načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Project Portfolio Management - Drahoslav Dvořák; Martin Mareček

Project Portfolio Management

Elektronická kniha: Project Portfolio Management
Autor: ;

Pracujete v týmu, nebo dokonce tým řídíte? Chcete zlepšit řízení projektů, aby jejich zdárný průběh neohrožovalo nevhodné vedení týmu? Hledáte postupy, jak pracovat ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  219
+
-
7,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Computer press
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2017
Počet stran: 248
Rozměr: 23 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vydání
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-251-4893-8
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Pracujete v týmu, nebo dokonce tým řídíte? Chcete zlepšit řízení projektů, aby jejich zdárný průběh neohrožovalo nevhodné vedení týmu? Hledáte postupy, jak pracovat efektivnějí? Kniha vás seznámí s důležitými koncepty a postupy při řízení nejen projektů, ale i programů a projektových portfolií. Naučíte se, jak správně uchopit řízení projektu, abyste se zdárně dopracovali k jeho úspěšnému dokončení. Dvojice zkušených autorů nezapomněla ani na řadu příkladů z praxe, díky kterým probíraná témata snadněji pochopíte a vyvarujete se zbytečným chybám. Kniha je určena nejen projektovým manažerům, ale i řídicím pracovníkům, studentům a pedagogům, kteří se s rozsáhlejšími projekty setkávají na denní bázi. Publikace se mimo jiných věnuje následujícím tématům: - Vodopádový a agilní přístup k řízení projektů - Alternativní přístupy k řízení projektů - Role projektového manažera - Koncept a řízení programů - Řízení projektových portfolií - Procesy Project Portfolio Managementu O autorech: Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D. v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti WBI Systems, a. s., kde vede implementační projekty podporující řízení projektových portfolií. Své dlouholeté zkušenosti sdílí v řadě odborných publikací, např. Řízení portfolia projektů – nejlepší praktiky portfolio managementu a Mistrovství v Microsoft Project 2010. Přednáší řízení projektů a podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi. Je jediným specialistou v České republice s certifi kací Microsoft Most Valuable Professional pro oblast Project.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Drahoslav Dvořák; Martin Mareček - další tituly autora:
Mistrovství v Microsoft Project 2010 Mistrovství v Microsoft Project 2010
Řízení portfolia projektů -- Nejlepší praktiky portfolia managementu Řízení portfolia projektů
Microsoft Project 2013 Microsoft Project 2013
 (e-book)
Mistrovství v Microsoft Project 2010 Mistrovství v Microsoft Project 2010
Project Portfolio Management Project Portfolio Management
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Project Portfolio

Management

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.computerpress.cz

www.albatrosmedia.cz

Drahoslav Dvořák, Martin Mareček

Project Portfolio Management – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2017

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


Drahoslav Dvořák, Martin Mareček

Project Portfolio Management

Computer Press

Brno

2017


Project Portfolio Management

Drahoslav Dvořák, Martin Mareček

Obálk a: Martin Sodomka

Odpovědný redaktor: Martin Herodek

Technický redaktor: Jiří Matoušek

Objednávky knih:

http://knihy.cpress.cz

www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz

bezplatná linka 800 555 513

ISBN tištěné verze 978-80-251-4893-8

ISBN e-knihy 978-80-251-4902-7 (1. zveřejnění, 2017)

Cena uvedená výrobcem představuje nezávaznou doporučenou spotřebitelskou

cenu.Vydalo nakladatelství Computer Press v Brně roku 2017 ve společnosti Albatros

Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 31 432.

© Albatros Media a. s., 2017. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace n esmí být

kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem

bez písemného souhlasu vydavatele.

1. vydání


3

Obsah Poděkování 7 Úvod

Projektové řízení ve 21. století... 9

Zpětná vazba od čtenářů 12

Errata 12

ČÁST I

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

KAPITOLA 1

Koncept řízení projektů 15

KAPITOLA 2

Vodopádový přístup k řízení projektů 21

Iniciace projektu 23

Plánování projektu 29

Sledování projektu 40

Řízení projektu 45

Ukončení projektu 52

KAPITOLA 3

Agilní přístup k řízení projektů 57

Principy agilního vývoje 61

Role v agilním řízení 64

Základní elementy agilního vývoje 67

Proces realizace agilního vývoje 71

Klíčové faktory úspěchu agilně řízených projektů 79

Hybridní přístup 82

KAPITOLA 4

Alternativní přístupy k řízení projektů 85

Kritický řetěz 86

Vývoj řízený testy 91

KAPITOLA 5

Osobnost projektového manažera 95


4 Obsah

ČÁST II

ŘÍZENÍ PROGRAMŮ

KAPITOLA 6 Úvod do řízení programů 101

KAPITOLA 7 Vymezení programu 103

KAPITOLA 8 Řízení podílníků 109

KAPITOLA 9 Koncept řízení programů 119

KAPITOLA 10 Osobnost manažera programu 125

ČÁST III

ŘÍZENÍ PORTFOLIÍ PROJEKTŮ

KAPITOLA 11 Koncept řízení projektových portfolií 131

KAPITOLA 12 Strategie 137

KAPITOLA 13 Projektová kancelář 145

Zavedení projektové kanceláře 146

Mandát projektové kanceláře 151

Náplň projektové kanceláře 155

Projektová kancelář 2. generace 157

KAPITOLA 14 Procesy Project Portfolio Managementu 161

Create – utváření projektového portfolia 166

Select – optimalizace projektového portfolia 178

Plan – příprava projektového portfolia 190

Manage – realizace projektového portfolia 200

KAPITOLA 15 Osobnost manažera projektové kanceláře 211


Obsah

5

ČÁST IV

NASAZENÍ PROJEKTOVÝCH NÁSTROJŮ

KAPITOLA 16

Nasazení projektových nástrojů 219

Srovnání projektových nástrojů – On premise vs. Cloud 223

Standardizované řízení projektů 227

Optimalizovaná struktura portfolia 236



7

Poděkování

Rád bych za vznik této publikace poděkoval všem pedagogům, kolegům, klientům a přátelům,

kteří mi poskytli dostatek praktických zkušeností a přispěli tak k utváření jejího obsahu. Děkuji

také kolegovi Martinu Marečkovi, že našel energii pro spoluautorství. Zapomenout nemohu

ani na své nejbližší, kteří v průběhu vzniku této knihy museli být opět o něco více trpěliví. Jen

tak mohla tato publikace vzniknout.

autor



9

ÚVOD

Projektové řízení ve 21. století... Projektové řízení se na  prahu 21. století výrazně změnilo. Postupná evoluce započatá před více než 100 lety zrodem Síťové analýzy a Ganttova diagramu přešla přes první aplikace projektového řízení v americké armádě až k boomu, který nastal v Evropě zejména v posledních dvou dekádách 20. století. V tomto období se také začaly projevovat limity tradičního přístupu k řízení projektů. V zásadě lze pozorovat 3 klíčové faktory implikující problémy klasického přístupu k řízení projektů:

Obrázek 1 Klíčové problémy projektového řízení

Tato publikace si dala za cíl poskytnout odpovědi právě na tyto uvedené problémy. Rozhodně totiž nelze tvrdit, že by projektové řízení bylo mrtvé. Je tomu právě naopak, dnes a denně se můžete setkat se situacemi potvrzujícími platnost klíčových principů této disciplíny. Nejvíce je tato skutečnost patrná u neúspěšných projektů, kde se nejčastěji střetnete s vysokou mírou nejistoty, narůstající komplexitou zadání, nebo se změnami priorit.

 Tradiční „vodopádový“ přístup se střetává s neustále se měnícími parametry projektů –

do  dříve velmi strukturovaného a  organizovaného prostředí projektů tak výrazněji za

sáhla nejistota, která provází každý projekt v průběhu celého jeho životního cyklu. Mož

ná namítnete, že řízení rizik je přece nedílnou součástí letitého konceptu projektového

řízení, nicméně míra nejistoty v současném turbulentním prostředí je trochu jiná káva.

Pokud první projekty cílily na vytvoření balistické střely, pak výsledkem takových pro

jektů bývala zpravidla skutečně balistická střela. Toto v současnosti neplatí. Zadavatelé

nemají problém i projekt, jehož vymezení se vám zdá dnes zcela jasné, logické a srozu

mitelné, překopat během několika týdnů k nepoznání. Plán projektu, pečlivě připravený


10

ÚVOD Projektové řízení ve 21. století...

a odladěný, můžete zítra kompletně předělávat, protože se objevila zcela nová příležitost.

Zdroje, které máte opakovaně potvrzené, vám pod rukama zmizí na jiný projekt apod.

 Výrazně narůstá komplexita výstupů projektů – projekty také narůstají co do  rozsa

hu a  složitosti. Tento fakt souvisí s  tím, že úspěch nesou pouze odvážná a  po  všech

stránkách propracovaná řešení. Tento trend je dobře patrný na  vývoji nových pro

duktů. Vývoj samotného produktu se totiž stává pouze dílčí částí celkového výstu

pu. Aby produkt uspěl, je třeba správně načasovat jeho uvedení, také nesmíte zapomí

nat na  to, jak produkt odkomunikujete směrem k  potenciálním zákazníkům, jaké do

plňkové služby a  příslušenství k  produktu nabídnete apod. Také při řešení těchto situa

cí tradiční přístupy k  řízení projektů naráží na  jisté limity, kdy nestačí pouze dobrý vý

kon na  úrovni konkrétního projektu, ale je třeba odřídit skupinu projektů jako celek.

Vezměte příklad vývoje nového automobilu. Jistě, samotný proces od prvních skic přes výro

bu prvního prototypu až po nájezd výroby je podstatnou součástí výsledku, ale pro většinu

automobilek je toto pouze začátek dlouhé honby za návratností investice. Asi odhadnete,

že je třeba připravit reklamní kampaň, zvolit správný autosalon či připravit vlastní akci to

hoto typu, zaškolit prodejce, připravit servis apod. Vedle těchto tradičních aktivit se však

v současnosti objevují nové, jako např. zavedení vlastního operativního leasingu, dále pak

projekty propojení automobilů s výrobcem přes internet, start Car Sharingu, taxislužeb apod.

 Projekty nejsou doplňkovou disciplínou a staly se nástrojem plnění strategických cílů

organizací – poslední z klíčových změn, které limitují využití tradičních projektových

metod, pak souvisí se situací, kdy projekty přestanou být aktivitami konanými nad rámec

běžné činnosti, ale začnou celou organizaci živit a stanou se měřítkem jejího úspěchu. Ži

vot projektového manažera v tomto prostředí se stává nelehkým zejména kvůli měnícím

se prioritám, přeléváním omezených fi nančních a pracovních zdrojů z projektu na projekt

a neustálým laděním termínů, rozsahu ve jménu dosažení strategických cílů organizace.

Asi nejzářnějším příkladem refl ektujícím tuto problematiku jsou právě „priority“. Před

chozí věta záměrně obsahuje uvozovky, protože lidská tvořivost dokázala tomuto termí

nu dát mnohdy až absurdní kabát. Neustále se měnící významnost jednotlivých projektů

ničí nervy nejednoho tradičního projektového manažera, který investoval čas do přípravy

perfektního plánu, dohodnul a potvrdil si zdroje s jejich vlastníky a odsouhlasil průběh

projektu se zadavatelem projektu.

Je smutnou pravdou, že i v současnosti je většina projektových manažerů do této role dosazena

za dobré pracovní výkony ve svém původním oboru, který zpravidla nemá s řízením nic spo

lečného. Tento typ „odměny“ se stále s úspěchem vyhýbá zápisu do knihy ohrožených druhů.

Hlavním strůjcem skutečnosti, že takto dosazení projektoví manažeři nejsou na vymření, je

pak optimismus jejich nadřízených.

Poznámka: Vězte, že i vy se dříve či později dostanete do situace, kdy podlehnout vábení tohoto jednoduchého řešení a pověření „schopného“ pracovníka koordinací projektu se vám bude jevit jako ta jediná a poslední možnost. A to je rozhodně dobrý důvod, proč tuto publikaci přečíst a dozvědět se, co s tím. Poznámka: Vězte, že i vy se dříve či později dostanete do situace, kdy podlehnout vábení tohoto jednoduchého řešení a pověření „schopného“ pracovníka koordinací projektu se vám bude jevit jako ta jediná a poslední možnost. A to je rozhodně dobrý důvod, proč tuto publikaci přečíst a dozvědět se, co s tím.


ÚVOD Projektové řízení ve 21. století...

11

Tato publikace je tedy určená nejen projektovým manažerům, ale také řídícím pracovníkům, studentům a pedagogům, kteří mají základní povědomí o řízení projektů a chtějí si své znalosti prohloubit. Jejím posláním je zodpovědět klíčové otázky týkající se současných problémů projektového řízení a přinést odpovědi z praxe. Abyste přesně věděli, kde přesně hledat, je kniha členěna do 3 základních částí, které refl ektují problematické oblasti, uvedené v samotném úvodu této kapitoly.

Obrázek 2 Logické členění publikace

 Řízení projektů – v první části této publikace budou zrekapitulovány nosné principy ří

zení projektů pomocí klasického vodopádového přístupu. Tato kapitola svou strukturou

odkazuje na autorovu publikaci Řízení projektů - Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft

Offi ce vydanou nakladatelstvím Computer Press.Na tento text pak navazuje seznámení

s agilními metodami, které jsou v současnosti sice prezentovány jako jednoduchý všelék

na problémy projektového řízení, ovšem i zde platí jistá pravidla a zákonitosti, na něž si

musíte dát pozor. Jinak své projekty na nohy nepostavíte a jen oddálíte jejich hořký ko

nec. V neposlední řadě dostanou prostor i přístupy, které lze považovat za alternativní.

Do této kategorie spadají Metoda Kritického řetězu (Critical Chain) a Vývoj řízený testy

(Test Driven Development). Celou část pak završí přehled klíčových požadavků na osob

nost manažera projektu.

 Řízení programů – v rámci kapitol této části se dozvíte zejména o odlišnostech řízení

skupin vzájemně propojených projektových aktivit. Pokud budete pracovat jako mana

žer programu, pak vaše úkoly nekončí na  metě dodání projektových výstupů. Do  vaší

kompetence bude navíc spadat také dosažení benefi tů, které vyplývají z realizace vašeho

programu. Vaším denním chlebem se tak stane řízení očekávání podílníků, tedy Stake

holder Management. Tato oblast stála donedávna trochu stranou, v současnosti se však

jedná o klíčovou disciplínu (viz např. neustále se měnící zadání projektů, uvedené v úvo

du). Také tato část je ukončena osobnostními charakteristikami manažera programu.

 Řízení portfolií – poslední část této publikace je pak věnována řízení portfolií projektů,

tedy situaci, kdy projekty představují prostředek k  plnění strategických cílů organiza

ce. Tady naleznete tipy pro úspěšný start projektové kanceláře a dále popis základního

procesu Project Portfolio Managementu, který je syntézou další z předchozích publikací

autorů tohoto textu, tentokrát Řízení portfolia projektů – Nejlepší praktiky Portfolio Ma

nagementu. Klíčovou roli při řízení portfolia projektů pak zaujímá manažer projektové

kanceláře, jehož podstatné charakteristiky opět uzavřou celou část.


12

ÚVOD Projektové řízení ve 21. století...

V neposlední řadě dojde i na projektové nástroje a praktické scénáře jejich nasazení. Seznámíte

se s dvojicí nejčastěji nasazovaných scénářů: Standardizovaného řízení projektů a Optimalizo

vané struktury portfolia. Tak jako v ostatních oblastech informačních technologií, i zde hrají

v současnosti prim hostované služby. Díky online technologiím se tak profesionální nástroje

opět přiblížily i těm nejmenším organizacím, které nemusí budovat komplexní infrastruktu

ry a mohou se soustředit na vlastní výkon. Víceméně všechny hlavní nástroje jsou dostupné

v Cloudu a ty, které nejsou, tam neochvějně zamíří v nejbližší budoucnosti. Tak jako tak, ať už

se rozhodnete vylepšit své projektové řízení a jeho podporu z jakéhokoliv důvodu, autoři této

publikace vám přejí, abyste všechny své výzvy se ctí ustáli.

Zpětná vazba od čtenářů

Nakladatelství a vydavatelství Computer Press, které pro vás tuto knihu připravilo, stojí o zpět

nou vazbu a bude na vaše podněty a dotazy reagovat. Můžete se obrátit na následující adresy:

Computer Press

Albatros Media a.s., pobočka Brno

IBC

Příkop 4

602 00 Brno

nebo

sefredaktor.pc@albatrosmedia.cz

Computer Press neposkytuje rady ani jakýkoli servis pro aplikace třetích stran. Pokud

budete mít dotaz k programu, obraťte se prosím na jeho tvůrce.

Errata

Přestože jsme udělali maximum pro to, abychom zajistili přesnost a správnost obsahu, chy

bám se úplně vyhnout nelze. Pokud v některé z našich knih nějakou najdete, budeme rádi,

pokud nám ji oznámíte.

Veškerá existující errata najdete na stránce knihy na www.albatrosmedia.cz po klepnutí na od

kaz Soubory ke stažení. (Nejsou-li žádná errata zatím k dispozici, není odkaz Soubory ke sta

žení dostupný.)


13

ČÁST I

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

V této části:

 KAPITOLA 1 – Koncept řízení projektů

 KAPITOLA 2 – Vodopádový přístup k řízení projektů

 KAPITOLA 3 – Agilní přístup k řízení projektů

 KAPITOLA 4 – Alternativní přístupy k řízení projektů

 KAPITOLA 5 – Osobnost projektového manažera



15

KAPITOLA 1

Koncept řízení projektů

V úvodní kapitole této části publikace se po krátké rekapitulaci základních projektových cha

rakteristik dozvíte více o projektovém řízení jakožto přístupu k řízení autonomního projek

tu. Budou vymezeny typy projektů, životní cyklus projektu a v neposlední řadě pak klíčové

přístupy k řízení realizace projektů. Dvěma hlavním metodám – Vodopádovému a Agilnímu

projektovému řízení – pak bude věnován prostor v dalších kapitolách této části. Předtím, než

se pustíte do studia metodik, je však vhodné připomenout si základní otázku: Má ještě vůbec

v současnosti projektové řízení smysl?

Obrázek 3 Rámec projektového řízení

V praxi existuje mnoho více či méně košatých způsobů, jak si odvodit potřebu projektů. Au

toři této publikace se shodují nad následujícím pragmatickým pojetím. Pokud se zamyslíte

nad otázkou, proč vlastně realizovat projekty, je třeba začít od užitku. Užitek může být vyjád

řen různými způsoby. Z pohledu komerční organizace – fi rmy – v tomto ohledu obecně platí,

že jejím základním smyslem je tvorba zisku jako fi nančního vyjádření převahy zpeněžených

výstupů oproti pořízeným vstupům. U neziskových organizací je pak – opět obecně vzato –

považována za užitek maximalizace přínosu pro klienty (občany, pacienty, partnery apod.).

Z pohledu klienta je pak užitek defi nován obdobně, tedy jako přínos plynoucí z pořízeného

produktu nebo služby.

Snahy o maximalizaci užitku jsou velmi úzce spojené s fl exibilitou, a odsud je už kousek k vy

světlení podstaty existence projektů. Čím vyšší užitek rozeznáváte z výrobku, který si zakou

píte, nebo ze služby, kterou využíváte, tím více se dá tvrdit, že je k vám poskytující organizace

fl exibilnější. A projekty jsou zpravidla defi novány jako aktivity směřující k unikátnímu výsled

ku, tedy snahou o fl exibilitu k unikátnímu zadavateli. Pro ilustraci slouží následující příklad.


16

ČÁST I Řízení projektů

Příklad: Konkurenční faktory Pro snazší pochopení významu užitku jakožto schopnosti uspokojit jedinečné potřeby prostřednictvím produktů šitých na míru slouží následující přehled konkurenčních faktorů, které jsou vymezeny v návaznosti na defi nici cíle projektu:  Konkurence cenou – pokud by se konkurovalo výhradně cenou, znamenalo by to, že byste

se snažili nakupovat nejlevnější produkty dané kategorie, například nejlevnější automobily.

Na trhu by v takovém případě neexistovaly například výbavové stupně nebo konfi gurátory.  Konkurence kvalitou – pokud by se konkurovalo výhradně kvalitou, pak by totéž platilo pro

nákup nejkvalitnější dostupné produkce. Velmi pravděpodobně byste kupovali pouze nej

kvalitnější potraviny vyráběné z vybraných surovin a zpracované nejnáročnějšími metodami

a levné náhražky by z trhu zmizely.  Konkurence časem – pokud by se konkurovalo rychlostí dodávky, pak byste se pravděpodob

ně nesetkali s nekonečnými frontami dychtivých uživatelů trpělivě čekajících na představení

nových generací mobilních telefonů apod. Konkurence fl exibilitou je tedy komplexní disciplína kombinující v sobě spojení přiměřené kvality, rychlosti a ceny ve smyslu uspokojit konkrétní potřebu konkrétního uživatele.

Sečteno a podtrženo, z předchozího textu jasně vyplývá, že nestačí pouze vyrobit co možná

nejkvalitnější produkt v dostatečném množství a dát mu atraktivní cenovku. Klienti totiž zpra

vidla nepořizují produkty proto, aby je vlastnili, klienti chtějí realizovat užitek, který vyplývá

z jeho používání. A právě kombinace kvality, času a ceny dodaná na míru konkrétnímu zadání

je podstatou projektového přístupu.

Projekt je totiž chápán jako sada aktivit směřujících k unikátnímu výstupu, který je zpravidla

determinován konkrétním zadavatelem. Tyto aktivity jsou realizovány v dohodnutém a omeze

ném čase a v mantinelech přidělených fi nančních prostředků. Cíl projektu nazývaný Trojimpe

rativem je tedy determinován velmi podobně jako předchozí text popisující maximalizaci užit

ku. Jedná se o kombinaci třech základních podmínek (proto Trojimperativ = trojí podmínka):

 Kv a l it a – vymezení rozsahu projektu, jeho výstupu včetně měřitelně vyjádřených parame

trů, jichž má být projektem dosaženo, jako například rozměry, množství, způsob dodání,

zaškolení, záruky apod. Někdy býv á termín kvalita nahrazen pojmem rozsah projektu

s ohledem na využití termínu kvality v oblasti řízení jakosti.

 Čas – určení data zahájení a ukončení projektu, dále potvrzení klíčových dílčích termínů,

milníků, ke kterým má být dosaženo dílčích výstupů a defi nice časových intervalů při

dělených pro realizaci dílč ích etap. V neposlední řadě patří do časového vymezení také

platební kalendář a další termíny rozhodné pro vypořádání projektu .

 Náklady – pod poslední dimenzí projektového cíle se pak skrývají jednak fi nanční pro

středky, které je třeba vynaložit na realizaci projektu, a zároveň pracovní síla. Do první

kategorie patří položky jako např. pořízení materiálů, nákup zboží a služeb od externích

dodavatelů apod. Pod pracovní silou si pak představte interní kapacitu lidí, která je do pro

jektu vložena a omezena maximálním počtem člověkodní.

Příklad: Konkurenční faktory Pro snazší pochopení významu užitku jakožto schopnosti uspokojit jedinečné potřeby prostřednictvím produktů šitých na míru slouží následující přehled konkurenčních faktorů, které jsou vymezeny v návaznosti na defi nici cíle projektu:  Konkurence cenou – pokud by se konkurovalo výhradně cenou, znamenalo by to, že byste

se snažili nakupovat nejlevnější produkty dané kategorie, například nejlevnější automobily.

Na trhu by v takovém případě neexistovaly například výbavové stupně nebo konfi gurátory.  Konkurence kvalitou – pokud by se konkurovalo výhradně kvalitou, pak by totéž platilo pro

nákup nejkvalitnější dostupné produkce. Velmi pravděpodobně byste kupovali pouze nej

kvalitnější potraviny vyráběné z vybraných surovin a zpracované nejnáročnějšími metodami

a levné náhražky by z trhu zmizely.  Konkurence časem – pokud by se konkurovalo rychlostí dodávky, pak byste se pravděpodob

ně nesetkali s nekonečnými frontami dychtivých uživatelů trpělivě čekajících na představení

nových generací mobilních telefonů apod. Konkurence fl exibilitou je tedy komplexní disciplína kombinující v sobě spojení přiměřené kvality, rychlosti a ceny ve smyslu uspokojit konkrétní potřebu konkrétního uživatele.


KAPITOLA 1 Koncept řízení projektů

17

Klíčovým aspektem projektového přístupu je snaha o  dosažení unikátních výstupů šitých

na míru individuálnímu zadavateli. Pokud se na moment zamyslíte nad onou unikátností, pak

zjistíte, že v současnosti existují 2 různé přístupy k jejímu dosažení. Základní pojetí unikátní

ho výstupu staví na realizaci výzkumu. Jedná se de facto o dosažení průlomového výsledku.

Těchto projektů je však v současnosti co do počtu menšina. Mnohem častěji se setkáte s pro

jekty, jejichž výstupy jsou složeny z  existujících a  známých komponent a  ona unikátnost je

dána spíše sestavením nové kombinace těchto elementů.

Obrázek 4 Typy projektů

Samotná manažerská disciplína řízení projektu stojí v principu na několika velmi jednodu

chých pilířích: Hlavním měřítkem úspěchu je nadále dosažení cíle projektu defi novaného

Trojimperativem. A v případě změn je pak klíčové, abyste, coby manažeři projektů, dokázali

balancovat změny v jednotlivých podmínkách. To v praxi znamená, že při změně kvalitativní

dimenze (např. nového požadavku na rozšíření výstupu) byste měli dosáhnout stavu, kdy se

mění čas (v podobě prodloužení projektu) nebo náklady (projekt bude dražší), případně obě

tyto podmínky současně.

V  okamžiku, kdy se vám toto nepodaří a  musíte přistoupit k  tomu, že zadavatele projektu

budete přemlouvat, vezměte to vždy jako jasný signál, že s vaším přístupem k řízení projektů

není něco v pořádku. Pokud naopak v této situaci běžně a bez zbytečných emocí zahájíte Změ

nové řízení, pak tuto část můžete přeskočit a zaměřte se spíš na řízení programů a portfolií.

V případě, že vaše projekty potřebují silnější oporu, pak začněte primárně přemýšlet o tom,

zda a jak máte zajištěny jednotlivé fáze jejich životního cyklu. Z praxe jednoznačně vyplývá,

že úspěchu při řízení projektu dosáhnete pouze prostřednictvím důsledné a cílevědomé práce

zahájené hned na počátku projektu, přesněji ještě předtím, než se projekt narodí.


18 ČÁST I Řízení projektů

Obrázek 5 Životní cyklus projektu

Následující přehled obsahuje klíčové charakteristiky jednotlivých fází projektu, jimiž by měly všechny vaše projekty projít. Jaké základy svým projektům položíte, tak stabilní budou, jak dobrý plán připravíte, tak lehce, nebo naopak intenzivně budete muset stavbu koordinovat a takto se dá pokračovat. Zkrátka životní cyklus projektu determinuje osvědčenou posloupnost kroků, kterou není radno obcházet.

 Fáze iniciace projektu má za cíl především zhodnotit, zda je záměr projektu proveditelný

a realizovatelný. Hodnocení proveditelnosti je spojeno s výstupem, tedy zda jste schopni

dodat to, co zadavatel projektu požaduje. Realizovatelnost je pak vztažena k časovým a fi -

nančním mantinelům projektu. I projekt, jehož výstupem je produkt, který běžně vyrábíte,

nemusí být realizován kvůli příliš krátkému času nebo nízkému rozpočtu.

 Fáze plánování projektu představuje vcelku rozsáhlý balík práce projektového manažera.

Jednoduše řečeno: Čím lépe (pozor, nezaměňovat se slůvkem detailněji) projekt naplánu

jete, tím snáze se vám bude sledovat, řídit a tím také roste pravděpodobnost úspěšného

ukončení. Metody rozplánování jsou v dalším textu rozděleny dle rovin Trojimperativu,

tedy na plánování kvality, času a nákladů.

 Fáze sledování projektu zahrnuje především vymezení srovnávací základny pro vyhod

nocování odchylek a aktualizaci odvedené práce na projektu. Pomocí Směrného plánu,

který představuje zálohu všech naplánovaných akcí v  okamžiku spouštění realizace, si

vytvoříte základnu pro srovnání. Vůči ní pak evidujete skutečnost a aktualizujete výhled

projektu. Tím získáte jednoduchý přehled o aktuální situaci projektu.

 Fáze řízení projektu využívá zjištěné odchylky mezi skutečností a plánem jako podklad

pro rozhodování o  dalším průběhu realizace projektu. Rozhodování provádějte opět

ve vazbě na Trojimperativ. Jako manažeři projektů se zpravidla rozhodujete o tom, jak

kompenzovat odchylky v kvalitě dodávky, jak narovnat časová zpoždění nebo jak zajistit

dodatečné prostředky pro navýšení rozpočtu.

 Fáze ukončení projektu pak obsahuje poslední kroky cesty, kterou podstupujete pro do

sažení úspěšného završení projektu. Fáze ukončení může teoreticky nastat buď na konci

celého projektu, nebo také v jeho průběhu. V tomto případě jde o předčasné ukončení,

k němuž se zpravidla přistupuje v okamžiku, kdy je projekt významně odchýlen od své

ho plánu.


KAPITOLA 1 Koncept řízení projektů

19

Příklad: Časté problémy s řízením projektů v praxi V praxi se můžete velmi často setkat s následujícími problémy souvisejícími s životním cyklem projektu:  Podcenění iniciace – zejména u dodávek stálým zadavatelům se často dostanete do situace,

kdy vás klient a mnohdy i interní pracovníci tlačí k rychlému přijetí a zahájení prací. Riskujete

ovšem, že budete muset o každou změnu bojovat bez opory v podobě specifi kace projektu.  Zanedbání plánování – další nešvar se týká častého stavu, kdy plán projektu vzniká jen

proto, aby byl, nikoliv proto, aby se podle něj mohl projekt odřídit. Pominete-li množství času,

které budete muset strávit vysvětlováním, jak mají plánu rozumět realizační tým, zadavatel

apod., pak reálně hrozí, že se projekt zpozdí (třeba z důvodu příliš dlouhých úkolů – viz dále).  Chybějící sledování – další v praxi až překvapivý jev souvisí s tím, že spousta organizací ne

má skutečné výkony namapovány na projekty, resp. na jednotlivé fáze a úkoly. Z informace,

že na celém projektu je odvedeno např. 240 hodin, toho moc nevyčtete, pokud nevíte, kolik

jste měli v daný okamžik spotřebovat a na jaké aktivity.

Pro řízení průběhu projektu přes jednotlivé fáze životního cyklu existují v  zásadě 2 hlavní

přístupy. Tradičním konceptem řízení projektů, který stál u samotného vzniku této disciplí

ny v  50. letech minulého století, je tzv. Vodopádový přístup (Waterfall). Přístupem, jenž se

v projektovém řízení prosadil výrazněji v posledních letech, je pak Agilní projektové řízení

(Agile). Tento přístup je – na rozdíl od vodopádu, který pracuje s projektem jako celkem –

založen na postupné realizaci projektů, kdy se celkový seznam požadavků postupně provádí

v defi novaných časových periodách, tzv. iteracích. Následující kapitoly vám poskytnou popis

klíčových vlastností a pravidel jednotlivých konceptů.

Příklad: Časté problémy s řízením projektů v praxi V praxi se můžete velmi často setkat s následujícími problémy souvisejícími s životním cyklem projektu:  Podcenění iniciace – zejména u dodávek stálým zadavatelům se často dostanete do situace,

kdy vás klient a mnohdy i interní pracovníci tlačí k rychlému přijetí a zahájení prací. Riskujete

ovšem, že budete muset o každou změnu bojovat bez opory v podobě specifi kace projektu.  Zanedbání plánování – další nešvar se týká častého stavu, kdy plán projektu vzniká jen í

proto, aby byl, nikoliv proto, aby se podle něj mohl projekt odřídit. Pominete-li množství času,

které budete muset strávit vysvětlováním, jak mají plánu rozumět realizační tým, zadavatel

apod., pak reálně hrozí, že se projekt zpozdí (třeba z důvodu příliš dlouhých úkolů – viz dále).  Chybějící sledování – další v praxi až překvapivý jev souvisí s tím, že spousta organizací ne-í

má skutečné výkony namapovány na projekty, resp. na jednotlivé fáze a úkoly. Z informace,

že na celém projektu je odvedeno např. 240 hodin, toho moc nevyčtete, pokud nevíte, kolik

jste měli v daný okamžik spotřebovat a na jaké aktivity.



21

KAPITOLA 2

Vodopádový přístup

k řízení projektů

V rámci Vodopádového přístupu k řízení projektů dochází k rozpracování projektu jako celku.

Znamená to, že si připravujete cestu na celou realizaci projektu, a to od začátku až po dodání

fi nálního výstupu. Projekt specifi kujete jako celek, plánujete jako celek, při sledování vidíte

dopady posunů na zbytek projektu a stejné je to i při rozhodování o změnách. Ještě předtím,

než budou vysvětleny detaily tohoto přístupu, je třeba objasnit jeho název. Vodopádovým se

nazývá proto, že při pohledu na projektový plán připomíná jeho tvar vodopád z profi lu. Projekty

probíhají z levého horního rohu doprava dolů tak, jak můžete vidět na následujícím obrázku.

Obrázek 6 Vodopádový přístup k řízení projektu


22

ČÁST I Řízení projektů

Základním východiskem Vodopádového přístupu je tedy specifi kace kompletního cíle projek

tu, který je následně rozpracován dle zvolené struktury na dílčí úkoly a milníky, podle nichž

poté sledujete, řídíte a vyhodnocujete. Jak už to tak bývá, pokud se rozhodnete zpracovat svůj

projekt pomocí vodopádu, má to své výhody a nevýhody. Jejich přehled rekapituluje násle

dující obrázek.

Obrázek 7 Výhody a nevýhody vodopádového přístupu

Při detailnějším pohledu na uvedená pro a proti zjistíte, že hlavní devizou Vodopádového pří

stupu je skutečnost, že jej můžete snadno a rychle použít na libovolný projekt. Nehraje roli,

pokud před vámi stojí jednoduché, nebo složité zadání, zda projekt bude trvat několik týdnů,

nebo několik let. V tomto ohledu je vodopádový přístup velmi univerzální.

Další a  zásadní benefi t spočívá v  transparentnosti projektu pro podílníky, tedy osoby zain

teresované na projektu (viz kapitola Řízení podílníků). Pokud totiž dodržíte pár základních

pravidel pro plánování projektu, pak vyšlete všem zcela jasnou zprávu o tom, jak bude celý

projekt probíhat a hlavně kdy bude za stávajících podmínek dodán. A právě tyto informace

vyžadují řídící pracovníci, protože na nich staví svá rozhodnutí o dalším průběhu realizace.

V neposlední řadě je pak třeba vyzdvihnout i jistou stabilitu tohoto přístupu. Opět platí, že

při dodržení několika zásad můžete vytvořit jednotnou obslužnou rutinu pro všechny pro

jekty, které ve své organizaci realizujete. Díky tomu snížíte nároky na konkrétní pracovníky

při přechodu na jiný projekt, případně při souběhu několika projektů. Nemusí si totiž zvykat

na jiný rytmus projektu, jiný styl řízení apod.

Výčet nevýhod vodopádového přístupu asi nelze začít jinde než u cíle projektu. Abyste mohli

řídit dosahování Trojimperativu, pak se musíte zasadit o co nejpřesnější popis výsledného vý

stupu projektu. A to bývá v praxi problém. Zadavatelů, kteří vám jsou schopni předat kompletní

soupis požadavků, dramaticky ubývá. A hned poté, co v potu tváře takový soupis vytvoříte,

vás čeká další náročný úkol, totiž potvrzení rozsahu ze strany zadavatele. Základním před

pokladem Vodopádového přístupu je totiž právě fi xace vlastností budoucího výstupu, kterou

zadavatel musí potvrdit. Jen tak totiž můžete vymezovat změnové požadavky.

Pokud zpracováváte projektový plán dle pravidel klasického vodopádu, pak byste rozpad pro

jektů na úkoly měli provést pro celý projekt najednou. Nicméně splnění tohoto úkolu může

být značně pracné, zejména u složitějších a dlouhodobějších projektů. Tyto projekty jsou navíc

zatíženy vyšší mírou nejistoty, a tak reálně hrozí, že tento kus práce děláte zbytečně.


KAPITOLA 2 Vodopádový přístup k řízení projektů

23

Poznámka: V poslední době se začíná prosazovat přístup plánování po vlnách (Rolling Vawe). Ten

refl ektuje skutečnost, že práce, které máte těsně před sebou, zpravidla dovedete popsat mnohem

detailněji než to, co vás čeká třeba za rok. Vhodně nastavené vlny tak mohou výše zmíněnou ne

výhodu Vodopádového přístupu eliminovat a přitom zachovat výhodu transparentnosti projektu. Poslední z nevýhod vyplývajících z vodopádového přístupu pak souvisí se zapracováním změn. Zásah do plánu projektu, který jste vytvořili, vás vždy bude stát nějaké úsilí. Minimálně si musíte propočítat dopady změny do projektu ve smyslu posunu plánovaného termínu dokončení. Zpravidla také budete měnit strukturu úkolů, možná budete přeskupovat i fáze projektu apod.

Poznámka: Další text této kapitoly je syntézou studijní opory Řízení projektu: Báze znalostí pro

jektového manažera, kterou autor této publikace zpracoval pro ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA o.p.s. Nyní již tedy nezbývá, než se ponořit do tajů metod a principů používaných v rámci jednotlivých fází životního cyklu. Namátkou se seznámíte s Logickým rámcem, pochopíte pravidla tvorby projektové WBS, poznáte základní pravidla pro řízení změn a rizik a zjistíte, co vše je předmětem projektové dokumentace.

Obrázek 8 Rámec Vodopádového řízení projektů

Iniciace projektu Klíčovým bodem iniciace projektu je zhodnocení, zda má smysl se do projektu pouštět, či nikoliv. Jde tedy primárně o to, abyste co nejrychleji oddělili pomyslné zrno od plev a prověřili, že realizace projektu dává skutečně smysl. Uvědomte si, že jakmile projekt přijmete, pak za něj nesete odpovědnost a zároveň okamžikem tohoto rozhodnutí začínáte do projektu investovat. Investicí se rozumí nejen pracovní čas váš a vašich kolegů, ale také nákupy materiálů, zboží a služeb. Proto je vhodné, abyste o smysluplnosti každého projektu alespoň na chvíli popřemýšleli. Během této doby musíte krom sebe přesvědčit o realizovatelnosti také projektový tým i všechny ostatní zainteresované strany. Na konci tohoto procesu pak stojí popsaný a schválený záměr projektu.

Poznámka: V poslední době se začíná prosazovat přístup plánování po vlnách (Rolling Vawe). Ten

refl ektuje skutečnost, že práce, které máte těsně před sebou, zpravidla dovedete popsat mnohem

detailněji než to, co vás čeká třeba za rok. Vhodně nastavené vlny tak mohou výše zmíněnou ne

výhodu Vodopádového přístupu eliminovat a přitom zachovat výhodu transparentnosti projektu.

Poznámka: Další text této kapitoly je syntézou studijní opory Řízení projektu: Báze znalostí pro

jektového manažera, kterou autor této publikace zpracoval pro ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA o.p.s.


24 ČÁST I Řízení projektů

Obrázek 9 Proces iniciace projektu

Provedením fáze iniciace projektu tedy převádíte potřeby a přání zadavatele do jasně specifi kovaných požadavků determinujících jednotlivé podmínky Trojimperativu. Každou ze tří rovin byste se měli snažit popsat prostřednictvím co největšího počtu co nejdetailněji vymezených požadavků a těm přidělit jasné a měřitelné hodnoty úspěchu. Ano, budete si přitom stokrát říkat, že to nedává smysl, že to přeci „nějak uřídíte“, že zadavatele dobře znáte, ale věřte, že z dlouhodobého hlediska se vám důslednost opravdu vyplatí.

Obrázek 10 Úrovně popisu projektu

Jakmile budete hotovi se specifi kací cíle, rozhodně neusněte na vavřínech. Jak je patrné z předchozího obrázku, musíte vedle popisu výstupu projektu dobře znát ještě minimálně další dvě proměnné: vizi a účel projektu. Teprve pak máte kompletní sadu informací pro zhodnocení projektového záměru.

 Vize projektu představuje pojítko mezi projektem a strategickými cíli organizace. Odpo

vídá tedy na otázku: „Jak ovlivní projekt výkonnost organizace jako celku?“ Znamená to,

že každý projektový záměr byste měli zhodnotit z pohledu míry ovlivnění strategických

cílů vaší organizace. Ne každý projekt totiž musí nutně tyto cíle vylepšovat, resp. nemusí

podporovat všechny, případně může dosažení některých součástí strategie dokonce li

mitovat, či v krajním případě i zcela znemožňovat. Pokud vymezíte vizi u všech projektů

v organizaci, můžete je snadno srovnávat mezi sebou. Tímto krokem, pro který se v pra

xi používá označení Strategický dopad, si pak ušetříte spoustu starostí s defi nicí priority

projektů a její interpretací. V tomto pojetí skutečně platí, že priorita je „politickým“ vý

znamem projektu pro organizaci, nikoliv indikátorem aktuální závažnosti projektu. Více


KAPITOLA 2 Vodopádový přístup k řízení projektů

25

se o tomto tématu dozvíte v části Řízení portfolia projektů, konkrétně v kapitole Select

– optimalizace projektového portfolia.

 Účel projektu zodpovídá primárně otázku: „Proč zadavatel projekt chce realizovat?“ Jeho

hlavním posláním je tedy identifi kace potřeby stojící za zadáním projektu. Znalost to

hoto důvodu je pro vás klíčovou zejména pro řízení projektu. Pokud se správně zeptáte,

můžete se dozvědět, zda zadavatel nepreferuje některou z podmínek Trojimperativu více

než ostatní. Názornou ilustraci ukazuje následující příklad.

Příklad: Stěhování 3x jinak Představte si, že vlastníte stěhovací fi rmu a máte přestěhovat 3 své klienty do nových kanceláří. Jedná se o stejně velké klienty, se stejným vybavením, tedy na první pohled se jedná téměř o identické projekty. To platí do okamžiku, než se zeptáte, co je účelem projektu.  Chceme luxus – první klient vám odpoví, že se chce přesunout do nových kanceláří pro

to, aby disponoval luxusními prostory. Tohoto klienta tedy velmi pravděpodobně nebudete

konfrontovat se změnami v kvalitativní rovině projektu. A to i v případě, že si na odpovídající

vybavení budete muset počkat nebo za něj zaplatit víc.  Musíme jednat rychle – naproti tomu odpověď druhého ze stěhovaných může znít třeba

tak, že se do svých stávajících kanceláří nemohou vejít, a je nezbytně nutné rychle najít nové,

větší prostory. To znamená, že každé další prodloužení tohoto stavu způsobí pravděpodob

ně větší problém než např. dočasné snížení komfortu způsobené třeba zpožděním montáže

žaluzií, klimatizace apod. Tedy tento klient bude pravděpodobně citlivější na čas, a tak byste

zpoždění měli komunikovat až jako poslední možnost.  Hlavně levně – konečně poslední z vašich klientů si v reakci na dotaz „Proč?“ postěžuje na pří

liš vysoký náklad na stávající prostory. Proto mu za žádných okolností nebudete navrhovat

prodražení celé zakázky, spíš se ubírejte cestou snížení kvality, případně zpožděním projektu

díky využití levnějších pracovníků, kteří na realizaci potřebují více času.

V rámci samotného procesu iniciace projektu si dávejte velký pozor na rozdíl mezi defi nicí

a specifi kací projektu. Aspektem, který tyto 2 pojmy odlišuje, je měřitelnost. Jakkoliv detailní

popis zadání projektu vytvoříte, pokud mu nedáte objektivně měřitelný rámec, reálně hrozí,

že vaše páce přijde vniveč. Specifi kovat projekt tedy znamená vymezit cíle pomocí následu

jících dvou parametrů:

 Měřitelná kritéria – kritériem může být číselně vyjádřená vlastnost, počet, cena, prac

nost, změna trendu apod. Pro vás coby manažera projektu skýtá přehled kritérií šanci,

jak si usnadnit směřování týmu k výsledku. Čím více totiž bude výstup projektu popsán

prostřednictvím čísel, tím méně se budete setkávat s předpoklady, domněnkami a dal

šími nejistotami. Prostřednictvím metrik se také můžete účinně bránit nepříjemnostem

vznikajícím při dodatečných požadavcích zadavatele. Zkrátka, čím více kritérií tedy bude

již v této rané fázi nadefi nováno, tím pro všechny zúčastněné strany lépe. Proto nastavte

kritéria nejen pro cíl, ale také pro účel a pochopitelně i pro vizi projektu.

 Zdroje ověření dat – zdroje dat slouží primárně pro vymezení informačních zdrojů, od

kud zjistíte plnění měřitelných kritérií. Zpravidla se jedná o dokumenty nebo informační

Příklad: Stěhování 3x jinak Představte si, že vlastníte stěhovací fi rmu a máte přestěhovat 3 své klienty do nových kanceláří. Jedná se o stejně velké klienty, se stejným vybavením, tedy na první pohled se jedná téměř o identické projekty. To platí do okamžiku, než se zeptáte, co je účelem projektu.  Chceme luxus – první klient vám odpoví, že se chce přesunout do nových kanceláří pro

to, aby disponoval luxusními prostory. Tohoto klienta tedy velmi pravděpodobně nebudete

konfrontovat se změnami v kvalitativní rovině projektu. A to i v případě, že si na odpovídající

vybavení budete muset počkat nebo za něj zaplatit víc.  Musíme jednat rychle – naproti tomu odpověď druhého ze stěhovaných může znít třeba

tak, že se do svých stávajících kanceláří nemohou vejít, a je nezbytně nutné rychle najít nové,

větší prostory. To znamená, že každé další prodloužení tohoto stavu způsobí pravděpodob

ně větší problém než např. dočasné snížení komfortu způsobené třeba zpožděním montáže

žaluzií, klimatizace apod. Tedy tento klient bude pravděpodobně citlivější na čas, a tak byste

zpoždění měli komunikovat až jako poslední možnost.  Hlavně levně – konečně poslední z vašich klientů si v reakci na dotaz „Proč?“ postěžuje na pří

liš vysoký náklad na stávající prostory. Proto mu za žádných okolností nebudete navrhovat

prodražení celé zakázky, spíš se ubírejte cestou snížení kvality, případně zpožděním projektu

díky využití levnějších pracovníků, kteří na realizaci potřebují více času.


26 ČÁST I Řízení projektů

systémy, případně může jít také o odkaz na veřejné informační zdroje (např. webové strán

ky apod.), které poskytují data pro ověření nebo výpočet aktuálního stavu daného kritéria.

Zdroje dat by měly být objektivní. To znamená, že by se na nich měli dohodnout minimálně

projektový manažer a zadavatel projektu, případně další podílníci projektu. A minimálně

těmto zainteresovaným stranám by také měly být odsouhlasené zdroje dat zpřístupněny. Poslední součástí, která spadá do spektra základních procesů iniciace projektu, je popis rizik a  omezení. Projekty jsou ze své podstaty zatíženy vyšší mírou nejistoty. A  protože projekty mnohdy probíhají dočasně, a ne vždy podle zajetých procesů, je vhodné, abyste případně určili i předpoklady, s jejichž platností počítáte minimálně po dobu realizace projektu.

 Rizika – podle jedné z praktických defi nic jsou projekty něco, co se ještě nedělalo. A pokud

vám chybějí zkušenosti, je realizace nových aktivit vždy riskantnější ve srovnání s postupy,

které neustále identicky opakujete. Proto s defi nicí rizik neotálejte a Registr rizik projek

tu založte již v iniciační fázi. Detailní popis základního konceptu práce s riziky najdete

v kapitole Řízení projektu. Jakkoli se v odborné literatuře setkáte s vymezením rizika ja

kožto nejisté události, která pozitivně, či negativně ovlivňuje dění, je v projektech největší

prostor věnován spíše negativním rizikům. Je to dáno skutečností, že čas projektového

manažera není neomezený, a je tedy třeba vážit, kam ho investovat.

 Omezení – pokud na svém projektu zažijete situaci, kdy např. dočasně měníte organizač

ní uspořádání nebo se dohadujete s novým dodavatelem na výpomoci apod., rozhodně

věnujte čas omezením, resp. předpokladům projektu. Na nich potom budete stavět celou

kostru projektu. Pokud se předpoklad změní, je to jasný a transparentní signál ke změ

ně projektu. Omezení mají velmi těsnou vazbu také na tzv. negativní vymezení projektu.

K němu přistupte zejména v případech, kdy nebude jasně specifi kovaný výstup projektu,

tedy kdy nabudete dojmu, že zadavatel neví, co přesně chce. Pokud se na defi nici projektu

podíváte i z druhé strany, předejdete mnohým nedorozuměním. Popsáním rizik a omezení je proces specifi kace ukončen a vy můžete přejít k validaci projektového záměru. Výsledkem tohoto procesu je pak fi nální rozhodnutí o spuštění, nebo o zrušení projektu. Abyste k takto zásadnímu rozhodnutí přistoupili objektivně, je vhodné, abyste hodnocení projektů co nejvíce formalizovali. To platí zejména v případech, kdy posuzujete projekty, které připravil někdo jiný. Každý záměr pak musíte pečlivě prozkoumat minimálně ze dvou hledisek: proveditelnosti a realizovatelnosti.

Obrázek 11 Hlediska hodnocení projektového záměru


KAPITOLA 2 Vodopádový přístup k řízení projektů

27

Zatímco hodnocením proveditelnosti testujete, zda vůbec má smysl projekt provádět, realizovatelnost se zaměřuje na posouzení schopnosti dosáhnout výstupu projektu za předpokládaných podmínek projektového cíle.

 Proveditelnost – zásadní pro hodnocení proveditelnosti je zpravidla předchozí zkuše

nost s realizací stejného nebo obdobného produktu. V rámci tohoto procesu zpravidla

ověřujete, zda zadavateli umíte nabídnout skutečně takovou konfi guraci produktu, kterou

poptává, zda jako součást projektu požaduje příslušenství nebo doplňkové služby, a po

kud ano, pak v jakém rozsahu. Následně hodnotíte, nakolik můžete dané přání naplnit.

Klíčovou roli při posuzování proveditelnosti hraje předchozí zkušenost. Pokud jste něco

podobného realizovali, bude pravděpodobně projekt validován. Nicméně mějte na pa

měti, že v závislosti na aktuálních podmínkách (čas, zdroje, know-how) může hodnoce

ní záměru víceméně identického projektu dopadnout odlišně. Proto věnujte hodnocení

proveditelnosti každého projektu dostatek času.

 Realizovatelnost – hodnocení podle kritéria realizovatelnosti je pak orientováno na poža

davky týkající se časové a nákladové podmínky Trojimperativu. Jinými slovy, skutečnost,

že umíte dodat to, co po vás zadavatel požaduje, ještě neznamená, že k projektu skutečně

přistoupíte. Problém může nastat jak na straně zadavatele, který položí pro vás nesplni

telné termíny a fi nanční limity, případně i na straně vaší organizace. Velmi často se totiž

stává, že se požadavek dostane do kolize s ostatními realizovanými projekty a na dodávku

zkrátka nenajdete dostatek pracovních kapacit, případně vám nevyjde ekonomická bilance

kvůli příliš drahým cenám materiálů či služeb externích partnerů. Teorie projektového řízení nabízí pro zajištění fáze iniciace projektu hned několik užitečných nástrojů. V zásadě existují 3 klíčové dokumenty, o které byste měli opřít defi nici každého ze svých projektů: Defi nice rozsahu, Logický rámec a Business Case.

Obrázek 12 Metody iniciační fáze projektu

Uvedené metody používané v rámci procesu iniciace projektu pak můžete spojovat do větších celků, čímž může vzniknout např. komplexní posouzení projektu známé jako Studie proveditelnosti projektu (Feasibility Study).

 Defi nice rozsahu – základním nástrojem pro vymezení soupisu požadavků na projekt je

defi nice rozsahu (Statement of Work). Mnohdy se jedná o jednoduchou tabulku defi nu

jící kategorie požadavků, popis očekávaného chování a prioritu, kterou daný požadavek


28 ČÁST I Řízení projektů

má. Kategorizaci defi nujete buď dle výstupu projektu, resp. jeho rozpadu na dílčí dodávky

(Product Breakdown), nebo dle povahy (funkční, nefunkční apod.). Priorita je pak nej

častěji charakterizována číselně nebo slovními hodnotami (nezbytný/volitelný).

 Logický rámec představuje jednoduchou a  zcela univerzální pomůcku pro hodnocení

projektového záměru. Kombinace čtyř úrovní popisu projektu (vize, účel, cíl, aktivity) se

čtyřmi rovinami vymezení (popis, kritéria, zdroje dat, rizika) vytváří dohromady matici

o  16 polích. Prázdná pole nebo pole, která nejsou vyplněna odpovídajícím způsobem,

ukazují na možné problémy, se kterými se můžete setkat v dalších fázích životního cyklu

projektu. Následující obrázek ukazuje vypracovaný Logický rámec pro klasický projekt

stavby domu.

Obrázek 13 Logický rámec projektu

 Business Case – tento dokument se pak orientuje na ekonomické zhodnocení projektu.

Struktura hodnocení ve své podstatě odpovídá klasickému hodnocení investic. Při vy

pracování Business Case se tak setkáte se statickými a dynamickými ukazateli. Do první

skupiny patří veličiny jako např. Ziskovost investice (Return of Investment) nebo Výpo

čet doby splacení (Payback Period). Mezi dynamické ukazatele, které refl ektují měnící se

hodnotu peněz v čase, pak patří Čistá současná hodnota (Net Present Value) či Vnitřní

výnosové procento (Internal Interest Rate). Vzorce pro výpočet těchto ukazatelů najdete

v kapitole Create – utváření projektového portfolia.


KAPITOLA 2 Vodopádový přístup k řízení projektů

29

Plánování projektu

Proces sestavování plánu projektu znamená modelování průběhu dosahování budoucího sta

vu. Tato formulace vychází z  obecné defi nice plánu jakožto modelu reality. Pojem plánu je

na jednu stranu zmiňován jako nutnost, bez které se v projektu neobejdete, na stranu druhou

to s precizací plánu nesmíte přehánět, protože model je ze své podstaty nepřesný.

Jak tedy postavit dobrý plán? Aby bylo vůbec možné na tento dotaz smysluplně odpovědět je

nezbytně nutné začít od podstaty cíle projektu. Jedná-li se o dlouhodobý výzkumný projekt

s vysokou měrou nejistoty, pak zřejmě nebude potřeba sestavit detailní plán na celý průběh

projektu. Naopak projekty krátkodobé s potenciálními vysokými dopady na organizaci, která

projekt podniká, budou pravděpodobně rozplánovány do nejmenšího detailu.

Hlavní metody, které využijete při plánování projektu, jsou dále popsány ve struktuře odpo

vídající podmínkám Trojimperativu. Plán kvality, přesněji plán provedení, odpoví na otázky:

„Co bude výstupem projektu?“ a  „Jak bude tento výsledek rozložen na  dílčí výstupy, podle

nichž se následně bude měřit a hodnotit průběžný stav projektu?“ Časový plán, nazývaný též

harmonogram, určuje časování jednotlivých úkolů. Otázka „Kdy?“ je v rámci Vodopádové

ho přístupu determinována odhady dob trvání a nastavením vzájemných závislostí. Srdcem

kaž dého harmonogramu je pak Kritická cesta, pomocí níž následně řídíte průběh realizace.

Poslední sadou dotazů, kterou musíte v rámci plánování zodpovědět, je pak: „Za jakou cenu

projekt dodáte?“ a „S kým budete projekt realizovat?“

Obrázek 14 Proces Plánování projektu

Výsledkem této fáze životního cyklu je zpracovaný projektový plán. V rámci svého snažení

byste se měli pochopitelně snažit postavit co nejlepší plán, protože plán neděláte proto,

aby vznikl nějaký dokument. Plán přece děláte proto, abyste podle něj mohli řídit. Pokud

se při vlastní realizaci projektu dostanete do úzkých, pak je každá minuta drahá a ztrácet

při tom čas předěláváním plánu je zbytečným luxusem.

Výchozím bodem pro sestavování plánu dle Vodopádového přístupu je jeho dekompozice.

Tento přístup se stal etalonem pro řešení libovolných složitějších problémů, nejen projektů.

Rozkladem komplexního celku na  dílčí úlohy dosáhnete stavu, kdy realizaci komplexního

cíle zajistíte prostřednictvím úspěšné dodávky dílčích a uchopitelnějších výstupů. A význam


30

ČÁST I Řízení projektů

dekompozice dále narůstá s  velikostí týmu. Pokud úkol realizujete sami, tak si čas a  práci

podvědomě zorganizujete. Také začne pracovat vaše svědomí, které vás začne tlačit směrem

k dokončení práce, protože se zkrátka na nikoho jiného nemůžete vymluvit.

To však neplatí v případě, kdy úkol realizuje více pracovníků. Velmi často dochází k tomu, že

se spolupracovníci na sebe spoléhají až příliš nebo se domnívají, že problém je u kolegů, ni

koliv u nich samotných. A to skýtá pochopitelně riziko zpoždění a potenciálního prodražení

realizace. Proto u týmových úkolů přistupujte k dekompozici mnohem zodpovědněji a snažte

se rozkládat projekt tak dlouho, až na nejnižší úrovni zůstanou takové aktivity, které budou

mít jasně zodpovědného vlastníka.

Dekompozici výstupu projektu byste měli ideálně provést pro kompletní dodávku projektu.

Jenže tento přístup v praxi velmi často naráží na problémy zmíněné v samotném úvodu této

publikace, totiž na zadavatele, kteří zpravidla nevědí, co přesně chtějí. To je také důvod, proč

se u  projektů delších než 4–6 měsíců začíná prosazovat modifi kovaný Vodopádový přístup

nazývaný Rolling Vawe. Plánování po vlnách, doslovně přeloženo po valících se vlnách, zna

mená, že práce, jež máte před sebou, plánujete do většího detailu (viz Plánovací detail vyme

zený dále) než etapy, které jsou ve vzdálenější budoucnosti, a které tedy plánujete „na hrubo“.

Čím dále se po časové ose pohybujete od současnosti, tím pochopitelně klesá pravděpodobnost,

že budoucnost předpovíte přesně. Tedy zpracování detailního plánu začne být dříve či později

kontraproduktivní. Na tomto místě se nabízí paralela s Laff erovou křivkou, která v ekonomii

popisuje vztah mezi mírou zdanění a výnosem plynoucím z daní do státní kasy. Jak je patrné

z obrázku níže, od určité sazby daně začne celkový výnos klesat. A s detailem sestavení plánu

je to identické. Čím delší horizont modelujete, tím víc h



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist