největší pravděpodobností v konfliktu s osobními životy

zaměstnanců. Důležitou problematikou z  oblasti informačních technologií je v  pří

padě tohoto rámce nedostatek schopných IT odborníků v  organizaci či nerealistické

harmonogramy mnoha projektů.

 Politický rámec se zabývá organizačními a  personálními politikami společnosti.

Politikaření v  rámci organizace na sebe bere podobu boje o  moc a  vedení mezi

různými skupinami a  jednotlivci. Politický rámec předpokládá, že organizace jsou

koalicemi různých osob a zájmových skupin. Důležitá rozhodnutí jsou často přijímána

v situacích, kdy jsou zdroje omezené. Soutěž o tyto vzácné zdroje vytváří v organizaci

konflikty. Moc je pak tím, co posiluje šanci na vítězství v boji. Pokud chtějí být efektiv

ní, musí projektoví manažeři věnovat pozornost otázkám politiky a moci v organizaci.

Je velmi důležité vědět, kdo stojí v  opozici k  vašim projektům, stejně jako to, kdo

je podporuje. Významnou otázkou z  oblasti informačních technologií je v  případě

politického rámce přesun pravomocí z centrálních funkcí na operační jednotky a od

funkčních manažerů na manažery projektové.

 Symbolický rámec se zaměřuje na symboly a  významy. Nejdůležitější není to, co se

v organizaci děje, ale co taková událost znamená. Bylo dobrým znamením, že ředitel

přišel na zahajovací schůzku projektu, nebo se jedná o  hrozbu? Symbolický rámec

se rovněž vztahuje k  firemní kultuře. Jak se lidé oblékají? Kolik hodin tráví v  práci?

Jak vedou porady? Mnoho informačních projektů vzniká v  mezinárodním prostředí

a  zahrnuje zainteresované strany z  různých kultur. Pochopení těchto kultur je také

klíčovou součástí symbolického rámce.


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie62

Kde se stala chyba?

Několik velkých organizací zavedlo či se snažilo zavést podnikové informační systémy

integrující obchodní funkce jako například objednávky, inventarizaci, dodávky, účetnictví

a řízení lidských zdrojů. Tyto organizace chápou možné přínosy těchto systémů a dokáží

analyzovat různé s nimi související technické otázky. Mnohé společnosti si však neuvědo

mují, jak velkou roli hrají organizační záležitosti v implementaci podnikových informačních

systémů.

V roce 2001 například Sobey ́s, druhý největší kanadský potravinářský řetězec s 1 400

obchody, upustil od dvouleté investice do podnikového informačního systému ve výši 90

milionů amerických dolarů. Systém vyvinula společnost SAP, největší organizace působící

v oblasti podnikového softwaru a třetí největší softwarový dodavatel. Systém bohužel kvůli

několika organizačním problémům nefungoval dobře. Lidé z různých oddělení společnosti

měli jiné podmínky pro různé úkoly, a bylo proto těžké udělat v otázce podnikového infor

mačního systému nutná rozhodnutí. Nikdo rovněž nechtěl trávit čas zaváděním nového

systému do provozu, protože všichni měli spoustu každodenní práce, kterou museli udělat.

Při implementaci podnikového informačního systému musí všechna oddělení navzájem

spolupracovat, je však velmi těžké donutit je vyjádřit své potřeby. Jak uvádí docent

Dalhousie University Sunny Marche: „Problematika vytvoření integrovaného systému,

který bude vyhovovat různým lidem, je opravdovou výzvou. Technologické a sociokulturní

otázky nemůžete oddělit. Hrají stejně důležitou roli.“ Systém implementovaný v Sobey ́s se

zhroutil po pěti dnech. Zaměstnanci se týdny tahali o zásoby určené pro vyprazdňující se

regály několika obchodů. Chyba systému stála podnik více než 90 milionů amerických dolarů

a zapříčinila ztrátu 82 centů na jedné akcii. Aby svou práci v  organizaci vykonávali dobře, musí projektoví manažeři pochopit všechny čtyři organizační rámce. Kapitola 9, Řízení lidských zdrojů v projektech, a kapitola 10, Řízení komunikace v rámci projektu, dále rozvíjí některá z témat vztahujících se k organizaci. Následující podkapitola zabývající se organizačními strukturami, organizační kulturou, řízením zainteresovaných stran a potřebou závazku top managementu poskytuje doplňující informace související se strukturálním a politickým rámcem. Organizační struktury Mnoho debat o  organizacích se zabývá organizačními strukturami. Mezi tři hlavní typy organizačních struktur patří struktura funkční, projektová a  maticová. Mnoho dnešních společností zahrnuje v různých svých částech všechny tři typy struktur, jeden však většinou převažuje. Funkční struktura je hierarchie, kterou si většina lidí představí, když mají zobrazit organizační strukturu. Výkonní manažeři či viceprezidenti různých specializací, jako například inženýrství, výroba, informační technologie a lidské zdroje, odpovídají výkonnému řediteli. Jejich zaměstnanci mají specifické dovednosti vztahující se k jejich oboru. Velmi silná funkční struktura je typická pro akademie a univerzity. Pouze fakulta s katedrou podnikání vyučuje obchod; fakulta s katedrou historie dějiny; fakulta s uměleckou katedrou umění atd.

Kde se stala chyba?

Několik velkých organizací zavedlo či se snažilo zavést podnikové informační systémy

integrující obchodní funkce jako například objednávky, inventarizaci, dodávky, účetnictví

a řízení lidských zdrojů. Tyto organizace chápou možné přínosy těchto systémů a dokáží

analyzovat různé s nimi související technické otázky. Mnohé společnosti si však neuvědo

mují, jak velkou roli hrají organizační záležitosti v implementaci podnikových informačních

systémů.

V roce 2001 například Sobey ́s, druhý největší kanadský potravinářský řetězec s 1 400

obchody, upustil od dvouleté investice do podnikového informačního systému ve výši 90

milionů amerických dolarů. Systém vyvinula společnost SAP, největší organizace působící

v oblasti podnikového softwaru a třetí největší softwarový dodavatel. Systém bohužel kvůli

několika organizačním problémům nefungoval dobře. Lidé z různých oddělení společnosti

měli jiné podmínky pro různé úkoly, a bylo proto těžké udělat v otázce podnikového infor

mačního systému nutná rozhodnutí. Nikdo rovněž nechtěl trávit čas zaváděním nového

systému do provozu, protože všichni měli spoustu každodenní práce, kterou museli udělat.

Při implementaci podnikového informačního systému musí všechna oddělení navzájem

spolupracovat, je však velmi těžké donutit je vyjádřit své potřeby. Jak uvádí docent

Dalhousie University Sunny Marche: „Problematika vytvoření integrovaného systému,

který bude vyhovovat různým lidem, je opravdovou výzvou. Technologické a sociokulturní

otázky nemůžete oddělit. Hrají stejně důležitou roli.“ Systém implementovaný v Sobey ́s se

zhroutil po pěti dnech. Zaměstnanci se týdny tahali o zásoby určené pro vyprazdňující se

regály několika obchodů. Chyba systému stála podnik více než 90 milionů amerických dolarů

a zapříčinila ztrátu 82 centů na jedné akcii.


63Chápající organizace

2

Řízení

a technologie

Obrázek 2.2 Funkční, projektová a maticová organizační struktura

Projektová organizační struktura má rovněž hierarchickou strukturu, výkonnému řediteli

však neodpovídají výkonní manažeři či viceprezidenti, ale programoví manažeři. Podřízení

projektových manažerů mají širokou škálu dovedností potřebných k  úspěšnému dokončení

projektů realizovaných v rámci jejich programů. Organizace s touto strukturou obvykle gene

rují své výnosy primárně prostřednictvím projektů realizovaných pro jiné skupiny na základě

smluv. Příkladem takových organizací jsou architektonické, stavební, inženýrské či konzultač

ní společnosti. Tyto firmy často najímají pracovníky na konkrétní projekty.

Maticová organizační struktura reprezentuje typ stojící mezi funkční a projektovou organi

zační strukturou. Zaměstnanci často odpovídají jak výkonnému manažerovi, tak jednomu či

více projektovým manažerům. Pracovníci IT v organizacích často rozdělují svůj čas mezi dva

a  více projektů, avšak odpovídají vedoucímu oddělení informačních technologií. Projektoví

manažeři organizací s  maticovou strukturou mají při realizaci projektů k  dispozici zaměst

nance z různých funkčních oblastí, jak ukazuje obrázek 2.2. Maticová organizační struktura

vicepr. inženýrství viceprezident výroby viceprezident IT viceprezident LZ

výkonný ředitel

zaměstnanci zaměstnanci zaměstnanci zaměstnanci

Funkční

program. manažer A

výkonný ředitel

zaměstnanci zaměstnanci zaměstnanci

Projektová

programoví manažeři

výkonný ředitel

zaměstnanci zaměstnanci zam.

Maticová

vicepr. inženýrství vp. LZ

zaměstnanci

viceprezident výroby

zam.

vp. IT

projektový manažer A 2 inženýrství

1

/2 LZ1 výroba 3

1

/2 IT

projektový manažer B 5 inženýrství 1 LZ3 výroba 10 IT

projektový manažer C 1 inženýrství

1

/10 LZ0 výroba 4 IT

program. manažer B program. manažer C


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie64

může být silná, slabá či vyrovnaná, což často vychází z rozsahu pravomocí svěřených projek

tovým manažerům.

Tabulka 2.1 shrnuje, jak organizační struktury ovlivňují projekty a  projektové manažery.

Vychází přitom z  několika vydání PMBOK

®

. Největší pravomoci mají projektoví manažeři

v  organizacích s  čistou projektovou strukturou, nejmenší pak ve společnostech s  funkční

organizační strukturou. Je důležité, aby projektoví manažeři znali stávající organizační struk

turu společnosti, ve které pracují. Pokud je například někdo ve funkční organizaci požádán,

aby vedl projekt, jenž vyžaduje silnou podporu různých funkčních oblastí, měl by chtít, aby

se top management stal sponzorem projektu. Sponzor by si pak měl vyžádat podporu všech

relevantních výkonných manažerů, aby zajistil, že budou na projektu spolupracovat a že pro

jektový manažer bude mít k dispozici kvalifikované pracovníky.

Tabulka 2.1 Vliv organizačních struktur na projekty

Charakteristika

projektu

Typ organizační struktury

Funkční

Maticová

Projektová

Slabá Vyrovnaná Silná

Pravomoc

projektového

manažera

Malá či žádná Limitovaná

Nízká až

střední

Střední až

vysoká

Vysoká až

téměř úplná

Procento

zaměstnanců

organizace

přiřazených plným

úvazkem na

projektovou práci

Prakticky

žádné

0–25 % 15–60 % 50–95 % 85–100 %

Kdo řídí rozpočet

projektu

Výkonný

manažer

Výkonný

manažer

Mix

Projektový

manažer

Projektový

manažer

Role projektového

manažera

Zkrácený

úvazek

Zkrácený

úvazek

Plný úvazek Plný úvazek Plný úvazek

Obvyklý

název pozice

projektového

manažera

Koordinátor

projektu/

vedoucí

projektu

Koordinátor

projektu/

vedoucí

projektu

Projektový

manažer/

projektový

pracovník

Projektový

manažer/

programový

manažer

Projektový

manažer/

programový

manažer

Administrativní

pracovníci

projektu

Zkrácený

úvazek

Zkrácený

úvazek

Zkrácený

úvazek

Plný úvazek Plný úvazek

Ačkoliv mají projektoví manažeři největší pravomoci ve firmách s projektovou strukturou, je

tento typ organizací pro společnost jako celek velmi často neefektivní. Přiřazení zaměstnanců

celým úvazkem na projekt je často příčinou nedostatečného využívání a/či chybné alokace

lidských zdrojů. Technický kreslič je například plně přiřazen na projekt, avšak v  určitých

dnech nemá co dělat. Organizace v  takovou chvíli plýtvá penězi tím, že platí zaměstnanci

plnou mzdu. Projektové organizace mohou rovněž přicházet o úsporná opatření ve chvíli, kdy

neřídí čerpání materiálu prostřednictvím shromažďování požadavků jednotlivých projektů.

Výše popsané nevýhody demonstrují přínos aplikace systémového přístupu při řízení pro

jektů. Projektový manažer například může navrhnout, aby technické kreslení zajistil externí


65Chápající organizace

2

Řízení

a technologie

dodavatel namísto pracovníka na plný úvazek. Takový postup organizaci ušetří peníze a současně budou naplněny potřeby projektu. Aplikace systémového přístupu projektovým manažerům umožňuje dělat rozhodnutí, která budou lépe odpovídat potřebám firmy. Organizační kultura Schopnost řídit projekty ovlivňuje vedle organizační struktury i kultura organizace. Organizační kulturou rozumíme sadu sdílených předpokladů, hodnot a typů chování, které jsou pro fungování organizace charakteristické. Často zahrnuje elementy ze všech čtyř předešle zmíněných rámců. Organizační kultura je velmi mocná a mnoho lidí věří, že skrytou příčinou velkého množství problémů organizace není organizační struktura či zaměstnanci, nýbrž kultura podniku. Rovněž je důležité zdůraznit, že jedna organizace může zahrnovat různé subkultury. Organizační kultura oddělení informačních technologií se například může lišit od kultury ekonomického oddělení. Některé typy organizačních struktur řízení projektů zjednodušují. Dle Stephena P. Robbinse a Timothy Judge, autorů populární učebnice o organizačním chování, existuje deset charakteristik organizační kultury.

 Identita členů: Míra, s jakou se zaměstnanci identifikují s organizací jako celkem spíše

než s typem práce či profese. Projektový manažer nebo člen týmu se například může

cítit mnohem více zavázán své společnosti či projektovému týmu než typu práce či

profesi, nebo naopak postrádá jakoukoli loajalitu vůči firmě či týmu. Jak můžete tušit,

organizační kultura, v níž se zaměstnanci identifikují s firmou, je pro dobrou projek

tovou kulturu mnohem prospěšnější.

 Důležitost skupiny: Míra, s  jakou jsou pracovní činnosti přiřazovány skupinám či

týmům spíše než jednotlivcům. Organizační kultura, která preferuje skupinovou práci,

je pro realizaci projektů nejvhodnější.

 Zaměření na lidi: Míra, s  jakou rozhodnutí vedení reflektují možné dopady na lidi

v  organizaci. Projektový manažer může úkoly přiřazovat bez ohledu na individuální

potřeby pracovníků nebo naopak své lidi velmi dobře zná a  při přidělování činností

a  rozhodování bere v  potaz jejich konkrétní zájmy. Dobří projektoví manažeři umí

udržet rovnováhu mezi potřebami jednotlivců a organizace.

 Integrace útvarů: Míra, s jakou jsou útvary a oddělení organizace motivovány ke vzá

jemné spolupráci a koordinaci činností. Mnoho projektových manažerů usiluje o sil

nou integraci oddělení s cílem zajistit a realizovat úspěšný produkt, službu či výstup.

Organizační kultura se silnou integrací oddělení řízení projektů usnadňuje.

 Řízení: Míra, s jakou jsou pravidla, politiky a přímá supervize využívány ke kontrole

a  řízení chování zaměstnanců. Zkušení projektoví manažeři ví, že nejlepší pro dosa

žení dobrých projektových výsledků je udržovat míru řízení a kontroly v rovnováze.

 Hodnotící kritéria: Míra, s  jakou jsou zaměstnanci odměňováni (například formou

povýšení či zvýšení platu) spíše za svůj výkon než za služební věk, oblíbenost či

z důvodu jiného, nevýkonnostního výkonu. Projektoví manažeři a jejich týmy obvykle

podávají lepší výkony, když jsou odměňováni na základě odvedené práce.

 Tolerance konfliktů: Míra, s jakou jsou zaměstnanci podporování v otevřeném řešení

konfliktů a kritice. Dobrá komunikace mezi všemi zainteresovanými stranami je velmi


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie66

důležitá, proto je nejlepší pracovat v organizaci, kde lidé mohou otevřeně diskutovat

o konfliktech a problémech.

 Orientace na výsledek: Míra, s jakou se organizace zaměřují spíše na výsledek než na

techniky a procesy směřující k dosažení výsledků. Organizace, kde je přístup k výsled

kům i postupům vyrovnaný, jsou pro projektovou práci nejlepší.

 Zaměření na otevřenost systému: Míra, s  jakou organizace monitoruje změny ve

vnějším prostředí a  odpovídá na ně. Jak bylo uvedeno v  předešlé kapitole, projekty

jsou součástí širšího podnikového prostředí, a  proto je silné zaměření na otevřenost

systému důležité.

3

Jak můžete vidět, mezi organizační kulturou a úspěšným projektovým řízením existuje zcela jasná vazba. Projektová práce je mnohem úspěšnější v  organizacích, kde se zaměstnanci identifikují se společností, pracovní činnosti jsou realizovány skupinami, kde existuje silná integrace oddělení, vysoká tolerance k riziku, odměňování na základě výkonu, velká tolerance k  otevřenému řešení konfliktů, systém otevřený změnám, vyrovnaný přístup k  řízení lidí a orientace na účel. Řízení zainteresovaných stran Vzpomeňte si na kapitolu 1 a  definici zainteresovaných stran, které chápeme jako osoby zapojené do projektu či ovlivněné projektovými činnostmi. Zainteresované strany mohou pocházet z  vnitřního či vnějšího prostředí organizace, projektu se mohou přímo účastnit nebo jím být pouze ovlivněny. Interní zainteresované strany projektu obvykle zahrnují sponzora projektu, projektový tým, podpůrný personál a  interní zákazníky projektu. Ostatní zainteresované strany projektu z  vnitřního prostředí organizace tvoří top management, výkonní manažeři a  další projektoví manažeři. Protože projekty využívají zdroje, jež jsou v  každé organizaci limitované, ovlivňují právě posledně zmíněné skupiny zainteresovaných stran, tedy top management, výkonný management a  ostatní projektové manažery. Ač se tyto skupiny konkrétního projektu přímo neúčastní, jeho realizace na ně určitým způsobem nepřímo dopadá. Externí zainteresované strany zahrnují zákazníky projektu (pokud pochází z  vnějšího prostředí firmy), konkurenci, dodavatele a  další skupiny potenciálně zapojené či ovlivněné projektem, například vládní úředníky či zainteresované občany. Vzhledem k účelu projektového řízení, kterým je naplnit stanovené požadavky a  uspokojit zainteresované strany, je klíčové, aby projektoví manažeři věnovali odpovídající množství času identifikaci, porozumění a  řízení vztahů se všemi zainteresovanými stranami projektu. Aplikace čtyř rámců organizace vám může úvahy o zainteresovaných stranách projektu usnadnit a pomoci tak naplnit očekávání jednotlivých subjektů. Vzpomeňte si na úvodní případovou studii. Tom Walters se zaměřil pouze na několik interních zainteresovaných stran projektu. Viděl pouze část strukturálního rámce univerzity. Protože by jeho oddělení realizovalo především administrativní část projektu, koncentroval se pouze na tuto zainteresovanou stranu. Vůbec se nezabýval hlavními zákazníky projektu – studenty a univerzitou. Ačkoliv rozeslal všem na fakultě e-mail, neuspořádal jednání s  vedením administrativy ani fakulty. Jeho pohled na zainteresované strany projektu byl velmi omezený.


67Řízení zainteresovaných stran

2

Řízení

a technologie

Během jednání fakulty vyšlo najevo, že součástí projektu je vedle oddělení informačních technologií a  studentů rovněž celá řada dalších zainteresovaných stran. Pokud by Tom Walters zvážil širší strukturální rámec organizace pohledem na organizační diagram celé univerzity, mohl identifikovat další klíčové subjekty. Viděl by, že projekt ovlivní vedoucí kateder a členy různých oddělení univerzitní administrativy. Pokud by se zabýval rámcem lidských zdrojů, mohl lépe pochopit prostředí univerzity a  identifikovat osoby, které by zavedení povinného půjčování notebooků podpořily nebo by se naopak postavili proti němu. Aplikace politického rámce by mu pomohla rozpoznat hlavní zájmové skupiny, které by výstupy projektu nejvíce ovlivnily. Kdyby využil symbolického rámce, mohl všem vysvětlit, co by půjčování notebooků studentům skutečně přineslo a jaký by mělo pro univerzitu význam. Byl by schopný předvídat některé z  argumentů lidí, kteří se postavili proti zvýšení využívání technologií v  kampusu. Před jednáním fakulty mohl vyjednat silnou podporu rektora univerzity či děkana. Tom Walters se stejně jako mnoho začínajících projektových manažerů poučil, že technické a  analytické schopnosti nejsou pro dosažení úspěchu projektu dostačující. Pokud chtěl být úspěšnější, měl identifikovat a  oslovit potřeby různých zainteresovaných stran a  pochopit, jakou roli jeho projekt hraje v kontextu celé univerzity.

Momentka z médií

New York Times uvedly, že projekt přestavby Ground Zero v New York City má vážné problé

my. Představte si všechny zainteresované strany tohoto obrovského, vysoce emotivního

projektu. 34stránková zpráva (další informace naleznete v odkaze na článek) popisuje

mnoho problémů, jimž rekonstrukce místa bývalého Světového obchodního centra, zničené

ho teroristickým útokem dne 11. září 2001, čelí. Uvádí minimálně 15 významných a neřeše

ných problémů, včetně chybějících finálních návrhů dopravního uzlu Světového obchodního

centra, nedokončené dekontaminace a demontáže bývalé věže Deutsche Bank či řešení

pozemkových práv vztahujících se k řeckému pravoslavnému kostelu svatého Mikuláše.

„Snad nejpalčivějším problémem, který zpráva pojmenovala, je potřeba efektivnějšího cen

tralizovaného rozhodovacího orgánu, řídící komise, který bude mít pravomoc činit konečná

usnesení ve věcech ovlivňujících harmonogram a náklady projektu.“

4

V této kapitole dále

uvedený příklad „Kde se stala chyba“ popisuje význam výkonné řídící komise a její vliv na

úspěšnost projektů, obzvláště v případech, kdy je jejich součástí mnoho zainteresovaných

stran a otázek. Význam podpory top managementu Lidé z  top managementu jsou samozřejmou klíčovou zainteresovanou stranou projektů. Velmi významným faktorem, jenž projektovým manažerům pomáhá úspěšně vést jejich projekty, je úroveň závazku a  podpory vyjádřená top managementem. Bez podpory vedení mnoho projektů selže. Některé projekty mají senior manažera zvaného garant, který hraje klíčovou roli zastánce projektu. Garantem může být i sponzor projektu, často však tuto pozici úspěšněji zastává jiný manažer. Jak bylo popsáno výše, projekty jsou součástí širšího organizačního prostředí. Ovlivňuje je řada faktorů, které jsou mimo přímou kontrolu projektového manažera. Několik studií uvádí podporu výkonného vedení jako jeden z  klíčových faktorů spojených s prakticky každým projektovým úspěchem. Podpora vedení je pro projektové manažery životně důležitá z následujících důvodů:

Momentka z médií

New York Times uvedly, že projekt přestavby Ground Zero v New York City má vážné problé

my. Představte si všechny zainteresované strany tohoto obrovského, vysoce emotivního

projektu. 34stránková zpráva (další informace naleznete v odkaze na článek) popisuje

mnoho problémů, jimž rekonstrukce místa bývalého Světového obchodního centra, zničené

ho teroristickým útokem dne 11. září 2001, čelí. Uvádí minimálně 15 významných a neřeše

ných problémů, včetně chybějících finálních návrhů dopravního uzlu Světového obchodního

centra, nedokončené dekontaminace a demontáže bývalé věže Deutsche Bank či řešení

pozemkových práv vztahujících se k řeckému pravoslavnému kostelu svatého Mikuláše.

„Snad nejpalčivějším problémem, který zpráva pojmenovala, je potřeba efektivnějšího cen

tralizovaného rozhodovacího orgánu, řídící komise, který bude mít pravomoc činit konečná

usnesení ve věcech ovlivňujících harmonogram a náklady projektu.“

4

V této kapitole dále

uvedený příklad „Kde se stala chyba“ popisuje význam výkonné řídící komise a její vliv na

úspěšnost projektů, obzvláště v případech, kdy je jejich součástí mnoho zainteresovaných

stran a otázek.


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie68

 Projektoví manažeři potřebují adekvátní zdroje. Nejlepším způsobem, jak projekt

odsoudit k  neúspěchu, je odepřít mu požadované peníze, lidské zdroje a  viditelnost.

Pokud mají projektoví manažeři podporu top managementu, budou mít i dostatečné

zdroje a nebudou od práce odváděni akcemi, které s jejich projekty přímo nesouvisí.  Projektoví manažeři často vyžadují včasné schválení specifických potřeb projektu.

V případě velkých informačních projektů musí top management chápat, že povaha

produktů vytvářených v rámci projektu a specifické dovednosti lidí projektového týmu

mohou vyústit v nečekané problémy. Tým například může uprostřed projektu požádat

o  dodatečný hardware a  software nutný k  řádnému otestování produktu. Projektový

manažer bude potřebovat zvlášť peníze na odměny a  benefity určené klíčovým pra

covníkům projektu. Pokud je podporován vedením, bude projektový manažer moci

tyto specifické potřeby uspokojit včas.  Projektoví manažeři musí spolupracovat s  lidmi z  ostatních oddělení společnosti.

Vzhledem k  tomu, že většina informačních projektů zasahuje do všech funkčních

oblastí organizace, musí top management projektovým manažerům pomoci v  řeše

ní politických otázek, které při realizaci takových projektů vyvstanou. Pokud určití

výkonní manažeři odmítají projektovým manažerům poskytnout požadované infor

mace, je na místě, aby top management zasáhl a přiměl výkonné manažery spolupra

covat.  Projektoví manažeři často potřebují někoho, kdo jim bude při vedení projektů radit

a  kdo je bude vést. Mnoho manažerů informačních projektů přichází z  technických

profesí a nemá dostatek zkušeností s managementem. Senior manažeři by si měli najít

čas a poradit jim, jak být dobrými lídry. Měli by nové projektové manažery podporo

vat a umožnit jim navštěvovat kurzy zaměřené na rozvoj schopností vést. Měli by jim

poskytnout čas a zajistit zdroje na financování takových kurzů.

Projektoví manažeři informačních projektů pracují nejlépe v  prostředí, jehož top manage

ment si uvědomuje význam a  hodnotu informačních technologií. Organizace, které si jsou

vědomy přínosu dobrého projektového řízení a  nastavují standardy jeho aplikace, rovněž

pomáhají projektovým manažerům uspět.

Dobrá praxe Mezi významné elementy dobré praxe patří řízení IT, které se zaměřuje na řízení a kontrolu klíčových informačních aktivit organizace, včetně informační infrastruktury, používání IT a projektového řízení. (Termín řízení projektů se často používá pro popis jednotného procesu řízení všech typů projektů.) Institut řízení IT (ITGI z anglického IT Governance Institute) byl založen v roce 1998 za účelem podpory rozvoje mezinárodního povědomí a standardů v oblasti řízení a koordinace informačních technologií v organizacích. Efektivní řízení IT pomáhá zajistit, aby informační technologie podporovaly obchodní cíle, maximalizuje investice do IT a řeší otázky vztahující se k rizikům a příležitostem informačních technologií. Kniha Petera Weilla a Jeanne Ross z roku 2004 nazvaná IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results

5

(volně přeloženo jako Řízení IT aneb Jak nejlepší

manažeři řídí rozhodování v oblasti IT a dosahují kvalitních výsledků) obsahuje průzkum, který uvádí, že firmy s kvalitními systémy řízení IT mají o 20 % vyšší zisky než organizace se slabým řízením. (Více informací včetně případových studií a příkladů dobré praxe naleznete na stránkách ITGI www.itgi.org.) Dobrá praxe Mezi významné elementy dobré praxe patří řízení IT, které se zaměřuje na řízení a kontrolu klíčových informačních aktivit organizace, včetně informační infrastruktury, používání IT a projektového řízení. (Termín řízení projektů se často používá pro popis jednotného procesu řízení všech typů projektů.) Institut řízení IT (ITGI z anglického IT Governance Institute) byl založen v roce 1998 za účelem podpory rozvoje mezinárodního povědomí a standardů v oblasti řízení a koordinace informačních technologií v organizacích. Efektivní řízení IT pomáhá zajistit, aby informační technologie podporovaly obchodní cíle, maximalizuje investice do IT a řeší otázky vztahující se k rizikům a příležitostem informačních technologií. Kniha Petera Weilla a Jeanne Ross z roku 2004 nazvaná IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results

5

(volně přeloženo jako Řízení IT aneb Jak nejlepší

manažeři řídí rozhodování v oblasti IT a dosahují kvalitních výsledků) obsahuje průzkum, který uvádí, že firmy s kvalitními systémy řízení IT mají o 20 % vyšší zisky než organizace se slabým řízením. (Více informací včetně případových studií a příkladů dobré praxe naleznete na stránkách ITGI www.itgi.org.)


69Řízení zainteresovaných stran

2

Řízení

a technologie

Chybějící systém řízení IT může být nebezpečný, jak dokazují veřejně publikovaná selhání tří

australských projektů – jeden z nich se týkal systému k řízení vztahů se zákazníky společ

nosti Sydney Water, další univerzitního informačního systému na Royal Melbourne Institute

of Technology a třetí systému placení formy One.Tel. Odborníci ukázali, jak katastrofické

tyto projekty pro společnosti byly, a to především kvůli chybějícímu systému řízení IT.

Název jejich článku ostatně z této skutečnosti vycházel. Autoři jej pojmenovali Manažerské

IT bezvědomí.

„Všechny tři projekty trpěly nedostatkem řízení IT. Vyšší management všech tří organi

zací se nezabýval rozumnou kontrolou, která by mu umožnila monitorovat jak postup

projektů, tak implementaci a dopad nových systémů na činnost společnosti. Řádné řízení,

zvlášť s ohledem na finanční záležitosti, revize a řízení smluvních závazků, nebylo zřejmé.

Projektové plánování a řízení rovněž evidentně chybělo či bylo nedostatečné – výsledkem

bylo, že reporty o stavu projektu předkládané managementu neodpovídaly realitě, byly

nepřesné a zavádějící.“

6

Potřeba závazku organizace ve vztahu k informačním technologiím Dalším faktorem ovlivňujícím úspěch informačních projektů je existence obecného závazku organizace ve vztahu k informačním technologiím. Velké informační projekty mohou v organizacích, které si neuvědomují hodnotu informačních technologií, jen stěží uspět. Mnoho společností zjistilo, že IT jsou integrální součástí jejich podnikání. Vytvořily pozici viceprezidenta či obdobného pracovníka – vedoucího oddělení informačních technologií (CIO z anglického Chief Information Officer). Aby zvýšily počet koncových uživatelů systémů ve větších projektech, zapojily do nich některé organizace pracovníky z neinformačních oblastí. Někteří výkonní ředitelé převzali ve svých organizacích roli silných podporovatelů používání informačních technologií. Gartner, Inc., respektovaná konzultační firma působící v oblasti IT, uděluje vybraným organizacím ocenění za excelenci v  aplikaci různých technologií. V roce 2006 například vyhlásila vítěze již osmých cen za excelenci v  řízení vztahů se zákazníky (tzv. CRM z  anglického Customer Relationship Management). Ocenění v kategorii „Excelence v podnikovém CRM“ získala společnost BNSF Railway, cenu za „Excelenci v  prodeji, marketingu a  zákaznických službách“ společnost UnitedHealth Group. (V roce 2007 zvítězila firma Electronic Arts, nezávislý producent elektronických her.) Držitelé ocenění z  roku 2006 komentovali svůj úspěch následujícím způsobem:

 Elizabeth Obermiller, ředitelka systému CRM ve společnosti BNSG Railway: „Náš úspěch

se dostavil díky vynikající podpoře výkonného managementu a nadšeným a talentova

ným týmům, které byly schopné implementovat přístup založený na plánování a fázích

spolu s pokročilými analytickými aplikacemi, a dokázaly tak monitorovat, měřit a řídit

úspěch svých projektů.“

 John Reinke, viceprezident Uniprise, UnitedHealth Group: „Ziskem ocenění jsme

nadšení, a  to i  za naše partnery z  eLoaylty, s  nimiž jsme se spojili, abychom zavedli

novou, pronikavou aplikaci určenou na zlepšení práce call center nazvanou Behavioral

Analytics

TM

. Tato technologie nám umožňuje zajistit mnohem hlubší a osobnější kon

verzaci s  každým uživatelem a  poskytnout mu kvalitnější zákaznický servis. Klienti

Chybějící systém řízení IT může být nebezpečný, jak dokazují veřejně publikovaná selhání tří

australských projektů – jeden z nich se týkal systému k řízení vztahů se zákazníky společ

nosti Sydney Water, další univerzitního informačního systému na Royal Melbourne Institute

of Technology a třetí systému placení formy One.Tel. Odborníci ukázali, jak katastrofické

tyto projekty pro společnosti byly, a to především kvůli chybějícímu systému řízení IT.

Název jejich článku ostatně z této skutečnosti vycházel. Autoři jej pojmenovali Manažerské

IT bezvědomí.íí

„Všechny tři projekty trpěly nedostatkem řízení IT. Vyšší management všech tří organi

zací se nezabýval rozumnou kontrolou, která by mu umožnila monitorovat jak postup

projektů, tak implementaci a dopad nových systémů na činnost společnosti. Řádné řízení,

zvlášť s ohledem na finanční záležitosti, revize a řízení smluvních závazků, nebylo zřejmé.

Projektové plánování a řízení rovněž evidentně chybělo či bylo nedostatečné – výsledkem

bylo, že reporty o stavu projektu předkládané managementu neodpovídaly realitě, byly

nepřesné a zavádějící.“

6


Kapitola 2 – Projektové řízení a informační technologie70

zdravotnické péče často čelí komplexním a  emocionálně vyhroceným problémům

a výstupy našeho projektu jsou úžasným příkladem, jak může technologie zlepšit pocit

a zkušenost zákazníků.“

7

Potřeba organizačních standardů Dalším problémem, který se ve většině organizací vyskytuje, je nedostatek standardů a pravidel; jejich aplikace by pomohla zlepšit praxi projektového řízení. Tyto standardy či pravidla mohou mít velmi jednoduchou formu. Může se jednat o standardní formuláře či šablony běžně užívaných projektových dokumentů, příklady kvalitních plánů z dobré praxe nebo pokyny, jak by měl projektový manažer informovat top management o postupu projektu. Senior manažeři mohou obsah příkladů dobrých plánů či pokynů, jak reportovat o stavu projektu, považovat za naprosto samozřejmý. Je však třeba si uvědomit, či noví a  nezkušení projektoví manažeři informačních projektů ještě nikdy nemuseli podobné plány či netechnické zprávy o  postupu zpracovávat. Top management se musí zasadit o  tento typ standardů a  pokynů a  následně podporovat, či si dokonce vynutit jejich používání. Společnost například může vyžadovat, aby jí byly všechny informace o  potenciálních projektech dodávány ve standardním formátu, aby vedení mohlo činit rozhodnutí týkající se řízení portfolia. Pokud by projektový manažer nepředložil potenciální projekt ve stanovené formě, byl by projekt zamítnut. Jak bylo popsáno v  kapitole 1, některé organizace vkládají velké investice do projektového managementu prostřednictvím zřizování projektových kanceláří či center excelence, organizačních jednotek asistujících projektovým manažerům při dosahování projektových cílů a  podpoře projektového řízení. Rachel Hollstadt, zakladatel a  výkonný ředitel konzultační firmy zaměřené na projektové řízení, firmám navrhuje zřídit novou pozici takzvaného vedoucího projektů neboli CPO (z anglického Chief Project Officer). Některé společnosti připravují pro projektové manažery plány kariérního rozvoje. Jiné požadují po projektových manažerech certifikaci PMP a po ostatních zaměstnancích nějaký typ školení v projektovém řízení. Implementace všech těchto standardů poukazuje na míru, s  jakou si společnost cení a podporuje projektový management. Projektové fáze a životní cyklus projektu Jelikož jsou projekty součástí systému a současně zahrnují velkou míru nejistoty, je dobré je rozdělit do několika fází. Životní cyklus projektu je sadou projektových fází. Některé společnosti specifikují sadu životní cyklů a aplikují je na všechny projekty. Jiné vychází z běžné praxe svého oboru a  typu realizovaných projektů. Obecně platí, že životní cyklus projektu definuje, jakou práci je třeba v té které fázi udělat, jaké výstupy a kdy je třeba dodat, kdo se té které fáze účastní a jak bude vedení kontrolovat a schvalovat výsledky práce jednotlivých fází. Výstup je produkt či služba, například technická zpráva, vzdělávací kurz, část hardwaru či kódu softwaru, který je vyprodukován či poskytnut v rámci projektu. (Detailnější informace o výstupech naleznete v kapitole 5, Řízení rozsahu projektu.) V počátečních fázích životního cyklu projektu je potřeba zdrojů obvykle nejnižší a stupeň nejistoty nejvyšší. Zainteresované strany projektu mají v  tomto období nejlepší příležitost ovlivnit


71Projektové fáze a životní cyklus projektu

2

Řízení

a technologie

finální vlastnosti produktů, služeb či výsledků projektu. Výrazné změny těchto charakteristik

v pozdějších fázích projektu jsou mnohem nákladnější. Uprostřed životního cyklu projektu se

jistota jeho dokončení zlepšuje. Informace o cílech a požadavcích projektu jsou jasnější, nároky

na zdroje jsou vyšší než v iniciační a konečné fázi. Cílem finální fáze je zajistit, aby byly naplněny

všechny projektové požadavky a projektový sponzor schválil dokončení projektu.

Projektové fáze se liší v závislosti na typu projektu a oblasti, v níž vzniká. Tradiční projekto

vý management definuje několik obecných fází. Nazývá je návrh, plánování, implementace

a dokončení projektu. Čtvrté vydání PMBOK

®

je definuje jako zahájení projek



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist