načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Porada -- jako efektivní nástroj řízení - Oldřich Šuleř

Porada -- jako efektivní nástroj řízení
-15%
sleva

Kniha: Porada -- jako efektivní nástroj řízení
Autor:

V publikaci se seznámíte se sedmi základními typy porad: operativní, výrobní, manažerskou, řešitelskou, kontrolní, krizovou a strategickou. Odlišují se svým účelem i programem, ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
Vaše cena s DPH:  269 Kč 229
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
7,6
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2008-09-04
Počet stran: 148
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: viii, 140 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025120910
EAN: 9788025120910
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka poskytuje praktické rady pro úspěšnou přípravu a vedení porady. Umění připravit a řídit poradu patří k základním manažerským dovednostem. Ovšem efektivní řízení porady, zvládnutí obtížných situací, bez zbytečných chyb, není tak zcela běžné, jak by mělo být. Proto autor, odborník na manažerský rozvoj, na základě osobních a profesních zkušeností radí, jak správně připravit a vést poradu. Kromě obecných zásad se zaměřuje na sedm základních typů porad: operativní, výrobní, manažerskou, řešitelskou, kontrolní, krizovou a strategickou. Seznamuje s jejich specifiky a úskalími, popisuje přípravu daného typu porady, sestavení programu, vedení jednání a diskuse, zvládnutí konfliktů, přijímání rozhodnutí a vyhodnocování úspěšnosti. Pro lepší názornost používá ukázkové případové studie a závěrečná shrnutí.

Popis nakladatele

V publikaci se seznámíte se sedmi základními typy porad: operativní, výrobní, manažerskou, řešitelskou, kontrolní, krizovou a strategickou. Odlišují se svým účelem i programem, zásadami vedení, použitými technikami a dalšími nástroji, které umožňují dosáhnout efektivně jejich cílů. Dozvíte se, jaké přínosy nabízí který typ a jak je co nejlépe využít. Naučíte se dobře přípravit poradu, sestavit správně její program, vést efektivně jednání, strukturovat diskusi, zvládat konflikty, přijímat vhodným stylem rozhodnutí i vyhodnocovat úspěšnost porady. Upozorníme vás na nejběžnější chyby a nedostatky porad. Zaměříme se rovněž na přednosti a efektivní taktiky jednání se základními typy předsedajících i účastníků porad. O autorovi: Autor Ing. Oldřich Šuleř se věnuje strategickému řízení, manažerským technikám a rozvoji tzv. měkkých dovedností. Absolvoval Technickou univerzitu v Ostravě a manažerské programy v Japonsku, USA, Nizozemí a Velké Británii. Po roce 1990 působil jako člen vrcholového managementu, představenstva a dozorčí rady různých českých firem. Je majitelem poradenské a vzdělávací firmy Šuleř Transform (www.suler.cz ) a spolumajitelem Školy manažerského rozvoje. Pracuje jako konzultant a lektor pro řadu významných českých, slovenských a zahraničních firem. Je autorem a spoluautorem osmi knih o řízení a manažerských technikách.

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Oldřich Šuleř - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

19

KAPITOLA 3

CHYBY A NEDOSTATKY PORAD

Po prostudování této kapitoly dokážete:

• identifi kovat organizační nedostatky porad,

• vysvětlit chyby ve vedení porad,

• popsat chyby, kterých se dopouštějí účastníci.

Rezervy v řízení porad lze hledat nejen na straně předsedajících, ale samozřejmě i na straně

účastníků a v organizaci porad ve fi rmě. Některé chyby a nedostatky lze vztáhnout obecně na

všechny porady, jiné jsou specifi cké a platí jen pro některé typy porad.

Organizační nedostatky

V mnoha organizacích se nevyužívá porad jako systematického nástroje řízení. Často chybíor

ganizovaný systém porad, řada nedostatků porad spočívá v letitých zvycích. Manažeři si pak

ani neuvědomují, že je porady možné organizovat i jinak, nebo ve své snaze o změnu dokonce

narážejí na nepochopení a odpor.

• Nesystematičnost

Porady bývají svolávány nahodile nebo naopak se pořádají zcela pravidelně, a to i v těchpřípa

dech, kdy na nich není o čem jednat. Porady nebývají součástí systému identifi kování,analy

zování a řešení fi remních problémů, nevyužívá se možnosti efektivně a cílevědomě ovlivňovat

skrze porady všechny zaměstnance. Svolávání porad bývá ponecháváno na vůli jednotlivých

manažerů. Tak se například občas stává, že zatímco v jednom útvaru jsou pracovníci o záměrech

a situaci fi rmy informováni pravidelně, v jiném se mnoho měsíců nic ofi ciálně nedovědí. Vdů

sledku toho pak v organizaci vznikají škodlivé fámy a dezinformace.

• Chybějící programy

Na pravidelné manažerské porady nebývají účastníci ani zváni pozvánkou s programem, a tím

pádem ani nejsou předem seznámeni se všemi body, o kterých se má na poradě jednat. S vý


20

Porada jako efektivní nástroj řízení

jimkou tzv. stálých bodů programu nemohou proto jednat efektivně, neboť jim chybí hodně

informací a svá stanoviska nebo návrhy nemohou mít dobře promyšlené.

• Nedělají se zápisy

Organizace často nevyužívá zápisů z porad jako zdroje cenných informací a na jejich pořizování

proto netrvá. Mnoho manažerů se pak spoléhá na to, že všichni zúčastnění ví, o čem a s jakým

výsledkem se jednalo. Vnímání a chápání stejných informací však může být u účastníků porady

vlivem jejich rozdílných profesí, vzdělání, prostředí a zkušeností odlišné, a proto zdrojempoz

dějších nedorozumění a zmatků.

• Zbytečně obšírné zápisy

V některých organizacích je zvykem pořizovat zápisy v podobě doslova beletristických děl. Vta

kových mnohastránkových zápisech se pak často ztrácí to podstatné, totiž co, jak, kdy a kým má

být uděláno.

• Nekompatibilita cílů porad

Často se setkáte se situací, kdy jsou tytéž organizační cíle nebo opatření na poradáchjednotli

vých úrovní řízení či na poradách jednotlivých manažerů podávána rozdílně nebo dokoncepro

tichůdně. To má samozřejmě nepříznivý vliv na sdílení organizačních cílů a na fi remní kulturu.

• Nepodstatné záležitosti

Na programu jednání se běžně objevují záležitosti, jejichž řešení by měla být v kompetencijed

notlivých pracovníků. I vrcholové týmy se často zabývají zcela nepodstatnými problémy, kte

ré jejich úrovni nepřísluší. Bývá to důsledek například nejasných priorit. Tato situace je častá

zejména u organizací, jejichž managementy se v minulosti ani nemohly zabývat záležitostmi

strategickými, a tak si navykly řešit jen věci operativní, naléhavé.

• Zbavování se odpovědnosti

V důsledku snahy vyhnout se osobnímu riziku se někdy porady v podstatě zneužívají khlasová

ní o záležitostech, které by příslušní pracovníci měli s vědomím osobní odpovědnosti řešit sami.

Vůle většiny je pak využívána jako „alibi“. Výsledkem je rozmělňování osobní odpovědnosti.

• Body týkající se malého počtu účastníků

V některých organizacích se trvá na tom, aby se na poradách probíraly všechny záležitosti, ať už

se týkají jen několika pracovníků nebo všech. Není však snad nic únavnějšího než sedět někdy

i dlouhé hodiny na poradě, kde se jedná o záležitostech, které se nás v podstatě netýkají.


21

Porada jako efektivní nástroj řízení

• Chybějící podklady

Často dostávají účastníci potřebné podklady, písemné materiály, návrhy, výsledky nebo jinéčí

selné údaje až v průběhu porad, případně vůbec ne. Nejsou tak schopni se rychle v problému

orientovat a jednat dostatečně efektivně.

Chyby ve vedení porad

Nejčastějším zdrojem nedostatků porad bývají samozřejmě sami předsedající manažeři. Některé

chyby se dají snadno odstranit, protože pramení jen z neznalosti některých jednoduchýchtech

nik, jiné je eliminovat obtížnější, protože jsou spojeny s povahovými rysy nebo zažitým stylem

řízení.

• Zahájení bez úvodu nebo návaznosti

Porady bývají zahajovány, aniž by předsedající zopakoval nebo zdůraznil cíl jednání, čeho má

být na poradě dosaženo, a tak soustředil úsilí všech přítomných.

• Tolerování nepřítomnosti klíčových pracovníků

Někteří šéfové tolerují omluvy účastníků, kterým se přítomnost na poradě pro jejich běžnépra

covní povinnosti zkrátka „nehodí“. Na takových poradách je pak samozřejmě těžké přijímat

kvalifi kovaná rozhodnutí.

• Odbíhání od tématu

Diskuse často končí u něčeho úplně jiného než u toho, co se mělo vyřešit. Předsedající buďnedo

káží udržet diskusi pod kontrolou, nebo se sami nemají čeho držet, protože jim chybí program

jednání.

• Porada jako monolog

Někteří manažeři považují za jedině přijatelnou takovou poradu, na které hovoří jen oni. Ne

mohou se pak ale divit, pokud „rozdané“ úkoly nejsou správně pochopeny a tím pádem ani

provedeny, že nemají reálný obrázek o dění na pracovištích a už vůbec nic nevědí o názorech,

postojích a motivech svých podřízených. Každý, kdo zvolí jednostrannou komunikaci, by si měl

uvědomit, že tím bere veškerou odpovědnost za výsledek jen na sebe.

• Neefektivní diskuse

Diskuse na poradách často nemají žádný řád, strukturu. Místo aby se nejdříve problémpodrob

ně rozebral včetně jeho projevů a příčin, účastníci ihned přednášejí své návrhy řešení, které si


22

Porada jako efektivní nástroj řízení

vzájemně napadají a vyvracejí. Typickým důkazem špatné diskuse je opakovaná snahapředse

dajícího udělat závěr, se kterým vždy začne někdo nesouhlasit.

• Neřešení konfl iktů

Projevy agrese, konfl iktů mezi účastníky se nedají při diskusi zcela vyloučit. Pro manažera jesa

mozřejmě pohodlnější se konfl ikty nezabývat, udělat přestávku a konfl iktní bod odložit. Takové

jednání ovšem nevede k ničemu dobrému, protože konfl ikt přetrvává, objevuje se někde jinde

nebo narůstá. Někteří manažeři zase při řešení konfl iktů nejsou schopni zůstat nestranní a do

konfl iktů se sami zapojují.

• Odkládání nepopulárních rozhodnutí

Mnoho manažerů volí „úniková řešení“ a některá nepříjemná rozhodnutí raději odkládají

s marnou nadějí, že se to nějak samo vyřeší. Většina rozhodnutí se někoho ve fi rmě nepříjemně

dotkne. Nelze se vždy zavděčit všem a skutečný manažer by měl být připraven nést i tytonepří

jemné důsledky svých rozhodnutí.

• Nepřijímání rozhodnutí

Hodnota porady spočívá v činnostech (akcích), které jsou jejím výsledkem. Porada, kteráneve

de k rozhodnutí, je ztracený čas. Pokud na konci i té sebedokonalejší diskuse, týmového řešení

problému není přijatý závěr kdo, co, jak a kdy udělá, bylo to všechno k ničemu.

• Tolerování vyrušování

Odvolávání lidí k telefonu, zvonící „mobily“, přerušování jednání kvůli návštěvám. To všechno

jsou manažeři často ochotni v průběhu porad připouštět, resp. takovému jednání jsou samipří

kladem.

• Opakování probraného opozdilcům

Běžně je porada přerušena, aby mohl být opozdilec informován o tom, co se během jehonepří

tomnosti už probralo. Ostatní jsou tak potrestáni za svou dochvilnost a iniciativu.

• Není dán prostor všem účastníkům

Někteří manažeři nedají v průběhu porady slovo nikomu, většina pak dává šanci jen těmdosta

tečně asertivním či spíše dominantním a se silným hlasem. Ti tišší (a často také přemýšlivější)

pak už příležitost nedostanou. K čemu potom ale na poradě jsou? Důsledkem takového jednání

je nedostatečné využívání potenciálu přítomných.


23

Porada jako efektivní nástroj řízení

• Chybějící shrnutí

Účastníci porady by měli přesně chápat a zapamatovat si to nejpodstatnější, tj. přijaté závěry,

rozhodnutí, která se mají realizovat. Z verbálního projevu si však zpravidla zapamatují jen okolo

20 procent. Pokud chybí shrnutí, často chybí i následné akce.

• Frustrující závěr

Někteří direktivní šéfové s oblibou na závěr porady přítomné „seřvou“ v domnění, že tak si lidé

uvědomí závažnost přijatých rozhodnutí a budou si je lépe pamatovat. Netuší, že tímtopostu

pem zpravidla úspěšně dosáhnou pravého opaku. Lidé mají přirozenou tendenci zapomínat věci

spojené s negativními zážitky a lépe si pamatují události spojené se zážitky příjemnými.

Chyby, kterých se dopouštějí účastníci

Účastníci porad samozřejmě rovněž mohou negativně ovlivňovat průběh porady, i když větší

odpovědnost za její výsledek je na předsedajícím.

• Pozdní příchody

Často jakoby si lidé neuvědomovali, že čekáním deseti lidí po dobu pěti minut se neztrácí oněch

pět minut, ale 10 krát 5 minut, tedy celých padesát minut placeného času! Trousící se účastníci

porady někdy i deset minut po plánovaném začátku bývají bohužel v našich fi rmách stále docela

běžným obrázkem.

• Nepřipravenost

Jeden nepřipravený klíčový účastník porady může negovat úsilí celého týmu, protože pak není

možné nalézt optimální řešení. Navíc někteří účastníci porad mají ve zvyku otevírat problémy,

o kterých sami téměř nic neví, a vytvářejí tak zbytečnou neefektivní situaci.

• Nekázeň

Odchody v průběhu jednání, společenské hovory, vyřizování soukromých záležitostí, spánek,

čtení novin, skákání si do řeči, několik lidí hovořících současně, hádky. To všechno jsou jevy,

které můžete na poradách zažít. Je samozřejmě na předsedajícím, aby společně s účastníkysta

novil „pravidla hry“, dal poradě řád a sjednával pořádek.

• Rozvláčné příspěvky

Někteří lidé se rádi poslouchají. Zpravidla je příliš nezajímá výsledek diskuse jako formavystou

pení. Umění říci nic mnoha slovy je v našich podmínkách dodnes docela rozšířené.


24

Porada jako efektivní nástroj řízení

• Image přepracovanosti

Určitě je znáte. Na poradu přibíhají takřka pravidelně pozdě, s oroseným čelem, ustaranýmvý

razem ve tváři a hromadou papírů v podpaždí. Většinou ani neznají program jednání aomlou

vají se, že „toho mají moc“. Ostatní zpravidla s uznáním pokyvují hlavami a málem se stydí, že

oni nejsou tak důležití a nepostradatelní pro fi rmu, že mohli přijít včas a připravení. Mít moc

práce je samozřejmě věc velice relativní a pokud ji někdo „nestíhá“, měl by být nahrazen někým,

kdo je schopen ji zvládnout. Rozhodně je pak velice „nefér“ řešit si svou neschopnost na úkor

času ostatních.

• Vyřizování si účtů

Někteří účastníci porad využívají (správněji „zneužívají“) porad k vyřizování osobních účtů.

Obětí takových útoků nemusí být jen kolega, ale samozřejmě i předsedající. Někdy se tak děje

i s tichým souhlasem či podporou ostatních. Porada by však neměla být arénou, ale společným

pracovištěm sloužícím naplnění zájmu celku.

• Vlastní zájmy

Intriky, lobbování, zákulisní dohody, nátlak i vydírání jsou rovněž jevy, které se objevují napo

radách. Vždy za nimi stojí něčí zájmy, nikdy to ale nejsou zájmy toho, kdo to všechno platí, totiž

organizace, která je dějištěm a v tomto případě ve svém důsledku i obětí.

Případová studie:

NEPOVEDENÁ PORADA

Začíná pravidelná porada vrcholového vedení stavební fi rmy. Vedle generálního ředitele,technické

ho ředitele a vedoucího personálního útvaru jsou v zasedací místnosti jen čtyři z celkem šestiředi

telů divizí. Zatímco generální ředitel ještě podepisuje nějaké doklady, které mu přinesla sekretářka,

ostatní se baví nebo čtou noviny.

Půl hodiny po plánovaném začátku dorazí téměř současně ředitel divize Plzeň a ředitel brněnské

divize, který se generálnímu omlouvá, že se cestou dostali do dopravní zácpy. „No, to nic, stejně

jsme museli počkat na Plzeň,“ reaguje generální ředitel a pokračuje: „Tak bychom už mohli začít,

že?“

Generální ředitel začíná rovnou s jednotlivými řediteli divizí probírat jejich hospodářské výsledky.

Zatímco si zapisuje hlášená čísla, s každým ředitelem o nich diskutuje a ptá se na výhled na příští

měsíc, ostatní se polohlasně baví. Asi po hodině končí část porady týkající se výsledků a všichni

přijímají s úlevou návrh předsedajícího na přestávku.

Po desetiminutové přestávce, která se protáhla takřka na dvacet minut, otevírá generální ředitel

otázku neplatičů: „Minule jsem vás požádal, abyste si každý připravil návrh, jakým způsobem

snížit naše pohledávky a jak zabránit vzniku dalších. Tak kdo začne?“


25

Porada jako efektivní nástroj řízení

Po chvíli trapného ticha se přihlásí nejstarší, už šedovlasý ředitel ostravské divize: „Já jsem sice

neměl čas o tom moc přemýšlet, ale myslím, že není tak jednoduché na to odpovědět. Podívejte se

třeba na takového stavbyvedoucího. Ten je z titulu své funkce odpovědný za spoustu věcí. Vezměte

si třeba...“ Ostravský ředitel pokračuje a přechází k problémům odměňování, pracovní morálky,

nedostatku pracovníků, fakturaci, krádežím naft y na stavbách...

Asi po deseti minutách monologu se až dosud přikyvujícímu personálnímu zavřely oči a ředitel

pražské divize si ostentativně vytáhl noviny. Po dalších patnácti minutách, kdy ostravský ředitel

ukončil své vystoupení, poděkoval generální ředitel za příspěvek a obrátil se na ostatní: „Tak jste

slyšeli kolegu – co k tomu máte?“

„Proboha, co k tomu můžeme mít?“ zaúpěl pražský ředitel. „Náhodou mě tam zaujalo to oodmě

ňování,“ reaguje ředitel divize Plzeň. „Fakt je, že některé divize si vyplácejí velké prachy a přitom

je musíme živit my ostatní, protože dělají pro zákazníky, kteří stejně nikdy nezaplatí!“ „To tím snad

myslíš mne?!“ vyskočil ředitel pražské divize. „Ty víš moc dobře, koho myslím! A taky by mězají

malo, co za to máš, že klidně děláš pro někoho, o kom víš, že stejně nezaplatí!“ rozohnil se plzeňský

ředitel. „Tohle si přece nenechám líbit! Všichni jste to slyšeli, co o mně prohlásil ten...!“ Hádka ještě

chvíli pokračovala, až pražský ředitel vyběhl z místnosti. Generální ředitel, který dosud scéněbez

radně přihlížel, po chvíli ticha prohlásil: „Takže si tu otázku neplatičů necháme raději na příště,“

a udělal přestávku.

Po dvaceti minutách pokračuje porada i za přítomnosti ředitele pražské divize. Generální ředitel:

„Vrací se nám příští týden po vojně osm vysokoškoláků. Po praxi na technickém úseku, kterouab

solvovali před vojnou, by se teď měli hlásit na divizích. Kdo je chce?“ Kromě brněnského ředitele,

který se hned přihlásil jmenovitě o dva vysokoškoláky s tím, že už na ně čeká, se ostatní nemohou

rozhodnout: „A co jsou vlastně zač? Jaký dělali obor? Odkud jsou? To si budu muset probrat na naší

divizní poradě.“ Na to reaguje podrážděně vedoucí personálního útvaru a vysvětluje jim, jak bylo

obtížné je na VUT získat. Během diskuse konečně přichází fi nanční ředitel a omlouvá se, že dříve

nemohl, protože má spoustu práce. Generální ředitel jej polohlasně informuje o všem, co se zatím

probralo, čímž vznikne asi desetiminutová neplánovaná přestávka.

Po přestávce generální ředitel trvá na tom, aby si divize vysokoškoláky hned rozebraly, a takjednot

liví ředitelé hlásí, kolik jich vezmou. Generální poté otevírá diskusi k svému návrhu z minula zrušit

centrální dopravu. O slovo se poprvé hlásí takřka všichni přítomní. Začínají padat různé návrhy

a argumenty. Vprostřed diskuse do místnosti vstoupí personální, který hned po ukončení bodu

týkajícího se vysokoškoláků zmizel, a kategoricky prohlásí: „Tak rychle, musíme končit! Už je pro

nás připravený oběd. Ať to nemáme studené!“ Porada je tedy přerušená s tím, že bude pokračovat

po obědě.

Po obědě je opět otevřena otázka dopravy. Ani po dalších čtyřiceti minutách diskuse se alenepoda

řilo dojít k závěru. Generální ředitel ji proto ukončí slovy: „Nedá se nic dělat, dnes už to nevyřešíme.

Ještě se na to podívejte, ať to příště můžeme dotáhnout.“

„Teď si uděláme kolečko s různým,“ generální ředitel dává slovo ředitelům divizí. Ředitel první

divize si stěžuje, že nemá na jedné stavbě k dispozici všechnu potřebnou techniku. Zatímco o tom

diskutuje s generálním a technickým ředitelem, ostatní se začínají bavit nebo si vyřizují své„pa

píry“. Ředitel je nabádá ke klidu, ale vzápětí přichází jeho sekretářka, že tu má nějakou návštěvu.

Generální přítomné vyzve, aby pokračovali bez něj a odejde. Ředitel divize, na kterém je řada

v kolečku, však konstatuje, že bez generálního to nemůže vyřídit, a proto následuje bezmálačtyři

cetiminutová přestávka vyplněná společenským hovorem.


26

Porada jako efektivní nástroj řízení

Generální ředitel se vrací a je očividně nazloben, že ostatní nepokračovali bez něj. „Tak to máte,

pánové, smůlu! Teď už na různé čas nemáme. Ale chci vám ještě něco říct. Když jsem tu teď měl

tu návštěvu, tak jsem si všiml, jaký tu je b...! Na římsách jsou uvolněné plechy, ve větru to mlátí,

dělá randál a zatéká tam. A u vás na divizích to není o nic lepší! Všude je nepořádek a chlastá se!“

Technický ředitel, který je zodpovědný také za správu budov, se snaží ospravedlnit tím, že řemeslníci

mají opravy okapů a říms naplánovány tak, že postupují systematicky a k této římse ještě nedošli.

Odpor technického ředitele generálního ještě více rozohní a vede téměř desetiminutové kázání one

pořádcích na pracovištích. Své vystoupení ukončí varováním, že budou následovat tvrdé postihy

na prémiích, a odejde.

Když se otrávení ředitelé trousí z místnosti, kdosi si povzdechne: „To jsme toho zase vyřešili...“

Otázky k případové studii:

1. Popište organizační nedostatky popsané porady.

2. Vyjmenujte chyby ve vedení porady.

3. Identifi kujte nedostatky na straně účastníků porady.

Shrnutí:

Chyby a nedostatky porad mají základ ve špatné organizaci porad, jejich neefektivním vedení

a chování účastníků.

Mezi organizační nedostatky patří nesystematické pořádání, chybějící programy porad,nevyža

dování zápisů, zbytečně obšírné a nepřehledné zápisy, nekompatibilita cílů porad, zaobírání se

nepodstatnými záležitostmi, zbavování se osobní odpovědnosti, probírání záležitostí týkajících

se jen omezeného počtu účastníků, chybějící podklady.

K chybám ve vedení porad můžeme zařadit zahajování porad bez úvodu nebo návaznosti,tole

rování nepřítomnosti klíčových pracovníků, odbíhání od tématu porady, monologypředsedají

cího, neefektivní diskusi, neřešení konfl iktů, odkládání nebo nepřijímání rozhodnutí, opakování

probraného opozdilcům, nedání prostoru všem účastníkům, chybějící shrnutí a frustrující závěr

porady.

Účastníci ovlivňují negativně průběh porady pozdními příchody, nepřipraveností, nekázní,roz

vláčnými příspěvky, předváděním své přepracovanosti a zneužíváním porad k vyřizování si účtů

a prosazování vlastních zájmů.


27

Porada jako efektivní nástroj řízení

TEST

JAKÉ NEDOSTATKY MAJÍ VAŠE PORADY ?

1. Teprve na poradě se dovídáme, co je na programu jednání.

nikdy zřídka často vždy 2. Naše porady začínají se zpožděním.

nikdy zřídka často vždy 3. Na poradě hovoří téměř výhradně předsedající.

nikdy zřídka často vždy 4. Rozhodnutí na našich poradách nejvíce ovlivní ti s nejsilnějším

hlasem.

nikdy zřídka často vždy 5. Porady jednotlivých úrovní řízení na sebe časově ani obsahově

nenavazují.

nikdy zřídka často vždy 6. Prosadit něco na poradě proti zájmům některé skupiny bývá

téměř nemožné.

nikdy zřídka často vždy 7. K některým na poradě dlouho probíraným bodům se nakonec

stejně nepřijme žádné rozhodnutí.

nikdy zřídka často vždy 8. Když se někteří účastníci dostanou ke slovu, už ho nikomunevrátí.

nikdy zřídka často vždy 9. Předsedající musí na začátku porady některým zopakovat,

o čem se vlastně má jednat.

nikdy zřídka často vždy 10. Zápisy z porad u nás nikdo vyžaduje.

nikdy zřídka často vždy 11. Na závěr porady nám šéf vždycky pěkně „umyje hlavy“.

nikdy zřídka často vždy 12. Než v zápisu najdu úkoly, musím pročíst několik stránek.

nikdy zřídka často vždy 13. Při diskusi si lidé skáčou do řeči a urážejí se.

nikdy zřídka často vždy


28

Porada jako efektivní nástroj řízení

14. Většina bodů programu porady se mě vůbec netýká.

nikdy zřídka často vždy

15. Předsedající nám nedává možnost vystupovat s našimipracov

ními problémy.

nikdy zřídka často vždy

Vyhodnocení

Započtěte si za každou odpověď:

nikdy – 0 bodů

zřídka – 1 bod

často – 2 body

vždy – 3 body

1. Bodové hodnoty zapište do tabulky k číslům jednotlivých tvrzení

Oblast nedostatků

Čísla tvrzení Výsledek

1 5 10 12 14

34 71115

2 6 8 9 13

2. Sečtěte hodnoty v jednotlivých řádcích.

3. V oblasti s nejvyšším výsledkem je pravděpodobně největší prostor ke zlepšení vašich porad.

4. Výsledné hodnoty napovídají následující:

0–5 bodů: Tato oblast vašich porad je na dostatečně vysoké úrovni.

6–10 bodů: V této oblasti je ještě prostor ke zlepšení.

11–15 bodů: Tato oblast pravděpodobně znehodnocuje vaše porady.

Oblast

nedostatků Čísla tvrzení Výsledek

Organizace

1 5 101214

Předsedající

3471115

Účastníci

268913




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist