načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Projektový management ve sportu – Jaroslav Rektořík; Petr Pirožek; Jana Nová; David Póč

Projektový management ve sportu

Elektronická kniha: Projektový management ve sportu
Autor: Jaroslav Rektořík; Petr Pirožek; Jana Nová; David Póč

– Projektový management jako jeden z důležitých nástrojů řízení se stále více uplatňuje i v managementu sportu. Důležitou součástí je zpracování projektových záměrů jako nezbytných podkladů k získání finančních prostředků od územních ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  251
+
-
8,4
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma ELEKTRONICKÁ
KNIHA

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Masarykova univerzita
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2019
Počet stran: 179
Rozměr: 23 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vydání
Skupina třídění: Sport. Hry. Tělesná cvičení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-210-7995-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Projektový management jako jeden z důležitých nástrojů řízení se stále více uplatňuje i v managementu sportu. Důležitou součástí je zpracování projektových záměrů jako nezbytných podkladů k získání finančních prostředků od územních samosprávných celků, centrálních institucí státní správy i z evropských strukturálních fondů. Tato kniha přináší teoretický přehled i praktické nástroje projektového managementu ve sportovně orientovaných záměrech. Pro názornost je doplněna také o případové studie.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jaroslav Rektořík; Petr Pirožek; Jana Nová; David Póč - další tituly autora:
Základy ekonomie sportu Základy ekonomie sportu
Ekonomika a řízení odvětví technické infrastruktury Ekonomika a řízení odvětví technické infrastruktury
Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru
Krizový management: Případové bezpečnostní studie Krizový management: Případové bezpečnostní studie
Projektový management ve sportu Projektový management ve sportu
Marketing neziskových organizácií, športu a kultúry Marketing neziskových organizácií, športu a kultúry
Management, marketing a ekonomika sportu Management, marketing a ekonomika sportu
 
K elektronické knize "Projektový management ve sportu" doporučujeme také:
 (e-book)
Sportovní marketing -- CSR a sponzoring Sportovní marketing
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Jaroslav Rektořík

Petr Pirožek

Jana Nová

a kolektiv

Masarykova univerzita

Projektový

management

ve sportu

Jaroslav Rekto

ř

ík, Petr Pirožek, Jana Nová a kolektiv

Projektový management ve sportu

Publikace vychází z aktuálních potřeb odvětvového managementu sportu, ve kterém se jako jeden z důležitých nástrojů řízení stále více uplatňuje právě projektový management. Je využíván především pro přípravu, průběh a vyhodnocování domácích i mezinárodních sportovních akcí různého rozsahu a zaměření, stejně jako pro zpracování projektových záměrů (žádostí), jež tvoří nezbytný podklad k získání fi nančních prostředků z výzev územních samosprávných celků, centrálních institucí státní správy a evropských strukturálních fondů. Obsah publikace je přizpůsoben potřebám manažerů, ekonomů působících ve sportovních organizacích nebo pracovníků zabývajících se sportovní problematikou na různých úrovních. Kniha může dobře posloužit i zaměstnancům privátních projektových organizací, ve kterých se zpracovávají projekty se sportovní problematikou. A v neposlední řadě ji jistě ocení i vysokoškolští učitelé a studenti oborů managementu sportu, případně tělesné výchovy a volnočasových aktivit.

Jaroslav Rektořík

Petr Pirožek

Jana Nová

a kolektiv

Projektový

management

ve sportu

Jaroslav Rektořík

Petr Pirožek

Jana Nová

a kolektiv

Masarykova univerzita

Fakulta sportovních studií

Brno 2015

Projektový

management

ve sportu OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................. 7

1. TEORIE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ...............................................................10

1.1 Význam a vývoj teorie projektového managementu ......................................... 10

1.2 Školy projektového managementu .................................................................... 12

1.3 Teoretická analýza PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ......... 18

1.4 Normativní a alternativní přístup k projektovému managementu ................... 19

1.5 Současné trendy vědeckého zkoumání v projektovém managementu .......... 20

1.6 Směry budoucího vývoje výzkumu v projektovém managementu ................. 23

1.7 Vztah mezi projektovým managementem a příbuznými obory ........................ 24

1.8 Závěr .................................................................................................................... 25

2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PRO SPORTOVNĚ ORIENTOVANÉ ZÁMĚRY .............26

2.1 Základní východiska tvorby projektu ................................................................. 26

2.2 Aplikace vybraných metod a technik projektového managementu

ve sportovních záměrech .......................................................................................... 29

2.3 Řízení nákladů v projektovém managementu ................................................... 40

2.4 Koordinace lidských zdrojů v projektovém managementu .............................. 44

2.5 Realizace projektového managementu ............................................................. 48

2.6 Rizika projektu ..................................................................................................... 50

2.7 Závěr ..................................................................................................................... 52

3. SPORTOVNÍ ORGANIZACE – ZPRACOVATELÉ

A PŘÍJEMCI PROJEKTŮ ...............................................................................................53

3.1 Vymezení prostoru působnosti sportovních a tělovýchovných organizací ..... 53

3.2 Právní rámec sportovně zaměřených organizací ............................................. 55

3.3 Charakteristiky neziskových organizací ............................................................. 57

3.4 Spolky (zapsané spolky, z. s.) ............................................................................. 60

3.5 Příspěvkové organizace ...................................................................................... 74

3.6 Kapitálové společnosti – společná zákonná ustanovení ................................ 76

3.7 Společnost s ručením omezeným ...................................................................... 77

3.8 Akciová společnost.............................................................................................. 82

3.9 Osoba samostatně výdělečně činná .................................................................. 88

4. VEŘEJNÉ PROJEKTY, VEŘEJNÉ ZAKÁZKY, INVESTICE .............................................89

4.1 Veřejné projekty ................................................................................................... 89

4.2 Veřejné zakázky ................................................................................................... 93

4.3 Investice ............................................................................................................... 97

5. CASE STUDIES − PŘÍPADOVÉ STUDIE .................................................................... 105

5.1 Diplomová práce Letní Orel cup 2015 (PRAKTICKÁ ČÁST) ............................106

5.2 Seminární projekt Triatlonový závod v Jihomoravském kraji ........................131

5.3 Projektové fi nancování sportu a škol z úrovně MŠMT, krajů a obcí ..............146 PŘÍLOHY ........................................................................................................................ 152

STANOVY ...................................................................................................................156

Zápis z ustavující schůze ČASEM, z. s. ...................................................................163

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 165

SUMMARY .................................................................................................................... 166

LITERATURA .................................................................................................................. 167

SEZNAM OBRÁZKŮ, SCHÉMAT, GRAFŮ A TABULEK ...................................................173

SEZNAM ZKRATEK ........................................................................................................175

REJSTŘÍK .......................................................................................................................176

PROFILY AUTORŮ ...........................................................................................................178

AUTHOR PROFILES ........................................................................................................179

OBSAH


7

ÚVOD

V domácí i světové odborné literatuře je prezentováno bezpočet defi nic managementu

(Blažek, 2014). Většinou jej autoři vymezují z pohledu procesu řízení, ale také z po

hledu oblastí činností (odvětví národního hospodářství), pro které je management

specifi kován a uplatňován jako vědecká disciplína nezbytná pro jejich řízení. Jedná se

především o podnikový management (ve vztahu k průmyslu, obchodu, službám), ma

nagement neziskových organizací nebo odvětví řazených do sféry veřejného sektoru

(Rektořík, 2007), tj. například management kultury, management zdravotnictví, ma

nagement tělesné kultury a sportu (dále jen managament sportu), školský manage

ment, management sociálních služeb, veřejné správy, obrany, ale i specifi cky zaměře

né managementy jako například ochranářský management (management stanovišť

druhů pro Natura 2000) a řada dalších.

Mimo odvětvově zaměřené managementy, které jsou většinou i akreditovanými studij

ními obory vysokých, vyšších odborných i středních škol, existují managementy, jež se

uplatňují v mnoha odvětvích současně a vytvářejí v jejich rámci specifi cké nástroje ří

zení. Jde například o strategický, projektový nebo krizový management, management

kvality, rizika, personální či produktový management, facility management, manage

ment působivosti (image). Tyto nástrojové managementy tvoří součásti studijních plá

nů managementů odvětvových (předměty, kurzy).

Ve většině vyspělých zemí je v ydáváno velké množství odborné literatur y různé úrovně (teoretické práce, prakticky zaměřené publikace, učebnice, skripta apod.) zaměřené na odvětvové a nástrojové managementy. Ty také bývají důležitým tématem národních a mezinárodních konferencí, náplní přípravných kurzů a většinou mají i svoje asociace (např. European Association for Sport Management, World Association for Sport

Management, Česká asociace sportovních ekonomů a manažerů) a v řadě případů

i certifi kované zkušební instituce (např. Certifi kační orgán Společnosti pro projektové

řízení, o. s.,

1

zkráceně SPŘ).

Předkládaná odborná publikace vychází z aktuálních potřeb odvětvového manage

mentu sportu, ve kterém se jako jeden z důležitých nástrojů řízení stále více uplatňuje

právě projektový management. Je využíván především pro přípravu, průběh a vyhod

nocování domácích i mezinárodních sportovních akcí různého rozsahu a zaměření

a pro zpracování projektových záměrů (žádostí) jako nezbytných podkladů k získání fi nančních prostředků z výzev územních samosprávných celků, centrálních institucí

státní správy a evropských strukturálních fondů.

Na domácím i zahraničním knižním trhu se nabízí celá řada odborných publikací, kte

ré se problematikou projektového managementu zabývají. Většinou se snaží přiblížit

1 Certifi kační orgán je organizační složkou odborně nezávislou na SPŘ. Realizuje certifi kaci

projektových manažerů podle IPMA® 4-L-C, který je popsán v IPMA® Competence Baseline

a Národním standardu kompetencí projektového řízení.


8 problematiku projektového řízení jak začínajícím, tak již zavedeným projektovým manažerům, případně studentům vysokých a středních škol, jež mají akreditovány studijní obory orientované na některý z odvětvových managementů. V poznámce pod čarou uvádíme příklady odborných prací s tímto zaměřením, které jsou běžně dostupné na českém knižním trhu.

2

Jak vyplývá z názvů a obsahu uvedených publikací, žádná z nich se nevěnuje specifi ckým problémům projektového managementu ve sportu, neobsahuje potřebná teoretická východiska této disciplíny, ani neidentifi kuje právní formy organizací, pro které je projektový management využitelný. Proto se v této práci zaměřujeme na problematiku projektového managementu v odvětví sportu, přičemž se věnujeme také teorii projektového managementu a legislativnímu prostředí sportovních organizací. Obsah publikace je přizpůsoben potřebám manažerů, ekonomů působících ve sportovních organizacích nebo pracovníků zabývajících se sportovní problematikou na různých úrovních územně správních celků, ve státních institucích. Kniha může dobře posloužit i zaměstnancům privátních projektových organizací, ve kterých se zpracovávají projekty se sportovní problematikou. V neposlední řadě je obsah publikace zaměřen i na potřeby vysokoškolských učitelů a studentů oboru managementu sportu, případně tělesné výchovy a volnočasových aktivit. Pro potřeby čtenářů jsme do knihy zařadili problémové okruhy uvedené vstupem do teorie projektového managementu. Teoretické poznatky čerpáme ze zahraniční odborné literatury, citované v závěrečném seznamu literatury a použitých zdrojů. Předkládaná publikace představuje důležitý pramen informací z oblasti teorie projektového managementu, které v českém prostředí dosud nebyly publikovány. Kapitola číslo dvě podává přehled nástrojů projektového managementu, které lze využít pro přípravu, realizaci a následné vyhodnocení projektů sportovního charakteru a jejichž účinnost byla ověřena ve výuce v rámci studijního oboru management sportu. Projektová činnost se obecně vyvíjí na půdě určité sportovní organizace neziskového či ziskového charakteru. Proto je třetí kapitola zaměřena na problematiku neziskových i ziskových organizací, které jsou pro sportovní prostředí typické a u nichž došlo s nástupem nové legislativy od 1. 1. 2014 (Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstev) k zásadním změnám. 2 Svozilová, A. Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů. 2. aktualizované

a doplněné vydání. 2011; Rosenau, M. D. Řízení projektů. 2007; Dočkal, V. Příručka

projektového manažera. 2007; Skalický, J., Jermář, M., Svoboda, J. Projektový management

a potřebné kompetence. 2010; Dolanský, V., Měkota, V., Němec, V. Projektový management.

1996; Němec, V. Projektový management. 2008; Doležal, J., Máchal, P., Lacko, B. Projektový

management podle IPMA. 2. aktualizované a doplněné vydání. 2012; Barker, S., Cole, R.

Projektový management pro praxi. Co nejlepší projektoví manažeři říkají a dělají. 2009;

Hrazdilová, K. Štefánek, R., Holáková, P., Bendová, K., Masár, I. Projektové řízení pro

začátečníky. 2011.

Sportovní projektový manažer by si jich měl být vědom, aby jím připravené či realizované projekty měly naději na úspěch. Určitá část sportovních projektů probíhá v prostředí veřejného sektoru, kde jsou pro projekty obecně stanoveny jiné podmínky než v ostatních sektorech národního hospodářství (například povinnost využívat zákonem daná pravidla pro veřejné zakázky). Proto se čtvrtá kapitola zabývá problematikou veřejných projektů, veřejných zakázek a okrajově i základními pravidly investování. I projekty sportovně zaměřené mohou totiž mít částečný nebo úplný investiční charakter (například rekonstrukce či výstavba sportovních zařízení, nákup sportovního nářadí apod.). Do kapitoly číslo pět nazvané Případové studie  Case Studies jsou včleněny seminární práce studentů oboru management sportu na Fakultě sportovních studií MU. Kapitola přináší i konkrétní poznatky týkající se přípravy žádosti, realizace a vyhodnocování sportovních projektů fi nancovaných z úrovně MŠMT, krajů a obcí. Jsou zde využity zkušenosti externích spolupracovníků fakulty, kteří se problematikou projektového řízení zabývají a přednášejí o ní studentům.

Publikace je jedním z konkrétních výstupů interního rozvojového projektu Fakulty

sportovních studií Masarykovy univerzity „Posilování projektově orientované výuky“,

č. ROZV/20/FSpS/04/2015, ID=31307, který se uskutečnil v rámci studijního progra

mu Tělesná výchova a sport a studijního oboru Management sportu.

V určité míře mohou tuto publikaci využívat i manažeři jiných než sportovně zaměřených neziskových organizací (například organizací z oblasti kultury, vzdělávání, volnočasových aktivit či sociálních služeb).

10

1. TEORIE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Tato kapitola poskytuje čtenáři na základě extenzivní i selektivní analýzy dostupné

odborné literatury nejdůležitější teoretické poznatky o projektovém managementu.

Význam teorie projektového managementu pro praxi je nutné chápat i v historickém

kontextu. Do roku 1980 se projektový management využíval zejména ve strojírenství,

stavebnictví, obraně a informačních technologiích. V posledních desetiletích se rozší

řil i do jiných sektorů včetně sportu a roste zájem o jeho uplatnění, což předpokládá

existenci konsolidované teorie, která poskytne základy pro řešení udržitelná v praxi.

1.1 VÝZNAM A VÝVOJ TEORIE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

1.1.1 VÝZNAM TEORIE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Pojem projektový management lze chápat ve třech významech (obrázek č. 1.1):

– Projektový management jako studijní obor/předmět

– Projektový management jako profese

– Projektový management jako vědní obor/disciplína

Obrázek č. 1.1: Projektový management – vymezení pojmu

Projektoý

management

Vědní

obor

Profese

Obor

studia

Zdroj: vlastní zpracování

Ty to tři významy a oblasti jsou vzájemně propojeny a ovlivňují se. Poznatky z výzkumů

o praxi projektového managementu potvrzují poptávku po odbornících z této oblasti.

Pro úspěšný rozvoj projektového managementu jako profese a studijního oboru je

proto naprosto zásadní kontakt s nejnovějšími výsledky výzkumů o projektech a jejich

realizaci. Poznání posledních trendů v teorii projektového managementu by se mělo

průběžně přenášet do studijních plánů všech manažerských studijních programů

a mělo by být vhodnou formou zpřístupněno všem, kteří se v praxi podílejí na realizaci

jakýchkoliv projektů. Vzdělávací programy a výzkum v oblasti projektového managementu se během posledních 40 let rychle rozvíjely, což je důkazem způsobilosti a poznatkové báze tohoto oboru (Atkinson, 2006). Význam poznání teorie projektového managementu zdůrazňuje Clarke (1999). Tvrdí, že ve světě, kde se změna stává stále důležitější, poskytne správně použitý nástroj typu projektového managementu užitečný způsob pro účinné organizování a management této změny. Cílem zkoumání a rozvoje teorie projektového managementu je najít optimální model pro efektivní řízení projektů a možnost jeho přenosu do nových průmyslových sektorů. I když existují různé národní a nadnárodní profesní organizace a asociace věnující

se projektovému managementu (např. Project Management Institute, Association for

Project Management, International Project Management Association), které poskytují vlastní body of knowledge, budování ucelené teorie pro zlepšování výkonu funkcí projektového managementu je nezbytné. Důležitost rozvoje a poznání vlastní teorie projektového managementu dnes podporuje i měnící se pracovní prostředí znalostní společnosti, která předpokládá, že projektové týmy jsou schopné zhodnotit přínos nových technologií a zdrojů. Projekty se tak pravděpodobně stávají v organizaci místem, kde se mohou rozvíjet nové poznatky, dovednosti a přístupy k práci, a tak se stávají centrem změn (Cleland, 1997). 1.1.2 VÝVOJ TEORIE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Různí autoři kladou vznik projektového managementu už do prehistorické doby, jiní zdůrazňují, že projektový management, jak ho chápeme v současnosti, vznikl jako sociální praxe v rámci technologického rozvoje a infrastruktury po druhé světové válce (Cicmil, S. & Hodgson, D., 2006). Vývoj projektového managementu v čase ukazuje tabulka č. 1.1. Tabulka č. 1.1: Etapy vývoje teorie projektového managementu (PM)

Období Teoretické determinanty a příznaky teorie PM

1940–1960

technicistní přístup k PM

Kvalitativní techniky v rámci operačního výzkumu

1960–1970

organizační přístup k PM

Organizační výzkum a teorie zabývající se organizačními strukturami

(např. maticová struktura), projektové vůdcovství, role lidských

zdrojů pro usnadnění práce na projektu, teorie budování projekto

vých týmů


12

Období Teoretické determinanty a příznaky teorie PM

1980–1990

sofistikovaný přístup k PM

Oživení zájmu o PM založené na organizačním přístupu podpořeném

rozvojem počítačů, vytvoření a podpora sofistikovaných expert

ních systémů pro projektové plánování, kontrolu a analýzu rizika

(projektový informační systém, komunikační síť projektu aj.), rozvoj

metodologií pro kontrolu veřejných projektů (PRINCE), schémata

managementu rizik, různé modely projektového plánování

1990–2000

multidisciplinární přístup k PM

Zapojení/využívání teorií z výzkumu v managementu a podnikání,

rozvoj a akceptace projektové práce, organizace a management

napříč průmysly a sektory, management v komplexním prostředí

2000–2015

projekt jako univerzální,

flexibilní a předvídatelná forma

organizace práce

Projektový management je vnímán jako univerzální řešení organi

začních problémů, podpora specifických technik pro plánování,

monitoring a kontrolu, je zkoušen a testován v tradičně projektově

orientovaných oborech jako obrana, letectví a astronautika, sta

vebnictví, projekty a projektové týmy jsou považovány za unikátní

ekonomické a sociální procesy, na kterých je závislá ekonomika

založená na znalostech. Zdroj: vlastní zpracování na základě Cicmil, S. & Hodgson, D. New possibilities for project management theory: A critical engagement. Project Management Journal, Vol. 37, No. 3, 2006. Současné chápání projektového managementu zdůrazňuje, že jde o univerzálně aplikovatelnou šablonu pro záměrnou integraci různých funkcí v organizaci, která umožňuje koncentraci fl exibilních, autonomních a informovaných jedinců v dočasných projektových týmech pro soustředěné a efektivní naplnění cílů v daném čase, pro dosažení maximální spokojenosti zákazníka a prospěch společnosti (Cicmil, Hodgson, 2006). 1.2 ŠKOLY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Otázka existence teorie v projektovém managementu se v posledním období velmi diskutuje. Mnozí autoři zdůrazňují důležitost teorie pro praxi projektového managementu, která není dokonalá, což dokládají případy z historie, kdy byly projekty a projektové řízení neúspěšné (Cicmil, Hodgson, 2006; Williams, 2004). V projektovém managementu se stejně jako v jiných disciplínách projevuje snaha o ustálení poznatků a vytvoření zastřešující teorie. Toto úsilí dokládají práce Söderlunda (2002), který identifi koval a stanovil základní epistemický přístup u 7 škol projektového managementu, a Bredilleta (2007a-c, 2008a-c), který identifi koval 9 škol projektového managementu a stanovil jejich relevantní ontologický přístup (tabulka č. 1.2).

Tabulka č. 1.2: Školy projektového managementu

Söderlundovy školy PM Bredilletovy školy PM

Optimalizace Optimalizace

Rozhodující faktory úspěchu Modelování

Eventualita/možnost Správa

Behaviorální Chování

Transakční náklady Úspěch

Marketing Rozhodnutí

Rozhodnutí Proces

Eventualita/ možnost

Marketing

Zdroj: dle Shepherd, M. & Atkinson, R. True Science and Project Management, 2012

1.2.1 BREDILLETOVY ŠKOLY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

V této části věnujeme pozornost popisu fi lozofi e škol projektového managementu dle

Christopha Bredilleta (2007a-c, 2008a-c), protože poskytují přehled o současném

a potenciálním výzkumu jak v každé z nich, tak napříč školami. Popis škol vychází

z metafor použitých pro popis organizace navržený Morganem (1995), který pro vy

jádření stavu dané organizace využívá následující přirovnání: organizace jako stroj,

organismus, mozek, kultura, politický systém, psychické vězení, nástroj nadvlády.

1.2.1.1 Škola optimalizace – projekt jako stroj

Moderní projektový management má své základy v operačních výzkumech 40. a 50. let 20. století (Morris, 1997). Ústřední myšlenka této školy říká, že v projektu je nutno defi novat cíle, rozdělit jej do menších komponent, zabezpečit pečlivé plánování, harmonogram, odhady a realizaci projektových úkolů, usilovat o efektivnost nákladů a času v průběhu projektu – a to vše pro dosažení optimálních výsledků. Uvedené fi lozofi i odpovídal i vývoj takových nástrojů optimalizace, jako jsou metoda kritické cesty (CPM), technika evaluace a prozkoumání (PERT), využití Ganttova diagramu pro plánování výroby, metoda grafi cké evaluace a prozkoumání (GERT), kritický řetěz, teorie omezení, simulace Monte Carlo a různé varianty těchto metod. Škola optimalizace je též založena na systémové teorii. Chápe projekt jako systém, který se musí optimalizovat. V tomto ohledu jsou stěžejní práce Clelanda a Kinga (1983) a Kerznera (1979, 2006). Systémový přístup se uplatňuje při plánování a kontrole. Základní je vztah mezi alokací zdrojů, fi xními náklady a stupněm kompletace projektu (Conlon a Garland, 1993). Mnohé komponenty z PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) publikované poprvé roku 1996 v PMI (Project Management Institute), který se považuje za globální standard pro projektový management, jsou odvozeny ze školy optimalizace, zejména pokud jde o zdůrazňování managementu rozsahu, času a nákladů projektu. 1.2.1.2 Škola modelování – projekt jako zrcadlo Škola optimalizace, která se zaměřuje na optimalizaci tvrdých systémů (hard systems), se vyvinula do školy modelování, v níž se projektový management dělí do svých hlavních elementů pro účely jejich studia a porozumění. Tyto elementy se pak integrují pro získání celkového pohledu na systém. Williams (2002) poskytl souhrnný přístup k rozvoji modelů za účelem porozumění chování komplexních projektů. Škola modelování v sobě zahrnuje metodiku měkkých systémů (soft system methodology). Je užitečná, pokud se řeší organizační, behaviorální, politické a jiné otázky, které ovlivňují projekty v komplexním prostředí, v němž se realizují. Cílem školy modelování, která se zaměřuje na měkké systémy, je porozumění projektům a jejich prostředí. Atkinson, Crawford a Ward (2006) prohlašují, že obvyklá praxe projektového managementu neřeší mnohé fundamentální zdroje neurčitosti, zvlášť v „měkkých“ projektech, kde jsou fl exibilita a tolerance vágnosti nevyhnutelné. Navrhuje řídit zdroje neurčitosti, k čemuž je zapotřebí sofi stikované úsilí, které zahrnuje prvky organizační kultury a učení. 1.2.1.3 Škola správy  projekt jako právnická osoba Ve škole správy existují dva proudy, které zkoumají: – vztah mezi managementem smluvních vztahů a projektovým managementem – mechanismus správy projektu v projektově orientované organizaci. Pokud jde o vztah mezi managementem smluvních vztahů a projektovým managementem, existují dva přístupy, odlišné v chápání postavení projektu: – projekt jako právnická osoba se svými vlastními právy a popis řízení vztahů mezi

stranami, které tvoří právnickou osobu (Turner, 2004) –projekt jako styčná plocha mezi dvěma právnickými osobami, klientem a dodava

telem, a popis řízení styčné plochy (Barnes, 1983). Management smluvních vztahů ve výstavbě byl zkoumán několik dekád předtím, než se rozvinul projektový management. Jeho perspektivu z pohledu projektového managementu zkoumal Barnes (1983). Koncept projektu jako dočasné organizace byl poprvé uveden ve Švédsku v polovině 90. let. Lundin a Söderholm (1995) a Midler (1995) se ve svých výzkumech zaměřili na dočasnou povahu projektových organizací a zdůraznili důležitost rozvoje teorie dočasných organizací. Jejich hlavními rysy jsou podle autorů ve srovnání s klasickými organizacemi čas a způsob realizace aktivit. Turner a Müller (2003) rozšířili vnímání dočasné organizace o koncept principal agent teorie a správy.

Turner (20 06 a-d) rozpracoval teorii projektového managementu a defi noval projekt

jako dočasnou organizaci, v níž jsou zdroje určené k výkonu práce za účelem dosažení

užitečné změny.

Zaměření literatury, která se zabývá správou projektů, je možné dle Bredilleta (2008a)

rozdělit do tří hlavních oblastí:

–transakční náklady spojené s projekty

– the principal agency − vztah mezi klientem a dodavatelem

– mechanismus správy projektů.

Transakční náklady spojené s projekty

Autorem myšlenky transakčních nákladů ve stavebnictví je Winch (1989). Vztah mezi

transakčními náklady projektů a mechanismem správy, rolí a odpovědností v projek

tech dále rozvinuli Turner a Keegan (2001).

The principal agency  vztah mezi klientem a dodavatelem

Obě strany vztahu jsou na sobě vzájemně závislé. Stěžejní pro projektový management je sladit jejich často protichůdné zájmy a rozhodnout ve prospěch dosažení cílů projektu optimálním způsobem. Harrsion a Harrell (1983) ukázali, že teorie principal agency vysvětluje záměr pokračovat v hroutícím se projektu, když dodavatel má ze svého hlediska informace pro toto řešení, i když se to klientovi jeví jako nerozumné. Mechanismus správy projektů Turner a Keegan (2001) studovali mechanismus správy individuálního projektu a speciálně ustanovená skupina APM (2004) zkoumala tento mechanimus v projektově zaměřené mateřské organizaci.

1.2.1.4 Behaviorální škola – projekt jako sociální systém

Behaviorální škola vychází podobně jako škola správy z předpokladu, že projekt je

dočasnou organizací a sociálním systémem, v jehož rámci se řeší otázky organizač

ního chování, jako jsou budování týmu a vůdcovství, komunikace a řízení lidských zdrojů. Youker (1977) v této souvislosti zdůrazňuje existenci „organizace vytvořené

projektem“. Mnoho dalších autorů se v duchu této školy zaměřuje na výzkum organi

začního chování v prostředí projektového managementu. Wilemon (1973) a Thamhain

& Wilemon (1975) se zaměřili na management konfl iktů v dočasných organizačních

systémech a v rámci životního cyklu projektu. Thamhain (2004), Delisle (2004)

a Massey et al. (2003) zkoumali práci v projektových týmech včetně týmů virtuál

ních. Perspektivy formování týmů a jejich udržení objasňují ve svých pracích Fangel

(1987) a Turner (1999). Diskuse, zda se mají projektoví manažeři zaměřovat na lidi

nebo na úkoly, je předmětem studií Turnera & Müllera (2006) a Grahama (1989).

Vůdcovství a schopnosti lídrů se staly předmětem zájmu dalších autorů (Briner et al., 1996; Pinto & Trailer, 1998; Müller & Turner, 2007). Prokázali, že pro odlišné typy projektů jsou vhodné odlišné typy vůdcovství. Cohen & Bailey (1997) se soustředili na efektivitu skupiny v rozličných organizačních souvislostech, mezikulturní problémy v projektovém managementu řeší Anbari et al. (2004). Na zkoumání specifi ckých aspektů řízení lidských zdrojů v projektovém managementu se zaměřují Huemann et al. (2007) a Turner et al. (2007). 1.2.1.5 Škola úspěchu – projekt jako předmět podnikání Škola úspěchu věnuje pozornost úspěchu a neúspěchu projektu. Literatura pojednávající o úspěchu popisuje dvě hlavní komponenty úspěchu projektu:

– faktory úspěchu projektu, elementy projektu, které je možné ovlivnit pro zvýšení

pravděpodobnosti úspěchu (nezávislé proměnné, které zvyšují pravděpodobnost

úspěchu);

– kritéria úspěchu projektu, opatření, kterými se posuzuje úspěšnost projektových

výsledků (cíle podnikání). Detailní přehled o této škole poskytuje práce Jugděva a Müllera z roku 2005. V posuzování úspěchu projektů je patrný posun v důrazu od kritérií úspěchu (jako jsou dodržení času, nákladů a výkonových kritérií  škola optimalizace) k mnohem širšímu spektru posuzování úspěchu z perspektivy různých zájmových skupin. Využívá se také širší rozsah faktorů úspěchu od iniciace projektu až po uvedení do provozu a následného provozu, což je v souladu s organizační školou a školou procesů. Rozsáhlý výzkum se soustředil na faktory, které ovlivňují úspěch či neúspěch pro

jektů a projektového managementu (Andersen et al., 2004; Morris & Hough, 1987;

Pinto & Slevin, 1987). Studie z nedávného období podrobněji specifi kovaly pochopení

faktorů a kritéria úspěchu projektů (Cooke & Davies, 2002; Turner & Müller, 2005).

Vztah mezi úspěchem projektu a PMO, využití softwaru v projektovém managementu a praktiky managementu rizika zkoumali Dai & Wells (2004), Bani-Ali & Anbari (2004), Voetsch et al. (2005). Silné stránky, odlišnosti i společné znaky, jakož i příležitosti pro zlepšení projektově orientovaných organizací a společností studovali Gareis & Huemann (2007) a Keegan & Turner (2002). 1.2.1.6 Škola rozhodnutí − projekt jako počítač Škola se zaměřuje na faktory důležité pro iniciaci, schválení, fi nancování, dokončení projektu a hodnocení jeho úspěchu a neúspěchu. Zahrnuje tato zaměření:

– Proces rozhodování v raných stadiích, zejména proč se přijala určitá rozhodnutí

a jejich vliv na celkový projekt. S tím je spojen výzkum projektových katastrof,

jejich příčin a možností vyhnout se neúspěchu (Morris, 1997; Morris & Hough,

1987).

– Proces zpracování informací v projektech. Winch (1989, 2002a-b) vnímá projekt

jako nástroj ke zpracování informací a k redukci neurčitosti v procesu. Zdůrazňuje

důležitost procesu rozhodování, smysluplnost a redukci neurčitosti v počáteční

fázi projektu.

Výzkum v této škole se zaměřuje též na:

– faktory ovlivňující počáteční odhady nákladů a času, které jsou potřebné pro

uskutečnění cílů projektu při zabezpečení očekávané kvality, a metody pro ma

nipulaci záměrně optimistických odhadů a zlepšení těchto odhadů (Flyvbjerg,

2006; Morris & Hough, 1997, Williams, 2002);

– vztah portfolia projektů a programů organizace včetně její strategie (Artto et al.,

2001);

– faktory ovlivňující inkluzi projektů a programů do portfolia organizace (Morris &

Jamieson, 2004).

1.2.1.7 Procesní škola – projekt jako algoritmus

Procesní škola se zaměřuje na defi nování strukturovaných procesů v celém průběhu projektu. Turner (1999) chápe projektový management jako konverzi vize do reality a projektový management je pak strukturovaný proces (road map), který umožní naplnění cílů od začátku projektu po dosažení požadovaných výsledků. Projekt je algoritmem, který pomáhá v řešení problému, ukazuje, jak výsledku dosáhnout. Turner (1999) defi nuje procesy pro management rozsahu, organizace, kvality, nákladů, času, rizika, životního cyklu projektu a životního cyklu managementu. Mnohé elementy obsažené v PMBOK Guide, Third Edition, PMI (2004) jsou odvozeny z této školy, zvlášť koncepty životního cyklu projektu, procesy projektového managementu, management integrace, kvality a rizika. Důležitá je i otázka kategorizace projektů, která předesílá aplikaci odlišných procesů pro různé typy projektů (Crawford et al., 2005; Shenhar & Dvir, 1996, 2004).

1.2.1.8 Kontingenční škola – projekt jako chameleon

Škola uznává rozdíly mezi odlišnými typy projektů a projektových organizací, bere

v úvahu přístupy, které jsou nejvhodnější pro různá prostředí projektů, a adaptuje

procesy projektového managementu pro potřeby projektu.

Rozsáhlý výzkum se realizoval v oblasti:

–typologie projektů (Shenhar & Dvir, 1996; Turner & Cochrane, 1993);

– systému kategorizace projektů pro zabezpečení souladu mezi schopnostmi

a strategií (Crawford et al., 2005, 2006), založeném na účelu, pro který se projek

ty kategorizují, a na atributech používaných ke kategorizaci projektů;

–rozličných kompetencích požadovaných pro řízení projektů včetně vůdcovství

(Müller & Turner, 2007)

Organizace, které realizují projekty, mají dva hlavní důvody pro jejich kategorizaci: – sladit projekty se strategickým záměrem, a tak sestavit priority projektů pro alo

kaci zdrojů (výběr správného projektu);

–přiřadit a rozvíjet vhodné schopnosti pro vybrané projekty (realizace projektu

správným způsobem)




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.