načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Řízení projektů - Drahoslav Dvořák

Řízení projektů
-15%
sleva

Kniha: Řízení projektů
Autor:

Jste vedoucí projektů, projektoví manažeři nebo jste zodpovědní za realizaci a organizaci pracovních a týmových aktivit ve vaší firmě? Pak jistě oceníte praktickou knihu odborníka ze ... (celý popis)
Kniha teď bohužel není dostupná.

»hlídat dostupnost


hodnoceni - 34.6%hodnoceni - 34.6%hodnoceni - 34.6%hodnoceni - 34.6%hodnoceni - 34.6% 10%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Computer press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2008-06-30
Počet stran: 248
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 244 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025118856
EAN: 9788025118856
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Jste vedoucí projektů, projektoví manažeři nebo jste zodpovědní za realizaci a organizaci pracovních a týmových aktivit ve vaší firmě? Pak jistě oceníte praktickou knihu odborníka ze společnosti Microsoft, zkušeného v teorii i praxi projektového řízení.

Úspěšné řízení projektů nespočívá jen v ovládání aplikace Microsoft Project, ale především ve znalosti principů, cílů a metod samotného řízení projektů. Tato mimořádně užitečná příručka se věnuje obojímu ve vzájemné provázanosti: výkladu obecných zásadprojektového řízení, včetně osvědčených zkušeností a příkladů z praxe, i jejich ukázkových aplikací v programu Microsoft Project, v řadě programů sady Office 2007 (Excel, Word, Outlook, Visio, InfoPath, OneNote, Groove) a v serverových produktech Project Server 2007 a ProjectPortfolio Server 2007.

S knihou se mimo jiné naučíte:
- Připravit, naplánovat, sledovat a řídit projekty
- Dokonale využívat nástroje projektového řízení
- Hodnotit projektové záměry
- Vytvářet a efektivně používat myšlenkové mapy
-Plánovat náklady a zdroje projektu
- Rozpoznávat a řešit možná rizika
- Hodnotit provedení projektu a stavu portfolia

O autorovi:

Drahoslav Dvořák
objevil svět řízení projektů při studiu na vysoké škole. První možnost konfrontovatteorii s praxí dostal ve firmě Datron. Projektům se nyní věnuje naplno při práci se zákazníky společnosti Microsoft, výuce na Škoda Auto Vysoká škola i v osobním životě. Během své praxe načerpal bohaté zkušenosti, které se v knize snaží maximálně zohlednit. (nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office)

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Řízení portfolia projektů Řízení portfolia projektů
Mareček Martin, Répal Martin, Dvořák Drahoslav
Cena: 343 Kč
Project Portfolio Management Project Portfolio Management
Mareček Martin, Dvořák Drahoslav
Cena: 343 Kč
Microsoft Project 2013 Microsoft Project 2013
Kališ Jan, Dvořák Drahoslav
Cena: 343 Kč
Mistrovství v Microsoft Project 2010 Mistrovství v Microsoft Project 2010
Kališ Jan, Sirůček Jiří, Dvořák Drahoslav
Cena: 593 Kč
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

KAPITOLA 4

Plánování projektu:

Dimenze času

Čas hraje při plánování projektů klíčovou roli. Ať už vyvíjíte nový produkt, připravujete

spuštění nového distribučního kanálu, či stavíte výrobní halu, jde primárně o čas. K čemu

vám nakonec bude úspěšný projekt z pohledu nákladů, když svůj produkt uvedete na trh

se zpožděním oproti konkurenci, k čemu levněji a kvalitněji připravená výrobní hala, když

poptávka po vašich výrobcích je pryč? To jsou konkrétní příklady dominance času nad

ostatními rovinami trojimperativu – tedy nad náklady a výstupem projektu.

Zároveň se však jedná o velmi problematickou oblast, a to z důvodu vysoké mírynejisto

ty. Za drtivou většinou odchylek projektového plánu od skutečnosti totiž stojí právě čas.

Zatímco při definici nákladů a operací nezbytných pro naplnění cíle projektu se lze opřít

o znalosti a zkušenosti svého týmu, případně o podobné projekty realizované někým jiným,

u času to možné buď není, nebo jen v omezené míře. Jak dlouho bude váš konkrétnípro

jekt trvat, totiž záleží na spoustě faktorů od schopností týmu přes míru zapojení externích

dodavatelů až po faktory typu povětrnostních podmínek. Na následujícím příkladu jsou

význam a komplikace spojené s časem dobře patrné.

PŘÍKLAD: VÍTEJTE V PROJEKTU!

Představte si, že vaše společnost připravuje projekt vývoje nového výrobku a byli jste

požádáni, abyste vypracovali tržní analýzu oblasti, kde žijete. Vlastní práce by vám měla

zabrat zhruba jeden pracovní týden, nicméně vzhledem ke svému vytížení se vám

podaří vyjednat celý měsíc. Na otázku týkající se dokončení úkolu jste tedy manažerovi

projektu odpověděli: „Za 20 pracovních dnů.“ Znamená to však, že budete psát jednu

stránku denně? Nebo se zachováte jinak? A kdy vlastně začnete na studii pracovat?

A kdy celou práci odevzdáte? Čas běží...

V kalendáři uteklo deset pracovních dnů. Podle matematické logiky by vaše zpráva

měla mít v tomto bodě rozsah právě 10 stran. Shoduje se ale toto tvrzení seskuteč

ným stavem? Jistě se najde několik z vás, kteří budou mít i více, než polovinu, možná

dokonce celou zprávu. Mnohem pravděpodobněji se ukáže, že mnozí budou mít

sepsáno 8 a méně stran, někteří se dokonce rozhodnete celou práci odložit, protože


vás takříkajíc zatím v botě netlačí. Druhý poločas tedy nutně musí proběhnout ve znamenístouající aktivity, má-li být splněn termín odevzdání. Že se s touto situací nesetkáváte poprvé? Pak

se, prosím, seznamte se Studentským syndromem, svým „tichým společníkem“. Jeho princip se dá

popsat zhruba následovně: Pokud je na úkol dostatek času, jen těžko lze najít vnitřní sílu, která by

vás motivovala k jeho rovnoměrnému plnění.

Znamená to však, že vaše jednání nebylo správné? Nikoliv, přece jste stále v časovém limitu, který

vám byl přidělen manažerem projektu. Navíc počítáte s dokončením prací za dalších deset dnů,

a pokud odhadujete stejně jako manažer, že práce na zprávě zabere pouhých pět dnů – tedypolovinu, pak v tomto bodě v podstatě nejste nuceni cokoliv řešit. Tento projev přirozenéholidského chování popisuje Parkinsonův zákon. Pokud neexistují žádné tlaky na urychlení plnění úkolu,

v drtivé většině případů nedochází k plnění s předstihem. Za těchto podmínek jsou úkolyzpravidla dokončeny přesně v okamžiku plánovaného konce činnosti.

Úvaha však ještě nemá konec. Dojde totiž k dalšímu posunu v čase a uplyne další týden. Zbývá

posledních 5 dnů do odevzdání. Nyní už si asi všichni uvědomujete nutnost začít na zadanézprávě pracovat, a proto se i poslední z vás pravděpodobně pustíte do díla. Někteří budou dokonce

psát teprve úvodní stránky – ti budou mít plné ruce práce, aby termín uzávěrky vůbec stihli.Termín splnění se neúprosně blíží, a tak dochází též ke změně priorit tohoto úkolu ve vztahu kostatním aktivitám. Situace jako dělaná pro útok Murphyho zákonů, nemyslíte? Z fungování zákona

schválnosti je možné vybrat třeba neodkladnou služební cestu, nebo naléhavý problém vevýrobě apod. A znovu je tu otázka: Bude vaše chování opravdu špatné, pokud se budete nyní věnovat

řešení kolapsu výroby?

Ale co projekt vývoje nového výrobku? Ten stále čeká na zprávy od vás všech, jinak se neposune

vpřed. Možná, že několik z vás dokončí zprávu s předstihem, možná, že se někomu povede odeslat

zprávu přesně na čas, jisté je jedno: Vyskytne se alespoň 1 opožděná odpověď, která v tomtopříadě posune termín zahájení další etapy projektu, jehož včasné dokončení je přece tak důležité!

Vzhledem k faktu, že toto zpoždění bude mít navíc racionální důvod, dostává se projekt do slepé

uličky – vždyť mohlo jít o záchranu podniku, nebo zachování pracovních míst!

V uvedeném příkladu jste se setkali se dvěma rovinami časové dimenze: plánovanou dobou trvání

úkolu a časovým plánem projektu jako celku.

Plánování doby trvání úkolu

Doba trvání úkolu znamená čas, který bude třeba k jeho realizaci. Dobou trvání úkolu vyjadřujete

časový rozsah čerpání fyzické, či mentální činnosti lidí, spotřeby materiálů, kapacit zdrojů (stroje,

zasedací místnosti) a přírodních procesů jako zrání, tvrdnutí, schnutí apod. Všechny tyto faktory se

promítají do odhadu trvání úkolu.

Důležité: Odhady jsou už ze své podstaty nepřesné. Práce vás, jako manažera projektu,takfakticky představuje neustálou honbu za minimalizací odchylek plánu a skutečnosti. Roli pomocné ruky představují v tomto procesu různé přístupy a metody odhadu, které se etablovaly v závislosti na odlišných podmínkách projektového prostředí (rozsah, priority, trvání projektu apod.) Konstrukce jednotlivých odhadů závisí především na metodice použité pro plánování projektu a dále

54

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


pak na zvolené metodě odhadování. S odlišnostmi v odhadech doby trvání stejného úkolu se tedy

můžete setkat v závislosti na skutečnosti, zda je projekt plánován podle metody Kritické cesty, nebo

podle Kritického řetězce, či zda je odhad pořizován deterministicky, či stochasticky.

A: Rozdíly způsobené metodikami

V reálu se můžete setkat se 2 metodickými přístupy stojícími v pozadí řízených projektů:

Metoda kritické cesty (Critical Path Method – CPM) Tento tradiční přístup k řízení projektů je založen

na identifikaci sekvence úkolů v projektu, která ovlivňuje dobu trvání celého projektu – kritické cesty.

Klíčem pro řízení projektu je podle tohoto přístupu jednoznačně čas. Z uvedené definice lze vyvodit

následující závěry pro řízení projektu:

Doba potřebná k realizaci kritické cesty = doba potřebná ke splnění všech úkolů v projektu.

Jakékoliv prodloužení (zpoždění) trvání kritické cesty = prodloužení trvání celého projektu. Metoda kritického řetězce (Critical Chain Project Management – CCPM) bývá prezentována jako alternativní přístup k CPM. Klíčem k řízení projektu podle tohoto přístupu je „kritický zdroj“ – úzké hrdlo celého projektu, podle jehož kapacity je třeba celý projekt naplánovat a řídit. Z pohledučasového plánování využívá teorie omezení nárazníků, tedy rezerv před aktivitami, na nichž se podílíkritický zdroj. Celý projekt je pak řízen podle míry poškození těchto nárazníků.

Plánovaná doba trvání projektu se oproti případu CPM nemění.

Nárazníky vznikají krácením odhadů jednotlivých úkolů.

Kritický řetězec určuje pořadí všech úkolů v projektu. Podstatu rozdílů mezi metodikami vystihuje z pohledu plánování času otázka, kterou jako vedoucí projektu pokládáte členům svého týmu. Zatímco u metody Kritické cesty určuje dobu trvání otázka: „Kdy bude úkol dokončen?“ podle Kritického řetězce se trvání úkolu zjišťuje dotazem: „Jak dlouho obvykle úkol trvá?“. Možná se vám jeví uvedené otázky jako hra se slovíčky, nicméně ta má v praxi fatální dopady. Ty jste ostatně pocítili na vlastní kůži v předchozím příkladu. B: Rozdíly způsobené metodou konstrukce odhadu Konečně rozdíl způsobený použitými metodami odhadu je dán tím, zda se jako manažeři spolehnete na zkušenost svého týmu, anebo si pomůžete výpočtem. Deterministické přístupy odhadování času Deterministické přístupy jsou založené na minulé zkušenosti vedoucího projektu a členů týmu. Plně respektují jeden ze základních principů, a sice již zmíněné Zlaté pravidlo plánování. To eliminuje potenciální nepřesnost odhadu zapojením lidí, kteří budou úkol plnit, a již by měli mít dostatekzkušeností s plněním stejného, nebo podobného úkolu z minulosti. Na druhou stranu pozor na snahu lidí maximálně chránit své výkony, která může odhad výrazně natáhnout. Abyste svůj projekt ochránili, je lepší volit pro plánování času některý z derivátů obecného deterministického přístupu:

Analogie s minulostí. Nejjednodušším krokem pro eliminaci rezerv vkládaných do odhadu je se

opřít o zdroje typu dokumentace obdobných projektů realizovaných v minulosti interně, nebo

v jiných firmách, odvětvích apod.

Zavedení fixní rezervy do projektu. Podstata tohoto přístupu je triviální: základ pro plánovanou

dobu trvání úkolu představuje optimistický odhad, ke kterému manažer projektu přidává rezervy

o stejném rozsahu. Tzn. každý odhad se „jistí“ fixním objemem rezervy např. 10 %. ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹

Plánování doby trvání úkolu

55


Přidání vyrovnávacího úkolu. Přidání „prázdného“ úkolu sloužící jako „nárazník“ na konec každé

fáze, případně na samotný konec projektu. Vyrovnávací úkol je v podstatě rezerva pro sekvenci

vzájemně závislých úkolů v síťovém grafu. Podle čerpání vyrovnávacích úkolů je možno projekt

koordinovat tak, aby nedošlo k přečerpání, a tedy ke zpoždění. Stochastické metody odhadování času Ačkoliv stochastické metody rovněž využívají odhadů, využívají pro eliminaci rezerv statisticképostuy. S odhadem pracují jako s náhodnou veličinou a pro konstrukci odhadu využívají její rozdělení. Na základě zkoumání dob trvání činností lze rozdělení charakterizovat jako jednovrcholové, přibližně normální rozdělení. Popis rozdělení lze provést asi následovně:

Minimální doba trvání – jedná se o nezbytnou dobu potřebnou pro splnění úkolu s vyloučením

negativních dopadů náhodných událostí.

Nejpravděpodobnější doba trvání je reprezentována vrcholem křivky. Jedná se o nejběžněji(nejčastěji) dosahovaný čas potřebný k realizaci úkolu.

Jak dlouho odpovědný pracovník garantuje splnění úkolu – někdy též nazývaný pesimistický odhad,

který již obsahuje, že se pokazí více věcí. Bezpečný odhad odpovídá odhadu pořízenému nazákladě zlatého pravidla plánování, tedy ryzímu deterministickému odhadu.

Konečný odhad – nepříznivých okolností se může teoreticky nakupit nekonečně mnoho, ovšem,

že se tak stane, má malou pravděpodobnost. Z tohoto důvodu tedy nelze jednoznačně vymezit

maximální doba trvání 1 úkolu. ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ Obrázek 4.1 Srovnání deterministických metod pro odhadování času

56

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


PERT Nejsnáze ze stochastických metod použijete metodu PERT (Program Evaluation and ReviewTech

nique.) Principem této metody je evidence ne jednoho, ale celkem 3 odhadů pro každou činnost:nej

kratší možné doby trvání úkolu (tzv. optimistický odhad), nejdelší přípustné doby trvání úkolu (tzv.

pesimistický odhad) a konečně „zlaté střední cesty“ (obvyklá doba trvání) někde uprostřed mezi

prvními dvěma odhady. Z pohledu daného zdroje, člena týmu, který odhady poskytuje, se v podstatě

jedná o minimální, nejpravděpodobnější a bezpečný odhad.

Analýza PERT je dále rozšiřitelná a modifikovatelná. Můžete jí použít i v případech, kdy máte kdis

pozici více odhadů, např. 3x odhad člena týmu + 1x průmyslový standard + 1x osobní zkušenosti

manažera. Modifikovat lze pochopitelně i váhy.

Aby byla vaše práce jednodušší, je metoda PERT integrována do softwarových nástrojů jakoMicro

soft Office Project 2007.

JAK NA TO?

Nastavení doby trvání

Dobu trvání každého úkolu definujete ve sloupci Doba trvání zobrazení Ganttův diagram. Kdis

pozici máte standardně 5 jednotek pro zadávání doby trvání úkolu: minuta, hodina, den, týden,

a měsíc. Převodní poměry mezi těmito jednotkami můžete upravit v Menu Nástroje → Možnosti

na kartě Kalendář. Zde definujte relace typu: kolik hodin znamená jeden den, kolik dní znamená

jeden měsíc apod.

Doby trvání jednotlivých úkolů zadávejte pomocí čísla vyjadřujícího počet jednotek času a zkratek

symbolizujících vámi zvolenou jednotku: m, h, d, t a měs. Pokud používáte anglickou verziaplika

Obrázek 4.2 Rozdělení náhodné veličiny doby trvání úkolu

Plánování doby trvání úkolu

57


ce Microsoft Office Project 2007, pak jsou zkratky adekvátní anglickým termínům m, h, d, w, mo.

Dobu trvání souhrnných úkolů zadávat nelze, ta se dopočítává. Konečně jako milník bude úkol

zformátován, pokud nastavíte nulovou dobu trvání.

Pokud potřebujete zadat dobu trvání úkolu v režimu 24 hodin denně / 7 dní v týdnu, pak máte

k dispozici i tzv. uplynulé časové jednotky (uplynulé minuty, hodiny, dny, týdny, měsíce).Zadá

ní doby trvání takových úkolů provedete přidáním písmene „u“ před zkratku zvolené jednotky

– tedy um, uh, ud.

Metoda PERT

Pro zadávání optimistických, očekávaných a pesimistických odhadů existuje v aplikaci Microsoft

Office Project 2007 samostatný panel nástrojů Analýza PERT. Nový panel nástrojů přidáte pomocí

Menu Zobrazit → Ovládací panely a výběrem odpovídajícího panelu. Rychlejší cestu představuje

klepnutí pravým tlačítkem myši v oblasti, kde jsou zobrazeny panely nástrojů.

Na panelu nástrojů Analýza PERT můžete provést jak nastavení vah pro kalkulaci doby trvání (ikona

váhy), tak i vlastní zadání odhadů dob trvání. Po zadání 3 odhadů dob trvání do Listu zadávání

analýzy PERT, který si spustíte z právě přidaného panelu nástrojů, zvolíte ikonu kalkulačky(Vypo

čítat analýzu PERT) a Sloupec Doba trvání se automaticky dopočte.

Zbylé ikony na panelu nástrojů Analýza PERT slouží k zobrazení Optimistického, Očekávaného

a Pesimistického průběhu projektu.

Obrázek 4.3 Metoda PERT v Microsoft Office Project 2007

58

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Plánování doby trvání projektu

Plánování projektu představuje proces, na jehož konci získáte celkový harmonogram projektu. Aby

se jednalo o plán, který bude maximálně odrážet realitu, bude třeba odhady dob trvání „usadit“ do

pracovního času projektu, poté je logicky propojit, zahrnout do projektu pevné termíny a nastavit

konečné termíny.

A: Pracovní čas projektu

Pracovním časem projektu se rozumí kalendáře vymezující pracovní a nepracovní čas. AplikaceMicrosoft Office Project 2007 používá tři typy kalendářů, a sice:

Kalendář projektu, který vymezuje základní časový rámec, kdy projekt probíhá. Podle tohoto

kalendáře se standardně řídí všechny úkoly, které do projektového plánu nadefinujete.

Kalendář úkolu slouží pro ty případy, kdy potřebujete zajistit, aby se některý z úkolů řídil jiným

pracovním rozvrhem, než je kalendář projektu. Tím, že nadefinujete kalendář úkolu, přebijete

kalendář projektu.

Kalendář zdroje pak zohledňuje specifickou pracovní dobu lidí a zařízení. Je logické, že tento

kalendář stojí v pomyslné hierarchii nejvýše, to znamená, že nastavení kalendáře zdroje přebíjí

jak kalendář daný projektem, tak i kalendář úkolu. Volbu kalendářů projektu, úkolu, či zdrojů provádíte v aplikaci Microsoft Office Project 2007 vždy z jediného seznamu kalendářů, nikoliv ze seznamů kalendářů projektu, úkolů a zdrojů. Díkyexistenci jednotného seznamu kalendářů máte možnost jejich snadnější správy. Definovat si však můžete i vlastní kalendáře. To v případech, kdy máte k tomuto kroku oprávnění od správce projektového serveru. Pokud používáte Microsoft Office Project 2007 lokálně, pak se vás oprávnění netýkají a kalendáře můžete upravovat bez omezení. Upravit kalendář lze ve smyslu změny pracovních dní na nepracovní a naopak, dále změny pracovní doby u vybraných dní, případně u celého kalendáře. B: Propojení úkolů do sítě Poté, co si vyjasníte, který z uvedených způsobů odhadu trvání úkolů použijete, přichází na řaduproojení úkolů do síťového diagramu, tedy vytvoření vzájemných závislostí. Prostřednictvím závislostí vytvoříte z úkolů síť a určíte tak pořadí jednotlivých úkolů. Nikoliv pozice úkolu v tabulce, alevzájemné závislosti tedy určují, kdy k realizaci daného úkolu dojde. V aplikaci Microsoft Office Project 2007 existují 4 základní typy závislostí mezi 2 a více úkoly:

Dokončení – Zahájení pro případy, kdy k zahájení následujícího úkolu může dojít teprve tehdy,

skončí-li práce na předchůdci. V praxi se jedná o zdaleka nejpoužívanější typ závislosti.

Zahájení – Zahájení je typ vazby naznačující zahájení více úkolů v jeden okamžik.

Dokončení – Dokončení představuje opačný typ vazby k předchozímu typu.

Zahájení – Dokončení je atypickou závislostí opačnou k prvně jmenovanému typu.Dokončení předchůdce je zde iniciováno zahájením následníka (oproti typu Dokončení – Zahájení, kdy

zahájení následníka je závislé na dokončení předchůdce). ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹

Plánování doby trvání projektu

59


Nadto můžete každou z vazeb modifikovat prostřednictvím nastavení prodlevy – tedy pevné doby

mezi dokončením předchůdce a zahájením následníka, případně předstihu – tedy doby, po kterou

mohou úkoly běžet paralelně. Prodlevu nastavíte teprve poté, co určíte typ závislosti a zadat ji můžete

dvojím způsobem:

V časových jednotkách zadáte prodlevu, nebo předstih, v případech, kdy máte k dispozici pevně

danou lhůtu, např. 30denní lhůta na posouzení žádosti úřadem, nebo 2denní zrání betonu.

V procentech doby trvání předchůdce definujete prodlevu, nebo předstih, pokud potřebujetenaplánovat situaci, kdy např. po polovině malování haly (po 50 % doby trvání) začnete s úklidem. Vzájemné závislosti, prodlevy a předstihy můžete nastavit jak u dílčích, tak i u souhrnných úkolů. Pokud zamýšlíte propojit dvě fáze projektu, je rozhodně lepší spojovat souhrnné úkoly, které jereprezentují, než spojovat poslední dílčí úkol první fáze s prvním úkolem následné fáze. Nikde totiž není zaručeno, že poslední úkol zůstane navždy posledním a první prvním. Ačkoliv se vám to nemusí zdát podstatné, správné propojení úkolů vám může ušetřit v projektu nemálo času. Správné propojení znamená nastavení takových typů vazeb a prodlev, či předstihů, kteréodpovídají logice věci. Před nastavením každé závislosti se proto sami sebe ptejte: „Je to skutečně tennejlepší způsob, nemohou úkoly probíhat současně, nebo alespoň částečně?“ Tento kritický pohled se vám určitě vyplatí. Pomůže totiž odhalit rezervy. Důležité je zde slůvko „odhalit“, protože rezervy v projektu zůstanou i v případě chybného propojení úkolů. Ovšem s tím rozdílem, že vy, jako manažer projektu, o nich nevíte a nemůžete je tedy ani využít. Nastavení vzájemných závislostí v aplikaci Microsoft Office Project 2007 zajišťuje ještě jednudůležitou vlastnost časového plánu, a sice tzv. dynamiku plánování. U projektů se nezřídka stává, že je třeba ‹ ‹ Obrázek 4.4 Vazby v projektu

60

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


celý projekt, nebo jeho část, posunout v čase vpřed, nebo vzad. Při těchto případech nemusítepřelánovávat každý úkol zvlášť. Vše zvládnete pouze nastavením nového data zahájení projektu (etapy)

a o zbytek se postarají správně nastavené závislosti.

C: Fixovaná data a konečné termíny

Někdy je však přece jen třeba projekt trochu svázat, a to v případech, kdy se v projektu vyskytne nějaký

důležitý termín, ke kterému je třeba něco zahájit, nebo naopak ukončit. Tyto pevné termíny seterminologií Microsoft Office Project 2007nazývají časová omezení. Jejich prostřednictvím máte možnost

nastavit data směrodatná pro začátek a konec jednotlivých úkolů.

Podle typu lze rozlišit 2 druhy časových omezení:

Tvrdá (pevná) omezení, jejichž prostřednictvím fixujete přímo zahájení, či dokončení práce na úkolu. Musí začít – přesné datum, kdy musí nutně dojít k zahájení prací Musí skončit – přesné datum, kdy musí dojít k ukončení prací

Měkká (pružná) omezení, která definují nejdříve možné a nejpozději přípustné konce práce na úkolu. Nezačne dříve, než – úkol nezačne před určitým datem, ale může být zahájen později Neskončí dříve, než – úkol neskončí před určitým datem, ale může skončit později Nezačne později, než – úkol nesmí být zahájen později, ale může být zahájen dříve Neskončí později, než – úkol nesmí skončit později, ale může skončit dříve Konečně poslední z možností časového plánování projektu představuje nastavení tzv. konečnéhotermínu. Jeho vytvoření nemá, na rozdíl od časových omezení, přímý vliv na zahájení/dokončení úkolu, spíš se jedná o jakéhosi hlídacího psa, který vás upozorní v okamžiku překročení zadaného termínu.

JAK NA TO?

Nastavení základních projektových informací (datum zahájení, kalendář projektu)

Základní informace o projektu včetně kalendáře projektu nastavíte pomocí menu Projekt a nabídky

Informace o projektu. Ve stejnojmenném dialogovém okně definujete jak datum zahájení, tak ivýchozí pracovní čas pro projekt. Dialogové okno můžete rozšířit i o vlastní pole organizace, která vytvoříte

pro entitu Projekt.

‹

‹

Plánování doby trvání projektu

61

Obrázek 4.5 Nastavení

Informací o projektu


Vytvoření vlastního kalendáře

Pokud máte dostatečná oprávnění od správce projektového serveru, pak kalendář vytvoříte zrozhraní Microsoft Office Project Web Access 2007. Přejděte do Nastavení serveru a v sekci Data organizace

zvolte organizace. Poklepáním na tlačítko Nový Kalendář spustíte dialogové okno Změnit pracovní

čas v aplikaci Microsoft Office Project 2007. Pokud používáte Microsoft Office Project 2007, 2003 nebo

2002 Professional, pak přejděte pomocí menu Nástroje → Možnosti organizace a zvolte Otevřítglobální projekt organizace, a poté přejděte do menu Nástroje → Změnit pracovní čas. V edicích Standard

pak vytvoříte vlastní kalendář pomocí menu Nástroje → Změnit Pracovní čas.

Kalendář pojmenujte a definujte výjimky a pracovní dobu. Nepracovní dny typu svátků definujete

na kartě Výjimky, kde nazvete danou událost a nadefinujete její rozsah zadáním dat. Pomocí tlačítka

Podrobnosti pak nastavíte zvolený rozsah jako nepracovní čas, nebo jako jiný pracovní čas. Například

svátek sv. Cyrila a Metoděje a výročí upálení Jana Husa vypadají následovně:

Nově můžete nastavit i periodu, v jaké se nepracovní čas opakuje – v případě svátků tedy ročnífrekvenci. Tu nastavíte na kartě Podrobnosti, kam přejdete pomocí stejnojmenného tlačítka po označení

příslušného svátku.

Změnu pracovního času celého kalendáře provedete také poněkud odlišně oproti starším verzím, a sice

na kartě Pracovní týdny. Nový pracovní čas celého kalendáře nastavíte pomocí tlačítka Podrobnosti,

které použijete po označení Výchozího pracovního týdne. Z levého sloupce dní musíte nejprve vybrat

ty dny (pondělí–pátek), kterých se změna času týká, poté zvolte z trojice nabídek Nastavit pracovní čas

Obrázek 4.6 Nastavení

svátků v kalendáři

62

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


pro tento pracovní týden možnost Nastavení dnů na konkrétní pracovní časy a poté zadejte dotabulky pracovní čas pro jednotlivé dny.

Kalendář úkolu

Poté, co kalendář nadefinujete, zavřete dialogové okno Změnit pracovní čas (pokud používáteprojektový server, pak bude třeba restartovat aplikaci Microsoft Office Project 2007 Professional) a přesvědčte

se, že kalendář je přidán do seznamu. Nyní ho můžete používat jak jako kalendář projektu, tak i jako

kalendář úkolu. Kalendář úkolu nastavíte na stejném místě jako konečný termín a časové omezení –

tedy v dialogovém okně Informace o úkolu na kartě Upřesnit. Nejsnáze se na místo určení dostanete

dvojím poklepáním na název úkolu.

Plánování doby trvání projektu

63

Obrázek 4.7 Nastavení vlastního pracovního času kalendáře

Obrázek 4.8Nastavení vlastního kalendáře

úkolu


Nastavení vzájemných závislostí

Propojení úkolů můžete provést v aplikaci Microsoft Office Project 2007 hned několika způsoby. Před

vlastním nastavením je třeba označit 2, či více úkolů, které chcete spojovat. Tyto úkoly označítepomocí klávesy poklekáním s přidrženou klávesou Shift (souvislý vícenásobný výběr), případně s klávesou

Ctrl (nesouvislý vícenásobný výběr).

Důležité: Pokud použijete nesouvislý vícenásobný výběr, pak budou úkoly propojeny přesně

v pořadí, ve kterém je vyberete! Pro nastavení závislosti použijte například Průvodce projektem a nabídku Plánování úkolů. K dispozici máte i tradiční možnost, a sice tlačítko Nastavit závislost obsažené vestandardním panelu nástrojů. Pokud použijete tento postup, nastavíte pouze základní typzávislosti, tedy Dokončení – Zahájení. Změnu typu závislosti provedete buď dvojím poklekáním na šipku vazby v Ganttově diagramu, případně v dialogovém okně Informace o úkolu na kartě Předchůdci. Obrázek 4.9 Průvodce projektem a nastavení vazeb

64

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Prodlevy a předstihy

Prodlevu nebo předstih nastavíte obdobně jako závislosti, a to na kartě Předchůdci v dialogovém okně

Informace o úkolu, případně dvojím poklepáním na šipku již nastavené závislosti v Ganttově diagramu

a zadáním prodlevy do políčka Prodleva dialogového okna Závislost mezi úkoly. Zadání můžete provést

v časových jednotkách (absolutně), případně v % doby trvání předchůdce (relativně). Předstih zadejte

tamtéž, pouze přidejte záporné znaménko. Obě operace jsou vyznačeny na obrázku 4.10 Nastavení

prodlevy v pevných jednotkách a předstihu v % v dialogovém okně Informace o úkolu.

Časová omezení a konečné termíny

Časová omezení se nastavují v dialogovém okně Informace o úkolu, které opět spustíte dvojím

poklepáním na název úkolu. Poté přejděte na kartu Pokročilé, kde definujte typ omezení zroz

balovacího seznamu a zadejte datum omezení. Konečné termíny naleznete tamtéž a nastavují se

obdobně jako časová omezení. Z obrázku 4.11 Informace o úkolu a časová omezení je patrné, že

díky nastavení omezení nedojde k zahájení úkolu ihned po skončení předchůdce, ale sezpoždě

ním (pozor – nejedná se o prodlevu!). Zelená šipka pak indikuje, dokdy bude třeba úkoly splnit

tak, aby se projekt nedostal do potíží.

Obrázek 4.10 Nastavení prodlevy v pevných jednotkách a předstihu v % v dialogovém okně Informace o úkolu

Plánování doby trvání projektu

65


Harmonogram projektu

Odhadnutím dob trvání jednotlivých úkolů, jejich následným propojením do síťového diagramu,doplněním časových omezení a konečných termínů získáte celkový časový plán projektu – harmonogram.

Důležité: Srdcem každého harmonogramu je kritická cesta. Zjednodušeně řečeno se jedná o

takovou sekvenci úkolů (úkol – vazba – úkol), která svým rozsahem vymezuje čas potřebný ke

splnění celého projektu, tedy všech úkolů. Znalost kritické cesty má pro vás klíčový význam. Jednoduše řečeno víte, co je v projektu z pohledu času důležité, protože prodloužení doby trvání nebo posun úkolu na kritické cestě znamená posun termínu dokončení celého projektu. Projekty mívají 1 kritickou cestu, nicméně ta se může v průběhu projektu měnit. Tuto skutečnostvnímejte spíš jako teoretickou. Jak bude dále vysvětleno v částech věnovaných řízení projektu, změna kritické cesty, zejména v průběhu vlastní realizace projektu, je krajně nevýhodná. Informaci o kritické cestě, stejně jako ostatní detaily projektového plánu, byste rozhodně neměli zůstat dlužni svému týmu. Čím dříve s ním začnete komunikovat, tím dříve ho začnete připravovat na to, co bude v projektu důležité. V neposlední řadě může na základě zpětné vazby týmu dojít i ke změně odhadů dob trvání jednotlivých úkolů, nebo nastavených vzájemných závislostí mezi úkoly, a tím třeba i ke změně kritické cesty. Proto se vám prezentace, byť rozpracovaného, harmonogramu vyplatí. Obrázek 4.11 Informace o úkolu a časová omezení

66

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


V závislosti na verzi aplikace Microsoft Office Project máte k dispozici pro přípravu takovéprezentace hned několik možností:

Prezentace přímo v aplikaci Microsoft Office Project 2007 představuje pro vás, jako manažeraprojektu, určitě nejpohodlnější cestu. Nicméně, ne každý člen týmu tímto programem disponuje. Abyste

zajistili svému projektu pozitivní public relations, bude lepší se opřít o některý z těchto postupů:

Sestavy – tiskové výstupy Microsoft Office Project 2007

Sestavy jsou jednoduché tabulkové výstupy, které snadno vytvoříte přímo v aplikaci Microsoft Of fice

Project. Jejich podobu sice můžete ovlivnit např. přidáním polí, nastavením časové osy apod., ovšem

stále se jedná o tabulky. Uložení sestav ve formátu tabulky Microsoft Office Excel, nebo výkresu

ve formátu Microsoft Office Visio, nově výrazně usnadňuje funkce Vytvořit sestavu.

Export projektových dat do dokumentů Microsoft Office

Ukládání projektu do Microsoft Office představuje další ze standardních vlastností Microsoft

Office Project. Nicméně její obsah se verze od verze liší. Ať už používáte jakoukoliv verzi, vždy

můžete projekt uložit přímo do podoby běžné, nebo kontingenční tabulky. Naproti tomu uložení

plánu do Microsoft Office Word, nebo Microsoft Office PowerPoint najdete pouze ve verziMicrosoft Office Project 2003. Tyto exporty však používejte pouze na malé projekty, případně propřehledy do 30 řádek úkolů. Větší totiž nemají smysl, vzhledem k prostoru 1 stránky, nebo snímku.

Navíc, stejného výstupu dosáhnete prostým vytvořením obrázku projektu.

Uložení projektu jako stránky WWW

Ukládání do formátu HTML je shodné s exportem dat a má po vizuální stránce nesrovnatelně

vyšší úroveň. Náhled do projektu umožníte v podstatě komukoliv, kdo má nainstalovanýinternetový prohlížeč, např. Windows Internet Explorer. Výslednou tabulku, kterou si nadefinujete,

můžete rozšířit o pozadí, např. šablonu HTML s vašimi firemními barvami a výstup ještězdokonalit i obrázkem projektu. Vznikne tak skutečně profesionální prezentace projektu. Ovšem pozor,

stále se jedná o statickou podobu, do které se nepromítají změny v projektu. V aplikaci Microsoft

Office Project 2007 však tato možnost zcela chybí, minulé verze jí podporují.

Náhled na projekt pomocí Microsoft Office Project Web Access 2007

přináší zejména možnost prezentace projektu v reálném čase. Navíc, jak už název tohoto nástrojenapovídá, oprávnění uživatelé mohou na projekt nahlížet pomocí Windows Internet Explorer. Microsoft

Office Project Web Access představuje součást uceleného řešení Enterprise Project Management.

Prezentace projektu s využitím Windows SharePoint Services

Vytvořením webové stránky projektu – pracovního prostoru projektu – získáte kromě prostoru pro

vlastní publikaci plánu také možnost připojit k projektu další informace – dokumentaci, rizika

oznámení apod. Viz obrázek 2.3 Ukázka pracovního prostoru projektu na str. 25.

JAK NA TO?

Zjištění kritické cesty

Kritickou cestu nejsnáze zjistíte v aplikaci Microsoft Office Project 2007 změnou zobrazení naSledovací Ganttův diagram. Tuto operaci provedete buď v Panelu zobrazení, nebo pomocí menuZobrazit → Sledovací Ganttův diagram. Kritické úkoly jsou vyznačeny červenou barvou.

‹

‹

‹

‹

‹

Harmonogram projektu

67


Sestavy

Sestavy vygenerujete pomocí stejnojmenné nabídky, která ovšem změnila svou pozici. Namísto

menu Zobrazit a nabídky Sestavy naleznete v aplikaci Microsoft Office Project 2007 tuto nabídku

v samostatném menu Sestavy, které obsahuje stejnojmennou nabídku. Chcete-li zobrazitkritic

kou cestu pomocí sestavy, pak z kategorie Přehled zvolte sestavu Kritické úkoly.

Obrázek 4.12 Kritická cesta v zobrazení Sledovací Ganttův diagram

Obrázek 4.13 Tisková sestava Kritické úkoly

68

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Ukládání projektu do souborů Microsoft Office systém 2007

Uložení do tabulkového formátu provedete pomocí menu Soubor → Uložit jako. Z nabízených

formátů vyberete buď sešit aplikace Microsoft Office Excel, nebo kontingenční tabulku Microsoft

Office Excel. Poté se spustí Průvodce exportem (obdoba Průvodce importem viz částMyšlenko

vá mapa, str. 32).

Ve druhém kroku si můžete práci usnadnit výběrem šablony Project Excel a rychle tak exportovat

tabulku se seznamem úkolů, přehledem zdrojů a nastavená přiřazení zdrojů k úkolům. Export podle

této šablony je ekvivalentní tabulkám Zadávání ze zobrazení Ganttův diagram (úkoly), Zadávání

ze zobrazení Seznam zdrojů (zdroje) a Použití ze zobrazení Použití úkolů (přiřazení). Tutopomůc

ku máte k dispozici pouze ve verzích Microsoft Office Project 2007 a 2003.

Pokud chcete exportovat jinak, nebo ve starších verzích, musíte tzv. mapu pro export vytvořit sami.

Abyste nezůstali zcela na holičkách, jsou vám k dispozici předdefinované šablony, k nimžpřistoupí

te výběrem nabídky Použij existující šablony ve 3. kroku průvodce exportem. Tu můžete v dalších

krocích upravit podle svých představ a určit tak, zda chcete exportovat údaje pouze o úkolech, nebo

i o zdrojích a přiřazeních, a případně doplnit do exportu konkrétní pole aplikace Microsoft OfficePro

ject, které potřebujete. Zajímavou možnost představuje i založení exportu na tabulce. Tu si můžete

předem definovat v Microsoft Office Project (více o tabulkách viz příloha Microsoft Office Project

2007 – pokročilé techniky oddíl D. Vlastní tabulky), a tím celý proces ukládání zjednodušit.

Vizualizace projektu v ostatních aplikacích Microsoft Office

Asi nejsnáze docílíte distribuci dat do ostatních aplikací kopírováním obrázku. Tuto funkcispus

títe poklepáním na ikonu Kamera zcela vpravo na standardním panelu nástrojů. V aplikaciMicro

soft Office Project 2007 naleznete nabídku kopírování obrázku i v menu Sestavy. Obrázek můžete

buď vytisknout, nebo uložit do souboru. Ten poté můžete zkopírovat do kteréhokolivdokumen

tu Microsoft Office.

Obrázek 4.14 Ukázka šablony pro Export projektu do aplikace Microsoft Office Excel 2007

Harmonogram projektu

69


Protože se standardně ukládá jako obrázek to, co je vidět na obrazovce, bude třeba pro ukládání

větších projektů malá pomůcka. Před ukládáním obrázku vyberte všechny buňky v projektupomo

cí Ctrl+A. Poté v nabídce Kopírovat obrázek přepněte z nabídky Řádky na obrazovce na Vybrané

řádky. Vyexportujete tak všechny řádky, ve kterých jsou data, prázdné řádky budou automaticky

oříznuty. Jak bylo řečeno, ukládání do Microsoft Office Word a Microsoft Office PowerPoint jste

si mohli usnadnit i pomocí průvodce exportem, kterým disponoval Microsoft Office Project 2003

na panelu nástrojů Analýza.

Ukládání jako WWW stránky

Ukládání do formátu HTML je shodné s ukládáním do formátu Microsoft Office Excel 2007, které je

vysvětleno výše. Také zde se setkáte se stejným průvodcem exportem dat s výjimkou absentující

šablony Project Excel. Po výběru některé ze šablon, na nichž chcete založit export, můžetepomo

cí tlačítka Upravit připojit jednak podkladovou grafickou šablonu (např. s logem vaší společnosti)

a jednak i obrázek (třeba ten, který jste si vytvořili podle návodu v předchozím bodu). Tatomož

nost bohužel není nadále součástí Microsoft Office Project 2007.

Obrázek 4.15 Kopírování obrázku

70

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Náhled na projekt pomocí Microsoft Office Project Web Access 2007

Přístup k projektům přes rozhraní Microsoft Office Project Web Access 2007 je realizováno přespřipo

jení k Microsoft Office Project Server 2007. Je tedy třeba, abyste znali adresu tohoto serveru, kterou

poté zadáte do internetového prohlížeče. K náhledu přistoupíte pomocí nabídky Centrum projektů

a poklepáním na název projektu, který chcete zobrazit. Oproti předchozím metodám má přístuppro

střednictvím Microsoft Office Project Web Access 2007 dvě základní výhody: je zabezpečený a projekt

je prezentován v reálném čase. K dispozici máte navíc i spoustu zobrazení – na kritickou cestunapří

klad nahlédnete prostřednictvím zobrazení Sledování úkolů, které vyberete z rozevíracího seznamu

vpravo vedle panelu nástrojů (viz obrázek 4.17 Sledování kritické cesty projektu v rozhraní Microsoft

Office Project Web Access 2007).

Prezentace projektu prostřednictvím Windows SharePoint Services 3.0

Tato poslední možnost představuje rozšíření funkcionality řešení Enterprise Project management

o portálovou nadstavbu. Při publikaci projektu na server můžete vygenerovat webovou stránku

(pokud jste tak neučinili prostřednictvím např. formuláře Iniciace projektu), která vám poslouží

pro ukládání dalších informací o projektu. K této stránce můžete přistoupit přímo, pokud znáte

její adresu, nebo nepřímo, např. z Microsoft Office Project Web Access 2007, jak je znázorněno na

obrázku 4.18 Přístup k pracovnímu prostoru projektu na domovské stránce rozhraní Microsoft

Office Project Web Access 2007.

Pro starší verze je bohužel tabulka s přehledem webů schována v administraci služby Windows

SharePoint Services a tak její zobrazení vyžaduje nastavení oprávnění.

Obrázek 4.16 Náhled na projekt uložený ve formátu HTML (Microsoft Office Project 2003)

Harmonogram projektu

71


Obrázek 4.17 Sledování kritické cesty projektu v rozhraní Microsoft Office Project Web Access 2007

Obrázek 4.18 Přístup k pracovnímu prostoru projektu na domovské stránce rozhraní

Microsoft Office Project Web Access 2007

72

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Praktická ukázka

Projekt vybudování komerčního centra se opět posunul. V této části se zaměříme na zopakování

nastavení dob trvání úkolů, poté bude zrekapitulováno i propojení úkolů prostřednictvím vzájemných

závislostí, vymezení časových omezení a konečných termínů. Výsledkem tohoto úsilí bude zjištění jak

dlouho bude projekt celkem trvat.

Nastavení doby trvání úkolů provedete v zobrazení Ganttův diagram, kde do sloupce Doba trvání

zadáte dobu trvání pomocí kódů jednotek k jednotlivým úkolům patřícím pod souhrnný úkolVšeobecné podmínky.

Doba trvání se „usazuje“ do nastaveného kalendáře projektu a výsledkem tohoto procesu jezobrazený pruh v Ganttově diagramu.

Následuje přehled dob trvání a kódů, které je třeba zadat do sloupce Doba trvání pro úkoly patřící

pod souhrnný úkol Všeobecné podmínky.

Obdržet výzvu k zahájení práce a podepsat smlouvu 45 m

Předložit dokumenty o záruce a pojištění 3 h

Připravit a předložit časový plán projektu 2 d

Připravit a předložit časový rozvrh splátek 3,5 d

Získat stavební povolení 1 ut

Předložit předběžné prováděcí výkresy 1 t

Předložit požadavky na měsíční platby 0,25 měs. Obrázek 4.19 Doby trvání úkolů v projektu Komerční centrum

Praktická ukázka

73


V projektu je též i ilustrován speciální typ časové jednotky – uplynulý týden – tedy čas bez ohledu na

kalendář (nonstop aktivity). Stejným způsobem projdete i ostatní úkoly projektu.

Následně vytvořte vazby – nejprve mezi úkoly dílčími a poté mezi úkoly souhrnnými. K nastavení

vazeb použijte pomocníka projektu, kde přejděte na odkaz Plánování úkolů. Onačením názvů úkolů

nastavíte vzájemné závislosti podle následujících skutečností:

Jakmile bude podepsaná smlouva, zažádáte o stavební povolení.

– Označíte úkol č. 7 +klávesa Ctrl + klepnutí na úkol č. 3 a klepnete na vazbu Dokončení –Zahájení.

Úkoly Předložení dokumentů, časového plánu a rozvrhu splátek musí být jeden po druhém.

– Označíte úkol č. 4 + klávesa Shift + označte úkoly č. 5 a 6 + nastavte vazbu Dokončení –Zahájení.

Úkoly Obdržet výzvu k zahájení práce a podepsat smlouvu mohou začít současně.

– Označte úkol č. 3 + klávesa Shift + označte úkol č. 4 a nastavte vazbu Zahájení – Zahájení.

Poté, co získáte stavební povolení, je třeba počkat 15 pracovních dní a poté lze začít připravovat

úkol Předložit požadavky na měsíční platby.

– Označte úkol č. 7 + klávesa Ctrl + označte úkol č. 9 a nastavte vazbu Dokončení – Zahájení.

Poté dvakrát poklepejte na název úkolu č. 9 a spusťte dialogové okno Informace o úkolu a na

kartě předchůdci nastavte prodlevu + 15 d.

Úkoly Připravit a předložit časový rozvrh splátek a Předložit předběžné prováděcí výkresy musí

končit současně.

– Označte úkol č. 6 + klávesa Ctrl + označte úkol č. 8 a nastavte vazbu Dokončení – Dokončení.

Získání stavebního povolení vám umožní též zahájit zprovozňování kanceláře stavby.

– Označte úkol č. 7 + klávesa Ctrl + označte úkol č. 22 a nastavte vazbu Dokončení – Zahájení.

Konečně nastavte vazbu mezi souhrnný úkol Všeobecné podmínky, milník Kontrola asouhrnného úkolu Pořízení Rozsáhlých celků tak, aby šly postupně.

– Označte úkol č. 2 + klávesa Ctrl + označte úkol č. 10 a 11 + nastavte vazbu Dokončení –Zahájení.

Poté, co jste pospojovali všechny úkoly, jste zjistili celkovou dobu trvání – viz doba trváníSouhrnného úkolu projektu. Celkem nyní realizace vychází na cca 115 dní.

Aby byl harmonogram projektu kompletní, zbývá doplnit časová omezení a konečné termíny. V případě

tohoto projektu nastavíte pouze Konečný termín k úkolu Kontrola. Se zadavatelem jste se dohodli, že

splnění souhrnného úkolu Všeobecné podmínky nesmí překročit 12. 2. 2008. Podle aktuálního plánu

to vypadá, že to bez problémů stihnete – Kontrola by měla proběhnout už o 5 pracovních dní dříve, ale

nezapomeňte, že během projektu se může stát cokoliv. Milník se zobrazí v podobě zelené šipky vpravo od

pruhu úkolu v Ganttově diagramu – viz obrázek 4.20 Harmonogram projektu Komerční centrum.

Konečný termín nastavte v dialogovém okně Informace o úkolu na kartě Upřesnit.

‹

‹

‹

‹

‹

‹

‹

74

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


Manažerské desatero pro práci s časovým

harmonogramem projektu

Sečteno a podtrženo, neměli byste při plánování projektu z pohledu času opomenout následující„desatero“, které vás odrazí k úspěšnému řízení časové dimenze projektů:

1. Neobcházejte Zlaté pravidlo plánování a nesnažte se projekt plánovat od stolu. Projekt je založen

na týmové spolupráci. Jedná se o ne vždy známou a probádanou cestu, kde je určitě lepší se

opřít o své kolegy. O úspěchu projektu navíc nerozhoduje plán, ale skutečnost. A při realizaci

musíte mít tým nutně na své straně.

2. Nesnažte se jevům jako Studentský syndrom, či Parkinsonův zákon bránit. Tyto prvky jsou

totiž součástí přirozeného lidského chování a úsilí o jejich eliminaci pro vás znamená pořádnou

porci manažerské práce. Spíše se s jejich existencí smiřte a pokuste se na ně projekt z pohledu

časového plánu dobře připravit.

3. Dimenzujte dobu trvání úkolů na dobu trvání projektu. Při odhadování doby trvání každé

činnosti si položte otázku: „Jak dlouho trvá celý projekt?“ Pokud dovolíte, aby např. vprojektu, který trvá 10 dní, byl úkol delší, než 5 dní, vystavujete se zvýšenému riziku nedokončení

projektu podle plánu. Pokud se totiž takový úkol zpozdí, zpravidla nemáte moc šancí projekt

zachránit. S výjimkou přírodních, nebo technologických procesů se vám rozhodně vyplatí

rozpracovat takové úkoly do menších částí. Obrázek 4.20 Harmonogram projektu Komerční centrum

Manažerské desatero pro práci s časovým harmonogramem projektu

75


4. Věnujte nastavení vzájemných závislostí dostatek pozornosti. Zodpovědnost manažeraprojektu velí vědět o možných rezervách a pracovat s nimi. Pokud vzájemné propojování úkolů

zanedbáte, sami si svazujete ruce pro řízení projektu. 5. Jednoduchost se nevyplácí. Nebojte se poskládat úkoly do husté sítě. Každý úkol, který sepodaří dostat z kritické cesty, se stává jednodušeji řiditelným. Projekty, které mají většinu úkolů na

kritické cestě, paradoxně kladou větší nároky na schopnosti manažera projekt uřídit. 6. Nespěchejte s časovými omezeními a konečnými termíny. Jejich nastavení můžete klidně nechat

až na úplný konec přípravy plánu. Často zjistíte, že mnohá omezení nejsou vůbec potřeba.

Obzvlášť po přiřazení zdrojů a vyřešení jejich kapacitních přetížení. 7. S časovými omezeními zacházejte opatrně. Každé nastavené omezení má negativní vliv na

dynamiku plánování. Každý posun v projektu pak může plán svázaný omezeními znehodnotit. Zejména tvrdá omezení používejte jen výjimečně a pouze u věcí, které nemůžete ani

v nejmenším ovlivnit, jako např. odjezd vlaku, podání daňového přiznání apod. 8. Využívejte konečných termínů. Naopak konečné termíny představují výborného pomocníka.Nastavujte je zejména na dokončení důležitých celků nebo za konec nekritických cest. Správně nastavený

konečný termín vás může s předstihem upozornit na problém a poskytnout vám čas na reakci. 9. Harmonogram konzultujte s týmem a prezentujte celek, nebo jeho části, tak často, jak jen to bude

možné. Kromě pozitivního dopadu na motivaci týmu se vyvarujete nutnosti přeplánovávat fáze

nebo dokonce celý projekt. Prezentací kritické cesty připravíte tým na to, co bude důležité.

A důležitá rada na závěr:

10. Plánujte s ohledem na řízení projektu. Plány se nedělají proto, aby se projekt naplánoval, ale

proto, abyste projekt uřídili!

76

Kapitola 4 – Plánování projektu: Dimenze času


KAPITOLA 5

Plánování projektu:

Dimenze nákladů

V poslední kapitole věnované plánování projektu bude řeč o nákladech a potažmo i ozdro

jích. Ty mají pochopitelně na peněžní toky v projektu zásadní vliv, konkrétně na variabilní

složku nákladů. Vedle variabilních existují v projektu pochopitelně i náklady fixní.

Bližší seznámení s poslední dimenzí trojimperativu umožní též věnovat pozornostvzájem

ným relacím jednotlivých podmínek. Logickou vazbu mezi kvalitou provedení a náklady

asi netřeba dlouze rozebírat. Mnohem zajímavější však bude vazba mezi náklady a časem,

a to z toho prostého důvodu, že s ní budete jako manažer projektu moci pracovatmno

hem více.

Důležité: Zkrácení projektu vyvolá zpravidla dodatečné náklady.

Obrázek 5.1 Zkrácení času a nárůst nákladů


Konečně poslední téma, které bude otevřeno, se bude týkat práci s projektovými výnosy a Cash flow.

PŘÍKLAD: ODSTÁVKA VÝROBNÍHO ZAŘÍZENÍ

Odstávky výrobního zařízení představují noční můru nejednoho manažera. Na jednu stranu je

potřeba udržet kvalitu výroby, a tedy udržovat technologické vybavení v provozuschopném stavu,

na druhou stranu každý den věnovaný opravám stojí peníze, a to zejména na ušlém zisku, který je

ztracen z důvodu omezení, nebo přerušení výroby.

Je tedy zřejmé, že na odstávky je pohlíženo jako na nutné zlo a existují obrovské tlaky především nazkrácení doby s omezenou, nebo zastavenou výrobou. Na druhou stranu každá ušetřená hodina něco stojí.

Toto dilema nákladů a příjmů se promítá do všech fází projektu, především do plánování a řízení.

V zásadě existují dva přístupy k plánování nákladů projektu:

Shora dolů: od zákazníka k úkolům

Tento postup bývá používán zejména u projektů realizovaných pro externího zadavatele, kdy

se celková cena vyplývající z uzavřené smlouvy „porcuje“ na jednotlivé úkoly.

Zdola nahoru: od úkolů k rozpočtu projektu

V tomto případě jsou východiskem náklady na jednotlivé úkoly, které posléze sčítáte, a tímdostáváte celkový rozpočet projektu. Tento případ je častější u interních, nebo vývojových projektů,

kdy nemusí být předem jasné, kolik projekt bude stát. V případě, že tato cesta povede k částce,

kterou nebude např. vedení společnosti akceptovat, pak můžete provést revizi nákladů třeba

i směrem odshora. Fixní náklady Plánování fixních nákladů na projekt znamená definici a přiřazení na čase nezávislých položek k úkolům. Pozor, pro pevné náklady existuje ve všech verzích Microsoft Office Project podstatná výjimka. Týká semožnosti definovat pevné náklady také pro souhrnné úkoly. Ostatní ze standardních polí aplikace Microsoft Office Project 2007 obsahující číselné (např. doba trvání) informace fungují tak, že hodnoty souhrnných úkolů jsou automaticky dopočítávány podle hodnot dílčích úkolů. Pevné náklady tedy můžete definovat pro každý úkol, tedy i pro souhrnný úkol projektu. O součet nákladových položek, který byste asi čekali, nepřijdete. Pro tyto účely však slouží jiné ze standardních polí obsažených v Microsoft Office Project 2007, a sice pole Náklady. Jako pevné náklady zadejte veškeré jednorázové platby, které budou vynaloženy na daný úkol (např. platba za vystavení stavebního povolení apod.). Takto evidujte také náklady na úkoly, které zadáteexterním subjektům a jejichž realizaci pokryjete smlouvou. Z pohledu časového rozlišení můžetenabíhání těchto nákladů rozložit buď rovnoměrně po celou dobu trvání úkolu, k němuž jsou vztaženy, nebo můžete nechat pevné náklady vstoupit do projektu v okamžiku zahájení/dokončení daného úkolu. Toto nastavení je velmi důležité zejména u rozsáhlých a nákladných projektů. Vynaložit 1 000 000 Kč okamžitě totiž rozhodně není totéž, jako splácet stejnou částku po dobu několika měsíců, či let.

JAK NA TO?

Pro zadávání pevných nákladů budete v aplikaci Microsoft Office Project 2007 potřebovat změnit

tabulku, která je součástí zobrazení Ganttův diagram. Standardně je nastavená tabulka s názvem

Zadávání. Její změnu provedete nejjednodušeji pomocí klepnutí pravým tlačítkem myši dolevého rohu tabulky, a tím otevřete nabídku Tabulka, která obsahuje přehled dalších tabulek, jež máte

k dispozici. Poté zvolíte tabulku Náklady.

‹

‹

78

Kapitola 5 – Plánování projektu: Dimenze nákladů


Do sloupce Pevné náklady pak zadáváte pevné platby související s úkolem. Všimněte si, žesou

čet nákladů se počítá ve sloupci Náklady, který je též součástí tabulky. Časové rozlišení pro určení

typu nabíhání nákladů nastavíte ve sloupci Nabíhání pevných nákladů, kde zvolíte způsobnabí

hání, který odpovídá skutečnosti.

Variabilní náklady a zdroje projektu

Variabilní náklady jsou tedy náklady, které mají vazbu na čas, tedy dobu trvání úkolů. Nejčastěji bývají

v projektech zastoupeny ve formě platby za materiál, či práci. V nové verzi Microsoft Office Project

2007 přibyla i kategorie nákladových zdrojů, tedy plateb vázaných na úkoly (např. pronájemzaříze

ní, platba faktury apod.).

Každý zdroj má svou cenu, ať už se jedná o vašeho kolegu, nebo o externího dodavatele. Stejně tak

i materiál, který na realizaci projektu hodláte spotřebovat, má svou cenu. Pečlivou evidencí nákladů

na práci a na spotřebu položíte základ pro úspěch i v poslední z dimenzí trojimperativu.

A: Materiálové zdroje

Jak již bylo řečeno, materiálové zdroje reprezentují především zdroje, které budou během projektu

spotřebovány. V závislosti na vašem rozhodnutí může být jejich spotřeba jednorázová, nebo vztažená

k času.

Obrázek 5.2 Pevné náklady a celkové náklady projektu

Fixní náklady

79


Ovšem materiálovými zdroji nemusí být pouze materiál. Microsoft Office Project 2007 pracuje se zdroji

materiálovými jako kapacitně neomezenými. Jako materiálový typ zdroje můžete nastavit například

pracovníky externích firem apod., u kterých nechcete sledovat, vyhodnocovat a řídit vytížení.

Z pohledu nákladového můžete u materiálových zdrojů definovat jak standardní sazbu – tedy peněžní

vyjádření spotřeby jednotky daného materiálu (kus, litr apod.), tak i jednorázové náklady na použití,

které naběhnou v okamžiku použití materiálového zdroje, tedy v okamžiku zahájení úkolu, k němuž

takový zdroj přidáte. Aplikace Microsoft Office Project 2007 nabízí širokou škálu polí pro popis azatřídění daného zdroje.

V této souvislosti si dejte pozor na definici jednotky, kterou budete označovat jako jednici materiálu.

Nikdy nezačínejte popisek číslem – po přiřazení k úkolu může být tato jednotka matoucí zejména pro

zdroje, které budou zodpovídat za realizaci projektu. Ilustrací uvedeného problému je úkol nákupu

luxusního vozu do spotřebitelské soutěže.

Přiřazovat zdroje můžete obecně jak k souhrnným, tak i k dílčím úkolům. Nezapomeňte však, že

jak definice, tak i přiřazení jakýchkoliv zdrojů musí být především jasné a srozumitelné pro ostatní

účastníky projektu, nikoliv pouze pro vás. V tomto světle se nemusí přiřazení zdrojů k souhrnným

úkolům (tedy nasazení daného zdroje na všechny dílčí úkoly – resp. na celou dobu trvánísouhrnného úkolu) vyplatit. Proto přiřazujte raději pouze k úkolům dílčím – vždy bude jasné, kdo odpovídá

za daný úkol (práci) a jaký materiál k tomu má použít. Z obrázku 5.4 Přiřazení materiálového zdroje

k souhrnnému úkolu jsou patrné.

1. Přiřazený zdroj není indikován v Ganttově diagramu .

2. Použití zdroje je vztaženo na celou dobu trvání souhrnného úkolu, včetně prodlev apod. Obrázek 5.3 Jedno, nebo jedenáct aut?

80

Kapitola 5 – Plánování projektu: Dimenze nákladů


Spotřebu materiálového zdroje můžete vyjádřit pro každý úkol dvojím způsobem: a to nastavením

celkového počtu spotřebovaných jednotek, nebo počtu jednotek za danou časovou jednotku(hodi

na, den, týden apod.).

JAK NA TO?

Definice materiálových zdrojů

Na rozdíl od fixních nákladů, kdy stačilo změnit tabulku v zobrazení Ganttův diagram, bude nyní

třeba změnit celé zobrazení. Veškeré zdroje – tedy i materiálové – totiž definujete a spravujetestan

dardně v aplikaci Microsoft Office Project 2007 v zobrazení Seznam zdrojů. Změnu zobrazenípro

vedete buď v panelu zobrazení, případně pomocí menu Zobrazit, kde vyberete Seznam zdrojů.

Materiálový zdroj poté nazvěte a nezapomeňte změnit typ zdroje ze standardně nastaveného typu

Pracovní na Materiálový. Do ostatních sloupců doplňte identifikační údaje usnadňující zatřídění

zdroje – např. kód, skupina. U jednotek pozor na číselná označení. Místo 1 ks volte ks, místo 250 ml

raději použijte ml 250 apod. Ve sloupci standardní sazba definujte náklady na jednotku, konečně

náklady na použití daného zdroje nadefinujete ve stejnojmenném sloupci.

Přiřazení materiálových zdrojů

Přiřazení všech typů zdrojů docílíte pomocí dialogového okna Přiřadit zdroje, které spustíte vzobra

zení Ganttův diagram. Do zobrazení se přepněte opět pomocí Panelu zobrazení, případně pomocí

Obrázek 5.4 Přiřazení materiálového zdroje k souhrnnému úkolu

Variabilní náklady a zdroje projektu

81


menu Zobrazit → Ga



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist