načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Pozitivní leader - Jan Mühlfeit

Pozitivní leader

Elektronická kniha: Pozitivní leader
Autor:

Věděli jste, že pozitivní přístup navyšuje produktivitu až o jednu třetinu? Bývalý prezident evropského Microsoftu, Jan Mühlfeit, shrnul své mnohaleté zkušenosti ve vedení lidí do ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  229
+
-
7,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 77.2%hodnoceni - 77.2%hodnoceni - 77.2%hodnoceni - 77.2%hodnoceni - 77.2% 90%   celkové hodnocení
3 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 368
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Viktor Jurek
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-265-0591-4
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Bývalý prezident evropského Microsoftu, Jan Mühlfeit, shrnul své mnohaleté zkušenosti s vedením lidí do čtyř kroků. Věděli jste, že pozitivní přístup navyšuje produktivitu až o jednu třetinu? Odhalte, jak inspirovat vlastní tým, jak dosáhnout vytyčených výsledků a přitom si zachovat rovnováhu mezi úspěchem a štěstím. Zjistěte, jak se zbavit stresu a negativismu a odemkněte potenciál u sebe i u lidí, kteří vás obklopují.

Popis nakladatele

Věděli jste, že pozitivní přístup navyšuje produktivitu až o jednu třetinu? Bývalý prezident evropského Microsoftu, Jan Mühlfeit, shrnul své mnohaleté zkušenosti ve vedení lidí do čtyř kroků. Odhalte, jak inspirovat vlastní tým, jak dosáhnout vytyčených výsledků a přitom si zachovat rovnováhu mezi úspěchem a štěstím. Zjistěte jak se zbavit stresu a negativismu a odemkněte potenciál u sebe i u lidí, kteří vás obklopují.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jan Mühlfeit - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Pozitivní leader

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.bizbooks.cz

www.albatrosmedia.cz

Jan Mühlfeit a Melina Costi

Pozitivní leader – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2017

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


Pozitivní

leader


2 POZITIVNÍ LEADER

Napsali o knize

Pozitivní leader

Ve své knize Pozitivní leader nabízí Jan Mühlfeit leaderům, kteří chtějípodořit změny a transformace, perfektní návod, jak dosáhnout výborných výsledků.“ DEEPAK CHOPRA, AUTOR KNIHY SPIRITUÁLNÍ LEADERSHIP

Inspirativní, strhující myšlenky, které lze snadno aplikovat v praxi. Díkysvému upřímnému přístupu dokáže Jan leaderům ukázat, jak využít pozitivního myšlení k co nejlepším výsledkům jak u sebe, tak u ostatních. Naučíte se hodnotné věci o silných stránkách, cílech, práci s energií a – samozřejmě – o štěstí. Přesně to od Jana čekáme!... nikdy nás nezklame, a nezklame ani jeho kniha!“ ORLANDO AYALA, VICEPREZIDENTE SPOLEČNOSTI MICROSOFT, PREZIDENT PRO ROZVÍJEJÍCÍ SE TRHY

Význam pozitivního a autentického přístupu v řízení. Jan Mühlfeit vyhmátl

něco, co může management skutečně změnit.” FRANK BROWN, PROVOZNÍ ŘEDITEL, GENERAL ATLANTIC

Základním kamenem prvotřídního úspěchu a štěstí je pochopení sebe sama.

V této knize se dočtete o nejdůležitějším rozhodnutí, jaké můžete učinit:objevit sami sebe a nabídnout světu to nejlepší z vás.“ DAVID SVOBODA, ATLET, OLYMPIJSKÝ VÍTĚZ V MODERNÍM PĚTIBOJI Z ROKU 2012

Janův průvodce po cestě k udržitelnému úspěchu a štěstí inspiruje a shrnuje,

jaké vlastnosti by měl mít moderní leader. Pozitivní leader je zároveňpraktickou příručkou i zajímavým zamyšlením nad tím, co je pro vedení organizací vnašem složitém světě skutečně důležité.“ JEAN-PHILIPPE COURTOIS, VÝKONNÝ VICEPREZIDENT A PREZIDENT SPOLEČNOSTI MICROSOFT PRO GLOBÁLNÍ PRODEJ, MARKETING A PROVOZ

Kniha plná moudra načerpaného za dlouhé roky výjimečné kariéry. Staví na

principech pozitivní psychologie a učí nás, jak se stát člověkem, který je pro POZITIVNÍ LEADER ostatní inspirací. Výborný návod, jak být autentickým leaderem, a inspirace prošťastnější a smysluplný život.“ STEPHEN JOSEPH, PSYCHOLOG A AUTOR KNIHY AUTHENTIC: HOW TO BE YOURSELF AND WHY IT MATTERS

Tato kniha klade hodnotu lidí nad finanční zisky. Její moudrý autor námukazuje, že budou-li lidé šťastní a pozitivní, zisk se dostaví přirozeně.“ TIM GALLWEY, AUTOR KNIHY THE INNER GAME OF TENNIS

V době, kdy je kvalitních leaderů jako šafránu, nabízí tato kniha a její autor,

který má za sebou roky zkušeností z vrcholného managementu, výbornýnávod pro budoucí mladé leadery.“ ANDROULLA VASSILIOUOVÁ, BÝVALÁ KOMISAŘKA EU PRO VZDĚLÁVÁNÍ, KULTURU, MNOHOJAZYČNOST A MLÁDEŽ

Vést lidi je mnohem snazší, když máte velký talent, který můžete rozvíjet

v silné kultuře. Jan nabízí přesvědčivý a osvícený návod, jak rozvíjet svůjvůdcovský potenciál.“ JEFF RAIKES, SPOLUZAKLADATEL NADACE RAIKES FOUNDATION A BÝVALÝ ŘEDITEL NADACE BILL & MELINDA GATES FOUNDATION

Jasný a přesvědčivý návod, jak rozvinout své schopnosti leadera! Tatokniha je fantastickým zdrojem praktických zkušeností založených na pozitivní psychologii.“ PETER ZEMSKY, PRODĚKAN A DĚKAN PRO MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ, INSEAD

Naprosto nový pohled na leadership. Zapomeňte na staré přesvědčení, že po

úspěchu se dostaví štěstí. Zkuste naopak zvážit, zda štěstí nevede k úspěchu. Skutečný převrat paradigmatu.“ PATRICIA FALCO BECCALLIOVÁ, ZAKLADATELKA A ŘEDITELKA SPOLEČNOSTI PRINCIPLE AG, BÝVALÁ HLASATELKA STANICE CNBC

Jan Mühlfeit nabízí velmi lidský, citlivý a chápavý pohled na management.

Tuto knihu si musí přečíst každý, kdo chce být manažerem v dnešnímsložitém a fragmentovaném světě.“ JENNIFER BLANKEOVÁ, HLAVNÍ EKONOMKA SVĚTOVÉHO EKONOMICKÉHO FÓRA

Pozitivní leader

Jan Mühlfeit, Melina Costi

Překlad: Viktor Jurek

Jazyková korektura: Martina Mojzesová, Libuše Mohelská

Odpovědná redaktorka: Petra Kryštofová

Technický redaktor: Jiří Matoušek

Foto na obal: © phatisakolpap / Shutterstock.com

Copyright © Jan Mühlfeit and Melina Costi

Translation © Viktor Jurek, 2017

This translation of The Positive Leader 1/e is published by arrangement with Pearson Education

Limited.

Objednávky knih:

www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz

bezplatná linka 800 555 513

ISBN tištěné verze 978-80-265-0591-4

ISBN e-knihy 978-80-265-0609-6 (1. zveřejnění, 2017)

Cena uvedená výrobcem představuje nezávaznou doporučenou spotřebitelskou cenu.

Informace o knihách z nakladatelství BizBooks:

www.bizbooks.cz

www.facebook.com/NakladatelstviBizBooks

www.twitter.com/BizBooks_knihy

Vydalo nakladatelství Management Press v Brně roku 2017 ve společnosti Albatros Media a. s.

se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 24 876.

© Albatros Media a. s., 2017. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být

kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem

bez písemného souhlasu vydavatele.

1. vydání

5POZITIVNÍ LEADER

Pozitivní

leader

Jak energie a štěstí pohánějí

špičkové týmy na cestě k úspěchu

Jan Mühlfeit

Melina Costi

6 POZITIVNÍ LEADER

Obsah

Úvod 8

První část

Rozvoj silných stránek – My

(pozitivní lidé; naše „KDO“) 23

1 Kdo jsem? (sebeuvědomění, silné stránky a faktor EQ) 24

2 Audit silných stránek (odemykání silných stránek a práce na autenticitě) 41

3 Vytváření supertalentovaných týmů 74

Druhá část

Osobní mise a celková vize – Mise

(pozitivní smysl; naše „PROČ“) 103

4 Co je to naše „PROČ“? (naše osobní mise v práci) 104

5 Vytváření vizí (jak čerpat inspiraci ze svých snů a proměňovat

je ve skutečnost) 133

6 Z širší perspektivy (vytvoření úspěšné kultury) 161

7POZITIVNÍ LEADER

Třetí část

Řízení energie – Metody

(pozitivní proces; naše „JAK“) 173

7 Otrok úspěchu (vyhoření a stres) 174

8 Jak se stát generálním ředitelem své energie 195

9 Čtyřbodová strategie řízení energie 226

Čtvrtá část

Úspěch versus štěstí – Místo

(pozitivní přístup; naše „KDE“) 265

10 Cesta štěstí 266

11 Každodenní štěstí (strategie pro spokojenější život) 288

12 Váš odkaz coby leadera (pomoc ostatním a sociální podpora) 313

Závěr: Váš vlastní příběh úspěchu a štěstí 343

Poděkování 346

O autorech 348

Rejstřík 350

Další kroky 366

8 POZITIVNÍ LEADER

Úvod

PŘEDSTAVENÍ MYŠLENKY POZITIVNÍHO

LEADERSHIPU

„Průměrní leadeři jsou považováni za řídicí pracovníky,

ti nejlepší leadeři za výjimečné lidi.“

MIKE MYATT, KOUČ A SLOUPKAŘ MAGAZÍNU FORBES

Narodili jste se jako originál, tak nežijte jako kopie. Svět je dnes posedlýslabina

mi. Jednotlivci, organizace i celé státy žijí v domnění, že jediná cesta na vrcholek,

„Everest“ úspěšnosti, vede skrze nápravu chyb a nedostatků. V prostředí byznysu je

pak tato snaha změnit sebe sama tak, abychom přesně odpovídali předobrazuideál

ního leadera, přímo posedlostí. Podle mě je tato fixace na slabé stránky největším

omylem naší doby a strašlivým plýtváním těmi nejcennějšími zdroji, které máme coby

lidé k dispozici – našimi silnými stránkami.

Leaderova cesta k úspěchu nespočívá ve snaze o nápravu slabých stránek, ale vevy

užívání těch silných. Po celá desetiletí – nebo dokonce staletí – jsme se na leadership

dívali z nesprávného úhlu pohledu. Leadership byl jako téma nesčetněkrát rozebrán

na součástky, znovu složen a nově zkonstruován. Lidé jej obdivují jako určitou formu

umění. Zkoumají jej špičkoví odborníci. Máme 7 zlatých pravidel leadershipu, 21zá

konů leadershipu, 50 návyků efektivního leadershipu a řadu dalších pouček, které

nám mají ukázat, v čem skutečný leadership spočívá a co máme udělat pro to,aby

chom ho byli hodni. Podle profesora Warrena Bennise a jeho kolegy Burta Nanuse,

1

kteří vyučují na ekonomických univerzitách v USA, existuje přibližně 850 definicíslo

va leadership. Nebudu vám je tady vyjmenovávat, to přenechám Googlu.

Celá léta se různí experti snaží leadership nějak zaškatulkovat, ale ve skutečnosti má

různé formy, podoby a povahy. Namísto snahy o proměnu v někoho, kým bychom

1

Bennis, W., a Nanus, B. 1997. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York, Harper Business.

9ÚVOD

podle názoru společnosti měli být, bychom se měli zaměřit na to, abychom sesta

li tím, kým skutečně jsme. Pro leadery i celé týmy spočívá tajemství dlouhodobého

úspěchu a štěstí v odemknutí plného potenciálu svého nadání a v tom, že budeme

dělat to, co máme skutečně rádi, namísto toho, abychom se dřeli a mořili ve snaze

uspět tam, kde můžeme být přinejlepším průměrní.

Za svých více než 24 let zkušeností v byznysu (z nichž 22 bylo u technologickéhogi

ganta Microsoftu) jsem zjistil, že faktor štěstí a spokojenosti lidí se v korporátním

prostředí neskutečně přehlíží. Obvykle, když slyšíme slovo leadership, spojujeme si

jej s výkonností, produktivitou a zisky. To jsou však pouhé výsledky vynikajícíholea

dershipu, ne jeho původci. Tím skutečně převratným faktorem je pocit štěstí. Úspěch

se dostavuje mnohem snadněji, když lidé vědí, jaké jsou jejich cíle, mají zápal,pozi

tivní inspiraci, a jsou tak v práci plně angažovaní. V tom spočívá kouzlo pozitivního

leadershipu – nabízí jinou, lepší cestu na vrcholek oné hory a člověk si ten výstupdo

konce i užije. Pokud se snažíme být pro lidi pozitivním leaderem, můžeme tímvytvo

řit úspěšný a zároveň šťastný život pro sebe i členy svých týmů. Pozitivní přístup nás

pozvedá z úrovně průměru do výšin výjimečnosti tím, že nám poskytuje vizi, jistotu,

autenticitu, energii, zápal, charisma, kreativitu a vyšší smysl ve všem, co děláme.

V této knize se snažím představit přátelský a přístupný model leadershipu, kterývy

bírá, podporuje a vyzdvihuje to nejpodstatnější pro to, aby se člověk stal pozitivním

leaderem – 4M pozitivního leadershipu. Prezentované nástroje, metody a techniky

jsou nastaveny tak, aby pomohly každému leaderovi v každé fázi kariéry, odzele

náčů po veterány. Nemusíte být šéfem giganta z FTSE 100, aby vám tato knihapro

spěla. Tytéž základní principy uplatní stejně dobře nejvyšší šéf obřího konglomerátu

jako majitel firmičky s půltuctem lidí. Nezáleží na tom, jestli jste leaderem v oblasti

duchovní, technologické, sportovní nebo se jen snažíte dosahovat výjimečnýchvý

sledků. Díky modelu 4M v sobě odemknete dřímající potenciál, jako leader senaučí

te fungovat na maximum svých přirozených schopností a zároveň v tom podporovat

ostatní. Objevíte tato 4M – tvoří základy pozitivního leadershipu, jež vám umožní

zvládnout jakoukoli situaci, do níž se coby leadeři dostanete. Především se je však

naučíte využívat v praxi tak, aby vás, vaše kolegy i celou vaši organizacikatapultova

ly do netušených výšin úspěchu a štěstí. Malá nápověda: měření výkonnosti mezi ta

4M nepatří!

10 POZITIVNÍ LEADER

Obejdeme se bez pátého M – měření

výkonnosti

Dnešní svět je přímo posedlý překotnými inovacemi a neustálým zrychlováním.

Typický leader dělá, co může, aby v současné ekonomice, jejíž podmínky se den ode

dne radikálně mění různými novinkami, průlomovými řešeními a disruptivnímizmě

nami celých odvětví, zvládl obří zátěž zodpovědnosti, která na jeho ramenouspočí

vá. Je tu tolik naléhavých úkolů, tolik důležitých schůzek, tolik zásadních rozhodnutí.

Vím, s čím vším se musíte potýkat, a vím, jak jednoduché je sklouznout do pasti snahy

zajistit snadná malá vítězství, která vám vybudují reputaci úspěšného leadera.

Když se zpětně zadívám na svoji kariéru u Microsoftu, měl jsem skutečně vážnýpro

blém se závislostí, přičemž mojí drogou byla výkonnost. Měl jsem to štěstí, že jsem

se mohl učit od jedněch z největších myslitelů v oblasti byznysu z celého světa. Mike

Kami mi toho hodně dal v oblasti strategie, Philip Kotler v marketingu, Edward de

Bono mi poskytl nový pohled na kreativitu a od Tonyho Buzana jsem se naučilumě

ní přemýšlet. Coby vedoucí pracovník jsem absolvoval různé vzdělávací a rozvojové

programy na špičkových vzdělávacích institucích, jako jsou Harvardova univerzita

a Whartonova univerzita v USA a britská London School of Economics. S nadšením

jsem si pak chtěl své nově nabyté poznatky vyzkoušet v praxi, a to ve VELKÉM. Také

nesmím zapomenout na to, jak úžasný vzor jsem měl v osobě zakladatele Microsoftu,

Billa Gatese, který je jedním z nejúspěšnějších lidí na této planetě. Vždycky byl mojí

obrovskou inspirací a naučil mě vidět příležitosti tam, kde ostatní vidí jen problémy.

Pomohl mi odemknout moje vlastní přirozené nadání stratéga, vizionáře akomuni

kátora, abych mohl také já přinášet růst ostatním i celé firmě. V období, kdy jsem

vedl divizi pro střední a východní Evropu, mě moje touha po úspěchu přivedla naam

biciózní cestu s cílem změnit stávající systém managementu a nastolit nový, založený

na receptu využívajícím silné stránky lidí. Ten měl přinést raketový růst výkonnosti

týmů i jejich motivace v rychle se měnícím prostředí evropského trhu. Byl toriskant

ní plán... ale vyšel. S daleko větší sebejistotou a také s významně posíleným týmem

jsem svou energii vrhal do plnění jednoho cíle za druhým a výsledkem bylyskuteč

ně úžasné úspěchy. Jedním z těch nejcennějších bylo, že z naší divize střední avý

chodní Evropy se nám na čtyři roky podařilo udělat nejvýkonnější regionální divizi

Microsoftu v období, kdy byl nejvýznamnější firmou na burze. Brzy jsem tedypřed

nášel na prestižních univerzitách a vystupoval na seminářích, konferencích a dalších

akcích pro špičky byznysu ve 42 zemích na čtyřech kontinentech.ÚVOD Úspěch je ovšem pohyblivý cíl, kterého nikdy nemůžete skutečně „dosáhnout“, a já v honbě za ním bičoval sebe i svůj tým ke stále vyšší výkonnosti. Jako tolikleaderů přede mnou jsem se domníval, že neustálý stres a potíže k úspěchu prostě patří a že ten má vždy svoji cenu – v mém případě to bylo zdraví a vztahy s rodinou. Celé roky jsem toto překotné tempo vydržel, ale ani já jsem se neubránilnevyhnutelnému vyhoření, které si dokonce nakonec vyžádalo i pobyt na psychiatrii. Možná i vy právě stojíte na hranici podobné propasti. Zlomový bod v mém životě přišel, když jsem se zbavil zaslepenosti výkonností a podíval se na svou práci ze širšíhopohledu. Výkonnost není vše. Je tu mnohem více věcí, na něž by se měl člověk soustředit. Být špičkovým leaderem neznamená vyhrát jen v oblasti obchodních výsledků, ale také v oblasti svého osobního života a štěstí. Díky cestě, která mě dovedla ksebeoznání a k tomu, abych si srovnal vlastní zkušenosti, jsem začal chápat, co jehlavním úkolem výjimečného leadera. Došlo mi, že leader má v popisu práce v zásadě jednu věc: ... ZLEPŠOVAT ŽIVOTY LIDÍ. Vyhrávat a dělat pro úspěch firmy všechno je samozřejmě důležité. Koneckonců Brian Tracy, přední americký odborník na oblast osobního i profesního úspěchu, jasně řekl, že „úkolem číslo jedna každého leadera je přinášet výsledky“.

2

To ovšemneznamená, že byste přitom ze sebe i svého týmu museli udělat otroky úspěchu. Honba zavítězstvími pro vás nemusí být cestou do propasti vyhoření. Výkonnost je nepochybně

důležitou součástí a výsledkem vaší práce, ale musíte myslet také na lidskou stránku.

Právě to „my“, tedy vy sami a vaši lidé by měli být pro vás prvořadou prioritou.

Není žádným tajemstvím, že obrovské množství lidí dává výpověď kvůli svýmnadřízeným. Podle výsledků studie firmy Gallup z roku 2015, která provedla průzkum mezi

7 272 pracovníky v USA, celých 50 procent z nich někdy podalo výpověď, aby sevyhnuli problémům s nadřízeným, a zlepšili tak kvalitu svého života.

3

Neefektivní leadeři vyhánějí vlastní lidi tím, že je přetěžují, nezajímají se o ně, nesledují,

co se skutečně děje, a přitom všem znepříjemňují práci mikromanagementem, nejsou

2

Gell, Anthony. 2014. The Book of Leadership: How to Get Yourself, Your Team and Your Organisation Further Than You Ever Thought Possible. Londýn: Piatkus. 3

Gallup. 2015. State of the American manager: Analytics and advice for leaders. Duben. [online] Dostupné z: http://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx. POZITIVNÍ LEADER schopni správně komunikovat a nepřinášejí svému týmu inspiraci. Šéfové mají obrovský vliv na angažovanost zaměstnanců, která se podle přístupu jejich nadřízeného můželišit až o neuvěřitelných 70 procent. Vynikající pracovníci nechtějí jen tak nějakou práci, jde jim o vyšší cíle, poslání, misi a naplnění. To všechno jim může přinést leader, který jim nabídne vizi, stane se pro ně příkladem a bude si jich cenit. Tím jim pomůže stát se lepšími verzemi sebe samých. Ještě poučnější je další z výsledků zmíněné studie,který uvádí, že pravděpodobnost vysoké angažovanosti zaměstnanců je o 59 procentvyšší v případě, že mají vysoce angažovaného nadřízeného. Takže je důležité, abyste i vy sami byli jako leadeři v práci spokojení a šťastní. NEJČASTĚJŠÍ CHYBY LEADERŮ Podle mého názoru dělají leadeři u sebe i u svých týmů chyby v těchto čtyřech oblastech:

1. Zaměřují se na slabé stránky, nikoli na ty silné. Takový přístup vede ke

zbytečnému plýtvání životně důležitým časem, financemi i energií, protože

nutí lidi překonávat jejich slabé stránky, namísto toho, aby hledali a plně

využívali své přirozené nadání a silné stránky. Výsledek? Neangažované

a nespokojené týmy. Přístup pozitivního leadera je jiný. U něj úspěch vychází

z maximálního využití jeho „jedinečných silných stránek“ a obcházení

vlastních slabin, které za něj kompenzují ostatní členové týmu, s nimiž se

tímto způsobem doplňuje. Navíc totéž podporuje i u ostatních lidí v rámci

svého týmu i celé organizace.

2. Nemají svůj „sen“. Leadeři musejí svou práci přímo milovat a musejí přitom

mít nějaký vyšší cíl, svou „misi“. Jinak to mohou zabalit a jít domů. Leader,

který má nějaké své osobní „PROČ“, dokáže inspirovat ostatní a navázat

se svým týmem emoční spojení, díky němuž se všichni jeho členové sladí

a nasměrují ke stejným cílům. Základem leadershipu je vést lidi k cíli

v podobě plného života, který má smysl. Výjimečný leader pak dokáže přijít

se zářnou vizí budoucnosti, která dává lidem novou energii a naplňuje jejich

práci vyšším smyslem.

3. Snaží se uřídit svůj čas, ne energii. V práci se na ně valí lavina požadavků

a leadeři mají tendenci nacpat svůj diář k prasknutí a domnívají se, že tím

maximálně využívají svůj čas. Ve skutečnosti ale namísto toho jen bezhlavě

mrhají energií, tříští svou pozornost a míří přímo do propasti vyhoření. Čas je

neobnovitelný zdroj, ale u energie je to jiné. Tu obnovovat lze. Každý leader ÚVOD

by měl jít příkladem, zbavit se chování, které mu zbytečně odčerpává energii,

a najít si strategie pro účinné dobíjení svých fyzických, mentálních, emočních

i spirituálních baterií.

4. Dávají přednost úspěchu před štěstím. Když se leadeři v životě soustředí

jen na materiální požitky a konkrétní výsledky, jako jsou peníze a metriky,

ignorují tím hlubší spojení a smysluplné snažení, které přinášejí jak

dlouhodobý úspěch, tak štěstí. Zisky a prestiž jsou krásná věc, ale jednou

z nejdůležitějších výsad každého leadera je možnost skutečně prospět

ostatním a celému světu. Ty nejlepší leadery žene kupředu opravdová touha

pomáhat lidem – svým zákazníkům, lidem ze svého týmu, své komunitě

a společnosti obecně. Pokud si šéf umí jen brát a sám nic nevrací, pak brzy

přijde o respekt a oddanost těch, které má vést. Pozitivní psychologie v praxi Pozitivní psychologie hraje obrovskou roli v přístupu pozitivního leadera a přibudování dobrých vztahů mezi ním a jeho týmem. Než si posměšně odfrknete a obrátíte oči v sloup, upozorním vás, že tady nemluvím o nějakých sluníčkových blábolech, jaké člověk najde v každé druhé knížce o „osobním rozvoji“. Pozitivní psychologie se vám nesnaží přilepit na tvář falešný úsměv, nikoho nenutí na všem hledat jen todobré a nevyžaduje, abyste byli za všech okolností na každého milí. Jde tu o to, aby se na pracovišti vytvářely přístup a kultura, které podle výsledků empirických výzkumů prokazatelně přinášejí větší úspěch. Poté, co se v roce 1998 stal novým předsedou Americké psychologické asociace Martin Seligman, prohlásil, že je čas nastolit novou éru psychologie, která se bude zabývat také těmi světlejšími stránkami života. Rozhodl se, že úkolem psychologů by mělo být pořádně si posvítit na to, co dělá lidi šťastnými, co jim přináší pocit naplnění,namísto toho, aby se neustále jen nimrali v tom, proč jsou lidé nešťastní, vystresovaní a deprimovaní. V tomto zlomovém bodě se zrodila pozitivní psychologie. V době, kdy Seligman oznámil toto nové zaměření, byl poměr výzkumů zaměřených na negativní a na pozitivní aspekty života jen těžko uvěřitelných 17 : 1. Jinými slovy, na každoustudii faktorů přinášejících lidem pocit štěstí tu bylo 17 studií depresí a poruch.

4

4

Achor, Shawn. 2010. The Happiness Advantage: The Seven Principles that Fuel Success and

Performance at Work. New York: Crown Business. (Výhoda spokojenosti: Sedm principů pozitivní

psychologie, které vám dodají energii k úspěchu a výkonnosti v práci. ANAG. 2014)


14 POZITIVNÍ LEADER

Podle definice je pozitivní psychologie vědou zabývající se studiem pozitivníholidského prožívání a praktických podmínek optimálního fungování v práci amezilidských vztazích.

5

Posouvá své zaměření od řešení slabých stránek k „objevovánísilných stránek lidí a podpoře jejich pozitivního fungování“, což jim umožňuje rozvíjet

se a vynikat.

6

Základem pozitivní psychologie tedy není nějaký „růžový“ pohled na

svět a pseudorady šarlatánů, které lidem nabízejí snadnou cestu ke štěstí pomocífalešného optimismu. Jde tu o jasně stanovené a empiricky ověřené metody pronastavení osobního přístupu k životu tak, aby byl angažovanější a přinášel pocit naplnění.

Nejsou to žádné babské rady, jedná se čistokrevnou vědní disciplínu.

Díky rozmachu výzkumu v tomto vzrušujícím novém oboru nyní víme, že pokud se

zaměříme především na vlastní pocit spokojenosti a štěstí, dostaví se i úspěch avýsledky. Do nedávna převládala mezi lidmi mylná domněnka, že pokud budemedostatečně tvrdě pracovat a vyděláme hromady peněz, dostaví se úspěch a ten nám

pak přinese pocit štěstí. Pokud by tomu tak skutečně bylo, tak by všichni ambiciózní

lidé, kterým se podařilo získat dobře placenou práci, vydělat si na rychlé auto aluxusní životní styl, byli a zůstali šťastní. Namísto toho nám ale při každém zásadním

úspěchu (získání nějaké kvalifikace, povýšení, výhře v loterii) naše cílová čára„uteče“ a naše štěstí spolu s ní zase zmizí někam za horizont. Lidé tráví čas honbou za

finančním úspěchem coby středobodem života a přitom nakonec zjistí, že jim toneřináší ten pocit štěstí, o který tolik usilovali. Podle výsledků studie z roku 2005můžeme celou tuto myšlenku, že „úspěch přináší štěstí“, smést ze stolu. Odborníci Sonja

Lyubomirsky, Laura Kingová a Ed Diener zjistili pomocí analýzy výsledků hned třístudií (jedné průřezové, jedné longitudální a jedné experimentální), že úspěšní lidé byli

šťastní ještě předtím, než se dostavily jejich úspěchy.

7

Takže ten recept fungujevlastně obráceně – „štěstí přináší úspěch“. Vnější úspěch vám nemusí zajistit vnitřnípocit štěstí, ale pokud máte optimistický pohled na svět, je pravděpodobné, že budete

úspěšní v tom, co děláte. Štěstí a výkonnost kráčejí ruku v ruce.

5

Positive Psychology Institute. 2012. What is positive psychology? [online]. Dostupné z: http://www. positivepsychologyinstitute.com.au/what_is_positive_psychology.html. 6

Pennock, Seph Fontane. 2015. What is positive psychology: 7 definitions + PDF. Positive Psychology Program. 3. duben. [online] Dostupné z: http://positivepsychologyprogram.com/what-is-positivesychology/. 7

Lyubomirsky, Sonja, Kingová, Laura, a Diener, Ed. 2005. The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131 (6), s. 803–855. [online] Dostupné z: http://www.apa.org/pubs/journals/releases/bul-1316803.pdf.

15ÚVOD

LEADERSHIP OBRÁCENÝ VZHŮRU NOHAMA

Leadership se mění. Díky průlomovým výsledkům výzkumů v oblasti štěstí aoptimis

mu na pracovišti se celý svět byznysu začíná pomalu obracet vzhůru nohama. Stejně

jako v případě zavedení kolaborativního, participativního nebo transformačníhomo

delu leadershipu hrozí i v tomto případě šéfům, kteří budou tento nový vývojigno

rovat, že jim uteče příležitost popohnat své organizace kupředu. Otevření ředitelé,

manažeři, vedoucí a podnikatelé tuto novinku vítají jako skvělou alternativu proza

staralý přístup příkazů a kontroly, kdy byli leadeři všemocnými vládci ve věžích ze

slonoviny a jejich podřízení byli jen stroje, které měly poslušně a precizněvykoná

vat jejich příkazy. V tomto autokratickém systému, který předpokládá, že leader „ví

všechno nejlíp“, se šéf často uchyloval k uplatňování své moci, aby dosáhl výsledků,

a často svého úspěchu dosahoval vzbuzováním strachu nebo přinejlepším studeného

respektu u svých lidí. Dnes to však žádný leader s nějakým zastrašováním moc daleko

nedotáhne. V dnešním světě obchodu, pro který jsou typické náhlé a neustálézmě

ny, nejistota, stres a negativita, je velká poptávka po snaze pomáhat lidem nastolit

na pracovišti lepší a pozitivnější podmínky, lépe nakládat s energií a zaměřovat co

nejúčinněji jejich produktivitu tam, kde je to potřeba, a tehdy, kdy je to potřeba. Jak

si jistě dokážete představit, díky spoustě těchto věcí jsou lidé šťastnější. Když jsou

týmy šťastnější, úspěch a lepší výsledky se dostavují přirozeně. Nepotřebujeteniko

mu nic přikazovat ani nic kontrolovat. Zavedením pozitivních praktik zaměřených na

sebeuvědomění, silné stránky svoje i těch ostatních, na radost z práce, smysl, vyšší cíle

a laskavou spolupráci mohou leadeři docílit tradičních „tvrdých“ výsledků v podobě

finančních zisků též prostřednictvím metod, které jsou velmi „měkké“.

ŠTĚSTÍ SE VYPLÁCÍ

Spokojení a šťastní zaměstnanci mají přímý vliv na zisky firem. To jenepopiratel

ný fakt. Toto propojení mezi pozitivitou a výkonností potvrzuje celá řada studií.

Metaanalýzou 225 odborných studií zjistili Sonja Lyubomirská, Laura Kingová a Ed

Diener, že pocit spokojenosti a štěstí vede k příznivým obchodním výsledkům.

8

8

Achor, Shawn. 2012. Positive intelligence. Harvard Business Review, leden–únor. [online] Dostupné

z: https://hbr.org/2012/01/positive-intelligence. POZITIVNÍ LEADER Výsledky pozitivního přístupu:

• o 23 procenta vyšší úroveň energie při stresové zátěži;

• o 31 procento vyšší úroveň produktivity;

• o 37 procent vyšší úroveň prodejů;

• o 40 procent vyšší pravděpodobnost povýšení;

• třikrát vyšší úroveň kreativity. Čerstvé výsledky studie z roku 2014, provedené odborníky z Univerzity ve Warwicku, poukazují na to, že štěstí a spokojenost vedou ke dvanáctiprocentnímu zvýšeníproduktivity. Nespokojení pracovníci jsou pak ve srovnání s průměrem o 10 procent méně produktivní.

9

Institut ILM (Institute of Leadership & Management) také zjistil,

že pocit štěstí se dokáže šířit napříč organizací, a to jak shora dolů, tedy odleaderů k týmům, tak opačným směrem.

10

Pocit štěstí posunuje leadery na novou úroveň

nezávislosti a pohody, která je pohání a přináší jim dlouhodobou vyšší výkonnost

a úspěchy. Podporou a ochranou štěstí ve svých týmech pak mohou leadeři taképřinášet vyšší výkonnost a produktivitu celé své organizaci.

Někteří velcí zaměstnavatelé se „faktoru štěstí“ chytili poměrně rychle. Například

Microsoft provedl řadu změn, aby vytvořil prostředí, kde budou zaměstnanci cítit,

že je vedení podporuje a za své úsilí jsou férově odměňováni. Firma nabízí možnost

pracovat z domova, programy s mentory, kreativní workshopy, různé akce pro rodiny

zaměstnanců, programy dobrovolnické činnosti, firemní lékaře a kosmetické salony,

plány osobního rozvoje a spoustu dalších záviděníhodných výhod. Microsoft a řada

dalších firem (např. Google, Cisco, FedEx atd.) vědí to, co spousta jiných vůbecnetuší – pokud budou udržovat své zaměstnance spokojené a šťastné, projeví se to najejich obchodních výsledcích.

Pro vytvoření skutečně skvělého pracoviště však nestačí jen nabídnout svýmzaměstnancům permanentku do posilovny, pár pingpongových stolů, v pátek práci zdomova a firemní prádelnu. Jde tady o to, aby firma měla „srdce a duši“, díky nimž je

9

Revesencio, Jonha. 2015. Why happy employees are 12 per cent more productive. Fast Company,

22. červenec. [online] Dostupné z: http://www.fastcompany.com/3048751/the-future-of-work/

happy- employees-are-12-more-productive-at-work.

10

Institute of Leadership & Management, ILM. 2013. The pursuit of happiness: Positivity and

performance among UK managers. [online] Dostupné z: https://www.i-l-m.com/~/media/ILM_per_

cent20website/downloads/Insight/reports_from_ILM_website/research_positivity_and_performance_

per_cent20pdf.ashx.


17ÚVOD

práce v ní vzrušující a všechny zaměstnance nabíjí energií.

11

Ty nejlepší firmy pakin

vestují do profesionálního školení a rozvoje silných stránek svých lidí, aby jimumož

nily růst po osobní i profesní stránce. Tyto firmy znají hodnotu altruismu, koučování

a předávání moci zaměstnancům. Mají také vizi a cíle spočívající v něčem vyšším než

jen ve snaze „vydělat spoustu peněz“. Práce tady lidi naplňuje a má skutečný smysl.

Toto je velmi silná kombinace, díky níž se lidem skvěle pracuje nejen PRO takovouto

firmu, ale také S ní. A je vaším úkolem coby leaderů, abyste takové prostředí ve firmě

vytvářeli.

„NOVÁ“ KONKURENČNÍ VÝHODA: LIDSKÝ POTENCIÁL

Všichni fungujeme v prostředí překotného vývoje a nadzvukového tempatechno

logického pokroku, který přináší dynamické inovace do každého aspektu byznysu

i našeho osobního života. Podle Mooreova zákona existuje vzorec technologické

evoluce, který přináší každé dva roky zdvojnásobení výpočetní výkonnostizaříze

ní. Drtí nás informační lavina, na kterou se překotnou rychlostí nabalují další adal

ší data, a vynucuje si, abychom všechno zvládali v extrémním tempu. Rozhodnutí,

na které by lidé ještě před dvaceti lety měli dva měsíce, musí dnes padnout během

dvou minut. Dvakrát tolik informací s sebou nese dvakrát tolik stresu apracovní

ci ve všech odvětvích musejí hledat metody, jak se s ním vypořádat, jinak jim hrozí

vyhoření.

Technologie v dnešní době procházejí stále rychlejší evolucí, stávají se v našíspoleč

nosti všudypřítomnými. Brzy se z nich stane běžná komodita dostupná pro každého.

Za této situace bude pro firmy stále důležitější jejich „lidský kapitál“. Říkám tomu

„digitální paradox“. V nepříliš vzdálené budoucnosti budou ve všech odvětvíchprá

vě lidé tím hlavním prostředkem k odlišení se od konkurence. Základní podstatou

konkurenční výhody jednotlivců, firem a dokonce i celých států bude schopnostode

mknout lidský potenciál. Zásadní rozdíl mezi úspěšnými a neúspěšnými budespočí

vat ve schopnosti leaderů upravit své dlouhodobé strategie a fungování organizací

a procesů tak, aby v maximální možné míře využívaly silných stránek lidí, které mají

k dispozici. Novými klíči k efektivnímu leadershipu a prosperitě jsou neotřelénápa

dy, emoční inteligence, vizionářské uvažování a plné využití osobních silnýchstrá

nek všech zaměstnanců. Dokážete i vy pracovat se svými lidmi tak, aby mohli svůj

11

Bersin, Josh. 2014. Why companies fail to engage today’s workforce: The overwhelmed employee.

Forbes, 15. březen. [online] Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/03/15/

why-companies-fail-to-engage-todays-workforce-the-overwhelmed-employee/.


18 POZITIVNÍ LEADER

potenciál využít naplno? Uplatňujete vy sami i všichni členové vašeho týmu své silné

stránky na sto procent? Inspirujete svůj tým k výsledkům, které by dříve považoval za

nedosažitelné? Jedno je jisté: komoditizaci se podaří uniknout pouze těm, kdobu

dou schopni naplno využívat své silné stránky v práci k dosahování vyšších,smyslupl

ných cílů a kromě hlavy pracovat také srdcem.

Buďte tou nejlepší verzí sebe samých!

Všichni poznáme geniálního leadera, když se s ním setkáme. Z těchto lidí přímovy

zařuje touha po dosahování výjimečných výsledků a mají talent dostat z lidí tonej

lepší. Všichni máme nějaké své vzory, výjimečné leadery, které obdivujeme, ať už jsou

to Alan Sugar, Winston Churchill, Steve Jobs nebo Matka Tereza. Zdaleka ne všichni

úspěšní leadeři, ředitelé a podnikatelé však mají takové charisma. Zdaleka ne všichni

úspěšní lidé jsou nadprůměrně inteligentní nebo oplývají nějakou zenovoumoudros

tí. Ve skutečnosti není možné žádného hyper úspěšného leadera zaškatulkovat podle

nějakého vzorce. Každý z nich je svým způsobem jedinečný a všichni využívají právě

těchto svých jedinečných silných stránek při snaze o naplňování jasné vize s pomocí

přesně připravených strategií.

To možná nevypadá jako obzvláště užitečná rada pro nováčky na pozici leadera,kte

ré zajímá, co přesně potřebují, aby se z nich staly celebrity byznysu. Je však dobře,

že ani stovky různých studií nepřišly na žádný recept na ideální leadership. Pro vás

to totiž znamená, že k tomu, aby se z vás stali pozitivní a úspěšní leadeři,nepotře

bujete být dokonalí ani splňovat nějaké předem dané podmínky. Nemusíte ze sebe

udělat Richarda Bransona z firmy Virgin ani Larryho Pagea z Googlu. Nemusíteobě

tovat svoji skutečnou osobnost tomu, abyste mohli získat „leaderovské“vlastnos

ti. Nezáleží na tom, jestli více využíváte pravou, nebo levou hemisféru svéhomoz

ku, jestli jste introverti, nebo extroverti, jestli jste telegeničtí, nebo fotogeničtí.

Potřebujete ovšem jednu důležitou věc... musíte být AUTENTIČTÍ.

KDO JSTE = JAK VEDETE

V dnešní době je autenticita skutečně klíčová, protože zaměstnanci (zejména z řad

mladších generací) jsou stále méně ochotní tolerovat povrchní a neupřímnéleade

ry. Chtějí následovat někoho opravdového. Být autentický znamená nelpět na svých


19ÚVOD

titulech, funkcích a postavení a dát průchod svému skutečnému já. Lidé si vybírají,

koho budou následovat, podle řady faktorů, ať už jsou to odvaha, morálnízásadovost, odborné zkušenosti nebo přístup k ostatním. Nemusíte ze sebe tedy dělatnějaké ztělesnění všech lidských ctností nebo předvádět psí kusy, aby za vámi lidé šli. Na

druhou stranu, pokud se budete prací jen tak protloukat a čekat, že si všichni sami od

sebe všimnou vašich výjimečných schopností, tak vás zklamu. „Dostanete, co vidíte“

tady nestačí. Musíte aktivně vést lidi a převzít zodpovědnost za svůj vlastní rozvoj.

Autenticita začíná sebeuvědoměním. Leadeři si musejí uvědomovat své silné aslabé stránky, udělat maximum pro co největší rozvoj a využití těch silných a vyhnout

se dopadům těch slabých. Také by se měli zamýšlet nad svými pozitivními aprospěšnými povahovými rysy, základními hodnotami a vlivem, jaký mají na ostatní. Měli by

pracovat na rozvoji palety svých pozitivních vlastností a vzorců chování, které jim

umožní vést ostatní vlastním příkladem. Autentický leader tak díky sebe uvědomění

vede prostřednictvím schopností, stylu a služby.

• Schopnosti: vaše praktické silné stránky a dovednosti – to, co děláte.

Například: vedení prostřednictvím změn, proaktivní přístup, předávání moci

lidem z vašeho týmu, analytické myšlení, praktická realizace strategií, řešení

problémů, správná spolupráce, vystupování na veřejnosti, řízení financí,

efektivní ovlivňování, pohled do budoucna, odhodlání podávat výjimečné

výkony.

• Styl: vaše povahové rysy, silné stránky a morální zásady – to, jací jste.

Například: morální zásadovost, hodnoty, vize, humor, přívětivost, pokora,

konzistentní přístup, empatie, jistota, optimismus, upřímnost, férovost,

odvaha a správná komunikace.

• Služba: vaše schopnost starat se o ostatní a vytvářet si silné vztahy – to, jak

dáváte. Například: jak vám záleží na vašem týmu, jak si ceníte ostatních, jak

se staráte o svůj tým, hledání řešení, jež jsou výhodná pro všechny strany,

podpora lidí v osobním rozvoji, schopnost vidět v lidech to dobré, zřizování

systémů sociální podpory, pomoc ostatním při plnění cílů. POZITIVNÍ LEADER

InTroduCTIon xxiii

The 4ps pyramid doesn’t just look pretty; it helps leaders prepare for a new set

of positive leadership rules that will help them thrive at the top. Each dimension

of the 4Ps model targets the Who, Why, How and Where of Positive Leadership.

1. poSITIVE pEopLE: BuILdIng STrEngTHS – THE ’wHo’

understand who you are. Identify and play to your strengths to release your

full leadership potential. nurture talent and build top teams by showing you

care and paying attention to what people are good at, not their shortcomings.

Be authentic!

2. poSITIVE purpoSE: pErSonAL MISSIon And

uLTIMATE VISIon – THE ’wHY’

Your purpose is to add value to the world and be happy in the process. Strike

out on your own meaningful mission by leveraging your unique strengths,

values and passions. Inspire and be inspired by setting your sights on the highest

vision for you and your team . . . and perhaps even achieve the impossible.

Introducing the 4ps of positive Leadership Model

The 4Ps of Positive Leadership

4M pozitivního leadershipu

Model 4M pozitivního leadershipu

Tato pyramida 4M není jen pěkná na pohled: navíc pomáhá leaderům připravit se na

nový soubor pravidel pozitivního leadershipu, která jim pomohou optimálně adlouhodobě fungovat na špičkové úrovni. Každá oblast tohoto modelu se zaměřuje na

jeden z aspektů pozitivního leadershipu, na naše KDO, PROČ, JAK a KDE.

1. MY (POZITIVNÍ LIDÉ):

ROZVOJ SILNÝCH STRÁNEK – NAŠE „KDO“

Porozumějte tomu, kdo vlastně jste. Identifikujte své silné stránky a naplno jeuplatňujte, abyste mohli odemknout svůj potenciál. Rozvíjejte talenty svých lidí avytvářejte špičkové týmy. Ukažte lidem, že vám na nich záleží a že všímáte, v čem vynikají, ne

v čem zaostávají. Buďte autentičtí!

MISE

vize / osobní mise

(naše „PROČ“)

MÍSTO

úspěch versus štěstí

(naše „KDE“)

METODY

řízení energie

(naše „JAK“)

MY

silné stránky

(naše „KDO“)


21ÚVOD

2. MISE (POZITIVNÍ VIZE A CÍLE): ZA ČÍM JDEME

A SMYSL TOHO, CO DĚLÁME – NAŠE „PROČ“

Vaším cílem je být světu přínosem a při tom být také spokojení a šťastní. Vydejte se

na cestu za svými cíli, na svou vlastní smysluplnou misi, a využijte při tom své unikátní

silné stránky, hodnoty a zápal. Inspirujte a nechejte se inspirovat tím, že sebe i svůj

tým nadchnete pro lákavou vizi s hlubším významem... a možná se vám tak podaří

dosáhnout nemožného.

3. METODY (POZITIVNÍ PROCES):

ŘÍZENÍ ENERGIE – NAŠE „JAK“

Prostřednictvím správné práce s energií (vaší i celého týmu) můžete dosáhnoutvýji

mečných výsledků bez toho, že byste se tím naprosto vyčerpali. Převezměte ve svém

týmu novou roli „generálního ředitele pro energii“ a vlastním příkladem ukazujte

svým lidem, jak si správně dobíjet baterie. Vyhýbejte se vyhoření tím, že budetepe

čovat o všechny své zdroje energie, ty fyzické, mentální, emoční i spirituální.

4. MÍSTO (POZITIVNÍ PŘÍSTUP):

ÚSPĚCH A ŠTĚSTÍ – NAŠE „KDE“

Jděte za hlasem svého srdce a nenechte se lapit do pasti „krysího závodu“. Jen tak

bude vaším cílem úspěch a vaše cesta za ním plná štěstí a spokojenosti. Jen takdo

sáhnete mezi štěstím a úspěchem skutečné rovnováhy. Štěstí přináší úspěch. Když se

zaměříte v první řadě na štěstí, můžete si osvojit strategie pozitivního přístupu kži

votu, které budou znamenat smysluplné výhody pro vás i váš tým a zároveň přinesou

finanční výsledky. Pomáhejte ostatním a využívejte svého postavení, abyste prospěli

světu.

Všimli jste si, co tady chybí? Co jsme tu nezmínili? Správně. Měření výkonnosti.

Proč nemá toto tradičně významné M v této pyramidě vlastní místo? Copak nejsou

všichni leadeři přímo posedlí výkonností a jejím měřením? Obvykle ano, alevýkon

nost není samostatným rozměrem. Vysoká výkonnost totiž není strategie nebopříči

na vynikajícího leadershipu, ale jeho výsledek – úspěšný vedlejší produkt pozitivního

přístupu. S postupným zaváděním myšlenek, tipů a strategií představovaných v této


22 POZITIVNÍ LEADER

knize se bude rozšiřovat vaše paleta konkurenčních výhod a vaše výkonnost raketově

poroste.

Povšimněte si, že tato kniha je rozdělena do čtyř částí. Každá z nich vám poskytne

detailnější obrázek toho, co tvoří podstatu jednoho z našich M, a dá tétopyrami

dě trojrozměrnou podobu. Dá vám konkrétní informace, které můžete využít kroz

voji těchto životně důležitých metod a praktik leadershipu u vás i vašich kolegů.

Jednotlivé kapitoly jsou plné neskutečně užitečných tipů a střípků, které vámpomo

hou složit mozaiku pozitivního leadershipu: výsledky studií, metody pro leadership,

osobní příběhy, pozitivní nápady, příklady z praxe a reálné nástroje, které můžete

začít okamžitě využívat.

Tak se pusťte do čtení a zjistěte, jak být pozitivní v práci i v životě.


První část

Rozvoj silných stránek

My (pozitivní lidé;

naše „KDO“)


1

Kdo jsem? (sebeuvědomění,

silné stránky a faktor EQ)

„Váš způsob vedení je projevem vaší skutečné osobnosti.

Je to ta nejosobnější věc na světě z toho prostého

důvodu, že to jste zkrátka vy.“

VIKOMT WILLIAM J. SLIM, POLNÍ MARŠÁL BRITSKÉHO VOJSKA

Co kdybych vám prozradil, že existuje jedna klíčová schopnost, jejíž pěstování aroz

víjení vám umožní stát se mnohem pozitivnějším leaderem? A co kdybych dodal, že

tato superschopnost odolá zubu času a pomůže vám překonat veškeré obtíže, sni

miž se jako leadeři setkáte?

Taková schopnost skutečně existuje a jmenuje se sebeuvědomění.


25KDO jsEm?

Coby klíčový faktor výkonnosti leaderů je sebeuvědomění často vysmívané, zejména

v západním světě, kde nad ním chlapáčtí leadeři často obracejí v sloup svétestosteronem podlité oči. A přesto se jedná o ten nejhodnotnější element leadershipu z toho

prostého důvodu, že slouží jako základ, na kterém spočívají všechny ostatní. Jekatalyzátorem pro vizi, odhodlání, přizpůsobivost, strategické uvažování, charisma acelou tu plejádu tradičních dovedností, schopností a vlastností, které z člověka dělají

skvělého leadera.

Sebeuvědomění: jak na tom jsem

Především je třeba říct, že sebeuvědomění tady neznamená nějaké bezúčelné anekonečné rozjímání nebo zahledění do sebe. Sebeuvědomění v tomto kontextuznamená schopnost realisticky posoudit vlastní schopnosti, například:

• v čem vynikám,

• co mi chybí,

• co jsou moje úspěchy,

• co jsou moje chyby,

• jaká je moje motivace,

• jaké jsou moje priority,

• jaké jsou moje postoje,

• jak působím na ostatní,

• jaké mám mezery, které potřebuji zaplnit. Celá tato myšlenka sebeuvědomění a introspekce vám může připadat trochuegoistická. Neměli bychom se snad zaměřovat spíše na to, jak vést svůj tým, než nanějaké rozebírání svého já? No samozřejmě, ale díky důkladnému zamyšlení nad sebou samým se můžete lépe vcítit do ostatních. Jen díky sebeuvědomění dokážete objevit a odkrýt své skutečně autentické já a právě díky němu se vám podaří získat sidůvěru a respekt ostatních. Pokud vás ostatní znají lépe, než se znáte sami, a mají lepší přehled o vašich slabých a silných stránkách, pak ztrácíte důvěryhodnost. Kdyžbudete opravdu znát sami sebe a rozumět vlivu, který máte na ostatní, budete přirozeně otevřenější, empatičtější i vlivnější a budete schopni se svými kolegy komunikovat efektivněji, aniž byste tím nějak ohrozili své osobní principy a zásady. Schopnostsebeuvědomění znamená naplno využít svůj reálný potenciál, a to může přinášet jen POZITIVNÍ LEADER pozitivní výsledky. To všechno může z pohledu metod znít velmi „měkce“, ale věřte mi, že to přináší opravdu „hardcore“ výsledky. „MĚKKÉ“ DOVEDNOSTI S „TVRDÝMI“ VÝSLEDKY Podle výsledků online průzkumu provedeného poradenskou firmou Korn Ferry mezi 2 750 vedoucími pracovníky přináší sebeuvědomění měřitelný nárůst výkonnosti a je indikátorem dlouhodobého profesního úspěchu.

1

Mimo to výsledky studiezpracované konzultační firmou Green Peak Partners ve spolupráci s Cornell School of

Industrial and Labor Relations ukazují, že „vysoké skóre v oblasti sebeuvědomění je

nejvýznamnějším prediktivním indikátorem celkového úspěchu“.

2

Leadeři využívající

sebeuvědomění měli lepší výsledky v oblastech:

• spolupráce s klienty i obchodními partnery;

• chápání a praktické realizace strategií;

• plnění cílů v oblasti finančních výsledků.

Tito leadeři však nebyli žádní měkkotové. Stále si uměli vyžádat od svých lidí špičkové

výkony a přijímat obtížná rozhodnutí, ale dělali to inspirativně a s úctou. Vzhledem

k tomu, že si uvědomovali také svoje slabiny, měli dost moudrosti najmoutpodřízené, kteří vynikali v oblastech, kde se jim samotným schopností a kompetencenedostávalo, a tak svůj tým vhodně doplňovat. Byli tak navíc otevření myšlence, že byněkdo z jejich týmu mohl přijít s lepším nápadem než oni sami.

Přínosy sebeuvědomění jsou opravdu úžasné a o to větší cenu leader zaplatí, když

tuto dovednost ignoruje. Důsledky se pak projeví v celé organizaci. David Zes a Dana

Landisová, odborníci ze společnosti Korn Ferry, provedli analýzu 6 977sebehodnocení ze 486 akciových firem.

3

Výsledkem bylo zjištění, že ve srovnání s prosperujícími firmami byla ve firmách se

špatnou výkonností o 79 procent vyšší pravděpodobnost špatné úrovněsebeuvědomění u leaderů a odborných pracovníků. Analýza odhalila, že:

1

Orr, Evelyn J. 2012. Survival of the most self-aware: Nearly 80 percent of leaders have blind spots about their skills. The Korn Ferry Institute. 2

Flaum, J. P. 2010. When it comes to business leadership, nice guys finish first. Green Peak Partners. 3

Zes, David, a Landis, Dana. 2013. A better return on self-awareness. The Korn Ferry Institute, srpen. [online] Dostupné z: http://www.kornferryinstitute.com/sites/all/files//documents/briefings-magazine- download/kFi-selfawareness-ProofPoint-6.pdf.KDO jsEm?

„80 procent leaderů má mezery ve vnímání svých schopností a dovedností a 40 procent

má skryté silné stránky, které dostatečně nevyužívají.“ Kromě toho měli podle výsledků studie ve firmách se špatnou výkonností izaměstnanci oproti kolegům z prosperujících podniků o 20 procent více podobných mezer ve vnímání sebe sama. Jak to komentovala Dana Landisová:

„Sebeuvědomění není žádná ‚měkká‘ dovednost, není to nic zbytného. Má zcelakonkrétní a tvrdý dopad na finanční výsledky vaší firmy. Je úzce spojena s efektivitou leaderů.“ DO HLUBIN SEBE SAMA Já považuji za velkou ironii, že mnozí vysoce postavení leadeři mají v rukouvelikou moc, ale přesto si většina z nich neudělá čas na sebereflexi s cílem zjistit, kdo skutečně jsou. Existují spousty inteligentních leaderů, kteří vládnou rozsáhlýmivnějšími znalostmi – odbornými vědomostmi, tržním know-how, technologickýmiznalostmi, podrobnými informacemi o faktech i číslech –, ale chybí jim vnitřní znalosti. Povědomí o příslušných vnějších faktorech je jistě nezbytné pro každého leadera, který chce rozumět tomu, jak jeho firma a obor fungují, ale bez sebeuvědoměníčlověk snadno ztratí směr a nechá se rozdrtit tíhou vršících se úkolů. To proto tak často vidíte i ty nejbystřejší a nejinteligentnější lidi dělat tak stupidní věci. Při všech těch důkazech, které máme k dispozici, by bylo pošetilé nadále faktor sebeuvědomění opomíjet jako nějakou neprofesionální ztrátu času.

Cvičení 1.1: Sebeuvědomění

Tady je pár šikovných tipů, jak byste mohli začít poznávat sami sebe:

• Veďte si deník, do kterého si budete zaznamenávat svoje klíčovározhodnutí a kroky spolu s tím, co vás k nim vedlo a jak konkrétně jste jeuskutečnili. Čas od času se k záznamům vraťte a zamyslete se nad tím, co vedlo

k těmto rozhodnutím/krokům a jaké byly jejich výsledky. Byly vašepočáteční domněnky správné? Bude nutné nějak upravit váš přístup?

• Můžete si také poznamenávat výrazné reakce či pocity, které ve vásvyvolali různí lidé nebo situace. To vám může pomoct utřídit si, co vám říkají vaše


28 POZITIVNÍ LEADER

emoce. Proč vám některý konkrétní člověk vadí? Proč v nějaké situacivždycky předvedete záchvat vzteku? Opakují se nějaké stálé vzorce? Využijtetěchto poznatků k přenastavení svého mozku tak, aby příště zvolil lepší reakci. Superúspěšní znají své silné stránky Jedním z nejznepokojivějších aspektů dnešních pracovišť je naše posedlost„nápravou“ slabin. Leadeři investují strašlivé množství energie a nesčíslné hodiny, dny, týdny a měsíce do snah o řešení záplavy těch nejtitěrnějších slabin jak u sebe, tak u svých týmů a organizací. A to je svým způsobem pochopitelné. Je lidské vyhledávat problémy, které bychom mohli řešit, slabá místa, která bychom mohli posílit, křivdy, které bychom mohli napravit, mezery, které bychom mohli zaplnit. Vůči leaderům pak v souvislosti s jejich rolí mají lidé obzvláště vysoká očekávání, takže tady jdeskutečně o hodně. Je běžné, že člověk potom cítí tlak, aby dokázal tato očekávánínaplnit a nezklamat sám sebe ani ostatní. Mohu vám ale s naprostou jistotou říct, že to není optimální způsob, jak dosáhnout skutečné výjimečnosti a jak dostat to nejlepší také z ostatních. Lidé nejsou stroje, nejsou to auta ani počítače. Nemůžeme jen tak opravit jejich poškozené díly nebo vyměnit opotřebené součástky a očekávat, že pak bude všechno fungovat perfektně. To však nebrání mnoha leaderům ve snaze oprecizní vyladění svých lidí. Pak nás mise s cílem „napravit“ nebo „zlepšit“ sebe samotné i své kolegy prací naslabých stránkách vytěžuje natolik, že často úplně přehlížíme to, co nás činívýjimečnými – naše silné stránky. Silné stránky vycházejí z našich vrozených darů a talentů. Jsou to věci, které děláme dobře sami od sebe a děláme je rádi. Taková nadání jsou trvalá a jedinečná a každý by měl pracovat na tom, aby je dokázal rozpoznat, rozvíjet avytvořil si z nich svoje silné stránky. Lidi nemůžete „napravit“, ale můžete je motivovat, podporovat, angažovat a povzbuzovat. Vynikajícím prostředkem k tomu je zaměřit se na jejich silné stránky. Kdybych měl zmínit to nejlepší rozhodnutí, které jsem jako leader během celé své kariéry u Microsoftu učinil, jedinou převratnou věc, která měla ten největší dopad, bylo by to určitě moje rozhodnutí začít pracovat na silnýchstránkách vlastních i lidí ze svého týmu. Jsem přesvědčen, že jediným způsobem, jak může člověk dosáhnout skutečně úžasného pokroku v jakémkoli oboru, kariéře neboprojektu, je využít přirozené nadání a talent lidí a vytvořit z nich účinná aktiva.

29KDO jsEm?

PROČ NEMĚNIT LIDI

Pro mne osobně je velmi skličující, že většina organizačních hierarchií a procedur

bezděčně lidi předurčuje k neúspěchu. Vezměte si například takový typický scénář

hodnocení výkonnosti. Leader si při něm obvykle sedne s členem svého týmu –ří

kejme mu třeba Adam – a probere s ním, které „oblasti ke zlepšení“ (což není nic

jiného než eufemismus pro „slabé stránky“) bude nutné v nadcházejícím období

řešit. Řekněme, že Adam je špičkový softwarový vývojář, který dokáže produkovat

vynikající nástroje bez jakýchkoli bugů, odpovídající specifikacím zadavatelů apo

žadavkům uživatelů, a skvěle zvládá řadu komplikovaných programovacích úkolů.

Vzhledem k tomu, jak je Adam skvělý v tom, co dělá, a že produkty zná dosebemen

šího detailu, vy (jeho šéf) se domníváte, že by měl také prezentovat tyto produkty

potenciálním klientům a vaší správní radě, jíž by tak předvedl svoji vynikající práci.

Má to ovšem jeden háček. Adamovy prezentační dovednosti jsou přinejlepším bídné

a při každém vystoupení před větším počtem lidí je neskutečně nervózní. Oba se tedy

shodnete na tom, že Adam by si měl udělat čas na nějaké školení v oblastivystupová

ní na veřejnosti a prezentování produktů, aby se tato jeho slabina vylepšila.

Přestože Adam neprojevuje žádné zvláštní nadšení a očividně nemá potřebný talent,

vy se domníváte, že mu tím dáváte skvělou příležitost pro osobní rozvoj. Adam by

zase rád dostal nějaké osobní uznání za práci, kterou odvádí, a není to typ člověka,

který by jen tak couvl před výzvou. A tak se do toho pustí a skutečně absolvujepo

třebná školení a investuje do tohoto úkolu x

2

energie a úsilí, dokud z něj není„přija

telný“ řečník a jeho prezentace nejsou „obstojné“. Adam pak začne trávit více času

s klienty a na schůzích managementu, kde předvádí prezentace, které jsou při vší

úctě průměrné. A zároveň věnuje stále méně času práci na tom, v čem skutečněvyni

ká a co ho baví! Vidíte, co je tady špatně? Pokud se příliš soustředíte na nápravusla

bin daného člověka, v podstatě tím zanedbáváte jeho nejcennější dary. Děláte z něj

někoho, kým není. Snažíte se ho nutit do něčeho, co pro něj není ani přirozené, ani

pohodlné.

Podobné je to s kariérním postupem. Když má někdo skvělé technické nebo kreativní

nadání ve svém oboru a chce to ve firmě dotáhnout výš, dostane se nakonec do role,

která se diametrálně odlišuje od té, v níž původně vynikal. Představte si další fiktivní

situaci: Laura, která má od přírody talent pro vytváření nápaditých marketingových

kampaní a dar vcítit se do zákazníka, je povýšena na vedoucí celéhomarketingové

ho oddělení. Z povýšení má samozřejmě velkou radost, ale brzy přichází na to, že její

30 POZITIVNÍ LEADER

nová role vyžaduje naprosto jiný soubor dovedností, než jaké využívala při své práci

doposud. Možná zjistí, že jí tolik nejdou věci jako příprava zpráv, vypracováváníroz

počtů, kontrolování průběhu práce na projektech, které jsou všechny pro její novou

roli nezbytné. Laura začne tedy trávit čas „nápravou“ těchto svých „slabin“, aby se

v nich zlepšila a mohla odvádět dobrou práci. Její výjimečná kreativita a schopnost

vhledu do myšlení zákazníků leží ladem. Její přirozené silné stránky nemají šanci se

v tomto kontextu uplatnit. Toto je typické pro mnohé z nás. Veškerou svojipozor

nost a energii zaměřujeme na své „slabé stránky“, a ty silné považujeme zasamo

zřejmé. Pro člověka jako Laura je mnohem lepší, pokud se bude celou kariéru držet

práce, která odpovídá jejím přirozeným schopnostem, dovednostem a silnýmstrán

kám a v níž bude díky nim vynikat, než aby se pokoušela stát se někým jiným. Ze

šroubováku koneckonců nikdy nebud



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist