E-kniha: Řízení lidských zdrojů – Petra Horváthová; Jiří Bláha; Andrea Čopíková

ŘÍZENÍ

LIDSKÝCH ZDROJŮ

MANAGEMENT PRESS

ŘÍZENÍ

LIDSKÝCH ZDROJŮ

Nové trendy

Petra Horváthová, Jiří Bláha, Andrea Čopíková

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2016

Tato monografi e vznikla v rámci projektu Evropského sociálního fondu

CZ.1.07/2.3.00/20.0296 a projektu Studentské grantové soutěže

na Ekonomické fakultě VŠB-Technické univerzity Ostrava SP2016/123.

Autoři kapitol:

doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. (kapitoly 1., 3., 4. a 7., spoluautorka kapitoly 8.)

prof. PhDr. Jiří Bláha, CSc. (kapitola 2.)

Ing. Andrea Čopíková, Ph.D. (kapitoly 5. a 6., spoluautorka kapitoly 8.)

Vedoucí autorského kolektivu: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.

Recenzovali: doc. PhDr. Ing. Aleš Gregar, CSc.,

a doc. Mgr. Gabriela Kravčáková, PhD.

© Jiří Bláha, Andrea Čopíková, Petra Horváthová, 2016

Cover design © Petr Foltera, 2016

Všechna práva vyhrazena

ISBN 978-80-7261-430-1

OBSAH

PŘEDMLUVA 11

1 ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ 13

1.1 Úvod 13 1.2 Východiska angažovanosti 14

1.2.1 Základy angažovanosti 15

1.2.2 Angažovanost z pohledu odborníků z akademického prostředí 17 1.3 Základní pojmy a koncepce 18

1.3.1 Spokojenost s prací 19

1.3.2 Motivace 21

1.3.3 Oddanost 25

1.3.4 Angažovanost 28 1.4 Vztah mezi spokojeností s prací, motivací, oddaností a angažovaností 31 1.5 Faktory angažovanosti 35

1.5.1 The Hay Group Engaged Performance® Model 35

1.5.2 AON Hewitt’s Engagement Model 43

1.5.3 The Aon Hewitt Employee Engagement Model 46

1.5.4 Mercer’s Employee Engagement Model

©

48

1.5.5 CIPD Engagement Model 51

1.5.6 IES’ Engagement Model 51 1.6 Hodnocení úrovně angažovanosti 54

1.6.1 Dotazník UWES 55

1.6.2 Dotazník společnosti Gallup 56

1.6.3 Dotazníky společnosti CIPD 59

1.6.4 Dotazník společnosti IES 59 1.7 Role personálního útvaru a manažerů při rozvoji angažovanosti

pracovníků 60

Příloha 1.1 Příklad rámcového postupu průzkumu angažovanosti 63

Příloha 1.2 Dotazník pracovní a osobní pohody (UWES)

©

64

Příloha 1.3 The Gallup Workplace Audit (Gallup Q

12

) 65

Příloha 1.4 Dotazník společnosti CIPD 67

5

Příloha 1.5 Employee Engagement Index 68

Příloha 1.6 Dotazník společnosti IES 69

Příloha 1.7 Hodnocení vlivu jednotlivých faktorů angažovanosti

na úroveň celkové angažovanosti 70

1.8 Zdroje 72

2 ETICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 76

2.1 Úvod 76 2.2 Předmět etiky 77 2.3 Etické systémy 80 2.4 Důležité etické pojmy 81

2.4.1 Morální normy 81

2.4.2 Morální principy 82

2.4.3 Hodnoty a hodnotová orientace 84 2.5 Determinanty etického jednání 86 2.6 Základní etické teorie 89

2.6.1 Etika ctností 90

2.6.2 Deontologie – etika povinností 91

2.6.3 Utilitarismus 93 2.7 Vybrané etické teorie současnosti ve vztahu k řízení lidských zdrojů 95

2.7.1 Teorie spravedlnosti 95

2.7.2 Etika diskurzu 96

2.7.3 Teorie stakeholderů (participujících nebo zainteresovaných

skupin) 97

2.7.4 Případová studie: nejlepší osoba pro danou práci 99

2.8 Etický program organizace 103

2.8.1 Hodnoty organizace 110

2.8.2 Personální politika 112

2.8.3 Etický audit 114

2.8.4 Etický kodex 115

2.8.5 Vzdělávání a výcvik etického jednání 118

2.8.6 Etický leadership 118

2.8.7 Etický rozměr personálních činností 119

2.8.8 Vytváření podmínek pro důstojnou práci 122

2.8.9 Ombudsman 122

2.8.10 Účelné využívání informačních technologií (IT ) 123

2.8.11 Výbor pro etiku (rada pro etiku) 123

2.8.12 Whistleblowing 124

Příloha 2.1 Osobní hodnoty 127

2.9 Zdroje 128

l OBSAH

6

3 LIDÉ GENERACE Y 132

3.1 Úvod 132 3.2 Obecné charakteristické znaky generace X 135 3.3 Obecné charakteristické znaky generace Y 143 3.4 Odlišnosti generací X a Y 153 3.5 Doporučení v oblasti personálních činností 155

Příloha 3.1 Test: Do jaké generace patříte? 160

Příloha 3.2 Dotazník: Očekávání od práce 162 3.6 Zdroje 164

4 DIVERZITY MANAGEMENT 166

4.1 Úvod 166 4.2 Vymezení základních pojmů 170

4.2.1 Defi nice pojmu diverzita 171

4.2.2 Defi nice pojmu diverzity management 177 4.3 Zavádění diverzity managementu 179

4.3.1 Postup implementace diverzity managementu 179

4.3.2 Diverzity audit 184 4.4 Age management 188

4.4.1 Obsah, implementace a hodnocení realizace age managementu 191

4.4.2 Pracovníci věkové skupiny 50+ 198

4.4.3 Pracovní schopnost 206

Příloha 4.1 Test: Profi l řízení diverzity 213

Příloha 4.2 Příklad časového harmonogramu diverzity auditu

pro organizaci s 200 až 300 pracovníky 218

Příloha 4.3 Příklad dotazníku využitelného při diverzity auditu 219

Příloha 4.4 Hodnocení realizace age managementu 221

Příloha 4.5 Sebehodnotící dotazník pro zaměstnavatele:

Jak pracujete se staršími pracovníky? 225

4.5 Zdroje 228

5 KOMPETENCE A KOMPETENČNÍ MODELY 231

5.1 Úvod 231 5.2 Pojetí kompetence 232

5.2.1 Vymezení pojmu kompetence 233

5.2.2 Členění kompetencí 236 5.3 Kompetenční modely 243

5.3.1 Kdy použít kompetenční modely 243

5.3.2 Členění kompetenčních modelů 244

5.3.3 Kritéria funkčního kompetenčního modelu 246

7

OBSAH l

5.3.4 Přínosy funkčního kompetenčního modelu 247

5.3.5 Přístupy k tvorbě kompetenčních modelů 248

5.3.6 Modely manažerských kompetencí 250 5.4 Tvorba kompetenčních modelů 257

5.4.1 Proces tvorby kompetenčních modelů 257

5.4.2 Ukázka tvorby kompetenčního modelu 263

5.4.3 Nejčastější chyby při zavádění kompetenčních modelů 264 5.5 Měření úrovně kompetencí 266

5.5.1 Analogové metody 266

5.5.2 Analytické metody 267

5.5.3 Další metody 269 5.6 Řízení podle kompetencí 274

5.6.1 Oblasti využití kompetenčního přístupu 275

5.6.2 Implementace a fungování řízení podle kompetencí 280

Příloha 5.1 Kompetenční model pro pozici obchodního manažera 284

Příloha 5.2 Dotazník pro 360° zpětnou vazbu 289 5.7 Zdroje 294

6 VYUŽITÍ SOCIÁLNÍCH SÍTÍ V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 296

6.1 Úvod 296 6.2 Defi nice a členění sociálních sítí 298 6.3 Sociální sítě a jejich využití při náboru pracovníků 300

6.3.1 LinkedIn 302

6.3.2 Facebook 307

6.3.3 Twitter 308 6.4 Výhody a nevýhody sociálních sítí 312 6.5 Podnikové sociální sítě 314

6.5.1 Co přináší podniková sociální síť 316

6.5.2 Firemní sítě bývalých pracovníků 318

6.5.3 Jak začít využívat podnikovou sociální síť 319 6.6 Zdroje 322

7 PERSONÁLNÍ CONTROLLING A REPORTING,

PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM 324 7.1 Úvod 324 7.2 Personální controlling 325

7.2.1 Nástroje personálního controllingu 331

7.2.2 Personální ukazatele obecně 335

7.2.3 Kvantitativní personální ukazatele 342

7.2.4 Kvalitativní personální ukazatele 349

l OBSAH

8

7.3 Personální reporting 351 7.4 Personální informační systém 357

7.4.1 Obsah personálního informačního systému 359

7.4.2 Struktura personálního informačního systému 362

Příloha 7.1 Obecná prezentace údajů v závěrečné zprávě 366

Příloha 7.2 Ukázka konkrétních výstupů 367

Příloha 7.3 Příklad průzkumu názorů 368

Příloha 7.4 Otázky pro zkoumání spokojenosti pracovníků 370

Příloha 7.5 Informace obsažené v personálním informačním systému 372

Příloha 7.6 Dodavatelé personálních informačních systémů

na českém trhu 375

7.5 Zdroje 377

8 PRŮZKUM DŮLEŽITOSTI FAKTORŮ ANGAŽOVANOSTI

PRO PRACOVNÍKY GENERACE Y 379 8.1 Úvod 379 8.2 Průzkum angažovanosti pracovníků generace Y 380

8.2.1 Vlastní průzkum 381

8.2.2 Zpracování dat 384

8.2.3 Interpretace zjištění průzkumu 385

8.2.4 Doporučení pro praxi 396

Příloha 8.1 Zpracování dat získaných průzkumem pro všechny

respondenty 400

Příloha 8.2 Zpracování dat získaných průzkumem pro muže 403

Příloha 8.3 Zpracování dat získaných průzkumem pro ženy 406

Příloha 8.4 Zpracování dat získaných průzkumem pro TH pracovníky 409

Příloha 8.5 Zpracování dat získaných průzkumem pro dělnické pozice 412

Seznam schémat 415

Seznam tabulek 416

Seznam grafů 418

Seznam příloh 419

Anglicko-český slovníček pojmů 420

Rejstřík 425

9

OBSAH l

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, autorský tým Katedry managementu Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava připravil odbornou monografi i, která je zamýšlena jako příspěvek k pochopení současných a budoucích výzev a trendů týkajících se řízení lidských zdrojů v organizaci. Záměrem autorů bylo poukázat nejen na probíhající změny v řízení lidí, ale také nastínit možnosti realizace opatření, která by měla uvažované trendy uvést „do života“ v organizaci.

Východiskem úvah autorů bylo již klasické vyjádření uvedené i v této monografi i, jaké faktory ovlivňují výkonnost:

V = f(M

.

S

.

P),

kde V = úroveň výkonu

M = úroveň motivace

S = úroveň schopností

P = podmínky

Tento vztah jsme přizpůsobili systému řízení lidských zdrojů v organizaci, byť naše úvaha nemusí být zcela odborně přesná.

„V“, tedy v modifi kovaném pojetí výkonnost systému řízení lidských zdrojů, lze vyjádřit měřitelnými efekty tohoto systému. Proto je v monografi i zahrnuta kapitola o personálním informačním systému, personálním controllingu a reportingu.

„M“, motivace je v literatuře popsána, ale stále více se prosazuje v této oblasti nový trend nazvaný angažovanost pracovníků. Jí je v monografi i věnována kapitola o angažovanosti pracovníků a jejím rozvoji.

„S“, schopnosti jsme pojali šířeji jako pracovní způsobilost neboli kompetence. Jejich pojetí, modely a měření jsou charakterizovány v kapitole věnované kompetencím pracovníků.

PŘEDMLUVA

11

„P“, podmínky jsou třetí skupinou faktorů, které determinují výkonnost systému řízení lidských zdrojů a které mohou být pojaty velice široce. V monografi i jsme se soustředili na etické podmínky, podněcující etičnost lidí v organizaci, na podmínky vyjadřující různorodost pracovníků v organizaci, která se odrazila v přístupu diversity managementu, dále na podmínky, které souvisejí s nástupem mladých pracovníků do organizace, tedy pracovníků generace Y, a podmínky technické a technologické, jež v řízení lidských zdrojů nacházejí vyjádření v uplatnění sociálních sítí. Tyto podmínky jsou rozvedeny v příslušných kapitolách.

Úkol vystihnout důležité trendy řízení lidských zdrojů není snadný vzhledem k jejich rozsáhlosti a dynamice. Proto tato monografi e nemůže postihnout veškeré trendy a výzvy, které se objevují v souvislosti se změnou vnějších podmínek a také neustále probíhajícím rozvojem oboru.

Věříme, že čtenáři, jimž je tato monografi e určena, tedy manažeři, personalisté, podnikatelé a ostatní odborníci zabývajícící se problematikou lidí v organizaci a také studenti vysokých škol naleznou v monografi i myšlenky, které budou pro jejich práci přínosem a inspirací. Autorský tým: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.

prof. PhDr. Jiří Bláha, CSc.

Ing. Andrea Čopíková, Ph.D. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

12

13

Koncepce angažovanosti je využívána v managementu nejméně 20 let, ale její vymezení vzhledem k podobným koncepcím (teorie motivace, pracovní satisfakce, oddanost vůči organizaci) není zcela přesvědčivé. Na druhé straně zájem manažerů, personalistů i pracovníků o tuto problematiku vzrůstá. Proto budou v kapitole vymezena východiska angažovanosti, nastíněny koncepce spokojenosti s prací, motivace i oddanosti a vysvětleno, v čem se odlišují, příp. shodují či prolínají s koncepcí angažovanosti. Dále budou objasněny faktory angažovanosti (nástroje podněcující angažovanost pracovníků), modely angažovanosti (modely společností Hay Group, Aon Hewitt, Mercer, CIPD a IES) a hodnocení úrovně angažovanosti pracovníků v organizaci (např. dotazník UWES, dotazníky společností Gallup, CIPD, IES), včetně výsledků průzkumů. Dále bude poukázáno na roli personálního útvaru a manažerů při rozvoji angažovanosti pracovníků. 1.1 Úvod Angažovanost je v současnosti považována za centrální téma všech organizací, bez ohledu na hospodářské klima. Mnoho organizací si uvědomuje, že i když mají k dispozici mnoho sofi stikovaných dat k pochopení potřeb a přání svých zákazníků, mají jen málo informací o tom, co je důležité pro jejich pracovníky, co je motivuje a jaké přístupy by mohly napomoci k jejich lepšímu pracovnímu výkonu.

V současném globálním podnikatelském prostředí se stává zřejmé, že ani

spokojenost a stabilita, a dokonce ani loajalita a určitý stupeň oddanosti nejsou dostačující pro zabezpečení požadovaného vztahu mezi výkonem pracovníků a pozitivními obchodními výsledky. Jako podmínka dobře fungující organizace se jeví mít skutečně a plně angažované pracovníky. Je tomu ale skutečně tak?

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI

PRACOVNÍKŮ

11

Pro zjištění vlivu angažovanosti na fungování organizací bylo provedeno několik studií. Mezi nejvýznamnější patří výzkum, který podpořila britská vláda a jehož výstupem je zpráva o vlivu angažovanosti pracovníků na zvýšení výkonnosti organizace. Výzkum, který byl podporován i celosvětově známou společností CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), ukázal, jak významná je angažovanost pro výkon, zisk, produktivitu, zákaznický servis, udržení pracovníků, inovace a wellbeing (MacLeod a Clarke, 2009).

Další významnou prací v oblasti angažovanosti byl výzkumný projekt Shaping the Future realizovaný společností CIPD v období let 2009 až 2010, jehož hlavním cílem bylo posoudit faktory, které umožňují organizacím dobře fungovat jak v krátkém časovém úseku, tak udržet si svou výkonnost v delším období, a dokonce i v obtížnějších ekonomických časech (CIPD, 2011a).

Klíčovým zjištěním projektu uvedeným v jeho závěrečné zprávě nesoucí název Sustainable Organisation Performance. What Really Make the Difference? je fakt, že angažovanost je jednou ze čtyř oblastí, které umožňují dosažení trvalé (udržitelné) výkonnosti organizace. Zbývajícími třemi oblastmi jsou podpora, agilita a sdílený cíl, schopnosti a talent a měřítka a metriky výkonnosti – viz schéma 1.1 (CIPD, 2011b).

Závěrečná zpráva také zdůrazňuje, že organizace, aby byly schopny s angažovaností „pracovat“, potřebují se jí dostat „pod kůži“. Nejprve je důležité pochopit, co přesně, jaké prvky angažovanosti pracovníky ovlivňují. Zda je to jejich práce, jejich vedoucí, zákazník, kolegové, organizace jako celek, nebo něco jiného. Teprve poté lze zavést postupy a opatření vedoucí k rozvoji angažovanosti, kdy velmi důležitou roli ve všech těchto procesech hrají vedoucí pracovníci. Neméně důležité je pak pro organizaci vědět, zda a v jaké míře jsou její pracovníci angažovaní, tedy změřit aktuální úroveň angažovanosti. 1.2 Východiska angažovanosti Pro komplexní pochopení problematiky angažovanosti je vhodné objasnit nejprve praktická i teoretická východiska týkající se této oblasti. Z praktického hlediska jde o první zmínky o angažovanosti, určení příčin vzniku angažovanosti a vymezení významu tohoto konceptu. Z teoretického hlediska jde o pohled na angažovanost tak, jak ji vymezili odborníci z akademického prostředí. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

14

1.2.1 Základy angažovanosti

Není zcela jasné, kdy byl pojem angažovanost poprvé použit v souvislosti s pra

cí. Obecně je ale jeho první zmínka přisuzována konzultační společnosti Gallup,

a to někdy v 90. letech minulého století. Buckingham a Coffman ve své publi

kaci s názvem First, break all the rules sumarizují výsledky studií, které společ

nost Gallup realizovala na téma vnímání práce a pracovního prostředí pracovní

ky od roku 1998 mezi 100 000 pracovníky (Buckingham, Coffman, 1999). To,

jak pracovníci vnímají svou práci, bylo hodnoceno pomocí 12 otázek. Později

se tento nástroj stal známým jako Q

12

, Gallupův dotazník angažovanosti (The

Gallup Workplace Audit). Pojem angažovanost byl ve výše zmíněné publikaci,

která byla primárně zaměřena na leadership, použit jen občas, čemuž odpovídá

i podtitul publikace, jenž zní What the World’s Greatest Managers Do Different

ly.

Někdy na přelomu století se angažovaností začaly zabývat i další konzul

tační společnosti. Bylo zřejmé, že „dozrál čas“ a angažovanost začala být „na

pořadu dne“. Ale proč tomu tak bylo? Proč se organizace na přelomu století

15

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

Zdroj: CIPD. Shaping the Future: Engagement for Sustainable Organization Performance, 2011a, s. 6 [online]. [19.2.2015].

Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/practical-tools/engagement-for-sustainable-organisation-

performance.aspx

Podpora,

sdílený cíl

Schopnosti

a talent

Trvalá (udržitelná)

výkonnost organizace

Měřítka

a metriky

výkonnosti

Angažovanost

Schéma 1.1 Klíčové oblasti pro dosažení trvalé (udržitelné) výkonnosti

náhle o angažovanost začaly zajímat? Ačkoli je poměrně obtížné poskytnout jednoznačnou odpověď, můžeme spekulovat o tom, že změny, které ve světě práce probíhaly – a stále probíhají – vytvořily základ pro „objevení se“ angažovanosti ve světě podnikání. Tabulka 1.1 sumarizuje hlavní změny, které se vztahují k probíhajícímu přechodu od tradičních k moderním organizacím. Tabulka 1.1 Změny ve světě práce

Tradiční Moderní

stabilní organizační prostředí permanentní změna

konstantnost rozmanitost

celoživotní zaměstnání nejisté zaměstnání

individuální práce týmová práce

horizontální struktura vertikální struktura

externí kontrola a dohled sebekontrola a samořízení

závislost na organizaci vlastní odpovědnost

podrobný popis práce

redesign pracovního míst dle dovedností

a preferencí jeho současného držitele (Job

Crafting)

pevné plány, postupy, schémata, modely téměř žádná omezení (času a místa)

fyzické požadavky mentální a emocionální požadavky

zkušenosti kontinuální vzdělávání

pracovat tvrdě pracovat chytře Zdroj: TRUSS, Catherine et al.: Employee Engagement in Theory and Practice. New York: Simon, 1999, s. 16, ISBN 978-0-415-65741-9

Tyto změny společně vedly k tomu, co nazýváme „psychologizace“ praco

viště. To znamená, že většina změn uvedených v tabulce 1.1 vyžaduje ze strany pracovníků značnou psychologickou adaptaci a zapojení. Jinými slovy, více než kdy jindy pracovníci, aby byli úspěšní a zabezpečili přežití organizace, potřebují psychologické schopnosti. Například, organizační změna vyžaduje přizpůsobení, týmová práce asertivitu, práce ve vertikálních sítích komunikační dovednosti, existence jen malého množství omezení vyžaduje sebekontrolu, mentální a emocionální požadavky vyžadují pružnost atd.

Je tedy možno konstatovat, že více než v minulosti psychologické schopnosti

pracovníků, včetně jejich motivace, mají vliv na efektivní fungování organizací. Jak uvádí David Ulrich ve své publikaci s názvem Human Resource ChampiŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

16

ons: „Příspěvek pracovníků se stává důležitou obchodní otázkou, protože ve snaze produkovat vyšší výkon s menším nárokem na vstup pracovníků nemají společnosti jinou možnost než se pokusit zapojit nejen tělo, ale i mysl a duši každého pracovníka“ (Ulrich, 1997, s. 125).

Ulrich poukázal na dva zásadní body. Za prvé, že lidský kapitál organizace

se stává stále důležitějším, protože „více je třeba udělat s méně lidmi“. Tedy že lidé jsou mnohem důležitější, než jak tomu bylo v minulosti. A za druhé, že moderní organizace potřebují pracovníky, kteří jsou schopni a ochotni investovat do své práce psychologicky. A to je přesně to, co nazýváme angažovaností. Nelze se proto divit, že se organizace v době těchto hlubokých změn ve světě práce začaly angažovaností zabývat. 1.2.2 Angažovanost z pohledu odborníků z akademického

prostředí

V akademickém světě je objevení se pojmu angažovanost poměrně dobře zdokumentováno, jak ukazuje graf 1.1. Tento graf sumarizuje počet publikací zabývajících se angažovaností v průběhu let 2000 až 2012. Graf 1.1 Počet publikací s pojmem „angažovanost“ v názvu

17

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

Zdroj: TRUSS, Catherine et al.: Employee Engagement in Theory and Practice. New York: Simon, 1999, s. 17, ISBN 978-0-415-65741-9 (upraveno)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

Angažovanost

Mezi roky 2000 a 2010 došlo k velkému nárůstu ročního počtu takovýchto publikací; k lednu 2013 bylo publikováno okolo 1750 prací majících v názvu slovo angažovanost. Ve skutečnosti první odborný článek na toto téma byl publikován Williamem Kahnem již v roce 1990 v časopise Academy of Management Journal, ale trvalo ještě dalších deset let, než se toto téma dostalo do akademického prostředí (Kahn, 1990). Proč tomu tak bylo? Samozřejmě, že to ovlivnily změny ve světě práce, které byly diskutovány výše a které se objevovaly postupně od konce 90. let minulého století a dále. Existovalo ale více důvodů. Na přelomu století se objevila tzv. pozitivní psychologie, věda, jíž se začala zabývat skupina vědců pod vedením Martina E. P. Seligmana, který byl v té době prezidentem American Psychological Association.

Pozitivní psychologie odkazuje na vědecké studie optimálního lidského fungování, které si kladou za cíl objevovat a podporovat faktory, jež umožňují jednotlivcům, organizacím a komunitám efektivně prosperovat. Je zřejmé, že angažovanost zapadá do tohoto nového přístupu, který získal v posledním desetiletí značnou dynamiku. Pozitivní psychologie se tak stala základem, jenž vedl k výzkumu angažovanosti v akademickém prostředí.

Závěrem lze konstatovat, že „objevení se“ angažovanosti na začátku 21. století je spojeno se dvěma konvergentními vývojovými tendencemi: (1) rostoucím významem lidského kapitálu a psychologického zapojení pracovníků do podnikání a (2) zvýšeným vědeckým zájmem o pozitivní psychologické stavy

pracovníků.

1.3 Základní pojmy a koncepce Co je to angažovanost pracovníků? Kterého pracovníka můžeme označit za angažovaného? A jak angažovanost souvisí s pracovní spokojeností, motivací a oddaností pracovníků? Existuje mezi těmito koncepcemi vůbec nějaký rozdíl, nejsou totožné? Odpovědět na tyto zásadní otázky a najít jednoznačné vymezení a propojení pojmů spokojenost s prací, motivace, oddanost a angažovanost není jednoduché.

Obvykle se tvrdí, že jsou to komplementární, navzájem se doplňující procesy; jsou spolu vzájemně spojené a vzájemně se přesahují či dokonce překrývají. Ale lze je také vzájemně rozlišit. Angažovanost a oddanost jsou stavy bytí. To je i motivovanost či motivace, ale ta je dynamičtější. Motivace se týká přání něco udělat a pak to dělat. Angažovanost, oddanost a spokojenost s prací jsou ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

18

širší termíny charakterizující určitý okruh chování, které je žádoucí z hlediska organizace (Armstrong, 2009b).

Jak na akademické půdě, tak v praxi pokračuje diskuse o tom, jak tyto pojmy

defi novat, jak vymezit angažovaného či oddaného pracovníka či angažovanou organizaci. Můžeme se setkat s řadou formulací a vymezení. 1.3.1 Spokojenost s prací Spokojenost s prací (Job Satisfaction) ukazuje, do jaké míry jsou pracovníci celkově spokojeni či nespokojeni se svojí prací a pracovním prostředím. Týká se postojů a pocitů, které lidé mají ve vztahu ke své práci. Pozitivní a příznivé postoje k práci signalizují spokojenost s prací. Negativní a nepříznivé postoje k práci pak signalizují nespokojenost s prací (Armstrong, 2007).

Bedrnová a Nový (2007) interpretují pojem pracovní spokojenost třemi způ

soby:

 Spokojenost jako popis stavu. Spokojenost pracovníků s prací a pracov

ními podmínkami je uváděna jako kritérium hodnocení s prací personální

politiky organizace a z tohoto hlediska bývá udávána přímá úměrnost:

čím větší spokojenost, tím lépe se organizace o své pracovníky stará.

 Spokojenost chápaná jako hnací síla. O spokojenosti pracovníků se ho

voří jako o podmínce efektivního využívání jejich pracovního potenciálu.

Spokojenost pak vystupuje jako uspokojení ze smysluplné práce, pocit

naplnění, radost z vlastního uplatnění.

 Spokojenost vnímaná jako překážka výkonu. Člověk může dosáhnout

spokojenosti díky uspokojení z dosažení nízkých cílů. V tomto případě

lze tedy spokojenost interpretovat jako brzdu žádoucího pracovního vý

konu. Někteří lidé jsou sami o sobě, třeba z povahy své osobnosti, spoko

jeni se svou prací a nejsou nijak inspirováni k tomu, aby se více angažo

vali, pracovali pilněji nebo lépe. Tito lidé si mohou najít jiné způsoby jak

uspokojovat své potřeby.

Z psychologického pohledu má pracovní činnost dle Štikara et al. (2003),

v kontextu pracovní spokojenosti, dvě vzájemně spjaté stránky. Objektivní stránka je vyjádřena takovými projevy pracovního chování, jako jsou výkonnost, efektivita, kvalita výsledků pracovní činnosti apod. Subjektivní stránku představuje spokojenost jakožto odraz práce a jejích podmínek, procházejí

19

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

cí individuálním „fi ltrem“ norem, hodnotové orientace, aspirací a očekávání vztahujících se k vykonávané činnosti. Obě stránky jsou úzce propojeny, ale příznivá kvalita jedné stránky neznamená automaticky výskyt stejné kvality stránky druhé.

Základní požadavky týkající se spokojenosti s prací mohou zahrnovat vyšší

plat či mzdu, spravedlivý systém odměňování, reálné příležitosti k povýšení, ohleduplné a participativní řízení, dostatečný stupeň sociální interakce při práci, zajímavé a rozmanité úkoly a vysoký stupeň autonomie, tj. kontroly nad tempem a metodami práce. Míra spokojenosti jednotlivců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují.

Pracovní uspokojení je funkcí rozsahu (stupně), kterým je potřeba uspokojená

v podmínkách pracovního prostředí. Na základě této myšlenky je možno říci, že dva pracovníci, kteří pracují v podobném pracovním prostředí a jsou rovně odměňováni, nemusí mít stejnou úroveň pracovního uspokojení, jelikož mají rozdílnou skladbu svých potřeb a také různě nastavený práh vnímavosti těchto potřeb.

Úroveň spokojenosti s prací je ovlivňována vnitřními a vnějšími motivačními faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní (Armstrong, 2007).

Pracovní spokojenost bývá zahrnována do charakteristik angažovanosti, přitom je současně zdůrazňováno, že tyto dva pojmy jsou vzájemně odlišné. Spokojenost je nejčastějším výsledkem saturace potřeb v teoriích lidské motivace. Ne vždy však spokojenost aktivuje pracovní motivaci. Názory na to, do jaké míry se pracovní motivace a spokojenost s prací podmiňují, se liší. Například Kleibl et al. (1996) jsou toho názoru, že pracovní spokojenost, resp. dlouhodobá nepřítomnost pracovní nespokojenosti, není automaticky garantem pracovní motivace, ale je jejím významným předpokladem. Existují rozličné motivy pro vykonávání práce, jedním z našich motivů může být samotná seberealizace, radost a uspokojení z práce (intrinsická motivace), jiným pak např. potřeba peněz, potřeba jistoty (extrinsická motivace).

A jaký je vztah pracovní spokojenosti a angažovanosti? To, co odlišuje angažovanost od pracovní spokojenosti, je především aspekt aktivace, zahrnující nadšení, zapálení, oddanost práci a ochotu investovat do práce více vlastní energie. Spokojenost je spojována s uspokojením, zatímco angažovanost s aktivací, nadšením nebo energií (Macey a Schneider, 2008). Existuje však i opačný názor, který říká, že angažovanost nemůže nabídnout nic navíc k tomu, co již v sobě zahrnuje pracovní spokojenost, všeobecný koncept pracovního postoje s dlouhou historií výzkumu i praxe. Jeho zastánci tvrdí, že v práci angažovaní ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

20

jedinci jsou velmi pravděpodobně také spokojení a ti, co jsou spokojení, jsou zase velice pravděpodobně angažovaní (Wefald a Downey, 2009).

Názor, že růst spokojenosti s prací vede k lepšímu výkonu, je všeobecně uznáván a není nerozumný. Ale výzkum nezjistil žádný silný pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem. Existuje jen málo důkazů o nějakém prostém nebo znatelném vztahu mezi postoji pracovníků a jejich výkonem. Lze říci, že to není spokojenost s prací, co vede k vysokému výkonu, ale naopak vysoký výkon, co vede ke spokojenosti s prací, a že spokojený pracovník není nutně výkonným pracovníkem, a ten, kdo odvádí hodně práce, nemusí nutně být spokojeným pracovníkem. Lidé jsou motivováni k tomu, aby dosahovali určitých cílů, a budou spokojeni, když těchto cílů dosáhnou zlepšeným výkonem. Mohou být dokonce spokojenější, když jsou pak odměňováni odměnami přicházejícími zvnějšku nebo vnitřně pociťovanými odměnami souvisejícími s pocitem úspěšnosti. To naznačuje, že zlepšení výkonu lze dosáhnout, poskytneme-li pracovníkům příležitost k výkonu a zajistíme-li, že budou mít znalosti a dovednosti k tomuto výkonu potřebné, a budeme-li je za kvalitní práci odměňovat pomocí peněžních i nepeněžních odměn (Armstrong, 2007).

Vztah mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem není tedy jednoznačný a je ovlivňován mnoha proměnnými. Závěry empiriků a teoretiků předpokládají, že existují zhruba tři základní vztahy. Pracovní úspěchy vedou ke spokojenosti, pracovní spokojenost vede k výkonu, nebo pracovní spokojenost a výkon mají oboustranný vztah závislosti, avšak zprostředkovaný jinou třetí proměnnou (nejčastěji odměnou). Ani tento poslední případ však není prostý. Aby odměna měla motivační efekt, musí být vztažena na pracovní výkon jednotlivce a být uplatňována spravedlivým a konzistentním způsobem (Štillerová, 2012). 1.3.2 Motivace Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysokého výkonu pracovníků. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování pracovníků pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a – co je nejdůležitější – práce, kterou vykonávají, a podmínek v organizaci, za nichž tuto práci vykonávají (Armstrong, 2007).

Motivace (Motivation) se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. Dle Arnolda et al. (2010) jsou třemi složkami motivace

21

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

směr – co se nějaká osoba pokouší dělat, úsilí – s jakou pílí se o to pokouší a vy

trvalost – jak dlouho se o to pokouší. Motivování lidí je tedy uvádění těchto lidí

do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého

výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovování směru a pod

nikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete.

Dle Armstronga (2007) lze motivaci charakterizovat jako cílově orientované

chování. Za dobře motivované jedince jsou většinou považováni lidé, kteří mají

jasně defi nované cíle a podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k do

sažení těchto cílů. Takoví lidé mohou být motivováni sami od sebe. Armstrong

(2007) považuje tuto vnitřní formu motivace za nejlepší formu motivace, ovšem

pouze pokud dané kroky jdou správným směrem, aby dosáhli, čeho dosáhnout

chtějí. Spousta lidí není dostatečně vnitřně motivována, proto je třeba je ve větší

či menší míře motivovat z vnějšku.

Motivace má tedy rozličné zdroje, které se dělí na vnitřní (motivy, pohnutky)

a vnější (incentivy, stimuly). Vnitřní motivace je odrazem motivační struktury

osobnosti, která vychází z nás, našich potřeb (primárních a sekundárních) a zís

kaných hodnot, zájmů, postojů či návyků. Motivační dispozice se mohou pro

jevit jako reálné síly pod vlivem vnějších podnětů (incentivů, stimulů), avšak

za předpokladu, že je jedinec (v závislosti na jeho aktuálním stavu nebo jeho

budoucích cílech) jako podněty ohodnotí (Výrost a Slaměník, 2008).

Pracovní motivace vysvětluje motivaci jedinců k pracovní činnosti. V sou

vislosti s rozlišením na vnitřní a vnější motivaci jsou ve vztahu k pracovní mo

tivaci používány pojmy intrinsická a extrinsická motivace. Extrinsická moti

vace je vedená motivy přímo nesouvisejícími se samotnou prací. K extrinsické

motivaci dochází, pokud organizace poskytuje pracovníkům pracovní zdroje

a podporuje je v dosahování cílů a pracovním úsilí například vytvářením dob

ré týmové atmosféry, zkvalitňováním pracovního prostředí, udržováním jistoty

zaměstnání nebo navyšováním platu. Intrinsická motivace je vedena motivy vy

cházejícími přímo z člověka a z jeho vztahu k práci. Jde o motivaci, kdy jedi

nec pracuje právě kvůli pozitivním prožitkům, které mu přináší práce samotná

(Nakonečný, 2005).

Intrinsicky motivující práce je tedy taková, která uspokojuje vyšší potřeby

pracovníka, jako jsou potřeba seberozvoje, sebeúcty a úspěchu. K tomuto cíli dopomáhají určité pracovní charakteristiky, zejména zpětná vazba, pracovní místo, které ze své podstaty vyžaduje uplatnění širokého záběru schopností, znalostí a dovedností, smysluplná a významná práce, která umožňuje autonomní rozhodování a individuální přístup pracovníka k jejímu úspěšnému splnění.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

22

Výsledkem intrinsicky motivující práce je vyšší aktivizace pracovníků, spokojenost, loajalita, duševní rovnováha i zdraví.

Téma motivace je významné také všude tam, kde jde o výkon. Motivace společně se schopnostmi tvoří dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu, resp. výkonnosti člověka. Třetí skupinu, v tomto případě objektivních determinant výkonu, tvoří pracovní podmínky v nejširším významu (pracovní podmínky ekonomické, strukturálně organizační, technické a technologické, pracovní prostředí prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky, psychologicko-sociální podmínky) (Kravčáková et al., 2013).

Tato skutečnost bývá vyjadřována vztahem

V = f (MSP),

kde V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity a kvality)

M = úroveň motivace (míra „chtění“ člověka podat výkon)

S = úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností)

P = pracovní podmínky (v nejširším významu)

Mohlo by se zdát, že vztah motivace a výkonu je v podstatě jednoduchý. Avšak poměrně rozšířený názor, že čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší a lepší, v plné míře neplatí. I osobní zkušenost mnoha z nás říká, že chceme-li něco příliš, nebývá často výsledku dosaženo. Důsledek nízké, resp. zcela chybějící motivace je zřejmý – když člověk nechce, event. chce jen málo, věci se zpravidla nedaří, výsledek jeho činnosti nebývá uspokojivý. V případě nadměrné motivace vyvolané vědomím subjektivně mimořádné důležitosti úkolu či situace, možností získat atraktivní odměnu, však výsledek také často nebývá uspokojivý. Příčinou této skutečnosti může být to, že přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního, psychického napětí, které narušuje „normální“ fungování lidské psychiky a oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní předpoklady výkonu. Celkově tedy výkon snižuje.

Vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně tzv. Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako „obrácená U-křivka“ (viz schéma 1.2).

Průběh „obrácené U-křivky“ vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu za

předpokladu nízké úrovně motivace bude nízká. S růstem intenzity motivace odpovídajícího zaměření se bude za jinak stejných okolností, tj. při stejné úrovni schopností a podmínek výkonu, zvyšovat, ale pouze do určité úrovně motivace.

23

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

Přesáhne-li motivovanost pracovníka určitou mez, úroveň jeho výkonu se pa

radoxně sníží. Úroveň optimální motivace závisí také na typu obtížnosti úkolu.

Téma vztahu motivace a výkonu je v psychologii refl ektováno i jinak, z po

někud odlišných aspektů. Souvisí to s postřehem, že někteří lidé mají tenden

ci podávat vysoký výkon v podstatě vždy a ve všech sférách lidské činnosti,

v nichž je měřítko výkonu uplatnitelné, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není, popř. vůbec chybí. Tuto skutečnost vyjadřují pojmy výkonová motivace či potřeba vysokého výkonu.

Výkonová motivace představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou

tendenci člověka dosahovat co nejlepšího výkonu či alespoň „držet se co nejlépe“ v činnostech, v nichž je možné uplatnit měřítko kvality a které se tedy mohou či nemusí podařit, resp. v nichž člověk může dosáhnout úspěchu.

Výkonová motivace úzce souvisí se dvěma již zmíněnými obecně se vysky

tujícími tendencemi – s tendencí (potřebou) dosáhnout úspěchu a s protikladnou tendencí (potřebou) vyhnout se neúspěchu. Tyto tendence či potřeby jsou vlastní

všem lidem, avšak v individuální míře. U jednoho tak může převažovat potře

ba úspěchu, u jiného je dominantní potřeba vyhnout se neúspěchu. Osobnostní

příznačná síla výkonové motivace je pak dána poměrem obou těchto tendencí

podle vzorce:

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

24

Schéma 1.2 Yerkesův-Dodsonův zákon „obrácená U-křivka“

Zdroj: BEDRNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ et al.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012,

s. 237, ISBN 978-80-7261-239-0

úroveň

výkonu

nedostatečná optimální nadměrná

nežádoucí

optimální

potřeba dosáhnout úspěchu / potřeba vyhnout se neúspěchu

V případě, že převažuje potřeba úspěchu, je u daného pracovníka vyšší prav

děpodobnost aktivit orientovaných na úspěch, naopak v případě převažující potřeby vyhnout se neúspěchu lze počítat spíše s relativní pasivitou jednotlivce.

Za úspěch považují osoby s vysokou výkonovou motivací zpravidla dosažení

cíle – vysoce výkonově orientovaní jedinci bývají cílově orientovaní. Úspěch, tj. dosažení cíle, pak předpokládá často určitou formu plánování, které odlišuje výkonovou motivaci od mnoha jiných motivů (Bedrnová a Jarošová a Nový et al., 2012). 1.3.3 Oddanost Dle Bláhy et al. (2013) se oddanost (Commitment) nejčastěji překládá jako závazek, sounáležitost a spolupatřičnost pracovníka k organizaci. Angažovanost je v podstatě totéž, ale v oddanosti jde více o hodnoty organizace, v angažovanosti je více emocí. Oba pojmy jsou navzájem propojené – silný pocit oddanosti vůči organizaci může znamenat vyšší angažovanost a vysoká úroveň angažovanosti může být spojená se zvýšeným pocitem oddanosti vůči organizaci. Avšak lidé se mohou angažovat v práci i tehdy, když nemají oddanost vůči organizaci.

Určitý rozdíl mezi oddaností a angažovaností je ten, že angažovanost se týká

práce a oddanost se vztahuje k organizaci. Oddanost je někdy zaměňována s loajalitou. Oddanost je ale něco jiného. Loajalita zdůrazňuje povinnost a kázeň, oddanost je více dobrovolným závazkem. Rozdíly je vhodné respektovat, protože zvýšení angažovanosti může vyžadovat jiné politiky, postupy a opatření, než zvýšení pocitu oddanosti. Uplatňují se však i nástroje a opatření, která jsou vhodná jak pro zvýšení oddanosti, tak angažovanosti (Bláha et al., 2013).

Armstrong (2009b) říká, že oddanost se týká identifi kace pracovníka s cíli a hodnotami organizace, že je to touha pracovníka patřit k organizaci a jeho ochota v jejím zájmu vynakládat úsilí.

The Oxford English Dictionary říká, že člověk je oddaný, když je morálně pro něco nadšený (Armstrong, 2007).

Dle Salancika (1977) je oddanost stav bytí, v němž se pro jedincovy činy stá

vá závazným přesvědčení, které udržuje a podporuje jeho aktivity a jeho vlastní

angažovanost.

Kombinaci angažovanosti a oddanosti představil Armstrong (2009a) (viz

schéma 1.3).

25

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

Vysoce angažovaní a oddaní lidé mohou být motivovaní, lidé, kteří jsou mo

tivovaní, nejsou nutně angažovaní a oddaní. Mohou sledovat své vlastní cíle

a nikoliv cíle své práce a organizace (Armstrong, 2009a).

Oddanost organizaci je koncept, který charakterizuje vztah mezi pracovní

kem a organizací zaměstnavatele. Vyjadřuje náklonnost, identifi kaci (sdílení

cílů) a loajalitu pracovníka ke svému zaměstnavateli.

Oddanost se vyznačuje třemi charakteristikami:

 silnou touhou zůstat členem své organizace,

 připraveností vynaložit značné úsilí ve prospěch této organizace,

 důvěrou vůči cílům a hodnotám své organizace (Cohen, 2007).

Schéma 1.3 Kombinace angažovanosti a oddanosti

Zdroj: ARMSTRONG, Michael: Armstrong’s  Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page,

2009a, s. 168, ISBN 978-0-7494-5242-1

Oddanost vůči organizaci (nebo také organizační oddanost – Organizatio

nal Commitment) je pojem, který vyjadřuje nový přístup pracovníků k organiza

ci a zaměstnavateli, zdůrazňující vnitřní oddanost pracovníků k organizaci, kte

rá vede k preferování zájmu organizace před zájmy pracovníků. Oddanost se dle

Bláhy et al. (2013) skládá ze tří komponent – emocionální oddanosti (Affective

Commitment), která vyjadřuje, do jaké míry chce pracovník být v organizaci

(„ve své organizaci se cítím jako člen rodiny“), trvající oddanosti (Continuan

ce Commitment), která se týká potřeby práce pro organizaci; tato potřeba je dána

obavou ze ztráty výhod spojené s odchodem z organizace nebo obtížemi získat

zaměstnání v jiné organizaci („byl bych velmi šťastný, kdybych mohl svou pra

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

26

Aktivní zájem o práci, vynakládání

úsilí a námahy při jejím vykonávání,

organizace je vnímána jako místo pro

možnost vykonávání práce.

Aktivní zájem o práci, vynakládání úsilí

a námahy při jejím vykonávání, silná

identifi kace s organizací doprovázená

pocitem hrdosti na to, že je možné v ní

pracovat.

Chybí úsilí a námaha při výkonu práce,

jakož je i nízká oddanost vůči organizaci

a je nezájem v ní zůstat.

Vysoká oddanost vůči organizaci,

jakož i pocit hrdosti na to, že je možné

v ní pracovat, ale zároveň chybí

ochota vynakládat úsilí a námahu při

vykonávání práce.

Angažovanost

Pocit oddanosti

covní kariéru ukončit v této organizaci“) a normativní oddanosti (Normative Commitment), která vyjadřuje, do jaké míry pracovník cítí, že je jeho povinností zůstat v organizaci („cítím, že k této organizaci bych měl být loajální“).

Allen a Meyer (1990) se podrobněji zabývali vztahem vyjádřeným mírou

korelace mezi faktory ovlivňujícími oddanost a typem oddanosti. Tabulka 1.2 shrnuje výsledky empirických zkoumání, která byla prováděna za účelem verifi kace těchto vztahů. Tabulka představuje vztah třech typů oddanosti s faktory, které rozhodují o vzniku daného typu oddanosti. Prostřední sloupec v tabulce charakterizuje typ korelace: pozitivní (+) nebo negativní (‒).

Oddanost vůči organizaci má vztah k deklarovaným záměrům odejít z orga

nizace, jakož i ke skutečným odchodům z organizace. Vysoká úroveň oddanosti snižuje pracovní absenci, zejména tzv. absenci, která je ovlivněná rozhodnutím pracovníka, tzv. dobrovolnou nepřítomnost (Voluntary Absence). Emocionál

27

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

Tabulka 1.2 Vztah mezi faktory ovlivňující oddanost a typem oddanosti

Faktory ovlivňující oddanost Vztah Typ oddanosti

Osobnostní rysy – potřeba přináležení, autonomie, vnitřní kontro

la, svědomitost, etické jednání.

+ emocionální

Vzájemné přizpůsobení osobnostních rysů a pracovních pod

mínek.

+ emocionální

Podmínky pro realizaci pracovníků – práce nabízející seberea

lizaci, možnost využití různých dovedností, účast na rozhodování,

zmocnění (Empowerment).

+ emocionální

Pocit spravedlivého zacházení ze strany nadřízeného – tento

faktor neovlivňuje pouze typ emocionální oddanosti, ale má větší

vliv než jiné faktory. Je možné doporučit, aby manažeři v organizaci

vytvořili a respektovali pravidla fair play.

+ emocionální

Proces rozhodování, personální politika. + emocionální

Formy komunikace při realizaci změn – počet sdělených infor

mací, citlivý přístup na reakce pracovníků.

+ emocionální

Vhodnost kompetencí pracovníka pro práci v jiné organizaci. – trvající

Odměny, které pracovník ztratí při odchodu z organizace. + trvající

Být v roli živitele. + trvající

Úroveň internalizace pravidel spolupráce: plnění závazků

vůči jiným lidem.

+ normativní

Soulad hodnot organizace s individuálními hodnotami

a s hodnotami, které jsou typické pro danou kulturu.

+ normativní

Zdroj: ALLEN, Natalie, J. a John P. MEYER. The Measurement and Antecedents of Aff ective, Continuance and Normative Commitment. Journal of Occupational Psychology, 1990, 63/1, s. 7, ISSN 0305-8107

ní angažovanost pozitivně ovlivňuje pracovní výsledky. Analýzy H. Nouriho a R. J. Parkera vedly k závěru, že manažeři, kteří prokazovali vysokou emocionální oddanost, čerpali fi nanční prostředky v souladu s potřebami organizace a nikoliv pro vlastní obohacení (Nouri a Parker, 1996).

Rozporné výsledky se týkají vztahů mezi trvající oddaností a pracovními výsledky: vyšší trvající oddanost nevede k vyšší pracovní výkonnosti – pracovník, který je „odkázán“ k práci v dané organizaci, zpravidla nebude lépe pracovat.

Průzkumy zabývající se vztahem mezi oddaností a etickým chováním, poukázaly na fakt, že vyšší oddanost způsobuje neetické jednání pracovníků, kteří mají tendence chránit organizaci, protože její stabilita a přežití je důležitá proto, aby v ní mohli zůstat.

Oddanost vůči organizaci může mít i své stinné stránky, protože po určité době hrozí tzv. profesní slepota. Není ovšem nutné měnit organizaci, někdy stačí jen změna zařazení, jiný typ práce, nové úkoly. Ale častá změna práce, např. každý rok několikrát po sobě, nemusí být hodnocena dobře. Tito „Job – Hoppers“, pracovní cestovatelé, nejsou v organizacích příliš oblíbení (Bláha et al., 2013). 1.3.4 Angažovanost Angažovanost (Engagement) pracovníků je poměrně novou koncepcí, její vznik je datován kolem roku 2000. Existuje několik defi nicí tohoto pojmu.

Například dle Bláhy et al. (2013) angažovanost znamená, že pracovníci jsou zaujatí svou prací, mají k ní pozitivní vztah a jsou připraveni podat mimořádný výkon, aby provedli svou práci co nejlépe. Jinými slovy bychom mohli říci, že lidé, kteří mají svou práci rádi, jsou ochotní dát organizaci „cosi více“, ne proto, že je to vyžadováno, ale z vlastního přesvědčení (a s radostí).

Dle The Oxford English Dictionary je člověk angažovaný, když se pilně

a horlivě něčím zabývá, něco dělá.

Armstrong (2009b) tvrdí, že angažovanost se týká lidí a jejich práce. Dochá

zí k ní, když lidi jejich práce zaujme a mají na ni zájem či je dokonce vzrušuje a oni jsou připraveni vynakládat dobrovolné úsilí na to, aby ji udělali.

Studie s názvem Happiness at Work Resesarch realizovaná společností Chi

umento v roce 2007 popisuje angažovanost jako pozitivní dvoustranný vztah mezi pracovníkem a organizací. Obě strany jsou si vědomy svých vlastních potřeb i potřeb druhé strany i způsobu, jak jedna druhou podporovat za účelem naplnění těchto potřeb. Angažovaní pracovníci a angažované organizace udělají ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

28

jeden pro druhého něco navíc, protože investování do svého vztahu vidí jako oboustranně prospěšnou věc (Chiumento, 2007).

Jackson, Schuler a Werner (2009) popisují angažované pracovníky jako ty, kteří „se ponořili“ do své práce; vykazují vysokou energii a efektivní spojení se svou prací. Angažovaní pracovníci jsou dle těchto autorů vysoce motivovaní a tak je pravděpodobné, že mají vyšší pracovní výkonnost. Naopak neangažovaní pracovníci budou pravděpodobněji podávat špatný pracovní výkon, nebudou mít dobré pracovní vztahy a jejich pracovní chování bude kontraproduktivní.

Armstrong (2007) uvádí, že k angažovanosti dochází, když jsou lidé oddáni své práci. Mají zájem o to, co dělají, a skutečně je to vzrušuje. Zvyšování angažovanosti v práci začíná vytvářením pracovních úkolů a pracovních míst nebo vytvářením pracovních rolí. Zaměřuje se to na zabezpečování zajímavosti a podnětnosti, rozmanitosti, autonomie, celistvosti pracovního úkolu a významnosti pracovního úkolu. Všechny tyto faktory jsou ovlivňovány strukturou organizace, systémem práce a kvalitou vedení.

Angažovanost lze objasnit pomocí čtyř otázek:

1. Víte, co máte dělat? (jasná role – Role Clarity)

2. Víte, jak to dělat? (výcvik a zkušenosti – Training and Experience)

3. Máte pro to, co děláte, potřebné zdroje? (peníze, materiál, čas, lidé –

Necessary Resources)

4. Chcete to dělat? (Motivace – Motivation)

Kladná odpověď na všechny otázky vypovídá o angažovanosti. Většina autorů (např. Armstrong, 2009a; Szabowska-Walaszczyk, 2010; Spik a Klimcewicz, 2012; McGee a Renni, 2011 a další) se shoduje v pozitivním pohledu na význam angažovanost pracovníků. Dle těchto odborníků má míra angažovanosti pozitivní vliv na růst spokojeností zákazníků, což dále vede k růstu zisku či účinnosti organizace. Proto je angažovanosti potřeba věnovat velkou pozornost.

A jak charakterizovat angažovaného pracovníka? Například Bevan (1997) popisuje angažovaného pracovníka jako někoho, kdo si je vědom podnikových a podnikatelských souvislostí a ku prospěchu organizace spolupracuje se svými kolegy při zlepšování výkonu své práce.

Dle Armstronga (2009a) je angažovaným pracovníkem takový člověk, který:

 má pozitivní vztah k práci a svému zaměstnání,

 věří v organizaci a identifi kuje se s ní,

29

ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ l 1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ l NOVÉ TRENDY

30

 aktivně se snaží, aby šly věci lépe,

 s ostatními jedná s respektem a pomáhá kolegům efektivněji pracovat,

 je spolehlivý a jde za hranice požadavků své práce,

 vidí širší souvislosti, někdy dokonce i na svůj osobní úkor,

 udržuje si přehled o nejnovějších přístupech a postupech ve svém oboru,

 vyhledává a poskytuje příležitosti ke zlepšování výkonu organizace.

Jak uvádí Bláha et al. (2013), komplexnější obraz o angažovanosti je možné si vytvořit tehdy, jestliže dáme prostor i jiným, kritičtějším pohledům. Charakterizují obvykle angažovanost jako „staré víno v nové láhvi“ (Old Wine in a New Bottle). Jako příklad lze uvést názory J. Sullivana, mezinárodního experta na problematiku řízení lidských zdrojů, který doporučuje se tolik nezabývat angažovaností, protože je založena především na emocích, pro něž je charakteristické obtížná měřitelnost. Pro organizaci je důležitá produktivita, jakost, satisfakce zákazníka a zisk. Sullivan tvrdí, že se nesetkal s empirickým průzkumem, který by doložil vztah mezi angažovaností a uvedenými výsledky. Dalším jeho argumentem je, že angažovanost pracovníků se zjišťuje pomocí anonymních dotazníků, které neumožňují individuální přístup k těm pracovníkům, kteří mají nízkou úroveň angažovanosti. Tvrdí také, že pracovníci se neznepokojují svou úrovní angažovanosti. Dokládá to tím, že nikdy neslyšel, že by pracovník odešel ze své vůle z organizace kvůli nízké angažovanosti. Pro zjištění vlivu angažovanosti doporučuje provést experiment ve dvou skupinách a porovnat pracovní výsledky obou skupin (v jedné skupině by byla realizována opatření pro zvýšení angažovanosti, ve druhé nikoliv). Personálním útvarům Sullivan doporučuje se zaměřit na inovace a budování proinovační organizační kultury (HR Standard, 2012).

VÍTE, ŽE...

... s  jistou nadsázkou defi novala angažovaného pracovníka Lenka Šilerová z  fi rmy

IPSOS Loyalty jako idiota, který pracuje za stejné peníze mnohem více, než by musel?

„Je to o vztahu nejen k práci, ale především k zaměstnavateli, ke značce, k manage

mentu,“ říká Lenka Šilerová. „Je důležité, aby se pracovník ztotožnil se směrem, kte

rým organizace jde, aby dobře vnímal, co se po něm chce, jak jeho cíle korespondují

s cíli fi remními,“ vysvětluje (Kovaříková, 2013).

Angažovanost můžeme chápat ze dvou pohledů, a to jako emocionální angažovanost (Emotional Engagement) a racionální angažovanost (Rational

Engagement). Emocionální angažovanost je defi nována jako míra, v jaké jsou pracovníci hrdi na svou organizaci, v jaké vidí smysl a význam její existence i fungování, v jaké pro ni rádi pracují či v jaké přicházejí s novými nápady. Racionální angažovanost je defi nována jako míra, v jaké pracovníci cítí, že jim jejich organizace poskytuje fi nanční, rozvojové či odborné odměny, které jsou v jejich nejlepším zájmu (McGee a Rennie, 2011). 1.4 Vztah mezi spokojeností s prací, motivací,

oddaností a angažovaností

Mohlo by se zdát, že pracovní síla složená z pracovníků, kteří jsou spokojeni se svou prací, je pro organizaci žádoucím a optimálním stavem. Jak však již bylo zmíněno výše, v současné