načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Prvních 100 dní - Peter Fischer

Prvních 100 dní
-14%
sleva

Kniha: Prvních 100 dní
Autor:

Co musíte vědět, když jste novým šéfem? Jak využít šance, které se skrývají v každém přechodu? A jak se vyhnout zbytečným chybám? Neznámá loajalita zaměstnanců k předchůdci, ... (celý popis)
Kniha teď bohužel není dostupná.

»hlídat dostupnost


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2008-02-27
Počet stran: 152
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: vi, 142 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Neu auf dem Chefsessel
Spolupracovali: překlad Eliška Vecheta
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
ISBN: 9788025119099
EAN: 9788025119099
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Co musíte vědět, když jste novým šéfem? Jak využít šance, které se skrývají v každém přechodu? A jak se vyhnout zbytečným chybám? Neznámá loajalita zaměstnanců k předchůdci, konkurence mezi spolupracovníky a očekávání od nového šéfa Vás nutí být už během prvních dnů aktivní. V sedmi stavebních kamenech a četných kontrolních seznamech vyzvedává autor faktory, které znamenají úspěšný start. Tato publikace Vám ukáže, jak - ofenzivně čelit očekáváním, - konstruktivně analyzovat výchozí situaci, - účinně iniciovat změny, - používat symboly a rituály …a mnoho dalšího. O autorovi: Peter Fischer je podnikový ekonom a psycholog. Již mnoho let pracuje jako organizační poradce a manažerský instruktor v Hamburku. Jeho kniha se opírá o množství praktických zkušeností, které nasbíral jako kouč, vedoucí seminářů a poradce.

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
40 dní pěšky do Jeruzaléma 40 dní pěšky do Jeruzaléma
Zibura Ladislav
Cena: 197 Kč
O dni po dni včerejším O dni po dni včerejším
Landová Kateřina, Richtr Tomáš
Cena: 144 Kč
Pěna dní Pěna dní
Vian Boris
Cena: 217 Kč
Dni slávy, dni smútku Dni slávy, dni smútku
Grey Juliet
Cena: 287 Kč
Lunárny kalendár 2019  Lunárne dni Lunárny kalendár 2019 Lunárne dni
Jakubec Vladimír, Zjurnjajeva Tamara
Cena: 289 Kč
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení

8 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

Stavební kámen 1

S očekáváními zacházet ofenzivně

Tím nejjistějším na výměně vedení jsou očekávání. Výměny vedení jak se zdá mají téměř

magickou přitažlivost a všem přáním a nadějím na změny pomáhají na denní světlo.„Uvidí

me, jestli se mu podaří napravit naši image“, „jako první potřebujeme lepší materiálnívyba

vení“ a „bylo by pěkné, kdybychom konečně byli tým“, to jsou výroky, které výměnuvede

ní často předchází. V některých případech houstnou do takřka nesplnitelných očekávání.

Nejenže má znovu uspořádat portfolio, ztrátový sortiment přivést k úspěšnosti, vyřešit trvalý

konfl ikt kvůli fi nancování, ale také se ještě vyznat v obtížných vztazích k majiteli.

Šikovné zacházení s očekáváním proto patří k prvním kompetencím, kterými úspěšní

střídači na řídících postech musí disponovat. Jak to řídící pracovníci zvládají, pohybovat se

zdánlivě odhodlaně mořem často přehnaně vysokých očekávání a rozvíjet svůj vlastní směr?

Existují vůbec typická očekávání při výměně vedení, nebo je každá výměna vedení jiná?Kte

rá očekávání má cenu brát vážně, a která ne? Z jakých směrů přichází očekávání a jak s nimi

lze zacházet ofenzivně?

Začněte

Mám k vám

plnou

důvěru


9Prvních 100 dní v šéfovském křesle

1. „Začněte. Mám k vám plnou důvěru!“

Tato věta stála na konci prvního rozhovoru mezi regionálním ředitelem a jeho novýmvedoucím pobočky. Znal ho dva roky a považoval ho za nejzpůsobilejšího pro realizacinepochybně obtížného úkolu restrukturalizace rozsáhlé sítě poboček. Přes 100 zaměstnanců, realizace

nové strategie a úkol zavřít některé z poboček byly klíčovými daty tohoto převzetí pozice.

O rok později mu doporučil, aby „se poohlédl po nějakém novém úkolu“. Započátečním všeobecným vyjádřením důvěry vězel patrně rozrůzněný balík očekávání, o kterém se oba, jak se mělo ukázat později, vyrozuměli pouze neúplně.

„Myslel jsem, že se nejprve zaměříte na ekonomické části vašeho úkolu“ a „že mě v mé pozici ve vedení podniku podpoříte rychlými úspěchy“, to byla jen některá z nevyslovených očekávání. Vyšla najevo teprve v průběhu přebírání místa, poté, co už se oba rozsáhleangažovali na svých vlastních a vzájemně odlišných pozicích. Napjaté rámcové podmínky aněkolik aktuálních konfl iktů se pak postaraly o neočekávaný konec.

Očekávání

Které jsou tři nejdůležitější cíle vašeho nadřízeného pro první pololetí?

Co všechno se v uplynulých dvou letech podniklo pro dosažení těchto cílů?

Vysvětlení

Jaká vysvětlení mají vaši nadřízení pro to, že stanovených cílů doposud ještě nebylo

dosaženo?

Do jaké míry se liší vysvětlení spolupracovníků od hodnocení nadřízených?

Jaká očekávání chystají zaměstnanci, ale i zákazníci a dodavatelé podle názoru vašich

nadřízených na vás?

Co je podle názoru vašich nadřízených více rozhodující pro váš úspěch: důvěra vašich

spolupracovníků, vztah k některým klíčovým osobám či zákazníkům a dodavatelům?

Vztahy

Jaké změny co do osob a pozic již v rámci výměny vedení proběhly?

Kdo se bude podle názoru vašich nadřízených cítit přehlížen?

Kdo se doposud aktivně podílel na zvládnutí přechodové fáze?

Které osoby bývaly doposud přizývány k důležitým rozhodnutím? Obr. 2: Co byste před nástupem na vaši novou pozici měli vědět

Stavební kámen 1 | S očekáváními zacházet ofenzivně


Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení

10 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

Očekávání nadřízených jsou pro nové řídící pracovníky spíše temnou kapitolou. Na svých konzultacích se vedoucích pracovníků ptám hned na začátku na představy jejichnadřízených a většinou dostanu pouze chatrné odpovědi. V rozporu se všemi požadavky jasných cílů se zrovna při tak rozhodujících událostech, jako je obsazování nové pozice, častokrát upouští od upřesnění očekávání. Když už, tak se pozornost zaměřuje na obvyklékvantitativní cíle a jako důležitá očekávání se vyjmenovává větší obrat, lepší hrubé rozpětí

3

a nižší

náklady. Tak centrální očekávání jako podpora při vlastní práci nebo záruka loajality jsou

vyslovena jen zřídka. Platí za samozřejmá a tématem se stanou teprve potom, když jim není

vyhověno. Často si však nadřízení prostě udělají málo času. Spoléhají na krátký rozhovor se

svou novou řídící sílou, na který se obvykle připraví jen nedostatečně.

Protože se noví řídící pracovníci, ve snaze nebýt hned na začátku hodnoceni jako „rozpačití“, upřesnění očekávání většinou vzdávají, jsou nedorozumění předem naprogramována. Mnohé řídící síly se často neptají na nejjednodušší věci, jako například na důležité časové značky a měřítka úspěchu ve své nové pozici. To má o to větší váhu, přichází-li řídící pracovník z jiného oboru nebo úplně jiné fi rmy. Na tomto místě se v jednáních koncentrují nejvíce na smluvní podmínky a na svou budoucí perspektivu. Od popisu situace, do níž vstupují a na níž jejich budoucí úspěch závisí, častokrát upouští, aniž by si ujasnili důsledky pro sebe sama. 2. Očekávání zaměstnanců Očekávání ze strany zaměstnanců se zdají být na první pohled podstatně jasnější. Často už hned na začátku svá očekávání a naděje vypočítávají: „Konečně jste tady, jako prvnímusíte řešit naše nedostatečné obsazení“, „co naléhavě potřebujeme, jsou nové počítače“ nebo „máte přece dobrý kontakt se službou zákazníkům, možná se můžete postarat o to, aby snámi lépe spolupracovali“. Zejména tehdy, je-li tým v nesnázích a vy jste brán jako zachránce, dostanete na stůl hned na začátku množství problémů.

Avšak i zaměstnanci otevřeně vysloví pouze část očekávání. Nejspíše budou ještě jasně formulována ta očekávání, u kterých jde o řešení starých problémů. Lepší tok informací, větší týmový duch a konstruktivní spolupráce jsou některá ze stálých témat, která bývají rychle jmenována.

Podstatně zdrženlivější jsou zaměstnanci při vyjadřování svých osobních očekávání. Teprve když se člověk trpělivě vyptává, jaké jsou jejich požadavky na nově příchozího,přichází na stůl jinak nevyřčená očekávání osobní jistoty a kariéry. Zaměstnance pak trápí ještě úplně jiné starosti, jak můžeme snadno zjistit na našich konzultacích. „Podaří se novémušéfovi zlepšit naše klima?“, „Dostanu větší šanci pro svůj profesní rozvoj?“ nebo „Podaří se mu zastupovat nás lépe navenek?“, to jsou otázky, které jimi hýbou, aniž by vždy byly vysloveny. 3 Hrubé rozpětí je rozdíl mezi cenou produktu a jeho přímými náklady. (Pozn. překl.)


11Prvních 100 dní v šéfovském křesle

3. Očekávání kolegů

Otevřená i nevyslovená očekávání patří k výměně vedení. Proto jde o to, slyšet nejen na

očekávání otevřená, nýbrž i na ta mezi řádky. Úspěšní vedoucí pracovníci na novýchpozicích však slyší nejen na nevyslovené, ale také nejrůznějšími směry. Očekávání totiž přichází

nejen shora a zdola, ale také ze strany. Právě kolegové představují důležitou a podceňovanou

veličinu vlivu. Přitom právě tehdy, když se jedná o realizaci důležitých změn, mají zvláštní

význam.

Pan R. byl ve fi rmě nový. Přišel od konkurenta, který byl známý pokrokovým pojetím prodeje. Jeho úkolem jako ředitele marketingu bylo tehdy také to, aby rozvinul nové koncepce a tím „rozhýbal“ odbyt. Vydal se na cestu po regionech a rozvíjel moře představ. Ty uzrályběhem zevrubných rozhovorů s jeho nadřízeným, který tuto pozici taktéž převzal teprve před cca 2 lety, do koncepce.

„Vůbec nevím, co mají! Když jsem na našem posledním mítinku prezentoval některé z mých představ, byli mí kolegové, regionální vedoucí prodeje, více než rezervovaní. Rovněž můj kolega z propagace projevil jen málo podpory. Přitom jsem byl se svými návrhy ještě velmi opatrný.“

Co se stalo? Něco zcela typického. Pan R. se plný elánu vrhnul na svůj nový úkol,shromáždil informace a úzce se sladil se svým nadřízeným. Přitom zapomněl na dvě věci:

‰ že jeho nadřízený ještě sám není v úřadu příliš dlouhou dobu, a tudíž zatím nemádůvěru všech vedoucích pracovníků;

‰ že kolegové vždy reagují zdrženlivě, když nějaký nováček prezentuje nové ideje velmi

rázně. Obávají se, že se jejich dosavadní práce setká s příliš malým uznáním. Pan R. se také opomenul při svých rozhovorech na místě podrobně informovat odosavadních úspěšných koncepcích. Příliš rychle se soustředil na to, co všechno lze dělat jinak.Nakonec měl přímé srovnání se svou dřívější fi rmou.

Stavební kámen 1 | S očekáváními zacházet ofenzivně


12 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

Obr. 3: Nevyslovená očekávání při výměně vedení

Kolegové od nováčka ve svých řadách očekávají, že se informuje o jejich pravidlech hry,

neprezentuje nadmíru rychle nové ideje a nevstoupí do žádné příliš jednostranné aliance

s hierarchií. Kolegové také téměř vždy očekávají respekt a uznání. Vychází rovněž z toho,

že nováček naváže kontakt s nimi a ne opačně. Pan R. si to býval mohl ulehčit, kdyby se ve

• Udělejte to nejlépe tak, jak

bych to udělal já.

• Dělejte tak rychle, jak je to

možné.

• Buďte loajální.

• Podpořte mě v mé pozici.

Očekávání nadřízeného

• Řešte naše problémy, aniž

bychom pro to museli

moc dělat.

• Ukažte, že takénedovede

te všechno.

• Nechte nám naše pozice.

Očekávání zaměstnanců

• Starejte se o náš rozvoj.

• Přineste nám nové nápady,

aniž by naše práce byla

znehodnocována.

• Respektujte náš výkon.

• Nespolčete se proti nám.

• Informujte se o našich

pravidlech hry.

Očekávání kolegů

Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení


13Prvních 100 dní v šéfovském křesle

svých rozhovorech o něco víc soustředil na to, co doposud přispívalo k úspěchu fi rmy. Kdyby

se mu pak ještě podařilo ocenit v prezentaci svých představ předchozí práci kolegů, jistě by

zažil spontánně více podpory.

4. Očekávání při mezinárodní výměně

Při změně místa na zahraniční pracoviště mají očekávání zcela jiný význam. Obvykle jsou

dány pevné představy a přednastavení, např. „Teď už zase přijde jeden z centrály“ nebo„Kolikrát ještě budeme muset zapracovávat cizince?“, které mnohdy jako němá stěna stojí proti

nováčkovi.

Poněvadž tato očekávání bývají většinou ještě méně přímo vyslovena, případně je na

základě možných jazykových bariér vůbec nelze dotazováním zjistit, vyžaduje jejich vysvětlení naprosto jiné postupy. Ve srovnání se změnou místa v rámci vlastního jazykového

a kulturního okruhu musí být dotázáno podstatně více osob, abychom dostali přesný obraz.

K tomu ještě v některých zemích zaměřují na nováčka svá očekávání naprosto jiné zájmové

skupiny. Takto hraje v mnoha zemích úplně jinou roli politika a např. v Japonsku vyžadují

obzvláštní pozornost dodavatelé.

Především by si však měl člověk dávat pozor, aby se ve svém objasňování očekávání

nespoléhal pouze na zprávy taktéž vyslaných kolegů. Ti mívají často omezený obrázek a spíš

hledají spojence, než by měli zájem objektivně popisovat rozdílné perspektivy. Pomoci může

také podrobně se informovat o historii místa. Právě tehdy, když člověk např. na základěkulturně podmíněné rezervovanosti dostane ohledně očekávání málo otevřených informací,

pomůže očekávání rozluštit pokud možno precizní popis historie místa.

1. Kdo mě vyslal a jaký je můj ofi ciální úkol?

2. Jak se mnou budou v hostitelské zemi jednat?

3. Co očekávají moji přímí nadřízení?

4. Co očekávají moji noví zaměstnanci?

5. Jakou zkušenost má toto místo s „expatrioty“?

6. Kdo nakonec učinil rozhodnutí o vyslání?

7. Existují na obsazenou pozici tajní konkurenti?

8. Co pracoviště potřebuje ode mě, příp. od mé funkce? Obr. 4: Některé otázky pro objasnění úkolu při změně místa na mezinárodní úrovni

Stavební kámen 1 | S očekáváními zacházet ofenzivně


Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení

14 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

5. Aktivně rozvíjet očekávání

Očekávání zaměstnanců, nadřízených a kolegů jsou důležitá; očekávání sousedních oddělení, podnikové rady a postoupivších předchůdců taktéž. Přitom jde stále o to, hledat vedle

otevřených očekávání také ta nevyslovená.

Často se mě ptali, jestli není nebezpečné ptát se příliš mnoho na očekávání. Koneckonců existuje zde nebezpečí, že vzbudíte naděje, které nemůžete splnit. Někteří vedoucí pracovníci proto dávají přednost tomu, když už se připomínkám a impulsům svýchspoluracovníků nemohou vyhnout, alespoň se na očekávání aktivně neptat. Tím rozdávajíjednu důležitou šanci při výměně vedení. Aby tomu bylo možné lépe rozumět, rád bych ještě podniknul krátký výlet do logiky očekávání. Co vůbec znamená o-čekávat? Co se skrývá za očekáváními a jak se s nimi nejlépe zachází?

‰ Očekávání jsou přání, představy, naděje, návrhy řešení a podněty. Nejsou programem

ani úkolem, který se musí splnit. Naopak: jestliže se zaměstnanců zeptám na jejich

očekávání a předtím je upozorním na to, že každé vyjádřené očekávání se neprodleně

stane programem, dostanu jen málo odpovědí. Očekávání nejsou potud nic jiného než

odhady a podněty, které ovšem dovolují výborně nahlédnout na způsob pohledudotazovaného. Zároveň jsou perspektivami, ze kterých je posuzováno mé vlastní jednání.

¾ Proto musíte očekávání znát. Jen tak si ušetříte let naslepo a víte, jak se hodnotí vaše

jednání.

‰ Druhá věc, kterou je nutno vědět, chcete-li s očekáváními zacházet aktivně, je, žeočekávání nejsou logická. Naopak, jsou směsí emocionálních přání a věcných návrhůřešení, které jsou často ve vzájemném rozporu.

¾ Proto musíte očekávání rozlišovat a vyptávat se.

Některé otázky

„Jsou tato očekávání již stará?“

„S kým tato očekávání sdílíte?“

„Jsou s tím spojena ještě nějaká očekávání?“

„Která očekávání nám budou pravděpodobně formulována z jiných oddělení?“

„Jaké účinky si lze slibovat od toho, budou-li jmenovaná očekávání splněna?“

„Proč to očekáváte právě ode mě?“

Obr. 5: S očekáváními zacházet ofenzivně


15Prvních 100 dní v šéfovském křesle

‰ Očekávání znamenají základní polohu – polohu čekání. „Uvidíme, jestli se mu topodaří“ je věta, kterou během výměny vedení uslyšíte častokrát. Za ní se skrývá pasivní

setrvávání ve vyčkávání. Proto musí být očekávání přeložena do úkolů.

¾ Musíte se ptát, která očekávání se mohou stát společnými úkoly.

Udělejte si nyní chvilku času a přemýšlejte o tom, kdo po vás co chce. Pokud při tom zjistíte,

že z některých směrů vůbec nevíte, co se od vás očekává, pak to považujte za výzvu kcílenému rozhovoru.

Seznam 1: Otevřená a nevyslovená očekávání z různých směrů

1. Co od vás očekávají vaši nadřízení?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Co od vás očekávají vaši zaměstnanci?

Otevřeně vysloveno:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stavební kámen 1 | S očekáváními zacházet ofenzivně


Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení

16 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

3. Co od vás očekávají vaši kolegové?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Co od vás očekávají vaši zákazníci?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Co od vás očekává váš předchůdce?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


17Prvních 100 dní v šéfovském křesle

6. Co od vás očekává vaše rodina?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Co od sebe očekáváte vy?

Otevřeně vysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nevysloveno: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Která očekávání chcete prostudovat přesněji?

1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stavební kámen 1 | S očekáváními zacházet ofenzivně


Část 1: Sedm stavebních kamenů úspěšné výměny vedení

18 Prvních 100 dní v šéfovském křesle

Rekapitulace stavebního kamene 1

1. Ptejte se ofenzivně různými směry na očekávání.

Ptejte se svých nadřízených, zaměstnanců, kolegů a zákazníků. Pokládejte vyjádřená

očekávání za způsoby pohledu a podněty pro vytvoření vaší vlastní strategie.

2. Otázky diferencují očekávání

Ptejte se na význam očekávání, na naléhavost a na to, s kým jsou očekávání sdílena.

3. Pátrejte při rozhovorech a schůzích po očekáváních, která můžete rozvinout dospolečných úkolů.

Nesahejte však ještě po svých vlastních koncepčních představách.

Některé okázalé chyby

Relativně jistá cesta k problémům je: • Pokládejte očekávání za úkoly, které musí být ihned splněny • Zanedbávejte očekávání kolegů stran respektu a uznání • Ignorujte nevyslovená očekávání vašich nadřízených • Zapomínejte na očekávání vašich zaměstnanců, pokud jde o stabilitu a jistotu




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist