načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Řízení podle kompetencí -- Management by Competencies – Roman Fišer; Jiří Plamínek

Řízení podle kompetencí -- Management by Competencies

Elektronická kniha: Řízení podle kompetencí
Autor: Roman Fišer; Jiří Plamínek
Podnázev: Management by Competencies

Špičkoví konzultanti a lektoři ukazují manažerům, kde začít cestu za vybudováním úspěšné firmy, jakou strategii zvolit, jak řešit vzniklé obtíže a učit se z vlastních výsledků. Témata jako marketing, definice produktů, řízení procesů a ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  212
+
-
7,1
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2004
Počet stran: 179
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
Téma: řízení podle kompetencí (metoda), principy, zavádění, praktické aplikace
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2004
ISBN: 80-247-1074-9
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Špičkoví konzultanti a lektoři ukazují manažerům, kde začít cestu za vybudováním úspěšné firmy, jakou strategii zvolit, jak řešit vzniklé obtíže a učit se z vlastních výsledků. Témata jako marketing, definice produktů, řízení procesů a projektů, teorie omezení, finanční řízení a učící se organizace jsou vysvětlena ve vzájemných souvislostech a těsně propojena na „měkkéé" manažerské disciplíny - zadávání úkolů, delegování, hodnocení lidí, motivace, řešení konfliktů a týmová spolupráce. Autoři nezůstávají u teorie, ale nabízí konkrétní nástroje pro definování a vyhodnocování postupu za úspěchem a uvádějí zkušenosti s jejich zaváděním. (management by competencies v praxi, strategické směřování firmy, řízení procesů a zdrojů, zvládání ohrožujících situací, rozdělení rolí a úloih, hodnocení a motivace lidí)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Roman Fišer; Jiří Plamínek - další tituly autora:
Komunikace a prezentace -- Umění mluvit, slyšet a rozumět – 2., doplněné vydání Komunikace a prezentace
Procesní řízení pro manažery -- Jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli i mohli Procesní řízení pro manažery
 (e-book)
Procesní řízení pro manažery -- Jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli i mohli Procesní řízení pro manažery
 (e-book)
Konflikty a vyjednávání -- Umění vyhrávat, aniž by někdo prohrál Konflikty a vyjednávání
Vedení lidí, týmů a firem -- Praktický atlas managementu – 5., aktualizované a rozšířené vydání Vedení lidí, týmů a firem
 (e-book)
Vedení lidí, týmů a firem -- Praktický atlas managementu – 5., aktualizované a rozšířené vydání Vedení lidí, týmů a firem
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

RNDr. Jiří Plamínek, CSc. Roman Fišer Řízení podle kompetencí Management by Competencies Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2080. publikaci Odpovědná redaktorka Ing. Kateřina Drongová Sazba Jan Šístek Počet stran 180 První vydání, Praha 2005 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Příbram 4 © Grada Publishing, a.s., 2005 Cover Photo © Corel Photos, 2004 ISBN 80-247-1074-9

(tištěná verze)

ISBN 978-80-247-6318-7 (elektronická verze ve formátu PDF)

© Grada Publishing, a.s. 2011 Obsah Předmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 Úvod do světa MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Orientace v příručce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1.1 Účel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1.2 Obsah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1.3 Adresáti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.1.4 Forma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 Přístup MbC – shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2.1 Defi nice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2.2 Zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.2.3 Podstata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.2.4 Zavádění . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.2.5 Nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2.6 Přínosy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Úvodní příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.3.1 Popis situace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.3.2 Tradiční řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.3.3 Řešení podle MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2 Podstata MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Dvě tváře fi rem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.1 Vitalita fi rem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.2 Význam lidí pro metodiku MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.1.3 Kompetence lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1.4 Význam kompetencí při řízení fi rem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.5 Firemní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2 Svět požadavků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.2.1 Teorie vitality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Vitální znaky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Budování vitality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Pyramida vitality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Teorie omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2.2 Firemní myšlenky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Firma vedená myšlenkami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Dekompozice systému fi remních myšlenek . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Cíle a metriky v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Politické překážky MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2.3 Firemní děje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


Defi nice procesů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Řízení procesů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.3 Svět možností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.3.1 Lidské zdroje v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Vlastnosti, postoje a schopnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Hospodaření s lidskými zdroji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Pyramida kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Teorie omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.2 Lidé v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Hodnocení kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Kariéry v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Federalismus v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Certifi kované řízení jakosti v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.4 Řízení fi rem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.4.1 Funkční model fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Popis modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Toky ve fi rmě . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Procesní domény . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.4.2 Role z pohledu MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Role lídra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Role manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Role vykonavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Vztah rolí a lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.4.3 Vývoj manažerského stylu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Změny stylu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Krizový a rozvojový management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Distribuce odpovědnosti a pravomocí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.5 Řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2.5.1 Strategie řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.5.2 Taktika řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.5.3 Lokalizace problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.5.4 Metodika řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.5.5 Syntéza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.5.6 Příklad řešení problémů pomocí MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.6 Produkt MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3 Zavádění MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.1 Předpoklady úspěchu MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.1.1 Akceptace metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.2 Dohoda o spolupráci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.1.3 Ochota ke změně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.2 Nastavení směru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.2.1 Systém fi remních myšlenek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


3.2.2 Tvorba strategického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.2.3 Podnikatelská hypotéza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2.4 Vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.5 Poslání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.6 Hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.7 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Defi nice strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Příklad 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Příklad 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Shrnutí příkladů defi nice strategie pomocí MbC . . . . . . . . . . . . . 82

Formulace strategie podle MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.8 Strategické kontinuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Intervaly strategického kontinua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Operační interval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

První rozvojový interval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Druhý rozvojový interval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Aplikace strategického kontinua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Vztah intervalů strategického kontinua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.2.9 Rozvoj strategického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2.10 Produkty a cíle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Defi nice produktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Defi nice ukazatelů a cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Práce s ukazateli a cíli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.3 Stanovení způsobu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.3.1 Určení změnového vektoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Působení změnového vektoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Význam BSC pro MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.3.2 Defi nice a řízení fi remních dějů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Procesní a projektové řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Synergie procesního a projektového řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Zkušenosti s procesním řízením . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.3.3 Monitoring a controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.3.4 Defi nice a řízení zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Lidské zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Nástroje rozvoje kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.3.5 Defi nice a proměny struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Organizační struktura v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Úlohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

3.4 Defi nice úloh a kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105


3.4.1 Člověk v systému MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.4.2 Úlohy v systému MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.4.3 Role a úlohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Úlohy lídrů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Úlohy manažerů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Úlohy vykonavatelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.4.4 Kompetence v systému MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

3.5 Zvládání ohrožujících situací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.5.1 Nastavení rovnováhy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.5.2 Základní prvky fi remní sebeobrany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.5.3 Zavádění zpětných vazeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.5.4 Získávání lidské podpory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.5.5 Práce s lidskými zdroji při vytváření stability . . . . . . . . . . . . . . 112

3.6 Spuštění motoru vývoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

3.6.1 Základní předpoklady rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.6.2 Zavádění dopředných vazeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.6.3 Stimulace lidské aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.6.4 Práce s lidskými zdroji při generování dynamiky . . . . . . . . . . . 117

3.7 Teorie omezení v MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

3.7.1 Princip teorie omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.7.2 Používání teorie omezení při zavádění MbC . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.7.3 Schéma procesu zavádění MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4 Nástroje MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.1 Babice způsobná . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.1.1 Horizontální členění babice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1.2 Vertikální členění babice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1.3 Požadované úrovně kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.2 Defi nice a měření výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.2.1 Konstrukce ukazatelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Příklad 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Příklad 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Propojení člověka a fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Vazba na úlohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.2.2 Transformace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.2.3 Měření transformace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Doba trvání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Termín opakování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Náklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Kvalita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Množství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Přidaná hodnota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

4.3 Defi nice a měření lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4.3.1 Měření vlastností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137


Sledované ukazatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Požadované hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Způsoby měření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.3.2 Měření schopností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Sledované ukazatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Požadované hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Způsoby měření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4.3.3 Měření postojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Sledované ukazatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Požadované hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Způsoby měření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.4 Nástroje pro řešení problémů a sporů a rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . 147

4.4.1 Expertní práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.2 Týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 4.4.3 Facilitace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 4.4.4 Metoda PF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.4.5 Vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.4.6 Mediace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

4.5 Nástroje rozvoje lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

4.5.1 Distanční metody, e-learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.5.2 Školení a tréninky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 4.5.3 Poradenství a koučování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.5.4 Pozorování praxe a zpětná vazba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.5.5 Metody vzájemné podpory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4.6 Softwarová podpora MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

4.7 Možnosti spolupráce při zavádění MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

4.7.1 Preference interních zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 4.7.2 Preference externích zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 4.7.3 Preference kombinovaných týmů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

5 Příklady aplikace MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.1 Vitalizace ohrožené fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1.1 Výchozí situace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5.1.2 Analýza fi remní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.1.3 Příprava vyšších manažerů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.1.4 Příprava středního managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.1.5 Dohoda o fi remní kultuře . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.1.6 Mapování fi remních procesů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.1.7 Defi nice úloh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.1.8 Práce s vykonavateli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5.1.9 Výsledky MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.2 Vitalizace úspěšné fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.2.1 Vitální rozvojová fáze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.2.2 Zadání pro MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166


5.2.3 Hra na ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

5.2.4 Zdroje nejistoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.2.5 Lokalizace omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.2.6 Komentář . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.2.7 Možnosti řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.2.8 Upřesnění strategického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.2.9 Defi nice procesů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.2.10 Zrození managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.2.11 Výsledek MbC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 6 Závěrečná shrnutí a přehledy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.1 Přehled hlavních myšlenek a principů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1.1 Teorie vitality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1.2 Management by Competencies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 6.2 Výběr z použité a doporučené literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180


11

Předmluva Při řízení fi rem se pohybujeme ve složitém prostoru s nesnadnou orientací. S železnou pravidelností se dostáváme do situací, kdy se musíme správně rozhodnout, pro svá rozhodnutí získat spolupracovníky a podřízené a být jim svou jistotou a nadšením příkladem ve všem, co děláme. Abychom tento úděl řídícího pracovníka zvládli, potřebujeme získat ucelený pohled na řízenou společnost a jistý nadhled nad každodenními starostmi.

Bohaté zkušenosti autorů umožnily vznik dokonalé příručky, která právě takový nadhled usnadňuje. Kniha pohlíží na řízenou společnost v souvislostech a odhaluje kořeny úspěchů i potíží. Věřím, že vám pomůže jednodušeji a pohodlněji zvládat vaše každodenní úkoly, stejně jako s nimi jako pomáhá mně.

Měl jsem čest se s knihou seznámit ještě před jejím vydáním, ale především jsem mohl pozorovat příznivé důsledky zavádění jejích myšlenek ve vlastní fi rmě, za což autorům knihy upřímně děkuji. Jejich schopnost uplatnit vlastní myšlenky ve skutečné praxi a propojit teorii s každodenním životem fi rmy mne doslova uchvátila.

Praktická potence autorů je viditelná i při samotném čtení knihy. Jsem příznivcem srozumitelného výkladu, názorných obrázků a příkladů z praxe. To vše můžeme v příručce najít v odpovídajícím množství a kvalitě. Místo nekonečných výčtů možných přístupů, metod, školních příkladů a pouček, na které jsme z učebnic managementu zvyklí, zde najdeme velmi jednoduché objasnění základních principů, po kterém se výklad noří stále hlouběji do světa praktických aplikací.

Autoři nás na této cestě ani na okamžik nenechají zabloudit. Neustále připomínají, kde se čtenář nachází a proč, a protože se starají i o jeho zábavu a používají svěží jazyk, nedovolí mu, aby se při čtení nudil. Věřím, že také proto se příručka stane stálým průvodcem a užitečným pomocníkem při řízení našich společností a že o metodice Management by Competencies ještě hodně uslyšíme.

Vám všem, kteří jste vzali knihu do rukou, přeji mnoho úspěchů!

Ladislav Marek

předseda dozorčí rady AAC, a.s.



KAPITOLA 1

Úvod do světa

MbC


Úvod do světa MbC 15

J

iž tucet let cestujeme – my, autoři této knihy – od fi rmy k fi rmě a od instituce k in

stituci v naději a víře, že svým lektorským a poradenským působením dokážeme

přispět k úspěchu těchto organizací a ke spokojenosti lidí, kteří v nich pracují.

Za tuto dobu si nešlo nevšimnout několika zajímavých aspektů života těchto organizací, které stály u zrodu našeho odhodlání napsat knihu, do které právě nahlížíte.

Především: problémy a potíže, které nacházíme, se sobě často nápadně podobají bez ohledu na odvětví, povahu organizace, a dokonce i bez velkého ohledu na zemi, ve které právě pobýváme.

Za druhé, prakticky všude nacházíme určitou, mnohdy i značnou míru nepořádku a chaosu, která významně snižuje efektivitu, i když by se dala relativně lehce odstranit pouhým důsledným uplatněním prostého zdravého rozumu.

Za třetí, organizace s nízkou efektivitou nemohou dlouhodobě přežívat na otevírajících se trzích. Sjednocování trhů je velkou příležitostí pro efektivní fi rmy, stejně jako hrozbou pro fi rmy neefektivní.

A konečně za čtvrté, všude jsou lidé, kteří tyto nepříjemnosti sice vidí a chtějí je odstranit, ale zhusta se jim to nedaří, a to často i tehdy, když v organizacích hrají zcela klíčové role.

Těmto lidem rádi pomáháme, zejména jim vděčíme za zkušenosti shrnuté v této knize, pro ně jsme tuto knihu psali především. Jim také, tedy vám všem, kteří se nedokážete smířit s nepořádkem a nepoctivostí, tuto knihu v přátelské úctě věnujeme. 1.1 Orientace v příručce Je nám jasné, že máme-li napsat užitečnou knihu, první, a jistě ne jedinou podmínkou je napsat ji tak, aby se v ní čtenář bez problémů vyznal. Svůj výklad proto začínáme shrnutím základních informací o knize. 1.1.1 Účel Všem čtenářům zde předkládáme ucelený návod, jak postupně dostávat pod kontrolu úspěšnost fi rem a instutucí. Odpovídáme na otázku, co, kdy a jak udělat, abychom se nemuseli obávat o osud organizací, pro které pracujeme nebo za které spoluodpovídáme. Dalo by se říci, že účelem knihy je poskytnout pohled na potíže a rozvojový potenciál fi rem a institucí z určitého odstupu, tak, aby byly vidět kořeny disfunkcí i úspěchů a jejich vzdálené důsledky i vzájemné souvislosti. A usnadnit změny, které se z tohoto odstupu ukáží jako nezbytné. 1.1.2 Obsah Mezi úvodní a závěrečnou kapitolou najdou čtenáři čtyři kapitoly, v nichž se na předkládaný metodický systém, tedy Management by Competencies (dále MbC),


Řízení podle kompetencí16

podíváme pokaždé trochu jiným pohledem. Nejdříve (kapitola 2, Podstata MbC)

vysvětlíme princip metody, tedy teoretické předpoklady, na kterých je MbC založen.

Poté (kapitola 3, Zavádění MbC) shrneme zkušenosti, které jsme dosud získali

s aplikací metody. Z této kapitoly tedy vyplyne, jak obvykle probíhá postupný pře

chod fi rem na řízení podle kompetencí. Abychom podpořili šetrný, ale účinný pře

chod fi rmy na MbC, vyvinuli jsme nebo převzali řadu podpůrných nástrojů, jejichž

přehled uvádíme v kapitole 4 (Nástroje MbC). Nakonec jsme vybrali dva příklady

zavádění MbC v reálných fi rmách (kapitola 5, Příklady aplikace MbC).

1.1.3 Adresáti

Věříme, že kniha by mohla zaujmout především lídry a manažery fi rem. Předpoklá

dáme, že najde cestu i na stoly učitelů, lektorů a konzultantů. Doufáme, že pomůže

studentům, kteří se připravují na vstup do praxe ve fi rmách a institucích, i lidem,

kteří se chystají samostatně podnikat. Zároveň jsme přesvědčeni, že myšlenky ob

sažené v příručce může použít vlastně každý, kdo nehodlá procházet životem jako

jeho pasivní pozorovatel.

1.1.4 Forma

Je nám jasné, že uvedení adresáti nemohou plýtvat svým časem. Pokusili jsme se

proto napsat uživatelsky přítulný text, který je bohatě členěný, podporovaný vět

ším počtem obrázků, poměrně hustě doplněný příklady, které jsme prožili v praxi,

a napsaný barvitým jazykem.

1.2 Přístup MbC – shrnutí

Dříve než se společně vydáme na systematicky organizovanou poznávací výpravu

do útrob fi rem a institucí, nabízíme vám malý orientační přelet nad touto krajinou.

Stručně nastíníme, jaký systém myšlenek na čtenáře v knize čeká. Shrneme fi loso

fi cký základ a naznačíme metodické zázemí MbC.

1.2.1 Defi nice

Management by Competencies (MbC) je přístup k řízení fi rem, založený na har

monickém rozvoji „tvrdých“ a „měkkých“ aspektů podnikání. Dva světy – svět

cílů a požadavků na výkon a svět lidských zdrojů a dalších předpokladů dosahování

výkonů – se v něm setkávají v synergickém vztahu.

Z prolnutí těchto dvou prostředí ostatně také MbC vznikl. Každý ze spoluautorů

vnesl do MbC akcent jednoho ze zmíněných světů. I když oba rádi vnímáme přeshra

+


Úvod do světa MbC 17

niční vlivy, jeden z nás je specialistou na lidské zdroje a mezilidské vztahy a druhý na procesní a projektové řízení. Z mlh na pomezí těchto disciplín začaly vystupovat obrysy MbC postupně, po několika letech spolupráce. 1.2.2 Zdroje MbC čerpá z řady osvědčených teoretických zdrojů, které oba dlouhodobě používáme při své poradenské práci. Jde především o hledání klíčové překážky podle teorie omezení (E. Goldratt), teorii vitality (J. Plamínek), přístup zaměřený na klienta (C. Rogers), představu učící se organizace (P. Senge), a do jisté míry vlastně i o četné (a ne vždy úspěšné) pokusy opřít se při vedení fi rmy o důsledný pořádek (od „vědeckého řízení“ F. Taylora po „reinženýring“ J. Champyho a M. Hammera).

Naše procesní řízení navazuje na standard IDEF0 (National Institute of Standards and Technology). V oblasti cílů a ukazatelů se obracíme k metodě Balanced Scorecard (R. Kaplan a D. Norton).

Řada námětů přichází z výuky a diskusí se studenty vysokých škol, zejména se studenty MBA na Open University, a především z pravidelných kontaktů s našimi klienty – manažery a lídry fi rem. Další inspirace pochází ze zdánlivě odlehlých oborů, jako je kybernetika nebo ekologie. Trvalým zdrojem podnětů jsou pro nás například knihy P. Druckera a Ch. Handyho.

Poznámka. V této příručce se často odvoláváme na knihy o teorii vitality (Synergický management, Vedení lidí, týmů a fi rem) a příbuzných tématech (Sebeřízení, Řešení konfl iktů a umění rozhodovat), které napsal v letech 1994 až 2002 jeden z nás. Je to proto, že jsou v nich popsány metody a souvislosti, se kterými dnes MbC běžně pracuje, ale do příručky se nám nevešly. Přesné citace těchto knih najdete v seznamu doporučené literatury. 1.2.3 Podstata Požadavky a možnosti tvoří ve fi rmách často dva do velké míry oddělené světy. Problémy pak vznikají nezřídka z toho, že požadavky kladené na výkon neodpovídají aktuálním možnostem fi rmy. MbC tyto dva světy propojuje a rozvíjí obě složky této duality. Zasazuje se o to, aby se vyvíjely ve vzájemném souladu, a tím se synergicky podporovaly. Také při řešení problémů a disfunkcí fi remního organismu zvažuje MbC dualitu požadavků a možností jako celek.

Kompetence se nedostaly do názvu naší metodiky náhodou. Úspěch fi rmy je sice bezprostředně poměřován dosaženými výsledky, za jeho základ však považujeme kompetence lidí, kteří pro fi rmu pracují. Kompetenci lidí vnímáme jako souhrn dosahovaného výkonu (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Chybí-li jedno, chybí i kompetence jako celek. Pojem kompetence vztahujeme bez výjimky jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat.


Řízení podle kompetencí18

Jsme přesvědčeni, že téměř všechny úspěchy a neúspěchy fi rem jsou dány kompetencemi lidí, kteří za výkon fi rmy odpovídají. Proto také vznikající problémy ve fi rmách převádíme na chybějící nebo nedostačující kompetence a řešíme je doplněním toho, co v oblasti kompetencí chybí. Kompetence mohou pochopitelně chybět nejen při vykonávání úlohy, ale i při jejím defi nování. Jinými slovy: lidé mohou působit problémy tím, že nekompetentně pracují, ale také tím, že práci nekompetentně zadávají a řídí.

Důrazem na kompetence odstraňujeme příčiny problémů, nikoliv jen jejich viditelné projevy. Firma užitím MbC neodstraní jen problém (nedostane pouze rybu), ale zároveň získá kompetenci k řešení celé třídy podobných problémů (naučí se rybařit). Zcela přirozenou součástí MbC je tedy velmi intenzivní práce s lidskými zdroji, pro kterou se v novodobé češtině ujalo slovo koučování.

Při skutečně důsledném využití všech možností MbC se ve fi rmách postupně mění tra diční systém vertikálního řízení. Odpovědnost a pravomoce nejsou distribuovány podle pracovních pozic, ale podle vykonávaných úloh. Pracovní pozice člověka je jednoznačně defi novanou množinou rolí, ve kterých člověk ve fi rmě vystupuje, a množinou úloh, které pro fi rmu vykonává.

Specifi ckou rolí ve fi rmě je role toho, kdo dosahuje stanovených cílů prostřednictvím jiných lidí, tedy role manažera. Tato role se v MbC mění v souladu s rozvojem fi remní vitality. Dokud fi rma řeší základní existenční problémy (fáze krizového managementu), MbC doporučuje tradiční vertikální řízení, založené na autoritě nadřízených.

Později, ve fázi rozvojového managementu, může být řídící autorita postupně převáděna z lidí (manažerů, kteří řídí výkon fi rmy) na myšlenky, kolem kterých fi rma vznikla. Tím se mění podoba řízení: nadřízenost či podřízenost osob v konkrétní situaci je sice stále jednoznačně stanovena, ale více závisí na charakteru úlohy, která je právě vykonávána. Tento posun usnadňuje týmovou práci, umožňuje opatrné opouštění direktivního řídicího stylu, usnadňuje rozvoj horizontálních kariér a má blahodárný vliv na stabilitu a dynamiku fi rmy. 1.2.4 Zavádění Pro stanovení požadavků využíváme originální propojení teorie vitality (Jiří Plamínek, 2000, 2002) a teorie omezení (Eliyahu M. Goldratt, 1990). Teorie vitality defi nuje základní vitální znaky fi rmy (užitečnost, efektivitu, stabilitu a dynamiku) a nastiňuje strategii péče o fi rmu, když říká, v jakém pořadí a jakým způsobem tyto znaky vytvořit. Teorie omezení nám pomáhá určit taktiku tohoto procesu: protože žádný vitální znak nelze rozvinout k dokonalosti nezávisle na jiných, budujeme každý znak právě tak dlouho, dokud v něm leží místo, v němž je rozvoj fi rmy nejvíce omezován.

Východiskem pro aplikaci MbC v konkrétní fi rmě je tedy posouzení jejích vitálních znaků a lokalizace aktuálního hlavního omezení. Tato zjištění (jimž jsme si zvykli říkat diagnóza), jsou-li porovnána s optimálním řešením (které lze pro dané podmínky odvodit z teorie vitality), vedou k defi nici potřebných změn.


Úvod do světa MbC 19

Požadavky teorie vitality jsou tedy přirozeným základem pro formulaci strategických myšlenek (defi nici strategických cílů), které fi rmu povedou do budoucnosti. Aby mohly strategické myšlenky skutečně sehrát svou inspirující a motivující roli, je podle MbC nutné velmi kompetentně pracovat.

Je nezbytné dovést je do přítomnosti, rozvést k lidem a zároveň zařídit, aby bylo možné měřit míru jejich naplňování. Proto v MbC rozkládáme strategické cíle v čase a defi nujeme konkrétní postupné cíle, a zároveň strategické cíle dekomponujeme v jejich věcné podstatě na cíle dílčí (až po úroveň úloh jednotlivých lidí). Na strategické, taktické i operativní úrovni určujeme ukazatele (tedy parametry, které mají být měřeny) a normy (tedy hodnoty parametrů, které mají být naměřeny).

Ve fi rmách mají myšlenky zcela klíčový význam: fi rmu de facto defi nují, v ideálním případě tmelí a drží její jednotlivé organizační jednotky pohromadě a jsou přirozeným kritériem rozhodování od strategické až po operativní úroveň.

Dokud jsou úzkým hrdlem fi rmy fi remní myšlenky, produkty a užitečnost, je třeba jim věnovat přednostní pozornost. Jakmile jsou však myšlenky defi novány natolik, že o úspěchu přestane rozhodovat „co“ a klíčovou otázkou se stane „jak“, je užitečnost na místě nejvyšší priority vystřídána efektivitou. Náš zájem se upře k fi remním dějům (procesům a projektům) a od nich se začnou odvíjet úvahy o nezbytných zdrojích a v závěru i o optimální struktuře fi rmy.

Zájem o dlouhodobou efektivitu nás dovede od procesů směřujících k platícímu zákazníkovi (ortoprocesy), k procesům, které tyto bezprostředně výdělečné procesy podporují (paraprocesy), a konečně potřeba obstát i v měnících se podmínkách se odrazí v úpravě procesů, které umožňují řídit změny (metaprocesy), a jsou proto podmínkou dlouhodobé stability a dynamiky fi rmy.

Všechny uvedené zásahy MbC zařizuje změnami na úrovni kompetencí lidí, kteří pracují pro fi rmu. Nositele potřebných kompetencí vyhledáváme za pomoci originálního zobrazení hlavních vztahů ve fi rmě, kterému říkáme funkční model fi rmy. Výsledkem úspěšného působení MbC ve fi rmě pochopitelně není ideální fi rma. Je jím fi rma vitální, schopná měnit a rozvíjet svůj potenciál a kompetentně jej využívat k dosahování stanovených cílů. 1.2.5 Nástroje Různé prvky, které se postupně stávaly součástí systému MbC, již používáme poměrně dlouho, někdy i více než deset let. Za tu dobu jsme vytvořili sadu nástrojů, které můžeme rutinně nasadit ve standardních situacích. I když to lidé ve fi rmách obvykle neradi slyší, řada potíží se sobě skutečně podobá jako vejce vejci, a to vcelku bez velkého ohledu na jméno a velikost fi rmy nebo na obor jejího podnikání.

To znamená, že na zhruba 80 % situací, se kterými se v praxi setkáváme, máme připraveno schéma postupu, jehož relevanci můžeme v daných podmínkách testovat. Užití těchto postupů obvykle vyžaduje určitou modifi kaci, ale princip řešení zůstává stejný. Nástin povahy těchto rutinních nástrojů najdete ve 4. kapitole této knihy. Jejich důležitou součástí jsou speciální matice, v nichž jsou k různým rolím


Řízení podle kompetencí20 a k úlohám konkrétních lidí přiřazovány údaje o požadovaných úrovních lidských zdrojů a výkonů.

Existuje však zhruba 20 % situací, které vyžadují tvořivost. Předpokládají nový

princip řešení nebo méně obvyklou aplikaci stávajících nástrojů. Tyto situace máme rádi. Řešíme je ve speciálně ustavených týmech, jejichž součástí, pokud to situace umožňuje, jsou i zástupci příslušné fi rmy. Je téměř pravidlem, že takový problém stimuluje rozvoj teorie MbC. 1.2.6 Přínosy Zavedení a uplatňování MbC ve fi rmách a institucích přináší řadu pozitivních důsledků pro jejich řízení. Především jde o soubor primárních dopadů, tedy přímých výstupů zavádění MbC. Jedná se zejména o:  vyjasnění a srozumitelnou defi nici dlouhodobého směřování fi rmy a zavedení

komplexního systému cílů a ukazatelů;  jednoznačnou a srozumitelnou defi nici požadavků na výkon každého zaměstnan

ce, tedy jeho úloh, pravomocí, odpovědnosti a požadovaných výsledků;  nastavení podmínek pro efektivní spolupráci prostřednictvím defi nice a řízení

fi remních dějů (procesů a projektů);  identifi kaci a defi nici všech složek lidských zdrojů potřebných pro fungování

fi remního systému;  zavedení systému individuálního hodnocení a rozvoje lidských zdrojů;  zavedení systému celkového hodnocení a rozvoje fi remní kultury;  vytvoření souladu požadavků na výkon fi rmy a dostupných lidských zdrojů;  zavedení mechanismů zabezpečujících stabilitu a dynamiku celého systému. Ještě významnější jsou dopady sekundární, tedy změny, které se projeví v důsledku přímých dopadů zavedení a používání MbC. Základním sekundárním dopadem je dlouhodobá celková úspěšnost (vitalita) fi rmy, provázená zejména následujícími příznivými jevy:  omezení operativního řízení a zvýšení kapacity manažerů pro řízení strategického

rozvoje;  omezení kompetenčních sporů a celkové zlepšení mezilidských vztahů;  zlepšení interní i externí komunikace a schopnosti spolupracovat;  vyšší loajalita lidí k fi rmě a zvýšená iniciativa při zlepšování fi remních sys témů;  zvýšení orientace na zákazníky, vyšší kvalita služeb i nárůst tržeb;  zvýšení celkové efektivity fi remních investic do rozvoje lidských zdrojů;  zvýšení průhlednosti fi rmy z pohledu plánování a čerpání fi nančních prostředků

a zdrojů ostatních kategorií;  vyšší úspěšnost prováděných změn a jejich řízený dopad na všechny fi remní

systémy.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.