načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Project Portfolio Management - Drahoslav Dvořák; Martin Mareček

Project Portfolio Management
-15%
sleva

Kniha: Project Portfolio Management
Autor: ;

Pracujete v týmu, nebo dokonce tým řídíte? Chcete zlepšit řízení projektů, aby jejich zdárný průběh neohrožovalo nevhodné vedení týmu? Hledáte postupy, jak pracovat efektivnějí? ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
pravděpodobně doručíme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  399 Kč 339
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
11,3
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
tištěná forma elektronická forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Computer press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2017-11-28
Počet stran: 248
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 248 stran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025148938
EAN: 9788025148938
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Pracujete v týmu, nebo dokonce tým řídíte? Chcete zlepšit řízení projektů, aby jejich zdárný průběh neohrožovalo nevhodné vedení týmu? Hledáte postupy, jak pracovat efektivnějí? Kniha vás seznámí s důležitými koncepty a postupy při řízení nejen projektů, ale i programů a projektových portfolií. Naučíte se, jak správně uchopit řízení projektu, abyste se zdárně dopracovali k jeho úspěšnému dokončení. Dvojice zkušených autorů nezapomněla ani na řadu příkladů z praxe, díky kterým probíraná témata snadněji pochopíte a vyvarujete se zbytečným chybám. Kniha je určena nejen projektovým manažerům, ale i řídicím pracovníkům, studentům a pedagogům, kteří se s rozsáhlejšími projekty setkávají na denní bázi. Publikace se mimo jiných věnuje následujícím tématům: - Vodopádový a agilní přístup k řízení projektů - Alternativní přístupy k řízení projektů - Role projektového manažera - Koncept a řízení programů - Řízení projektových portfolií - Procesy Project Portfolio Managementu O autorech: Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D. v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti WBI Systems, a. s., kde vede implementační projekty podporující řízení projektových portfolií. Své dlouholeté zkušenosti sdílí v řadě odborných publikací, např. Řízení portfolia projektů – nejlepší praktiky portfolio managementu a Mistrovství v Microsoft Project 2010. Přednáší řízení projektů a podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi. Je jediným specialistou v České republice s certifi kací Microsoft Most Valuable Professional pro oblast Project.

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Drahoslav Dvořák; Martin Mareček - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

101

KAPITOLA 6

Úvod do řízení programů

Ve své praxi jste se pravděpodobně setkali s projekty různého rozsahu a zaměření.Strukturovaný přístup k řízení menšího či rozsáhlého projektu je ve své podstatě obdobný. Na jedné

straně je zadavatel požadující doručení specifi ckého cíle, jenž dosud nebyl realizován. Na straně

druhé projektový manažer se svým realizačním týmem. Z povahy věci víte, že jdeo realizační proces, který se děje poprvé a je časově a fi nančně limitovaný. Prakticky však život ukázal,

že realizace rozsáhlých projektů se vzdáleným časovým horizontem doručení požadovaných

výstupů má podstatně vyšší pravděpodobnost celkového neúspěchu.

Poznámka: Zejména se jedná o projekty řízené „velkým třeskem“. Tedy přístupem kdy vše bylo

řešeno zároveň a mělo být doručeno najednou formou velkého fi nále. Typickým příkladem je

snaha o výměnu celého základního provozního systému organizace včetně integrace všechnávazných aplikací. Reakcí na tyto nezdary byla snaha o dekompozici rozsáhlých projektů na dílčí projekty, které by byly mezi sebou nějakým způsobem koordinovány. Budete zřejmě souhlasit s tím, že snaha dekomponovat velký problém na sadu dílčích a snáze řešitelných akcí je celkem přirozenou součástí řízení projektů. Aplikace principu dekompozice na vyšší celky, tedy nahrazení relace projekt – úkoly vztahem program – projekty, stála u zrodu disciplíny řízení programů.

Obrázek 60 Rámec řízení programů

Skutečnost, že řízení programu vzešlo evolučním způsobem z projektového řízení, vás může

dovést k názoru, že program je vlastně rozsáhlý projekt s mnoha netriviálními dílčími fázemi.

S tímto názorem budete mít dílčím způsobem pravdu, je zde však řada dalších okolností, které

byste měli vzít v potaz a systematicky s nimi v rámci programu pracovat.

Poznámka: Zejména se jedná o projekty řízené „velkým třeskem“. Tedy přístupem kdy vše bylo

řešeno zároveň a mělo být doručeno najednou formou velkého fi nále. Typickým příkladem je

snaha o výměnu celého základního provozního systému organizace včetně integrace všechnávazných aplikací.


102

ČÁST II Řízení programů

 Vymezení programu – zadání programu bývá specifi kováno jako dosaženístrategického cíle nebo zásadního pokroku. Na základě stanovení cílové mety pak defi nujete sadu

projektů potřebných k dosažení požadovaného výsledku. Oproti projektu je všaku programu jeho Trojimperativ defi nován s určitou mírou tolerance ve všech třech aspektech.

A to zejména z důvodu vysoké pravděpodobnosti změn externího a případněi interního prostředí organizace během doby realizace programu. Může vás napadnout, že velice

obdobné myšlenky zazněly i v kapitole o agilním řízení. A budete mít svým způsobem

pravdu. Jen ještě určitou dobu trvalo, než někdo přišel s nápadem, že zadání nemusí být

fi xní ani u samotného projektu. V době, kdy se začal formovat Program Management jako

samostatná disciplína, byl stále dominantní přístup, v němž čas a zdroje byly proměnnými

vycházejícími z fi xního zadání. Více se o vymezení program dozvíte v následující kapitole.

 Řízení podílníků – vzhledem k dlouhodobé povaze realizace narůstá u programůna významu otázka pravidelné a  správně cílené komunikace se všemi osobami, které mají

na  vašem programu nějaký zájem a  které znáte pod souhrnným označením podílník

nebo Stakeholder. Sami jste se během své praxe asi přesvědčili o tom, že dobře nadefinované cíle, reálný a rozumně proveditelný harmonogram jsou z pohledu celkovéhoúspěchu podmínkou nutnou, avšak nikoli postačující. Proto je pro vás klíčová identifi kace

jednotlivých zájmových skupin, analýza a klasifi kace jejich možného vlivu na výsledek.

Z pohledu zvýšení pravděpodobnosti úspěchu vašeho programu je pak vaší snahoudosáhnout cílenou komunikací s podílníky co nejlepších podmínek pro jeho realizaci.Platí, že čím rozsáhlejší aktivita, tím více stoupá význam řízení podílníků. Proto je tomuto

tématu věnován v rámci této části značný prostor (více viz kapitola Řízení podílníků).

 Koncept řízení programu – vlastní proces řízení programu se od řízení autonomního

projektu poměrně zásadně odlišuje. Důvodem je opět nastavení volnějšího realizačního

rámce programu. Zatímco v projektu máte jasně defi novaný cíl a z něj vyplývajícíharmonogram a potřebné zdroje, na úrovni programu jako celku máte vždy více variant, jak

požadovaného cíle dosáhnout. Počítejte tedy s tím, že skladba dílčích projektů vedoucích

k dosažení požadovaného cíle programu se může měnit v závislosti na změně okolních

podmínek v  čase.Tyto skutečnosti vás pak dovedou k  průběžné koordinaci programu,

která spočívá v opakujícím se procesu sestávajícím ze čtyř základních kroků: Assess, Plan,

Implement, Improve, tedy posuď, naplánuj, realizuj a zlepši. Struktura řízení programu

tak není v čase stálá a to s sebou přináší podstatné odchylky od přístupu, který je vám

známý z projektového řízení. Více informací najdete v kapitole Koncept řízení programů. V zásadě je tedy možné shrnout klíčové myšlenky o řízení programů následovně: Pokudpřistoupíte k řízení programu obdobně jako k projektu, neuděláte chybu. Mějte však na paměti, že struktura programu se může v čase i dramaticky měnit, protože vaším cílem nenízrealizovat vše přesně tak, jak jste stanovili na začátku, ale dodat zadavateli výstup, z něhož bude mít užitek. Čím delší a rozsáhlejší program řídíte, tím stoupá význam řízení podílníků, kteří mohou prvotní zadání programu i významně ovlivnit.


103

KAPITOLA 7

Vymezení programu

Pod termínem program rozumějte uskupení více projektů, které mohou, ale nemusí být na sobě

věcně závislé. To, co je spojuje a tvoří tak vlastní program, je snaha o dosažení určitéhostrategického cíle, jenž zpravidla zásadně mění situaci v dané organizaci. Jedná se vždyo dlouhodobý (zpravidla víceletý) horizont realizace a  skladba projektů, z  nichž budete program

skládat, se může v čase měnit. To znamená, že při plánování jednotlivých projektů za účelem

dosažení strategického cíle nebudete schopni postihnout všechny aspekty zadání a program

zahájíte s množinou projektů, které budou v průběhu času ještě aktualizovány, doplánovány,

případně i zrušeny.

V programu sice jako u projektu dostanete zcela konkrétní a fi xní zadání, ale cesta a způsob

k jeho realizaci formou dílčích projektů se vám bude v čase měnit. Důvodem je zejménadynamika vnitřního prostředí vaší organizace včetně externích vlivů, jimž je vystavena a které

ji významně ovlivňují. Typickým příkladem vlivu externality, s níž jste se asi již mohli sami

setkat, je změna legislativy nebo vznik/zrušení podpůrného (dotačního) prostředí v  oblasti

zasahující váš program.

Obrázek 61 Vymezení programu

Základním rozdílem mezi programem a projektem je tedy aspekt času. Díky dlouhodobému

horizontu realizace budete u programu vystaveni podstatně většímu množství různorodých

změn a vlivů, než jak jste tomu byli zvyklí u autonomních projektů. Tyto aspekty pakvyvolávají potřebu vaší připravenosti a  reakce ve zcela jiném rozsahu a  četnosti, než tomu bývá

v projektovém řízení.

 Koordinace a  komunikace – je vám asi už zřejmé, že řízení programu bude tedy více

v koordinační a komunikační rovině na úrovni souhrnných informací než v detailním

řízení a koordinaci dílčích úkolů s horizontem realizace v řádu dnů. Programové řízení

spočívá především v permanentní kontrole stavu a potřeb interních a externích podílníků


104

ČÁST II Řízení programů

a následné odpovídající reakci formou aktualizace skladby, náplně a rozsahu jednotlivých

projektů.

 Strategické řízení – zároveň se však v pozici programového manažera snažíte potřeby

a očekávání podílníků ovlivňovat a řídit tak, aby množství nezbytných změn bylo pokud

možno minimální. Dlouhodobost je základní vlastností programu. Proto se připlánování programu soustřeďte vždy na výsledný celek. Detail, jímž už je vlastní náplň dílčích

projektů v programu, musíte ponechat příslušným projektovým manažerům, pro které

jste v rámci programu jedním z hlavních podílníků. Vaším prvořadým úkolem je udržet

program konzistentní a stále zaměřený na dosažení strategického cíle. Kromě časového hlediska je zde samozřejmě i předmět plnění, tedy to, čeho chcete programem konkrétně dosáhnout. U projektů jste byli zvyklí na to, že cíle musely být specifi cké,měřitelné, dosažitelné, realistické a časově ohraničitelné. Bylo tedy potřeba vytvořit pevnou kostru zadání, do  níž jste pak postupně přidávali jednotlivé realizační kroky pro dosažení dílčích cílů, které vedly k fi nálním cílům projektu. To vše můžete uplatnit i na program, ale ve zcela odlišné míře podrobnosti.

 Detail řízení – u programu platí více než kde jinde pravidlo, že váš budoucí úspěch je

nepřímo úměrný míře podrobností, kterou do  programu zahrnete. Nevysvětlujte si to

prosím tak, že milou konverzací a ulpíváním na povrchních tématech dosáhneteúspěchu. Skutečnost, že „detail zabíjí celek“ je obecně platná. Čím rozsáhlejší je předmět

vašeho zájmu, tím menší musí být logicky i  míra detailu vašeho vnímání dílčích částí.

Jen tak uřídíte program jako celek. Toto pravidlo můžete chápat také jako upozornění,

že propadnout řízení vybraných částí do detailu na úkor zanedbání jiných komponent

programu je spolehlivý způsob, jak přivést celý program do záhuby. V rámci programů

se totiž mohou začít projevovat syndromy lidského faktoru, jejichž popis naleznetev kaitole Kritický řetěz, který představuje jednu z popisovaných alternativních metodpoužívaných k řízení projektů. Pokud některé z částí programu nerozumíte nebo vás nebaví,

rozhodně ji nesmíte zanedbat.

 Řízení očekávání – strategické priority organizace bývají z pohledu konkrétních výstupů

defi novány spíše rámcově. K jejich dosažení bývá více možností, které musíte vzítv úvahu a vyhodnotit je z pohledu možností a dispozic vaší organizace. Asi sami cítíte, žeprogram bude po věcné stránce defi nice konkrétních realizačních cílů defi nován na úrovni

hlavních výstupů a zejména návazností jednotlivých projektů v rámci programu. Obecně

platí, že čím vzdálenější je termín realizace dílčího projektu, tím méně detailnější bude

jeho realizačních kroků. Dokonce nebývá výjimkou, že musíte mít připravenyalternativy různých navazujících projektů podle výsledků dosavadní realizace a aktuálního stavu

externího prostředí. Jestliže nemáte k dispozici zcela fi xní časový rámec a pevně defi nované podrobné zadání,budete zřejmě muset i specifi kaci potřebných zdrojů odhadnout spíše formou nějakého rámce nebo intervalu. To bývá u programů běžnou praxí. Naopak, pokud by za vámi přišel někdo s  precizně spočtenými náklady víceletého programu, buďte velmi ostražití. Takto spočtené


KAPITOLA 7 Vymezení programu

105

náklady většinou vychází z mnoha předpokladů, jejichž pravděpodobnost postupnéhonaplnění v čase se limitně blíží nule.

 Kaskádové plánování zdrojů – u programu je podstatné vydefi novat typy zdrojů, jejich

rámcový rozsah a  potřebu využití v  čase. Postupuje se většinou metodou Bottom-Up,

kdy po stanovení rámcových kroků (projektů) vedoucích k dosažení strategické priority

necháte připravit harmonogramy a plány zdrojů všech projektů. Tyto výstupy pak dáte

dohromady a pokusíte se je optimalizovat z pohledu možných synergií v rámciorganizace. Tematika plánování zdrojů je detailně popsána v rámci procesů řízení projektového

portfolia, konkrétně v kapitole Plan – příprava projektového portfolia. Tam se mimo jiné

dozvíte, že kaskádové plánování zdrojů také znamená, že zatímco na projekty realizované

v nejbližším období používáte konkrétní pracovníky, pro vzdálenější horizont plánujete

alokace na vyšší celky, jako např. role a týmy (tzv. Obecné zdroje).

 Plánování alternativních scénářů – oblastí, kde vzniká podstatný rozdíl mezi řízením

projektu a  programu, je možnost vaší organizace ovlivnit v  průběhu delšího časového

horizontu své externí prostředí. V rámci programu si tedy můžete naplánovat i projekt,

jehož realizací dosáhnete ovlivnění okolního prostředí tak, aby dosažení vašich cílů bylo

v celkovém úhrnu efektivnější než při realizaci za stávajících podmínek. To opět vnáší

do celkového procesu řízení realizace programu prvek variantnosti řešení. U projektumáte jasně defi novaný cíl a z něj vyplývající harmonogram a potřebné zdroje. Naproti tomu

u programu máte vždy více variant, jak požadovaného cíle dosáhnout s tím, že skladba

dílčích projektů vedoucích k dosažení požadovaného cíle programu se může měnitv závislosti na změně okolních podmínek v čase. To platí tím více, čím dále se na časové ose

posouváte do budoucnosti. Tam totiž můžete počítat s velmi pravděpodobnou změnou

externích a často i interních podmínek působících ve vaší organizaci.

Konečným výstupem defi nice realizačních nároků programu pak bude již zmiňovaný rámec

požadavků na celkové zdroje programu v čase včetně hlavních alternativ možného vývojerealizace a okolního prostředí v čase.

Příklad: Praktická zkušenost z projektu vs. program

Zadání programu, resp. strategický cíl, byl defi nován stručně a jasně: Organizace XY se do tří let

oprostí od všech aktivit, které nesouvisí s jejími základními činnostmi vedoucími k tvorbě zisku.

Prakticky byl tento strategický cíl po projednání s nejvyšším managementem interpretován jako

přechod na outsourcing sdílených služeb (fi nance, IT a komunikace, Call centrum, správa budov

atd.), vyčlenění některých částí organizace do externích subjektů nebo do nově založenédceřiné společnosti, která začne poskytovat své služby jak původní organizaci, tak i dalším externím

organizacím.

Programový manažer začal identifi kovat hlavní podílníky a jednat s nimi. Během těchto jednání

se začala připravovat rámcová zadání pro jednotlivé realizační projekty nejprve z pohledu, jako

by neexistovaly další okolní projekty, a poté se začaly specifi kovat i jejich základní vzájemnézávislosti. Vznikl tak první draft plánu realizace programu sestávající ze seznamu potřebných projektů

a akcí uspořádaných v Ganttově diagramu včetně hlavních závislostí. Následně se začal formovat

realizační tým projektových manažerů, kteří si převzali výše uvedené základní informace včetně

potřebných kontaktů a začali připravovat zadávací specifi kace jednotlivých projektů.

Příklad: Praktická zkušenost z projektu vs. program

Zadání programu, resp. strategický cíl, byl defi nován stručně a jasně: Organizace XY se do tří let

oprostí od všech aktivit, které nesouvisí s jejími základními činnostmi vedoucími k tvorbě zisku.

Prakticky byl tento strategický cíl po projednání s nejvyšším managementem interpretován jako

přechod na outsourcing sdílených služeb (fi nance, IT a komunikace, Call centrum, správa budov

atd.), vyčlenění některých částí organizace do externích subjektů nebo do nově založenédceřiné společnosti, která začne poskytovat své služby jak původní organizaci, tak i dalším externím

organizacím.

Programový manažer začal identifi kovat hlavní podílníky a jednat s nimi. Během těchto jednání

se začala připravovat rámcová zadání pro jednotlivé realizační projekty nejprve z pohledu, jako

by neexistovaly další okolní projekty, a poté se začaly specifi kovat i jejich základní vzájemnézávislosti. Vznikl tak první draft plánu realizace programu sestávající ze seznamu potřebných projektů

a akcí uspořádaných v Ganttově diagramu včetně hlavních závislostí. Následně se začal formovat

realizační tým projektových manažerů, kteří si převzali výše uvedené základní informace včetně

potřebných kontaktů a začali připravovat zadávací specifi kace jednotlivých projektů.


106

ČÁST II Řízení programů

Rozdíl mezi prací programového manažera a jednotlivých projektových manažerů byl zřejmý

ve kterékoli fázi realizačního cyklu programu. Zatímco projektoví manažeři převzali odpovědnost

za v čase zřetelně ohraničené dílčí realizační úlohy, programový manažer neustále pracoval se

značnou mírou nejistoty ohledně rozsahu zadání. Některé pozdější fáze programu byly přímozávislé na výstupech předchozích projektů. Zejména se jednalo o cyklické závislosti v oblastiorganizačních a procesních změn, kdy bylo potřeba jednoznačně určit okolní podmínky pro zahájení

reálně proveditelného projektu.

Nedalo se však vyloučit, že tyto počáteční podmínky nebudou nějakým externím vlivemzměněny. Proto programový manažer plně spoléhal na projektové manažery v oblasti realizace a sám

se soustředil zejména na kontinuální komunikaci s managementem a práci s hlavními podílníky.

Samozřejmě byl v pravidelném kontaktu i s projektovými manažery, od nichž dostával podněty

právě pro ona jednání.

Prakticky docházelo k situacím, kdy bylo potřeba realizovat projekty, které byly samy o soběztrátové, ale pro celkovou realizaci programu nezbytné (např. příprava všech interface mezi stávajícími

systémy umožňující jejich fyzické oddělení tak, aby výměna dat probíhala na úrovni dvounezávislých organizací, nebo příprava jednotlivých systémů pro jejich předání externímu subjektu).

Došlo k pozastavení i zrušení běžícího projektu právě z důvodu změny okolních podmínek (došlo

k rozhodnutí o zachování původně outsourcované činnosti v rámci společnosti).

Po skončení programu, který nakonec dosáhl naplnění stanoveného strategického cíle, bylanarosto zřejmá jedna zásadní skutečnost. Původní implementační plán programu a postup jeho

výsledné realizace byly dvě zcela odlišné záležitosti. Také výsledný rozsah změn v dané společnosti

byl od původních představ managementu významně odlišný.

Bývá to častým jevem i u úspěšných programů, že v jejich rámci je realizováno několikneúspěšných, nebo dokonce zrušených projektů, které nutně nemusí vždy znamenat neúspěch. Závěrem této kapitoly si pro lepší názornost můžete v níže uvedené tabulce porovnat základní rozdíly, jimiž se program vymezuje od projektu ve všech základních předmětných oblastech řízení.

Rozdíl mezi prací programového manažera a jednotlivých projektových manažerů byl zřejmý

ve kterékoli fázi realizačního cyklu programu. Zatímco projektoví manažeři převzali odpovědnost

za v čase zřetelně ohraničené dílčí realizační úlohy, programový manažer neustále pracoval se

značnou mírou nejistoty ohledně rozsahu zadání. Některé pozdější fáze programu byly přímozávislé na výstupech předchozích projektů. Zejména se jednalo o cyklické závislosti v oblastiorganizačních a procesních změn, kdy bylo potřeba jednoznačně určit okolní podmínky pro zahájení

reálně proveditelného projektu.

Nedalo se však vyloučit, že tyto počáteční podmínky nebudou nějakým externím vlivemzměněny. Proto programový manažer plně spoléhal na projektové manažery v oblasti realizace a sám

se soustředil zejména na kontinuální komunikaci s managementem a práci s hlavními podílníky.

Samozřejmě byl v pravidelném kontaktu i s projektovými manažery, od nichž dostával podněty

právě pro ona jednání.

Prakticky docházelo k situacím, kdy bylo potřeba realizovat projekty, které byly samy o soběztrátové, ale pro celkovou realizaci programu nezbytné (např. příprava všech interface mezi stávajícími

systémy umožňující jejich fyzické oddělení tak, aby výměna dat probíhala na úrovni dvounezávislých organizací, nebo příprava jednotlivých systémů pro jejich předání externímu subjektu).

Došlo k pozastavení i zrušení běžícího projektu právě z důvodu změny okolních podmínek (došlo

k rozhodnutí o zachování původně outsourcované činnosti v rámci společnosti).

Po skončení programu, který nakonec dosáhl naplnění stanoveného strategického cíle, bylanarosto zřejmá jedna zásadní skutečnost. Původní implementační plán programu a postup jeho

výsledné realizace byly dvě zcela odlišné záležitosti. Také výsledný rozsah změn v dané společnosti

byl od původních představ managementu významně odlišný.

Bývá to častým jevem i u úspěšných programů, že v jejich rámci je realizováno několikneúspěšných, nebo dokonce zrušených projektů, které nutně nemusí vždy znamenat neúspěch.


KAPITOLA 7 Vymezení programu

107

Obrázek 62 Srovnání Projekt vs. program




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist