načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Princip hokejky – Martin Bobby

Princip hokejky

Elektronická kniha: Princip hokejky
Autor: Martin Bobby

Rady, jak se stát úspěšným podnikatelem. Příručka. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199
+
-
6,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2016
Počet stran: 290
Rozměr: 24 cm
Vydání: Vydání 1.
Spolupracovali: z anglického originálu The hockey stick principle - The 4 key stages to entrepreneurial success ... přeložil Petr Somogyi
Skupina třídění: Řízení a správa podniku
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1450-9
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Rady, jak se stát úspěšným podnikatelem. Příručka.

Popis nakladatele

Buďte otevření, nevyhýbejte se věcem, jež vás mohou zranit, dělejte všechno s plným nasazením, po pádu se zvedněte a jděte dál, protože jedině tak můžete prožít svůj život naplno. Žít naplno znamená akceptovat jako součást života nejistotu, což nevyhnutelně vede k tomu, že se nevyhneme pádům.
Nový bestseller vynikající americké autorky a badatelky „lidských duší“ Brené Brown poukazuje na paradox lidské odvahy – jsme-li v tom, co děláme, dostatečně odvážní, nevyhneme se neúspěchům, které nás mohou srážet dolů a nahlodávat naši odvahu. Důležité je nenechat se odradit, ale umět se zvednout a jít dál. Autorka vychází ze své celoživotní badatelské práce a ukazuje, jak důležité je pojmenovat myšlenky, obavy a pocity, jež zakoušíme, a jak nám to pomáhá přijmout příběh svého života, interpretovat ho, vyrovnat se s tím, co nás potkalo, a nalézt tak hlubší smysl svého nživota, moudrost a naději.
Knihou se jako červená nit táhne z hloubi našeho srdce a duše vyvěrající touha žít činorodým, kvalitním životem, prostoupeným nasazením, odhodláním a přesvědčením, že si zasloužíme lásku a přijetí ze strany druhých lidí. Docílit toho znamená rozvíjet a kultivovat odvahu, soucítění a napojení, abychom si ráno, když se probudíme, dokázali pomyslet: Bez ohledu na to, co všechno se dnes podaří a co ne, si zasloužím lásku a přijetí; znamená to si večer, když uléháme ke spánku, dokázat říci: Ano, nejsem dokonalý/á, jsem zranitelný/á a občas trpím obavami, to ale nic nemění na tom, že jsem ve skutečnosti odvážný/á a zasloužím si lásku, přijetí a pocit sounáležitosti s druhými lidmi
Dr. Brené Brown je spisovatelka, profesorka a členka výzkumného týmu na University of Huston. Je zakladatelskou a generální ředitelkou společnosti The Daring Way. Její přednášku o síle zranitelnosti si vyslechlo již 19 milionů lidí. Je autorkou Nr. 1 New York Times Bestsellers.

(čtyři kroky k úspěšnému byznysu)
Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Martin Bobby - další tituly autora:
Princip hokejky -- Čtyři kroky k úspěšnému byznysu Princip hokejky
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Princip hokejky

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na www.albatrosmedia.cz

Bobby Martin

Princip hokejky – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2016

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.



Bobby Martin: Princip hokejky. Čtyři kroky k úspěšnému byznysu.

Published by Flatiron Books, New York, USA

Copyright © 2016 by Bobby Martin

Translation © Petr Somogyi, 2016

Published by arrangement with Flatiron Books

All rights reserved

ISBN tištěné verze 978-80-7261-450-9

ISBN e-knihy 978-80-7261-459-2 (1. zveřejnění, 2016)


Věnováno Donu Goodwinovi, mému učiteli dějepisu na střední škole,

který mi vštípil lásku k učení.


Obsah

Úvod: Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole 9

Fáze I: Experimentování 23

Kapitola 1. - Vyjíždíme na led: Nápad se začíná rozvíjet 25

Kapitola 2. - Bruslení po tenkém ledě: Využijte pro rozjezd počáteční kapitál 54

Fáze III: Roky na čepeli hokejky 91

Kapitola 1. - Zápas začíná: Vstupujeme na trh 93

Kapitola 1. - Střílejte vždy na bránu: Marketing a prodej v letech na čepeli hokejky 116

Kapitola 1. - Dostaňte se od mantinelu: Vylepšete podnikatelský model a začněte růst 142

Fáze III: Bod ohybu směrem k růstu 163

Kapitola 1. - Tah na bránu: Rozvíjejte nově objevený model 165

Kapitola 1. - Postup do nejvyšší soutěže: Získejte růstový kapitál 193

Fáze IV: Prudký růst 217

Kapitola 1. - Na gól potřebujete spoluhráče: Budování a řízení týmu 219

Kapitola 1. - Opustit led, nebo na něm dál dřít? Prodat, či neprodat? 246

Poděkování a příběh knihy 269

Slovníček pojmů 272

Poznámky 278

Rejstřík 287


Úvod Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole

Z

ačít vlastní podnikání, založené na nějakém inovativním nápadu – tedy

na výrobku, službě nebo podnikatelském modelu, který jste vynalezli –

a dovést ho k úspěchu představuje proces, který přináší mimořádné

uspokojení. Já měl to štěstí uspět hned dvakrát a nevím o ničem lepším, čím bych mohl strávit posledních patnáct let svého života.

Podobně jako většina zakladatelů start-upových firem, ani já jsem neměl na začátku sebemenší tušení, jak se to dělá. Měl jsem jen určitou představu a odhodlání ji realizovat. Byl to náročný úkol, ale také to bylo dobrodružství, které mi přineslo obrovské naplnění. Má první firma, First Research, která se zabývala poskytováním informací a analýz z různých odvětví ekonomiky pro marketingové a obchodní specialisty, zaznamenala – podobně jako mnoho dalších start-upů – růst, jehož křivka připomínala tvarem hokejovou hůl. Často se uvádí, že růst podle principu hokejové hole je možný jen v případě skutečně přelomových inovátorů, jako například u společností Amazon, Netflix nebo Facebook.

Během všech těch let jsem viděl podobnou křivku růstu i u mnoha dalších firem, s nimiž jsem spolupracoval jako poradce nebo tzv. „andělský“ investor, stejnou jsem pak se svým společníkem zaznamenal i v případě své další firmy, Vertical IQ, která poskytovala informace z různých odvětví průmyslu bankám. Studie, kterou jsem pak zpracoval a jež se věnovala zkoumání křivky růstu začínajících firem, přesvědčivě ukázala, že tvar hokejové hole je charakteristický právě pro firmy, které přišly s nějakou inovací a uspěly, a že to platí pro podnikání všech velikostí a v libovolných oborech, nejen pro technologické dot.com firmy.

Když jsem sestavil grafy zachycující křivku růstu 172 úspěšných start-upů v prvních sedmi letech od jejich vzniku (byly mezi nimi firmy ze všech možných odvětví, od úspěšných internetových firem jako Google a LinkedIn až ke

10 Princip hokejky

zcela neinternetovým výrobcům jogurtů Chobani, obuvi TOMS či videoka

mer GoPro), ukázalo se, že až na jedenáct všechny vykazovaly růst ve tvaru

hokejové hole. (Pokud se chcete podívat na křivky růstu některých firem, které

jsem zkoumal, najdete je na webové stránce této knihy, www.hockeystickprin-

ciples.com).

Vyplývá z toho, že růst ve tvaru hokejové hole je přesně to, o co musíte

usilovat, když rozjíždíte novou firmu. Pokud je ale možné tímto způsobem

prorazit, proč tak často končí start-upy neúspěchem? Abych na tuto otázku

našel odpověď, rozhodl jsem se ponořit do studia příčin úspěchu či neúspěchu

The Hockey Stick Principles2

hockey stick growth. (If you want to see a se lection of the graphs of the

businesses I studied, they are available at the book’s Web site: www

. hockeystickprinciples . com . )

is shows conclusively that hockey stick growth is exactly what to be

aiming for as you launch your own start-up. But if such breakthrough

-moc os yldetroper eruliaf pu-trats si yhw ,eveihca ot elb is sop os si sseccus

mon? To answer this, I deci ded to delve more deeply into researching start

tes nevorp a spahrep saw ereht rehtehw enimreted ot eruliaf dna sseccus pu

niatrec ereht erA .segnellahc ynam eht htiw gnilaed rof secitcarp tseb fo

50

100

150

200

250

300

350

1234567

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 23456 7

Výnos (upravený o inflaci)

Netflix

Amazon

Výnos (miliony USD z roku 2005)

Výnos (miliony USD z roku 2005)

Počátek

Počátek

Rok

Rok

11Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole

start-upů hlouběji. Chtěl jsem zjistit, zda neexistuje nějaký soubor osvědče

ných postupů, jak se vyrovnat s velkým množstvím výzev, jimž start-upy čelí.

Je možné určit nějaké klíčové body, jichž se úspěšní zakladatelé firem konzis

tentně drží a které představují při rozjezdu podnikání tu rozhodující výhodu?

Můj výzkum ukázal, že tomu tak je.

Hovořil jsem velmi dlouze s úspěšnými zakladateli všech druhů firem,

abych poznal detaily: jak budovali svůj byznys, jak přišli na prvotní nápad, jak

ho rozvinuli do podoby fungujícího obchodního modelu, jak navrhovali a roz

víjeli své produkty a služby, jak je uvedli na trh, jak vybudovali zákaznickou

základnu a jak zorganizovali prodej. Čím hlouběji jsem pronikal do příběhů

zakladatelů firem a čím podrobněji jsem zkoumal křivky růstu jejich podniká

ní, tím začalo být jasnější, že všechny úspěšné start-upy musí projít čtyřmi

hlavními fázemi růstu, které potom vytvoří křivku ve tvaru hokejové hole.

Každá z těchto fází – označuji je jako experimentování, roky na čepeli hokej

ky, bod ohybu směrem k růstu a prudký růst – vyžaduje od zakladatelů firem

reakci na specifické problémy. Ze srovnání různých osudů zakladatelů firem

a způsobů, jak čelili různorodým výzvám, jasně vyplynulo, že úspěšné podni

ky (včetně těch, které jsem sám založil se svými partnery) spojuje mnoho

společných rysů, stejně jako to, že ti méně úspěšní dělali podobné chyby. Iden

tifikoval jsem na tomto základě sadu základních principů, kterých se je třeba

v jednotlivých fázích růstu držet – označuji je jako „hokejová pravidla“. Bude

te-li je dodržovat, umožní vám to úspěšně projít každou fází a ve finále dosáh

nout prudkého růstu.

The Proven Principles for Achieving Hockey Stick Growth 3

er

? My research revealed that there are.

I interviewed successful found ers of all kinds of start- ups in depth, get

ting the details on exactly how they built their businesses, from how they

came up with their ideas through to developing them into viable business

woh ,seciv res dna stcudorp rieht depoleved dna dengised yeht woh ,sledom

er.

htworg eht denimaxe dna seirots ’sre dnuof eht otni devled I erom e

curves for their businesses, the clearer it became that all successful start

ups go through four major stages of growth, which track along the hockey

llac I hcihw —segats htworg eseht fo hcae dna ,evruc kcits tinkering, the blade

ection point, and surging growth— pre sents found ers

with its own distinctive challenges. As I compared the stories of more and

seitilanommoc eht ,segnellahc eseht decaf yeht woh dna sre dnuof erom

,’sre dnuofoc ym dna enim gnidulcni ,dedeeccus taht sessenisub eht neewteb

yb edam erew taht sekatsim eht fo seitiralimis eht erew sa ,gnikirts erew

ed a set of core princi

ples to follow in each stage of growth, which I call the Hockey Stick Prin

ciples. Following them will empower you to move successfully through

growth.

e great business analyst Peter Drucker once said about running a suc

cessful business, “Management is doing things right . . . leadership is doing

the right things.”

1

tsum yeht ;llew htob od ot evah spu -trats fo sre dnuof e

constantly determine the right things to do at the right time and also work

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

123 4567

Facebook

Výnos (miliony USD z roku 2005)

Počátek

Rok Princip hokejky

Slavný teoretik podnikání Peter Drucker kdysi na téma, jak vést úspěšnou

firmu, řekl: „Management znamená dělat věci správně... a vedení znamená dělat správné věci.“

1

Zakladatelé start-upů musí zvládnout obojí: musí v každé

situaci vědět, co je třeba udělat a kdy, a současně také musí najít ten nejlepší způsob, jak to realizovat. Tato kniha vám ukáže, jak přesně postupovat v jednotlivých fázích a jak správně reagovat na jejich specifické požadavky, abyste uspěli v situacích, kde mnozí naopak selžou. Čtyři fáze růstu: pohled zblízka

The Hockey Stick Principles4

e Hockey St ick Principles

show you how to rigorously ta ilor how you are operating in each stage ac

cording to the par tic u lar dema nds of that stage so that you can succeed

where so ma ny ot hers fail.

A Closer Look at the Four Stages

e building of every start-up is, of course, its own game with its own spe

c set of problems to solve. While some found ers must grapple with com

plicated programming, ot hers might have to work out deta ils of

manufacturing and supply chain management . Some might wres tle might

thgim srehto emos dna ,segnellahc gniliater dna lortnoc yrotnevni htiw yli

ro selas ylno -enilno rof epicer thgir eht gnidn

with threat s to their inte llectual property. For instance, the pro cess of cre

at ing and market ing a new type of high- tech smartwatch, as the found ers

er ent in the deta ils from developing a

is is what makes the

os ssec orp eht fo egats hcae fo segnellahc eht fo seitiralimis gniyl rednu

ne

deta ils, that ’s true. But the fundamenta ls to be grappled with are univer

sa ls, and having the frame work of the four hockey stick stages to guide you

Budování každého start-upu je pochopitelně jedinečná záležitost se specifickou sadou problémů, které je třeba vyřešit. Někteří zakladatelé firem se musí například potýkat se složitým programováním, jiní zase musí pečlivě promyslet systém výroby a strukturu dodavatelského řetězce. Další pak považují za největší problém řízení zásob a prodej, jiní zase velmi dlouho hledají způsob, jak nejlépe zorganizovat online prodej nebo jak se vypořádat s hrozbami, kterým čelí jejich duševní vlastnictví. Například proces vytvoření nového typu high-tech chytrých hodinek a marketing tohoto produktu (tedy problémy, kterým museli čelit zakladatelé firmy Pebble Watch) je v detailech zcela odlišný od způsobu, jak probíhal vývoj nové přelomové mobilní aplikace jako Instagram. Právě proto je tak těžké odhalit skryté podobnosti problémů, které přinášejí jednotlivé fáze tohoto procesu. Historie každého start-upu se totiž zdá

Čtyři fáze růstu ve tvaru hokejové hole

4. Prudký růst

Výnos

3. Bod ohybu

směrem k růstu

Počátek

1. Fáze

experimentování

2. Roky na čepeli hokejky


13Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole

být jedinečná, a pokud se zaměříme na detaily, je to pravda. Ale základní principy, s nimiž zápolíme všichni, jsou univerzální. Budete-li mít k dispozici rámec čtyř fází růstu ve tvaru hokejové hole, pomůže vám k tomu, abyste tyto klíčové základní principy měli vždy před očima a chápali vývoj své firmy v celkovém kontextu.

Abych vám ukázal, že čtyři fáze růstu ve tvaru hokejové hole a principy, jež byste v jednotlivých fázích měli dodržovat, lze využít v mnoha situacích (a abych vám pomohl je aplikovat i pro váš konkrétní výrobek nebo službu), najdete v celé knize příběhy skutečných podnikatelů, kteří založili ve všech možných odvětvích úspěšné firmy, a jako kontrast i příběhy těch, kteří neuspěli. Díky tomu bude kniha čtivější a umožní vám vžít se do role těchto lidí a přemýšlet, jak byste si s podobným problémem poradili vy. Současně ale také ukáže, že výrobek či služba vaší firmy sice mohou být ve všech ohledech jedinečné, ale ve skutečnosti vlastně čelíte podobným základním problémům jako ostatní podnikatelé.

Podívejme se tedy nyní podrobněji na čtyři fáze růstu ve tvaru hokejové hole. Fáze experimentování Toto je období, kdy začínají zakladatelé zkoumat, zda je jejich nápad schůdný. Začíná ve chvíli, kdy se rozhodnou prozkoumat tento nápad vážněji, a končí v okamžiku, kdy se začnou naplno věnovat vytvoření fungující firmy.

Tato fáze sice neznamená tolik stresu jako ty ostatní, protože zakladatel obvykle ještě neopustil (nebo neopustila) své původní zaměstnání a nezačal se plně věnovat přípravám na založení firmy, ale i tak přináší celou řadu problémů a mnozí budoucí podnikatelé se přes ni nikdy nedostanou. Jednou z nejobvyklejších chyb je, že ztrácejí spoustu času sestavováním propracovaného podnikatelského plánu. Na první pohled se sice zdá, že bez toho to prostě nejde, ale ve skutečnosti – jak rozebereme podrobněji dále – je to naprosto chybný krok. Představa, že byste měli pouze na základě nějakého nápadu vytvořit dobrý podnikatelský plán, podporuje jeden z nejúpornějších bludů spojených se založením firmy: že stačí začít s dobrým nápadem a všechno ostatní se z něj už nějak vyvine.

Hokejové pravidlo číslo 1, o kterém budeme podrobně hovořit v následující kapitole, zní: Dobrý nápad nepotřebujete. Proveditelné nápady pro začínající firmu se nevynoří nějakým zázrakem z mozku zakladatelů už hotové – spíše se původní představy postupně rozvíjejí. Tato fáze by měla být vyplněna aktivPrincip hokejky ním experimentováním s rozvojem produktu nebo služby, výpravami do terénu a získáváním zpětné vazby od potenciálních zákazníků, stejně jako zkoumáním dodavatelů a prodejců. Měli byste své představy o produktu a o všech aspektech svého podnikatelského modelu podrobit skutečně hloubkovému testování a velmi pozorně zkoumat všechny reakce, které to vyvolá. Velmi často právě toto experimentování a kritické zkoumání způsobí, že se vaše původní nápady zásadním způsobem změní – a právě v tom může spočívat rozdíl mezi potenciálním úspěchem a neúspěchem.

Mnoho zakladatelů firem v této rané fázi odmítá o svých nápadech hovořit a ukazovat někomu vzorky svých budoucích výrobků, protože se bojí, že by je konkurence mohla kopírovat. A až příliš mnoho z těch, kteří požádají o nějakou zpětnou vazbu, se raději uchýlí na bezpečné území a zeptá se jen přátel a příbuzných, kteří jim řeknou přesně to, co chtějí slyšet. Vede to k tomu, že mnoho zakladatelů v této fázi prostě nezíská dostatečný vhled do trhu, do něhož se chtějí zapojit, a nevědí, jaké jsou skutečné potřeby a touhy potenciálních zákazníků. Pokračují tedy v práci na produktu, který ve skutečnosti žádný trh nemá. Jiní zase nevyhnutelnou negativní zpětnou vazbu prostě akceptují, místo aby ji analyzovali a pokoušeli se zjistit, jak by na jejím základě mohli svůj nápad vylepšit. Dokonce i když váš nápad všem připadá úžasný a investoři nabízejí ohromné balíky peněz, váš produkt neuspěje, pokud nepochopíte potřeby a přání trhu.

Skvělým příkladem podnikatele, jenž si výtečně poradil se všemi výzvami, jež přináší fáze experimentování, je Bob Young, který založil společnost Red Hat, poskytovatele softwarových služeb s hodnotou 1,5 miliardy amerických dolarů. Young a jeho společník dosáhli fenomenálního úspěchu tím, že vytvořili inovativní podnikatelský model spočívající v tom, že svůj hlavní produkt nabízeli některým zákazníkům zdarma, zatímco jiným ho prodávali. Young a jeho partner začali tím, že vytvořili základní produkt, který pak Young nabízel potenciálním zákazníkům, s nimiž osobně hovořil. Na tomto základě pak vytvořil svůj inovativní model. Pečlivě a kriticky naslouchal všem názorům a na jejich základě vylepšil produkt, jeho cenu a související služby tak kreativním způsobem, že to Red Hatu umožnilo zareagovat na všechny problémy, které se objevily. Díky tomu, že Young na začátku firmu podpořil finančními prostředky vydělanými prodejem jiných produktů, což vystačilo na několik prvních let, měl na experimentování dostatek času, nemusel si půjčovat a nemusel ztrácet čas sháněním peněz na provoz.

A teď se podívejme na příběh další softwarové firmy, GoCrossCampus, která neuspěla, přestože se jí podařilo už na začátku získat 1,6 milionu dolarů Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole a měla i velkou podporu v médiích. Zakladatelé Brad Hargreaves a Matthew Brimer vytvořili počítačovou hru, o níž v New York Times napsali: „Tato hra, varianta na klasické dobyvatelské hry jako Risk, se může stát příštím internetovým fenoménem, který ovládne počítače všech amerických studentů.“

2

Z toho, co jsem o této firmě četl, vyplývá, že její zakladatelé byli přesvědčeni, že klíčové je shromáždění co nejvyššího počátečního kapitálu. Soustředili se tedy hlavně na tuto činnost, a byli v tom mimořádně úspěšní. Každé čtyři měsíce se jim podařilo získat dalších 300 000 dolarů na to, aby mohli hru dále vyvíjet. Kvůli množství investičního kapitálu ale začali brzy pociťovat silný tlak, aby svůj produkt uvedli na trh na začátku školního roku 2007. To se jim podařilo, pak ovšem přišly potíže a firma musela webovou stránku s hrou na šest týdnů uzavřít. Hargreaves pak hovořil o neúspěchu firmy s časopisem Business Insider: „Měli jsme raději celý podzim na projektu ještě pracovat a všechno spustit až na jaře.“

Další velká chyba spočívala v tom, že hru testovali především mezi přáteli a příbuznými, a místo aby jejich kritické poznámky považovali za užitečnou negativní zpětnou vazbu, tak je to pokaždé rozčililo. Hargreaves později prohlásil, že to mělo špatný vliv na jejich produktivitu. Navíc uvedli hru na trh ve chvíli, kdy vůbec neměli jasno, jakým způsobem by mohla firma na prodeji svého produktu vydělat peníze. Studenti, na něž svoji hrou cílili především, měli – jak říkal Hargreaves – „hluboko do kapsy“. Nechtělo se jim za hru platit a zakladatelé firmy nikdy nevymysleli alternativní model, jak vydělat peníze. Není tedy divu, že firmě velmi brzy došly finanční prostředky a skončila v likvidaci.

3

Hlavní principy fáze experimentování, které si představíme v následujících kapitolách, vám umožní vyhnout se všem těmto i dalším běžným chybám, jež jsou pro tuto fázi typické. Roky na čepeli hokejky V této fázi se zakladatelé rozhodnou věnovat veškerou energii rozjezdu firmy a připravují se na uvedení produktu na trh, dokud nedosáhnou bodu ohybu směrem k růstu.

Je to bouřlivé období plné vzestupů i pádů, během něhož mnoho podnikatelů ztratí odvahu nebo získá pocit, že je toho na ně příliš. Opustili původní zaměstnání, aby se mohli naplno věnovat rozvoji vlastního byznysu, a často se jim stává, že si nevydělají ani tolik, aby měli na zaplacení účtů.

Z mého výzkumu plyne, že tato fáze obvykle trvá tři až čtyři roky. Během tohoto období jsou výnosy často dosti nízké, pokud vůbec nějaké, na křivce Princip hokejky růstu ve tvaru hokejové hole to odpovídá její čepeli. Nedostatek peněz vede mnohé zakladatele v této rané fázi k tomu, že věnují většinu energie shánění investičního kapitálu, protože si myslí, že je to jediný způsob, jak proces vývoje produktu financovat. Mrhají drahocenným časem a připravují sofistikované prezentace pro potenciální investory, které se ovšem obvykle nepodaří ohromit, protože neexistují žádné hmatatelné výsledky, na něž by mohli poukázat. A pokud se jim podaří získat významnější investiční kapitál, často se dostanou pod tlak, aby svůj produkt co nejrychleji uvedli na trh (podobně jako firma GoCrossCampus), což obvykle vede k nějakým chybám. O tomto je hokejové pravidlo číslo 15: Sežeňte si jen takové finanční prostředky, které jsou pro uvedení produktu na trh nezbytné; investiční kapitál je drahý a je ho málo.

Lepším způsobem, jak uspět, je spolehnout se v této fázi jen na sebe a vytvořit si nějaký alternativní zdroj příjmů. Bude to pro vás znamenat svobodu, abyste se mohli plně soustředit na dvě věci, které jsou v této fázi zásadní: rozvoj trhu, na nějž cílíte (nebo hledání nějakého jiného), a zároveň experimentování s produktem či službou. Pokud se vám podaří najít tu správnou kombinaci trhu a produktu, budete mít nakročeno k rychlému růstu.

Hlavní chyby, jež jsou v této fázi obvyklé, spočívají v tom, že utrácíte příliš peněz za marketing a prodej (s cílem získat zákazníky rychleji), nebo v tom, že utrácíte za sofistikovanou mediální či reklamní kampaň, případně plánujete nákladné akce na podporu prodeje. Často se stává, že po impozantním startu, za který zakladatelé utratili všechno, co měli, prodeje prostě nerostou. Mnozí podnikatelé v tomto bodě ustrnou, zaměří se výhradně na původně vybraný trh a utrácejí další a další peníze za něco, co už jednou neúspěšně vyzkoušeli, místo aby se soustředili na experimentování s alternativami, klidně i s těmi naprosto nepředvídatelnými. Chtějí-li se zakladatelé vyhnout této pasti, musí si pečlivě vštípit hokejové pravidlo číslo 33: Nikdo neví, kde je ten správný trh, dokud ho neobjeví.

Mnozí zakladatele selžou i v tom, že je v této fázi vůbec nenapadne, že by měli na svém produktu ještě nějak pracovat. Hledání trhů může vyžadovat velkou flexibilitu nejen při výběru cílového trhu, ale také z hlediska povahy produktu samotného. Zde ale mnoho podnikatelů udělá další chybu, když se příliš rychle rozhodnou, že musí něco změnit, ale přitom by stačilo produkt jen mírně upravit nebo zkusit ve vybraném segmentu trhu lepší marketingovou či prodejní strategii. Jak uvidíme později, někdy může i nepatrná změna znamenat obrovský rozdíl ve výsledku. V této fázi správný přístup ke změnám v případě potíží (budeme o tom ještě mluvit podrobněji) nespočívá vždy v tom, že se rovnou uchýlíte k něčemu radikálnímu, ale spíše v systematickém zkoumáZaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole ní každého aspektu vašeho podnikatelského modelu. Teprve na základě toho, co zjistíte, se rozhodnete, jestli je nutná zásadní změna.

Skvělým příkladem firmy, jež se vyrovnala s výzvami let na čepeli hokejky a dosáhla bodu ohybu směrem k růstu, je The Climate Corporation, která prodává zemědělcům pojištění pro případ výkyvů počasí. Společnost založili dva bývalí zaměstnanci Googlu a jejich původní koncept spočíval v prodeji derivátů (což je velmi sofistikovaná varianta finančních produktů), které by umožnily všem podnikatelům, jež jsou pravidelně vystavováni problémům plynoucím z nepřízně počasí, aby se mohli chránit před případnými ztrátami. Zakladatelé vynikali opravdu skvělými matematickými schopnostmi a vytvořili velmi působivý program, na jehož základě shromáždili od mnoha přátel miliony dolarů investičního kapitálu. Pak spustili perfektně vypadající webovou stránku a věnovali hodně úsilí propagaci – ale jejich produkt zaujal jen málo zákazníků.

Kdybychom začali zkoumat jejich kroky, jež následovaly, zjistili bychom, že místo aby začali utrácet další peníze za reklamu, začali raději hledat nějaký funkční trh a nakonec svůj produkt upravili: společnost začala nabízet tradiční pojištění pro jasně vymezený segment trhu, který identifikovali (pro zemědělce). Díky tomu začala firma rychle růst a nakonec ji prodali za 1,1 miliardy dolarů společnosti Monsanto.

4

Odlišný případ je společnost EventVue. Její zakladatelé bohužel nikdy plně nepochopili, kde je jejich cílový trh, nepokusili se najít nějaký jiný segment trhu, a i když tvrdí, že změnili povahu svého produktu, trvalo jim příliš dlouho, než se k tomu odhodlali, a stejně nakonec nevěnovali dostatek energie tomu, aby jejich upravený produkt uspěl. Na počátku sice shromáždili dostatek investičního kapitálu, ale pak se jim už nepodařilo zajistit zdroj příjmů, který by jim umožnil financovat další vývoj.

Po zániku firmy se její zakladatelé pokusili popsat, co se stalo. Původně nabízeli službu, která by pro určité akce (jako například velké koncerty nebo podnikatelské konference) připravila na míru speciální sociální síť. Podařilo se jim vzbudit ohledně tohoto nápadu tak silné očekávání, že EventVue byla jedním z nejvýznamnějších inkubátorů start-upů, společností Techstars, vybrána jako jedna z deseti nadějí roku 2007. Na základě toho shromáždili ještě před založením firmy kapitál ve výši 250 000 dolarů.

5

Navzdory slibnému startu se

jim ale na cílový trh proniknout nepodařilo. Jak napsali: „Tehdy jsme nepřemýšleli o problému (a ani jsme se ho nesnažili pochopit), jak přesvědčit spousty organizátorů konferencí, aby začali používat EventVue.“

6

Celé měsíce se jim

nedařilo poznat do hloubky trh, na nějž jejich produkt cílil, přestože výnosy, Princip hokejky ve které doufali, stále nepřicházely. „V podstatě jsme jen obvolávali přátele našich přátel, kteří pořádali nějaké akce, a přemlouvali je, aby se stali našimi zákazníky. Nepodařilo se nám zjistit, co pořadatelé akcí obecně potřebují, a nedokázali jsme je získat jako zákazníky.“

7

Nakonec se rozhodli nabízet od

lišný produkt, o kterém doufali, že přitáhne na akce více účastníků. Sami ale připouštějí, že onu obtížnou práci, která spočívá v ověření, zda jejich nově vytvořený produkt skutečně přiláká na konference více účastníků, prostě nevykonali. Znovu tedy na trhu pořadatelů konferencí narazili do zdi nezájmu. Nikdy se nepokusili najít pro svůj původní produkt sociální sítě na míru nějaký alternativní trh, nikdy si nedali práci zjistit, zda bude upravený produkt pro původní trh skutečně fungovat. Skončili ve chvíli, kdy jim prostě došly peníze. Bod ohybu směrem k růstu Dostáváme se do divokých časů, kdy začínají výnosy prudce růst. Je to velmi vyčerpávající fáze. V tuto chvíli je váš podnikatelský model vyladěný a je mnohem snazší produkt prodat. Možná vás kontaktují investiční firmy a různí soukromí investoři a předkládají lákavé nabídky, které vám mají umožnit využít náhlý růst a podnikání ještě rozšířit. Tato fáze však skrývá mnohá nebezpečí: to hlavní spočívá v příliš rychlém rozšíření firmy, díky němuž mnoho start-upů místo udržení silného růstu skončí v troskách. Příliš rychlé rozšíření bylo dokonce identifikováno jako hlavní příčina neúspěchu začínajících firem. O potřebě „stát se velkým co nejrychleji“ toho už bylo řečeno mnoho, ale velmi často je výsledkem spíše „co nejrychleji zkrachovat“. V této fázi musí mít zakladatelé firem na paměti hlavně hokejové pravidlo číslo 51: Neutrácejte spoustu peněz za palivo pro rychlý růst, dokud pro něj nemáte skutečně výkonný motor.

Hlavním úkolem této fáze je pečlivě vyvážit míru růstu vašich operací tak, aby byla v rovnováze s růstem příjmů. V opačném případě totiž rozšiřování firmy není známkou růstu, ale inflace. Mnozí podnikatelé v této fázi hekticky nabírají zaměstnance, kupují si nebo pronajímají větší kanceláře a další výrobní stroje, rozšiřují prodejní prostory a infrastrukturu. Často si ani neuvědomí, že tyto výdaje jsou mnohem vyšší než budoucí růst příjmů, a přestože se jim podařilo objevit dobrý trh a jejich podnikání běží, brzy jim prostě dojde palivo.

Další nebezpečí této fáze je ukryté v tom, že se zakladatelé rozhodnou upravit svůj dobře fungující podnikatelský model, protože si myslí, že je to nezbytné, aby mohli kapitalizovat velkou příležitost k růstu, která se jim právě Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole otevřela před očima. Některé firmy například využívaly pouze internetovou reklamu, ale náhle se rozhodly pro nákladnou reklamní kampaň v televizi. Nebo prodávaly své zboží výhradně online, ale z ničeho nic otevřely obrovské kamenné obchody. Podnikatelé si často myslí, že svůj model rozvíjejí, ale ve skutečnosti ho ničí. Impulsy pro podobné změny často přicházejí od investorů, kteří poskytli lákavé sumy, aby podpořili růst firmy. Zakladatelé firem pak často podceňují tlak, jenž na ně budou investoři vyvíjet, a neuvědomují si, že se za poskytnuté peníze do jisté míry vzdali kontroly nad strategickými rozhodnutími.

Firma, která zvládla tuto fázi fantastickým způsobem, je iContact, poskytovatel služeb e-mailového marketingu. Její zakladatelé, Ryan Allis a Aaron Houghton, začali na svém nápadu pracovat ještě jako studenti, kdy s podnikáním a obchodním managementem neměli skoro žádné zkušenosti. Ve třetím roce existence firmy ale začaly výnosy prudce růst, vyskočily z 296 000 dolarů v roce 2004 na 1,3 milionu dolarů v roce 2005. Ryan a Aaron si zachovali chladnou hlavu a soustředili se na to, aby investovali tyto nad plán získané finanční prostředky do navýšení prodejů v rámci existujícího modelu. Později budeme o chytrém způsobu rozšiřování, který firma iContact použila, ještě hovořit podrobněji. Jejich podnikatelský model byl tak perfektně vyladěný, že mezi roky 2006 a 2009 dokázali získat 20 milionů dolarů investičního kapitálu, a protože zde stále existovala velká část trhu, kterou mohli vytěžit, získala firma v roce 2010 další kapitálovou investici ve výši 40 milionů dolarů. V roce 2012 zakladatelé firmu prodali softwarové společnosti Vocus (později se spojila se společností Cision), která se věnuje public relations, za 169 milionů dolarů.

Naopak kdysi velmi slibně vypadající online obchodní společnost Fab.com si s touto fází poradila zcela odlišně. Zakladatelé firmy Bradford Shellhammer a Jason Goldberg spustili svoji webovou stránku v roce 2011 a začali na ní nabízet pečlivě vybrané produkty pro domácnost. Jejich podnikatelský model byl fantastický: nabízeli zboží v bleskových slevách a spolupracovali přímo s výrobci produktů, kteří se sami rozhodli, kolik produktů nabídnou za zvýhodněnou cenu, a sami se postarají o vyřízení objednávky. Fab.com se nijak nemusel starat o řízení zásob, skladování a dodávky zboží. Zakladatelé měli při výběru zboží dobrý vkus a šťastnou ruku: prodeje začaly brzy strmě růst. Podařilo se jim shromáždit více než 40 milionů dolarů vnějšího investičního kapitálu a hodnota jejich trhu byla odhadována na neuvěřitelných 900 milionů dolarů. V tuto chvíli se rozhodli pro řadu změn podnikatelského modelu, o kterých budeme podrobně hovořit v 5. kapitole, a důsledkem těchto změn Princip hokejky byla naprostá ztráta kurzu. Přestože měli k dispozici opravdu dostatek kapitálu, v říjnu 2013, pouhé dva roky po zahájení podnikání, byli nuceni firmu prodat za velmi nízkou cenu, přibližně mezi 15 až 50 miliony dolarů. Prudký růst Pokud zvládnou inovativní start-upy fázi ohybu směrem k růstu dobře, dostanou se do fáze trvalého zrychlování růstu. V tomto období čekají na podnikatele různé křižovatky. Trh firmy explozivně roste, ale stejně rostou i nároky na řízení větší organizace, která se stává komplexnější. Začnou se také objevovat svůdné nabídky na prodej společnosti. Ať už se děje cokoliv, na zakladatele (či zakladatelku) čeká nelehký přerod z trochu zmateného podnikatele v manažera korporace. Na výběr jsou tři možnosti: zůstat v čele firmy a naučit se, jak ji vést profesionálním způsobem; najmout si ředitele, který se o to postará, zatímco se zakladatel zpravidla začne věnovat něčemu jinému, například výzkumu a rozvoji, nebo se stane předsedou představenstva; nebo je možné firmu prodat. Mnozí zakladatelé při přeměně v korporátního šéfa zaváhají, protože nepoznají, že se musí změnit, aby zvládli nové nároky, jež jsou na ně kladené...

Kvality, které byly tak zásadní ve chvíli, kdy bylo třeba při rozjezdu firmy přijmout riziko, spoléhat se jen na sebe a experimentovat s novými věcmi, nyní již tak potřebné nejsou. Důležitější je rozvíjet vlastnosti lídra korporace. Příliš mnoho zakladatelů tuto skutečnost ignoruje a opomene zaměstnat prvotřídní a zkušené manažery, kteří by se postarali o hladký chod společnosti. Místo toho hledají v okruhu svých přátel a povyšují raději nekvalifikované osoby z firmy.

Příkladem zakladatele, který výborně zvládl přeměnu ze zmateného, záměrně anti-korporátního a dokonce revoltujícího tvůrce start-upu do podoby lídra velké korporace, je Mark Zuckerberg. Než založil Facebook, neměl s řízením firmy žádné zkušenosti. Odešel z Harvardu v druhém ročníku, aby se mohl plně věnovat podnikání, a podle všech svědectví to rozhodně nebyl rozený komunikátor nebo tvůrce silné firemní kultury. V prvních letech měl dokonce na vizitce uvedeno: „Jsem ředitel, ty sráči.“ Všichni ale oceňují, jak se rozhodl, že se z něho stane prvotřídní generální ředitel. Přivedl do firmy mnoho velmi respektovaných vrcholových manažerů, například provozní ředitelku Sheryl Sandbergovou nebo finančního ředitele Davida Ebersmana, který působil ve stejné funkci ve společnosti Genentech. Zavedl přitažlivé a kreativní kompenzační programy, aby poznal a motivoval své zaměstnance. A zatímco zpočátku byla jeho schopnost komunikovat vizi a poselství své firmy natolik Zaručená pravidla, jak dosáhnout růstu podle principu hokejové hole pochybná, že ho Sheryl Sandbergová pro jistotu doprovázela do všech médií, dnes je z něho zcela uhlazený komunikátor.

8

Ukázkovým příkladem člověka, který tuto přeměnu naopak vůbec nezvládl, je zakladatel společnosti Groupon, Andrew Mason. Podařilo se mu brilantním způsobem inovovat podnikatelský model své firmy, který založil na prodeji pomocí online kupónů, a udělal z ní tak nejrychleji rostoucí start-up své doby. Nepodařilo se mu však nastolit přísné a kvalitní standardy pro finanční reporting, přestože mohl pro tento úkol klidně najmout zkušeného finančního ředitele. V létě roku 2011, těsně před první veřejnou nabídkou akcií společnosti, vyděsila firma Groupon analytiky na Wall Streetu tím, že představila novou metriku, kterou pojmenovala „upravené a konsolidované výnosy“. Bylo naprosto jasné, že jediným cílem tohoto kroku je dát uměle do pořádku finanční výkonnost firmy. Nová metrika byla ve Wall Street Journal označena jako „finanční voodoo“. Zanedlouho se do Grouponu dostavili vyšetřovatelé americké komise pro cenné papíry a akcionáři firmu zažalovali. Mason v této době vystupoval na veřejnosti jako tvář firmy a jeho prezentace v médiích byla někdy silně kontroverzní. Známý je především případ, kdy na otázky novináře reagoval pouze: „Promiňte, včera jsem to trochu přehnal s pivem.“ Firma čelila vážným potížím s klesajícím podílem na trhu a se stížnostmi partnerů, s nimiž uzavírala smlouvy na kupónové slevy. A na této kritické křižovatce Mason selhal a nedokázal se chovat jako zralý a dospělý lídr. Velmi brzy po veřejné nabídce akcií ho představenstvo z čela firmy odvolalo.

9

Masonův příběh velmi dobře ukazuje, že je potřeba aplikovat ty správné principy ve správném čase. Jeho okázalý a neuctivý styl se dobře hodil do období zakládání firmy a usilování o explozivní růst, ale byl zcela katastrofální pro komunikaci s veřejností a udržení růstu. Pro většinu zakladatelů je obtížné úspěšně zvládat měnící se odpovědnost a najít ten správný způsob, jak posunout firmu do další fáze vývoje. Společně se podíváme na osudy mnoha zakladatelů, kteří tuto přeměnu zvládli skvěle, a zamyslíme se nad tím, jaké jsou v tomto ohledu klíčové faktory úspěchu. Tréninkový plán V následujících kapitolách si podrobně probereme, co můžeme během jednotlivých fází růstu očekávat. Představím vám kompletní sadu hokejových pravidel, jež vám umožní zvládnout všechny problémy a stát se start-upovým přeborníkem.

Kniha je rozdělena do čtyř částí, každá odpovídá jedné fázi růstu. Každá kapitola jednotlivých částí pak pojednává o jednom z klíčových problémů Princip hokejky dané fáze. Výklad je doplněn množstvím příběhů o tom, jak úspěšní zakladatelé firem přošli všemi čtyřmi fázemi, a také celou řadou odstrašujících příkladů podnikatelů, kterým se to nepodařilo. Jasně uvidíte, jakým způsobem je třeba uvedené principy uplatňovat, ať už má váš start-up namířeno do kteréhokoliv odvětví. Vybral jsem záměrně případové studie z velmi širokého spektra druhů produktů, odvětví, podnikatelských modelů a velikostí firem – a vybral jsem je také proto, že jde o opravdu skvělé příběhy. Vyplývá z nich, že uvedené principy platí pro všechny druhy podnikání, pro všechny úrovně tržního potenciálu a také pro všechny typy zakladatelů.

Příběhy úspěšných zakladatelů a jejich firem se od sebe v mnoha ohledech liší. Někteří podnikatelé šli rázně na věc a vybudovali svůj byznys v extrémně krátkém čase, jako například Lisa Falzone, která spustila svou firmu Revel Systems (nabízela první pokladní systém pro iPad od Applu) v roce 2010 s pouhými 30 000 našetřenými dolary, aby v roce 2014 měla hodnotu 400 milionů dolarů. Jiní zase rozvíjeli své firmy v dlouhodobém časovém horizontu, jako třeba James Goodnight, zakladatel analytického softwarového gigantu SAS Institute, který pravidelně sestavuje seznamy největších soukromých společností v USA a seznamy nejlepších firem z hlediska zaměstnanců. Některé firmy nabízejí softwarové produkty, jiné zase klasické výrobky, jako například firma Boogie Wipes, která dodává fyziologickým roztokem napuštěné ubrousky pro děti. Tuto firmu spoluzaložila v roce 2007 Julie Pickensová a v roce 2012 ji za skvělou cenu prodala společnosti Nehemiah Manufacturing. Někteří zakladatelé mají tituly MBA a spoustu zkušeností z korporátního světa, jako třeba Doug Lebda, který stojí za společností LendingTree, vůdčí firmou v oblasti hypoték. Jiní zase vstoupili do korporátního světa bez jakékoliv odborné přípravy, jako například Wes Aiken, který založil Schedulefly, firmu nabízející restauracím plánovací systémy a další služby. Jiní zase byli v okamžiku založení firmy na úplném počátku své profesní kariéry, jako Ryan Allis a Aaron Houghton z iContactu, zatímco kariéra dalších byla už v plném proudu, jako v případě lékaře Grahama Snydera, který vynalezl zařízení SEAL SwimSafe, protože se prostě chtěl postarat o to, aby se děti už netopily. Všechny tyto osobnosti se začaly věnovat podnikání z odlišných důvodů a s různými ambicemi, ale všechny je spojuje jedna věc: dodržovali všechna pravidla, jak dosáhnout růstu ve tvaru hokejové hole.

Doufám, že vám rady uvedené v této knize pomohou dosáhnout opravdu velkého úspěchu, podobně jako se to stalo právě zakladatelům firem zmíněným na následujících stránkách a mnoha ostatním.

Dejme se tedy do práce!

Fáze I

Experimentování Kapitola 1 Vyjíždíme na led: Nápad se začíná rozvíjet

K

dykoliv se ve vaší hlavě objeví nějaký nový nápad na produkt nebo služ

bu, mohlo by vám dělat starosti (a to i v případě, že jde o dobrý nápad),

že dopadnete jako Kramer. Je to sympatický, ale trochu praštěný soused Jerryho Seinfelda z jeho komediální show, který neustále vymýšlí nějaké výrobky a obchodní plány pro svoji firmu, Kramerica Industries. Kdo by si nevzpomněl na jeho podprsenku pro muže, knihu s fotografiemi knih s fotografiemi, automatickou navíjecí kravatu nebo periskop do auta, který umožní řidičům v městském provozu lepší přehled? Bohužel Kramer se svými nápady skoro nikdy neuspěl, ale nebylo tomu tak proto, že by byly všechny prostě jen příliš bláznivé. Jednou ho například napadlo začít na Manhattanu provozovat rikši, a později se z toho opravdu stal úspěšný byznys nejen v New Yorku, ale i v mnoha dalších amerických městech. Kramerův problém spočíval v tom, že se nikdy nepustil do práce a nepopral se s výzvami, jež přináší skutečné založení firmy. Přesně to je totiž jediný způsob, jak zjistit, jestli bude váš nápad fungovat. A nezáleží na tom, jestli se ten nápad hned jeví jako dobrý.

Jsem přesvědčen o tom, že jeden z nejškodlivějších omylů ohledně podni

kání spočívá v tom, že nejlepší způsob, jak se s ním vypořádat, je přijít s nějakým opravdu skvělým nápadem, pak okamžitě sestavit z první vody načisto podnikatelský model a sepsat podrobný podnikatelský plán, jak tento model realizovat. Na první pohled to dává dobrý smysl, ale má to spoustu slabých míst. A asi to největší je, že někteří úspěšní podnikatelé možná skutečně dostanou vnuknutí a náhle k nim přijde spásný nápad, ale mnohem častěji se nápady objevují postupně a většinu z nich je třeba ještě důkladně promyslet a vylepšit.

Mnozí mimořádně úspěšní podnikatelé začali s nápady, jež byly v původní

variantě v mnoha ohledech chybné. Pokud jste přesvědčeni, že váš nápad musí Princip hokejky ohromit každého, komu se s ním svěříte, a že z něj musí okamžitě vyplynout dobrý podnikatelský model, jenž nabídne řešení všech vážných problémů jako velikost trhu, náklady, cena, ziskový potenciál a konkurence, pak pravděpodobně hodíte do koše různé jiné nápady, které by klidně bylo možné úspěšně realizovat. Dobré nápady nerostou na stromech

Hokejové pravidlo číslo 1: Dobrý nápad nepotřebujete.

Líbil se mi jeden článek v časopisu Business Insider, který se jmenoval „Tento muž vykřesal ze tří špatných nápadů úspěšné firmy z Fortune 500“. Ředitel společnosti Gallup, Jim Clifton, v něm tvrdí, že jeho nejoblíbenějším podnikatelem je miliardář a bývalý vlastník fotbalového klubu Miami Dolphins, Wayne Huizenga. V článku upozorňuje na to, že na počátku tří mimořádně úspěšných Huizengových start-upů: Waste Management (byznys s odpady), Blockbuster Video (půjčování videoobsahu) a Auto Nation, Inc. (řetězec prodejen ojetých automobilů) stál pravděpodobně špatný nápad. Clifton v případě společnosti Blockbuster zpracovával průzkum trhu, na jehož základě usoudil, že tato Huizengova myšlenka skutečně není dobrý nápad.

10

Jak je tedy možné, že Huizenga ve všech těchto případech uspěl? (Blockbuster byl dlouho příkladem velkého úspěchu, dokud nepřišel Netflix a všechno mu nevyfoukl, což je riziko, o kterém budeme hovořit na jiném místě knihy.) Clifton připisuje úspěch Huizengovu „mimořádnému optimismu, nezdolnému odhodlání a neuvěřitelné energii“. Hlavní příčinou však je to, že Huizenga objevil, jak změnit, rozšířit a rozvinout původní jádro svého nápadu a postupně ho proměnit ve skutečně dobrý nápad.

Clifton rovněž prováděl průzkum trhu pro nápad Teda Turnera a jeho Cable News Network na čtyřiadvacetihodinové zpravodajství – a rovněž dospěl k závěru, že to není dobrý nápad. Napsal o tom: „Nikdo nestojí o další zprávy a to, co Ted nabízí, je vlastně jen smyčka zpráv, která se přehrává stále dokola.“ Dospěl k závěru, že „čtyřiadvacetihodinové zpravodajství je nápad průměrné kvality“. Turner na tom ovšem pochopitelně vydělal celé jmění.

Příkladem z poslední doby může být elektromobil Tesla – o tomto nápadu si mnoho analytiků myslelo, že je k ničemu, ale vyklubal se z toho velký úspěch. V roce 2003 investoval do tohoto podniku Elon Musk 6,35 milionu dolarů, navzdory tomu, že v té době velké automobilky upouštěly od produkce elektromobilů, protože jim nepřinášely žádný zisk. Dlouhé roky to vypadalo, Vyjíždíme na led: Nápad se začíná rozvíjet že Tesla skutečně není dobrý nápad. V roce 2009 zaznamenala firma ztrátu 55,9 milionu dolarů, při výnosu pouhých 111,9 milionu dolarů – vypadalo to, že velké automobilky měly pravdu. A co udělal Elon Musk?

Investoval do firmy dalších 75 milionů, aby ji udržel při životě. V roce 2014 už její výnosy přesáhly 3,2 miliardy dolarů.

Úspěch start-upu nezávisí tolik na nápadu jako na rozvoji tohoto nápadu, stejně jako na houževnatosti a vůli uspět. Právě proto je obecná představa, že je třeba začít sepsáním podrobného podnikatelského plánu (pokud ho ovšem nepřipravujete pro investory, aby mohli lépe pochopit vaše záměry), naprosto chybná. I ten nejlépe připravený a průzkumy trhu podložený plán je jen hypotetický. Jde ve skutečnosti jen o doplnění dalších nápadů k vašemu hlavnímu nápadu. Viděl jsem mnoho zakladatelů, jak uvažují o plánech, které si původně sepsali v rámci diskuse o svém konceptu, jako by se jednalo o důkazy v jeho prospěch. Toto v žádném případě neplatí.

Hokejové pravidlo číslo 2: Začínat podnikatelským

plánem

je jen klamání sebe sama.

Skutečné nebezpečí, které se skrývá v sepsání podrobného podnikatelského plánu hned v první vlně, spočívá v tom, že pokud se takto sami přesvědčíte o kvalitách svého nápadu, soustředíte se příliš brzy jen na něj, místo aby se vaše mysl nastavila na zkoumání všech možných alternativ. Zpočátku prostě experimentujte Dlouhou dobu nabádali experti začínající podnikatele, že první heslo jejich práce – než doopravdy začnou – musí být „průzkum, průzkum, průzkum“ a „plánování, plánování, plánování“. Když jsem zadal do vyhledavače frázi „než začnete s podnikáním“, objevilo se mi 2185 knih. Vládní agentura Spojených států pro podporu malého podnikání říká: „Význam komplexního a promyšleného podnikatelského plánu je zcela zásadní.“

11

Dobrý podnikatelský

plán může být později skutečně důležitý a je pravda, že pro získání vnějších investic je zcela klíčový. Ale na úplném začátku je prostě zbytečné trávit spoustu času jeho přípravou a formulováním. Pravděpodobně totiž žádný vůbec potřebovat nebudete.

William D. Bygrave, bývalý ředitel Střediska pro studium podnikání na Babson College (což je jeden z nejuznávanějších podnikatelských studijních programů), v jedné fascinující studii uvedl, že mezi podnikatelskými výsledky abPrincip hokejky solventů, kteří si sestavili formální podnikatelský plán, a těch, kteří to neudělali, téměř nebyl rozdíl. „Nejsme schopni zaznamenat žádný rozdíl,“ napsal.

12

Jiný

respektovaný vědec v tomto oboru, profesor Stanfordské univerzity Steve Blank, který sám řídí několik firem, propojil své poznatky z praxe s teo retickým studiem. Píše: „Pro sestavení podnikatelského plánu existuje jen jeden důvod: investor, který studoval podnikání a nemá nic lepšího na práci, než od vás nějaký plán požadovat... Podnikatelé často chybně považují podnikatelský plán za určitou kuchařku, jak mají postupovat, a neuvědomují si, že je to ve skutečnosti jen sbírka neprokázaných domněnek.“

13

A co se týče onoho investora, kterého chcete

ohromit, tak podnikatelský plán nebude po 90 procent času to, co vám kýžené finanční prostředky nakonec zajistí. Jak uvidíme později, investory totiž přitahuje především důkaz, že koncept funguje, a skutečný růst výnosů.

Potkal jsem mnoho začínajících podnikatelů, kteří strávili dva nebo tři roky tím, že zkoumali trh, sestavovali koncepty a zdokonalovali plány, představovali si, jak by mohlo podnikání nejlépe fungovat, zvažovali, zda si mohou dovolit mu obětovat svůj čas, přemýšleli, jestli by nebylo lepší přizvat nějakého partnera, sepsat propracovaný podnikatelský plán, analyzovat osobní výdaje, aby zjistili, zda si vůbec mohou dovolit odejít ze zaměstnání, a hlavně neustále váhali, protože se báli udělat první krok. Mnozí neustále řeší ty „správné“ věci pro podnikatelský plán: velikost trhu, cenu, bod zvratu, škálovatelnost, potřebné finanční investice. A není pochyb o tom, že nad vším tímto se jednou bude potřeba zamyslet. Hlavně prosím ale nesmíte uvěřit tomu, že vám podnikatelský plán řekne, jak vlastně máte svůj byznys vybudovat. Kevin Plank, zakladatel a ředitel firmy Under Armour, která se zabývá sportovním spodním prádlem, o tom řekl: „Myslím, že se podnikatelé někdy zamotají do osidel teoretizování, hypotéz a plánování. V jednu chvíli je ale potřeba prostě odložit pero a začít něco dělat. Jděte a vyzkoušejte, jestli dokážete něco vyrobit!“

14

Můj výzkum a hloubkové rozhovory, jež jsem vedl s úspěšnými zakladateli firem, ukázaly, že ti nejúspěšnější podnikatelé obvykle nezačali úplně podle pravidel, která předepisuje podnikatelská strategie: nedefinovali potřebné úkoly, nestanovili si přesné termíny, nesestavili kontrolní seznamy, nesepsali formální podnikatelské plány a nepřipravili si finanční rozvahu. Většina těch úspěšných, s nimiž jsem mluvil, stejně jako většina těch, o nichž se dočtete na stránkách této knihy, si žádný plán nesestavila, mnozí dokonce vůbec žádný neměli.

Ryan Allis, zakladatel firmy iContact, zabývající se e-mailovým marketingem (jeho osudům se budeme věnovat podrobněji v 2. kapitole), poukázal na důležitou věc: příliš mnoho plánování vás může odvést od ponoření se do nějakého nápadu, který by mohl fungovat. „Jsem moc rád, že když jsme začínali, Vyjíždíme na led: Nápad se začíná rozvíjet tak jsem neznal spoustu věcí, které vím dnes,“ vzpomíná. „Jinak bych to totiž asi nikdy nedokázal. Občas je trocha naivity nebo dokonce ignorance ku prospěchu věci.“ Tvrdí, že pokud by tehdy věnoval více času analýze konkurence, zjistil by, že na identický trh má namířeno několik dalších podnikatelů, a možná by se rozhodl raději nic nezkoušet. Právě to je běžná chyba.

Hokejové pravidlo číslo 3: Co napadne vás, napadne

i někoho jiného. Konkurenci neutečete – musíte být

prostě lepší.

Skutečnost, že se někdo jiný také pokouší dělat to, co jste se rozhodli zkusit vy (nebo v čem jste neuspěli), nemusí nutně znamenat, že byste se neměli snažit svůj nápad realizovat. Graham Snyder, vynálezce zařízení SEAL SwimSafe, při počátečním průzkumu trhu zjistil, že s nějakou formou technologie, která má zabránit utopení, se pokoušejí pracovat i jiné firmy. Společnost Poseidon Technologies investovala na konci devadesátých let 30 milionů dolarů do vývoje technologie založené na videu, která měla detekovat, zda plavcům hrozí utonutí, ale tento systém byl na světě instalován pouze ve dvou stovkách bazénů.

15

Detekce

pomocí videa je náchylná k chybám a zařízení od Poseidonu bylo drahé. Snyder věřil tomu, že by se dalo vyrobit spolehlivější a levnější zařízení.

Domnívám se, že se zakladatelé někdy až příliš soustředí na průzkum trhu a na psaní podnikatelského plánu, protože jim připadá, že takhle by se chovali profesionálové. Často jim dělá starosti, jak to bude vypadat, bojí se, že lidé (včetně příbuzných a přátel, které třeba chtějí požádat o finanční prostředky) je budou považovat za nezodpovědné, pokud jim nepředloží nějaký koncept. Brian Hamilton, zakladatel firmy Sageworks, jež nabízí software pro finanční analýzy, měl při našem rozhovoru k tomuto problému znamenitý postřeh: „Trávit spoustu času plánováním je prostě hloupost. Sice to nevysvětlíte někomu, kdo nikdy nezačal podnikat, protože si bude myslet, že vůbec nevíte, co děláte. Ale je to prostě tak. Nevíte, co děláte – jen zkoušíte různé věci. Přesně o tomhle je start-up.“ Nezačínejte ani s cestovní mapou

Hokejové pravidlo číslo 4: Postupovat podle cestovní

mapy je jako jet na známé místo. Inovace je objevování

neprozkoumaného území.

Možná vás napadá: Existuje alespoň nějaký časový plán, jehož bych se měl držet, nebo nějaký plán hry, který bych měl vytvořit a stanovit kritéria Princip hokejky postupu, abych prostě jen neplýtval časem? Právě to je totiž způsob, jak inovují vůdčí inovátoři korporátního světa. Vytvořili si nástroje jako cestovní mapy produktu, podnikatelské plány na tři, pět, deset a dvacet let, a celou řadu propracovaných metodologií, jako například mapu pro inovace zaměřené na zákazníka, metodu objevy vedeného plánování, proces R-W-W (R jako „real“, skutečnost, W jako „win“, výhra, a druhé W jako „worth it“, stojí to za to). Všechny je vytvořil Lance Bettencourt, který se zabývá strategiemi inovací a jenž tyto metodologie připravil pro firmu 3M, průmyslového giganta, aby s jejich pomocí zpracoval 1500 projektů inovací.

17

Projekty nových výrobků

dostanou striktní termíny a rozpočet, pokusy a omyly jsou sice po určitou dobu akceptovány, ale je třeba vykazovat pokrok a podávat o něm pravidelná hlášení. Mnozí odborníci na inovace tento vysoce organizovaný způsob práce podporují, jako například autoři knihy Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs (Deset druhů inovace: metoda budování průlomového úspěchu), kteří píší: „Inovace téměř nikdy neselže kvůli nedostatku kreativity. Neúspěch je skoro vždy důsledkem nedostatku disciplíny.“

18

Tvrdí,

že inovace vyžaduje „jednoduchý a organizovaný systém – pevnou základní strukturu a řád, jež určují, co funguje a co nefunguje“.

19

V korporátním světě může tento přístup fungovat, ale často je tomu tak proto, že je inovace inkrementální, jde spíše o relativní modifikaci existujícího produktu a ne o rušivý nový produkt, mířící na zcela nový trh. Dobrým příkladem je firma Procter & Gamble, když uváděla na trh Tide Pod, kapsle s pracím práškem. Nabídla zákazníkům drobné vylepšení, že nemuseli odměřovat množství prášku a někam ho sypat, což bylo tak pohodlné, že se z produktu stal velký úspěch.

Je to ale jen jeden příklad, navíc úspěšný. Ve skutečnosti dokonce i v případě uplatnění všech těchto propracovaných a podrobně monitorovaných procesů je podle nejpříznivějších odhadů osudem 65 procent nových produktů, s nimiž přijdou zavedené korporace, neúspěch.

20

Právě proto mnohé korporace

usilují o zavedení alternativních modelů inovací. Platí to i pro společnost P&G, která vytvořila otevřený program inovací s názvem Connect + Develop a jehož cílem je generovat nové produkty společně s externími partnery prostřednictvím crowdsourcingu a tzv. co-creation.

Vy ale nejste korporace a jednotlivci mají možnost hledat a realizovat inovace mnohem volnějším, více experimentálním způsobem, a právě to je pro uvolnění kreativity zcela zásadní. Nedovolte, aby vám diktoval podmínky nějaký rigidní proces. Pamatujte vždy na to, že pokud chtějí zakladatelé postoupit do další fáze, musí si ukousnout nové sousto jen jednou za čas.Vyjíždíme na led: Nápad se začíná rozvíjet Experimentujte s vlastním modelem Pokud bych vám měl něco doporučit na úplný začátek, nějaký způsob, jak promýšlet praktickou stránku vytváření produktu a budování firmy, bylo by to sestavení provizorního podnikatelského modelu. Musíte to ale udělat ve chvíli, kdy začnete podnikat první konkrétní kroky na prozkoumání svého nápadu. Měli byste tento model vytvořit souběžně s prvními pokusy, jejichž cílem bude zjistit, zda je váš nápad prakticky proveditelný. Berte tento počáteční model ne jako sadu odpovědí na otázku, jak bude celý byznys fungovat, ale jako sadu hypotéz, které musíte ověřit.

Nejlepší způsob, jak formulovat podnikatelský model, je pokusit se najít

odpovědi na následující základní otázky: • Kdo budou vaši zákazníci? • Jaký jim váš produkt nebo služba nabídne benefit? • Jakou budete mít konkurenci a jakou nabídnete zákazníkům hodnotu navíc? • Jaké



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist