načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Průvodce moderního náčelníka – Jiří Plamínek

Průvodce moderního náčelníka

Elektronická kniha: Průvodce moderního náčelníka
Autor: Jiří Plamínek

Populární autor přináší shrnutí svých bohatých zkušeností manažera, poradce i mediátora. V publikaci tak nalezneme nejpodstatněší poznatky z manažerské praxe. Kniha nenabízí jen ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  129
+
-
4,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 44.6%hodnoceni - 44.6%hodnoceni - 44.6%hodnoceni - 44.6%hodnoceni - 44.6% 40%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2017
Počet stran: 128
Rozměr: 21 cm
Vydání: 1. vydání
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1470-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Populární autor přináší shrnutí svých bohatých zkušeností manažera, poradce i mediátora. V publikaci tak nalezneme nejpodstatněší poznatky z manažerské praxe. Kniha nenabízí jen rady, jak se chovat v manažerské roli, ale především přináší velmi konkrétní nástroje, které může manažer při řízení využít.

Popis nakladatele

Průvodce moderního náčelníka je především o orientaci – jejím cílem je přivést ty, kteří působí v manažerských pozicích k pochopení podstaty managementu a formulaci priorit. Víme, že jen malá část příčin způsobuje velkou část důsledků. Některé činy a příčiny dokáží působit mnohem větší změny, než ty ostatní. Umět tyto mocné nástroje změny poznat, je zcela klíčovým uměním lídra. Kniha Průvodce moderního náčelníka vede ke koncentraci na to podstatné a zaměřuje se na léty prověřené zdroje úspěchu – dobrý přehled o cílech, odstup od detailů, myšlení v souvislostech a také na pochopení a ovlivňování lidí a jejich vztahů. Autor knihy, oblíbený a úspěšný kouč a konzultant Jiří Plamínek při psaní vycházel ze své letité praxe. Je výtahem toho, co učí na svých tréninkových kurzech a může být vnímána i jako výuková skripta k problematice managementu.

(management pro pokročilé)
Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jiří Plamínek - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Průvodce

moderního

náčelníka

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.mgmtpress.cz

www.albatrosmedia.cz

Jiří Plamínek

Průvodce moderního náčelníka – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2017

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


Pruvodce

moderního

nácelníka

ˇ

°

Management

pro pokročilé


Pruvodce

moderního

nácelníka

ˇ

°

Management

pro pokročilé

JIRÍ PLAMÍNEK

ˇ


5

OBSAH

ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1 . ROLE MANAŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Synergie a rozdělení rolí ve firmách .................. 9

1.2 Dva pohyby, dvě role ................................11

1.3 Místo manažera ve firmě .............................13

2 . STRATEGICKÉ MYŠLENÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.1 Význam strategického rámce .........................18

2.2 Obsah strategického rámce ..........................19

2.3 Strategické kontinuum ...............................22

3 . BUDOVÁNÍ VITALITY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

3.1 Užitečnost a efektivita ...............................25

3.2 Stabilita a dynamika .................................26

3.3 Pyramida vitality .....................................28

4 . CESTA K UŽITEČNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

4.1 Subjekty a jejich vliv .................................32

4.2 Potřeby a tužby ......................................35

4.3 Konkurenční výhody a produkty .....................38

5 . CESTA K EFEKTIVITĚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

5.1 Procesy a projekty ...................................44

5.2 Zdroje a vstupy ......................................46

5.3 Podpůrné a organizační struktury ....................48

6 . ŘÍZENÍ ZMĚN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

6.1 Schopnost reagovat .................................52

6.2 Schopnost předvídat ................................54

6.3 Schopnost ovlivňovat ................................55

7 . VEDENÍ JEDNOTLIVÝCH LIDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

7.1 Úlohy a kompetence .................................57

7.2 Moci, chtít, umět (první malá pyramida) ..............59

7.3 Diagnostika a podpora ..............................61

JIRÍ PLAMÍNEK


6

8 . TECHNIKY VEDENÍ LIDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

8.1 Orientace ........................................... 65

8.2 Motivace ........................................... 71

8.3 Habilitace .......................................... 76

9 . OVLIVŇOVÁNÍ VZTAHŮ MEZI LIDMI . . . . . . . . . . . . . 82

9.1 Podpora spolupráce ................................ 84

9.2 Zvládání konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

9.3 Konfliktní osobnost ................................. 89

10 . TECHNIKY VEDENÍ SKUPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

10.1 Vedení a facilitace diskuzí a porad .................. 92

10.2 Skupinové řešení problémů a rozhodování ......... 97

10.3 Zvládání sporů a mediační chování manažera ...... 103 11 . TE O R I E V ITALIT Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

11.1 Pyramida kultury .................................. 107

11.2 Vztahy mezi pyramidami .......................... 113

11.3 Řízení pomocí kompetencí ........................ 116

PŘEHLED NÁSTROJŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

NAVAZUJÍCÍ LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

O AUTOROVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128


7

ÚVOD

O příčinách a důsledcích víme,  že  je  k nim  svět  nespravedlivý. Jen  malá  část  pří

čin  způsobuje velkou část  důsledků. Věděl  to  Plinius mladší, když  nás  nabádal, 

abychom četli  „mnoho“ a nikoliv „mnohé“. Vilfredo Pareto později opatřil toto 

poznání symbolickými čísly 20 a 80.

Je  tomu  tak.  Některé činy  a příčiny jsou  nadány mocí  působit větší  změny než  ty  

ostatní. Umět  tyto  mocné nástroje změny poznat, je  pochopitelně zcela  klíčovým 

uměním. V soukromí, při  práci,  v obci,  ve  společnosti. Kniha Průvodce moderního

náčelníka – Management pro pokročilé je  pečlivým výběrem takových nástrojů.

Usnadňuje orientaci při  vedení lidí  a firem a umožňuje koncentraci na  důležité 

věci.  Zaměřuje se  na  léty  prověřené zdroje úspěchu –  dobrý  přehled o cílech 

a prioritách, odstup od  detailů, nadhled nad  situacemi, myšlení v souvislostech 

a také – to  se  zvláštním důrazem –  na  pochopení a ovlivňování lidí  a jejich 

vztahů.

Výklad se  neomezuje na  pouhé  rady,  jak  se  v manažerské roli  chovat. Dává  čte

náři  do  rukou  velmi  konkrétní nástroje,  jež  může  při  řízení  využít. Tyto  nástroje 

mají  většinou formu  obrázků, tabulek nebo  rozhodovacích schémat. Jejich  pře

hled a stručnou charakteristiku uvádím v závěru knihy.

Představit velmi  praktické nástroje řízení  byl  můj  hlavní  důvod, proč  jsem  usedal 

ke  klávesnici. Téma  co  a proč  dělat  je  vždy  následováno tématem jak  a s pomocí 

čeho  to  udělat. I když  jsem  usiloval o stručnost, kde  to  bylo  účelné, uvádím i pří-

klady praktických aplikací.

Kniha  se  vrací  k základům managementu, tedy  ke  smyslu a obsahu manažerské 

práce.  Na  rozdíl  od  užívání jazyků nespočívá pokročilost v managementu tolik 

v pohlcování dalších a dalších nástrojů, ale  spíše  v orientaci –  pochopení podsta

ty a formulaci priorit.


Knížka vychází z mé  letité  manažerské a konzultační praxe.  Je  výtahem toho,  co  učím  na  tréninkových kurzech a může být  vnímána i jako  skripta k těmto kurzům. Ať pomáhá k úspěchu dobrých a užitečných činů.

Jiří Plamínek

www.jiriplaminek.cz

jplaminek@seznam.cz

1 . ROLE MANAŽERA

Manažeři staví mosty mezi myšlenkami a činy

Poznání, že  když  lidé  spojí  své  síly,  mohou dosáhnout daleko víc,  než  by  dosáhli  v součtu samostatně, je  jistě  prastaré. Toto  zvláštní sčítání sil  je  projevem a příkladem synergie –  jevu,  který  nás  v praktickém životě  vždy  pudil  ke  sdružování  a žene nás do různých spolků i dnes. Aristoteles člověka dokonce označil za  zóon  politikon, tedy  živočicha, který  nejenže  žije  společensky, ale  mimo  svou  obec  nemůže přežít.  Kdo  pro  něho  nebyl  částí nějaké obce, byl buď divokým zvířetem, nebo bohem. Ano,  jsme  „hledači synergie“. Ale  nejsme jediní. Hledá  ji  i ona  „divoká zvěř“  v přírodních ekosystémech, které  při  bližším pohledu nejsou  džunglí, v níž  požírá  každý  každého, ale  bohatým spletencem vztahů, v nichž se  vedle  konkurence  či parazitování vyskytuje i spolupráce či symbióza.

Poznámka: Charles Robert Darwin nás vybavil myšlenkou „survival of

the fittest“, což lze přeložit jako přežití nejzdatnějších (a odvozovat z toho

význam soutěže), ale také jako přežití „do systému se nejlépe hodících“

(a argumentovat pro spolupráci). 1 .1 Synergie a rozdělení rolí ve firmách Při  svém  hledání synergie jsme  objevili pozoruhodné věci.  Zakládáme nejen  rodiny,  obce  a státy, ale  také  se  sdružujeme k podnikání. Výsledkem jsou  organizace,  jež  zpravidla označujeme slovem původně užívaným pro  název  či  vývěsní štít  podnikatele. Říkáme jim firmy. Aby  v takové firmě  mohla  bydlet  synergie, měly  by  nastat  dvě  zásadní věci.  Především je  třeba  něco  sdílet,  lidé  se  ve  firmě  musí  pohybovat stejným směrem, mít  alespoň některé cíle  společné. Vedle  toho  však  musí  být  firma  rozmanitá, potře- buje  se  lišit  ve  svých  lidech  a v jejich rolích. Kdyby byli  všichni lidé  ve  firmě 

PrŽvodce moderního nářelníka

stejní  a dělali totéž,  pro  výsledek jejich  úsilí  by  neplatila synergická aritmetika,  ale aritmetika obyčejná, prosté sčítání. Vývoj  podnikání byl  v posledních zhruba sto  letech  dosti  překotný, ale  neúprosně  dospěl ke  stabilnímu rozlišení rolí.  Dá  se  říci,  že  nabízí  k obsazení tři  (případně  čtyři) uznávané role. Moderní firma potřebuje lídry, manažery a vykonavatele.

Poznámka: Někdy najdete v učebnicích (a také ve firmách, což je podstatně

důležitější) ještě i základní roli čtvrtou – specialisty, tedy vykonavatele, kteří

přinášejí a poskytují specifické zdroje (zejména specializované znalosti nebo

speciální dovednosti). Rozdělení rolí  má  hluboký smysl,  ostatně  vzniklo v zásadě samovolným vývojem.  Firma  musí  vědět,  co  chce,  a také  to  dělat.  To  je  úkolem lídrů  a vykonavatelů. Úko- lem  lídra  je  stanovovat cíle,  a to  především ty  dlouhodobé, jimž  často  říkáme vize.   Úkolem vykonavatelů je  pracovat na  dosažení cílů,  tedy  podávat očekávaný výkon. Nejvíce záhad  a komplikací se  v předchozí větě  skrývá za  slovem „očekávaný“.  Lídři  a vykonavatelé si  musí  rozumět. Dokud byl  typický podnikatel člověkem,  který  sám  vymýšlel, co  bude  dělat  a pak  to  také  udělal, nebylo to  těžké.  Vývoj  však  mnohde dospěl k velkým, ba  obrovským firmám, které  tak  přehledné nejsou. Přesto však potřebují totéž: myšlenky a jejich uskutečňování. Jakmile se  práce  odtrhne od  svého  smyslu, začínají fatální problémy. Vize bez výkonu je pouhým sněním. Kdo pouze sní, není lídr, ale snílek. Výkon bez smyslu v podobě nějaké vize či užitku je zase pouhým blouděním. Kdo bloudí, vydává se do rukou náhody – možná přežije, pravděpodobně ne. Mezi  myšlenkami a činy  je  tedy  potřeba postavit most.  A právě to  je  práce  manažerů. Manažer je  spojnicí mezi  vizemi a výkonem. Způsobuje, že  vykonavatelé  skutečně udělají to,  co  vymysleli lídři.  Peter  Ferdinand Drucker definoval  manažery jako ty, kteří dosahují cílů prostřednictvím jiných lidí. V souvislosti s managementem však  vzniká  zásadní problém. Myšlenek a potenciál- ních  lídrů  je  přebytek. Nápady kolem  nás  létají  jako  komety, ba  dokonce jejich  ro­ je – objeví se,  třeba  i chvíli svítí,  ale  často  zase  zapadnou za  obzor  času  a možností. Rovněž bezduchých vykonavatelů je  poměrně dost.  Lidé,  kteří  chtějí  jít  do  práce,  tam  dělat,  co  jim  někdo  řekne,  a se  skončením pracovní doby  milosrdně zapomenout,  jsou  poměrně běžní.  Ti,  kdo  společnostem chybí,  jsou  především manažeři.

1. ROLE MANAŽERA

Umět  převést myšlenky do  praxe,  naplánovat a zorganizovat práci  pro  více  lidí,  řídit  a podporovat tyto  lidi  tak,  aby  podávali požadovaný výkon  a zároveň byli  přiměřeně spokojení, to je schopnost, již se naučit je poměrně nesnadné. Proto je  také management spíše uměním než řemeslem.

Poznámka: Na trhu práce nechybí jen manažeři, ale i někteří specialisté.

Pokud chybí specialisté, školy je časem vychrlí. Dobré manažery ne – ti musí

zrát a sbírat zkušenosti. Tato  situace přináší zajímavé důsledky –  úzkým místem firem,  států,  obcí  a celé  společnosti dnes  nejsou ani  myšlenky, ani  práce.  Většina firem  a institucí dnes  hledá  lidi,  kteří  umí  řídit.  Anebo, to  připouštím, netuší, že  právě  tito  lidé  jim  chybí. 1 .2 Dva pohyby, dvě role V systémech typu  firem  či  přírodních ekosystémů, v lidské společnosti, ve  vesmíru  i v nás, jednotlivých lidech, stejně  jako  například v každé naší  libovolné buňce,  probíhají dva velmi odlišné pohyby. První  z nich  je setrvačný –  udržuje aktuální existenci systému. Jeho  (dlouhodobě  nedosažitelným) ideálem je  rovnováha. Setrvačný pohyb  systémů spočívá v tom,  že  ze  vstupů, čerpaných z nějakých zdrojů, vznikají pomocí různých procesů ur- čité produkty podle symbolického schématu

zdroje → procesy → produkty

O krátkodobém úspěchu tak  rozhoduje užitečnost (účelnost) produktů a efektivita (účinnost) čerpání a zpracování zdrojů v procesech. To  platí  ve  firmách stejně  jako  v organismech. Pro  produkci automobilů stejně  jako  získávání energie z cukrů v našem těle.  Metabolismus nebo  výrobní procesy  v továrnách jsou také typickými příklady těchto inerciálních dějů. Druhý  typ  pohybu se  stará  o změnu. Jde  o pohyb vývojový, respektující, že  zítřek  se  liší  ode  dneška a ten  od  včerejška. Jeho  ideálem je  dynamická rovnováha, tedy  neustálý pobyt  systému v okolí nějakého rovnovážného stavu.  Kompletní zvládnutí změn vyžaduje schopnost reagovat, předvídat a aktivně ovlivňovat.

PrŽvodce moderního nářelníka

Prakticky si  tento  druhý  typ  pohybu můžeme představit jako  vývojovou složku  vitality, změnu minulosti v budoucnost podle schématu

minulost → přítomnost → budoucnost

Oba  pohyby se  současně trochu  doplňují a trochu si  překážejí. Nemohou být  jeden  bez  druhého. Je  to  vztah  typu  jin  a jang.  Oba  děje  se  navíc  protínají v přítomných  procesech způsobem, nastíněným na  obrázku 1.  Je  to  právě  míra  harmonie inerciální a evoluční složky vitality, která rozhoduje o vitalitě systémů především. Obrázek 1. Vitální kříž

budoucnost

zdroje → přítomné procesy → produkty

minulost

Poznámka: Stavová i změnová složka vitality je běžně přítomna v systémech,

které známe. V organismech probíhá metabolismus i stárnutí. Změníme-li

měřítko, můžeme podobně nahlížet i na ontogenezi a fylogenezi. Pointa výše  popsaného příběhu je  nasnadě. Je mimořádně výhodné, když si odpovědnost za chod firmy mezi sebe rozdělí lídři a manažeři podle složek vitality. O stavovou složku vitality by se měli starat manažeři a o tu změnovou lídři. Lídři  se  tak  dostávají do  role,  kdy  manažerům vlastně musí  komplikovat život.  Zatímco manažer se  pokouší o tu  kýženou rovnováhu, kdy  produkce stačí  na  pokrytí  potřeb  klíčových subjektů (včetně zisku  majitelů) a zároveň i na  nákup  zdrojů  a běh  setrvačných výrobních (či  služebných) procesů, lídr  má  povinnost vnášet  do  této  idylky  vývojový aspekt. Jak  to  dělat,  aby  se  obě  role  mohly  efektivně tolerovat, ukazuji v kapitole o strategickém kontinuu.

13

1. ROLE MANAŽERA

Poznámka: Lídr či manažer jsou pochopitelně role, nikoliv lidé. Jeden a ten

samý člověk tedy může být současně lídrem i manažerem, ba i vykonavate

lem. Pak je pochopitelně nucen jako lídr dělat potíže vlastně sám sobě, jako

manažerovi.

Manažer je  tedy správcem stavové složky firemní vitality. Aby  mohl  dosahovat 

cílů  prostřednictvím jiných  lidí,  musí  mít  pro  svou  práci  podmínky. Především musí  

dostat  srozumitelné zadání a lidi  alespoň potenciálně schopné požadovanou práci  

vykonávat. Pak může rozběhnout koloběh, nastíněný v následující subkapitole.

1 .3 Místo manažera ve firmě

V předchozím textu  se  objevilo tolik  dějů,  funkcí a rolí,  že  je  poněkud obtížné 

představit si  organismus, ve  kterém se  všechny schovají a nebudou si  překážet. 

Přitom vybudovat takový systém je  úkolem manažera. Na  obrázku 2  je  shrnuto, 

jaké  děje  a jaké  funkční prvky  by  se  ve  firemním organismu měly  vyskytovat 

a v jakých by měly být vzájemných vztazích.

Obrázek 2. Funkční model firmy

strategický

rámec

←   

VEDENÍ

(role lídra)

obecné

prostředí

  ↓  ↑

ŘÍZENÍ (role manažera) ← monitoring ←

tržní

prostředí

    ↓  ↓  ↑

externí

dodavatelé

požadavky

na výkon

interní

zdroje

interní

produkty

externí

zákazníci

  ↓  ↓  ↓  ↑  ↑

externí

zdroje

VÝKON (role vykonavatele, resp. operátora)

externí

produkty

PrŽvodce moderního nářelníka

Horní  část  obrázku 2  je  doménou lídrů.  Od  nich  se  očekávají cíle  rozmanitého  typu,  shrnuté pod  pojmem strategický rámec. K němu se  vrátím v kapitole o strategickém myšlení. Tyto  cíle  jsou  potom  zadáním pro  manažery, kteří  působí ze- jména v levé střední části obrázku 2. Manažeři dekomponují cíle postupně až na úkoly a úlohy jednotlivých lidí a na podmínky, které musí být splněny, aby mohlo dojít k výkonu a dosažení cílů. Ve  velkých firmách je  tato  část  obrázku 2  celou  kaskádou hierarchicky uspořádaných  manažerských domén, ale  princip je  stále  stejný  –  shora  přicházejí cíle,  dolů  jejich dekompozice v uvedené prvky. Spodní část  obrázku 2  je  pracovním kolbištěm. Zde  je  podáván výkon, zde  vznikají  ze  zdrojů  (přesněji ze  vstupů z těchto zdrojů) produkty podle  schématu stavové  složky  vitality. Část  zdrojů  je  pevnou součástí firmy,  část  zdrojů  firma  nakupuje od externích dodavatelů. To platí i pro lidské zdroje.

Poznámka: Lidské zdroje nejsou lidé, ale potenciál, který lidé poskytují fir

mě pro dosahování výsledků. Zejména jde o vlastnosti, postoje, schopnosti

a čas. Více v části, věnované vedení lidí. Z výkonu tedy vzcházejí produkty.  Část  těchto  produktů spotřebovává firma  (interní produkty). Jsou  to  především produkty nezbytné pro  monitoring toho,  co  se  ve  firmě  děje,  a následné korekce těchto  dějů  –  cestou  přes  manažery (řízení)  nebo dokonce lídry (vedení). Z výkonu také  pocházejí všechny produkty, které  firmu  živí,  které  jí  vydělávají  peníze. To  je  ta  větev,  která  vede  přes  externí produkty k externím zákazníkům.  Od  externích zákazníků se  očekává, že  budou  za  produkty platit.  Platby  za  externí  produkty jsou  potom  významnými produkty interními, protože peníze (nebo  protislužby či protiprodukty) firmy potřebují ke svému chodu. Obrázek 2  je  možné vnímat jako  několik do  sebe  zasazených zpětnovazebních cyklů. Jeden  z těchto cyklů  vede  přes  vnější  zákazníky a obstarává firmě  peníze.  Druhý vede  přes  manažery a zajišťuje řízení  stavové složky vitality. Třetí  potom  míří k lídrům a obstarává evoluční složku vitality. Současně je  možné říci,  že  ve  firmách působí tři typy procesů (obrázek 3  na  následující straně). První  z nich  bývá  označován jako  hlavní  či  zákaznické procesy. V podstatě zahrnuje produkci a obchod. Začíná poptávkou či  objednávkou, 

1. ROLE MANAŽERA

pokračuje výrobou či  službou (výkonem) a vrcholí dodáním produktu, fakturací  a platbou. Z důvodů, jež  postupně vyplynou, označujeme tyto  procesy v teorii  vitality jako  ortoprocesy (orto  –  odkazuje na  slovo  „pravý“). O ortoprocesy se  bezprostředně zasluhují vykonavatelé. Ortoprocesy plodí  „opakované peníze“. To  jsou  ty,  jež  máme  ve  firmách rádi,  protože jsou  poskytovány za  to,  co  jsme  udělali, a bývá  naděje, že  budou  do  firmy  proudit dál  a opakovaně. Na  rozdíl  od  peněz  investičních, jež  jsme  získali výjimečně, zpravidla tím,  že  jsme  někde  (v bance, u majitele či  akcionáře) vzbudili  nějaké silné pozitivní očekávání. Obrázek 3. Firemní procesy

M E TAPR O CE S Y

↓             ↓             ↑

ORTOPROCESY

↓        ↓        ↑        ↑

PARAPROCESY

Pro  nadání vytvářet „opakované peníze“ se  kolem  ortoprocesů ve  firmách de   facto  všechno točí.  Nejtěsněji s nimi  jsou  svázány paraprocesy.  Tedy  ty,  které   je  zajišťují. Například marketing vytváří předpoklady pro  to,  aby  vznikaly jednotlivé zakázky. Nebo  je  tu  účetnictví –  to  dává  přehled o ekonomických výsledcích a umožňuje příměří se  zcela  klíčovým hráčem na  trhu,  který  se  jmenuje stát. A konečně, paraprocesy musí  zajistit monitorování firemních dějů  (i vnějšího  prostředí) a distribuci informací ve  firmách. S paraprocesy (para  –  odkazuje na  souběžnost) bývá  nejčastěji spojována role  specialistů, tedy  vykonavatelů, posky- tujících specifické zdroje. Za  takové bývají  považováni odborníci na  informační  systémy, marketing nebo třeba rozvoj lidských zdrojů. Zbývají metaprocesy.  Ty  se  starají  o změnovou složku vitality (proto  předpona  meta).  Jde  o vedení a řízení firmy,  které  začíná  informacemi z monitoringu a spo

PrŽvodce moderního nářelníka

čívá  v potvrzování či  korekcích dějů,  které  ve  firmě  probíhají. S metaprocesy se  nám  do  děje  vracejí naši  staří  známí  –  manažeři a lídři.  To  oni  společně určují,  jak  se firma změní! Od  rolí  (role  lídra,  manažera, vykonavatele, případně specialisty) je  třeba  rozlišovat  pracovní pozice. Ty  mohou být  kombinací dvou  i více  rolí.  Také  „manažerská“  pracovní pozice v levé  střední části  obrázku 2  může  zahrnovat úlohy,  které  mají  povahu leadershipu, stejně  jako  úlohy  ryze  vykonavatelské (případně úlohy,  jež vykonávají specialisté). Pracovní pozice bývá  tedy  jakýmsi mixem rolí.  Přitom platí,  že  pokud  je  v levé   střední části  obrázku 2  –  tedy  v manažerském dominiu firmy  –  celá  kaskáda  hierarchicky uspořádaných manažerských pozic,  pak  manažeři výše  postavení  mívají příměs role  lídra  větší  než  manažeři jim  podřízení. A směrem dolů,   k manažerům jim  podřízeným zpravidla naopak roste  podíl  příměsi vykonavatelské  nebo  specialistické složky. Schematicky a  jen  velmi  přibližně to  naznaču- je obrázek 4 na následující straně. I když  je  obrázek schematický, jeho  podobnost s pro  mne  známou manažerskou  realitou je  poměrně značná. Minimálně v tom, že  podíl  manažerské role  roste  se stoupáním pozice v hierarchii poměrně strmě  ke  svému maximu (až  80  %  ve  středních a vyšších středních pozicích) a potom klesá  jen  zvolna (čistého lídra  jsem dosud nepotkal).

Poznámka: Pozoruhodné problémy vznikají, stávají-li se manažery někteří

specialisté. Bydlo specialisty bývá dobré, rozhodně lepší než bydlo průměr

ného vykonavatele. Proto na něm manažer tohoto původu zpravidla lpí. Po

kud se jeho nadřízení nepostarají o něco jiného, vnímá svou pozici jako

„podmíněnou“, sedí pohodlně na obou židlích – manažerské a specialistic

ké – a při prvních potížích je připraven rychle změnit zatížení svých hýžďo

vých svalů, opřít se o židli specialisty a poznamenat: „Já vám říkal, že toho

manažera nechci dělat.“ To je pozice nešťastná pro všechny, protože dobrý

výkon může podat jen člověk, který se cítí kompetentní a za své úlohy odpo

vědný. Kdo řídí napůl, nemůže zjistit, zda by se osvědčil ve skutečné mana

žerské vichřici.

17

1. ROLE MANAŽERA

Obrázek 4. Změny podílu rolí podél manažerské hierarchie

Role: L – lídr, M – manažer, V – vykonavatel.

směr „nahoru“, k nadřízeným  ↑  manažerům a lídrům

L L L

M M

L L

M M M

L

M M M

V

M M M M

V

M M M

V V

M M

V V V

M

V V V V

směr „dolů“, k podřízeným  ↓  manažerům a vykonavatelům

Je  tedy  obvyklé, že  se  manažeři podílejí na  vedení a výkonech firmy,  že  ve  své 

manažerské pozici  mohou hrát  i roli  lídra  nebo  vykonavatele. Tato  kniha  je  věno

vána  manažerské roli,  nicméně pro  tento  charakter manažerských pozic  jsem  do 

ní zařadil i následující kapitolu, věnovanou strategickému rámci.

2 . STRATEGICKÉ MYŠLENÍ

Úkolem lídra je komplikovat ostatním

práci natolik, aby ji měli i zítra

2 .1 Význam strategického rámce Firmy  by  měly  mít  jasno  v tom, kam  a proč směřují a jakými cestami půjdou.  Tato  věta  je  samozřejmá jen  zdánlivě. Většina reálných systémů se  z minulosti  do  budoucnosti protlouká nahodile nebo  podle  zákonitostí, na  které  nemá  přímý vliv.

Poznámka: Tak se vyvíjí vše neživé, ale i život, ekosystémy a biosféra. Totéž

platí i pro volný (a do značné míry i pro regulovaný) trh či pro demokratické

společnosti. A kdo je pamětníkem bolševické totality, dobře ví, že to vlastně

přes všechny ty pětileté plány platilo i pro reálný socialismus. Firmy  se  bez  představ o budoucnosti neobejdou. Ne  snad  proto,  že  by  si  mohly  vážně  myslet, že  svých  vizí  dosáhnou –  to  je  spíše  nepravděpodobné, protože svět  bude  mít  v dobách, k nimž jsou  vize  vztahovány, přece  jen  jinou  podnikatelskou  podobu a zřejmě již budou platit trochu či kompletně jiné vize. Vize  a ostatní strategické myšlenky jsou  důležité kvůli  synergii. Již  jsem  uvedl,  že  synergie je  dcerou rozmanitosti a sdílení. O rozmanitosti jsem  již  psal  a díky  tomu  zde  máme  představu rolí,  které  ve  firmě  působí. O sdílení (a na  něj  navazující  společné úsilí)  se  pak  mají  postarat právě  strategické myšlenky a od  nich  odvozené cíle, úlohy a úkoly. Soubor strategických myšlenek určité  firmy  můžeme označovat jako  její  stra­ tegický rámec. Ještě  jednou to  zopakuji: strategický rámec  není  primárně určen   k dosažení. Je  směrovkou, která  ukazuje do  budoucnosti. Má  unikavou povahu – měl by  jen  působit jako  ta  pověstná mrkev, přivázaná běžícímu zajícovi pár   decimetrů před čelisti.

2. STRATEGICKÉ MYŠLENÍ

Otázkou přirozeně je,  co  uvázat před  oči  lidem,  kteří  pracují pro  firmu  nebo  působí  v jejím okolí.  Co  může  ty  okolo  příznivě naladit vůči  firmě  a ty  uvnitř  přinutit  nebo  spíše  motivovat k výkonu a pohybu žádaným směrem? Odpověď není  snadná a její  obecné znění  je  „...  no,  každá  skupina chce  něco  jiného“. Proto  má  také strategický rámec zpravidla více částí. 2 .2 Obsah strategického rámce Samozřejmě, strategický rámec  firmy  je  normální dokument. Nemůže to  být  obsáhlá  kniha,  kterou  by  si  zaměstnanci, zákazníci a dodavatelé nechávali na  nočních  stolcích na  dlouhé zimní  večery. Proto  je  především potřeba pečlivě vybrat,  koho hodláme svými myšlenkami oslovit. Zpravidla zůstávají na  sítě  tohoto  výběru  dvě  velké  a vnitřně členité  skupiny subjektů.  V první jsou  ti,  kteří  budou  s firmou intimně spjati  –  zejména majitelé,  zaměstnanci a částečně i stálí  dodavatelé. Ti  chtějí  slyšet  zejména to,  že  firmě  se  v budoucnosti dobře  povede a že  bude  mít  stálý úspěch (a tím  i možnost vyplácet  odměny, rozdělovat zisk a zadávat zakázky). Druhou skupinu tvoří  subjekty vzdálenější –  především zákazníci a komunity  v blízkosti firmy  (obce,  občanské spolky a různé zájmové skupiny). Ti  očekávají  spíše  nějaké užitky –  zákazníci specifické produkty a komunity nejrůznější benefity  typu  šetrnosti vůči  životnímu prostředí, příspěvků do  pokladen nebo  pracovních  příležitostí.

Poznámka: Poněkud specifickým subjektem je stát. Tomu ve strategickém

rámci nic přímo neslibujeme, protože si své umí vynutit. Očekává především

daně a respektování zákonů. Mám  pokušení napsat, že  zmíněné dvě  velké  skupiny si  vynutily existenci vize   a poslání. Je  to  však  složitější. Jednak nejsou vize  a mise ve  strategickém rámci  samotné a jednak je  s těmito slovy  zvykem nakládat poněkud volně  a ne­ ustáleně. V této knížce je  vizí  míněna představa, jak  bude  vypadat firma  v budoucnosti,  a misí (posláním) potom proklamace, čím  bude  firma  užitečná jiným  i sobě.  K obojímu se hned vrátím. Nejdřív se musím vypořádat s investory.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist