načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Podniková strategie - Jeremy Kourdi

Podniková strategie
-15%
sleva

Kniha: Podniková strategie
Autor:

Podniková strategie je mapa, která vede podnik, tým nebo jednotlivce tam, kde chtějí být. Problém je, že tuto cestu je třeba podniknout v terénu a podmínkách, které se neustále mění. ... (celý popis)
127
Kniha teď bohužel není dostupná.


»hlídat dostupnost


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2016-02-01
Počet stran: 304
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 300 stran
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Business strategy
Spolupracovali: překlad Věra Foltýnová
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
ISBN: 9788025127254
EAN: 9788025127254
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Podniková strategie je mapa, která vede podnik, tým nebo jednotlivce tam, kde chtějí být. Problém je, že tuto cestu je třeba podniknout v terénu a podmínkách, které se neustále mění. Jeremy Kourdi nabízí návod, jak na cestě k růstu nejlépe obstát – právě díky vytvoření a zavedení správné podnikové strategie. Na příkladech ukazuje, jaké pasti mohou na manažery a majitele společností číhat a jaká rozhodnutí vedou k jejich úspěšnému překonání. „Kniha nabízí ucelený vhled do oblasti strategického managementu, rámovaného podnikatelským prostředím USA. Přibližuje moderní metody řízení podniku a objasňuje základní pojmy z oblasti strategického řízení. Vysvětluje tvorbu úspěšné strategie a upozorňuje na možné chyby při její tvorbě vedoucí k nezdaru podnikání. Autor se přitom opírá o reálné případové studie a ilustruje tak důležitost nejen strategického řízení, ale i strategického myšlení.“ – Jiří Novotný, docent Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity Jeremy Kourdi je zkušený spisovatel, kouč a konzultant v oblasti rozvoje podnikání. Je autorem dvou desítek úspěšných knih, během své kariéry pracoval pro velké korporace, vydavatelství a ekonomické školy ve Velké Británii i ve zbytku světa, mezi nimi pro HSBC, The Economist Group, Pearson, PricewaterhouseCoopers, London Business School nebo IMD. (průvodce rozvojem vašeho byznysu)

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Podniková strategie Podniková strategie
Tyll Ladislav
Cena: 611 Kč
Podniková ekonomika Podniková ekonomika
Štefan, Bugri Pribišová Emília
Cena: 233 Kč
Strategie v podnikové praxi Strategie v podnikové praxi
Vlček Jiří
Cena: 240 Kč
Efektivní systém řízení strategie Efektivní systém řízení strategie
Kaplan Robert S., Norton David P.
Cena: 467 Kč
Podniková informatika Podniková informatika
Pour Jan, Gála Libor, Šedivá Zuzana
Cena: 254 Kč
Ke knize "Podniková strategie" doporučujeme také:
Management Management
Z podnikových krizí k vítězství Z podnikových krizí k vítězství
Alignment - systémové vyladění organizac -- Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií Alignment
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

— 125 —

Vize

P

rezident John Kennedy měl 12. září 1962 na  Rice University v  americkém

městě Houston projev, ve kterém řekl:

V tomto desetiletí jsme se rozhodli dosáhnout Měsíce a uskutečnit i další věci

– ne proto, že jsou snadné, ale proto, že jsou obtížné. Protože takový cíl po

slouží k tomu, aby uspořádal a posoudil naše nejlepší schopnosti a dovednos

ti, protože takovou výzvu jsme ochotni přijmout. Nejsme ochotni ji odkládat,

a hodláme ji zvládnout.

Řada Kennedyho proslovů obsahovala strhující výzvu k  činu, jako byla ta v jeho inauguračním projevu: „Neptejte se, co může udělat vaše země pro vás, ale ptejte se, co vy můžete udělat pro svou zemi.“ Kennedyho cílem bylo povzbudit americký lid. V byznysu musí lídři povzbuzovat ty, kteří pro jejich společnost pracují nebo v ní mají investované peníze. Musí jim předložit vizi, která povede podnikovou strategii.

Jasná a smysluplná vize budoucnosti, o kterou podnik usiluje, pomáhá lidi angažovat a uvolnit jejich energii. Také řídí činnosti a rozhodnutí na všech úrovních organizace a pomáhá prosazovat jednotný záměr, aby všichni pracovali na dosažení stejného cíle.

Často se stává, že se manažeři zaměří na bezprostřední priority, jako je uspokojení zákaznických potřeb, řešení problémů a řízení a vedení ostatních. Mohou být výkonní ve zvládání současných problémů, ale nedokáží se připravovat na budoucnost. Proto podstatou role lídra je schopnost nastavit správný kurz k úspěšné budoucnosti a vzít ostatní s sebou. Jeho součástí pravděpodobně budou organizační změny, v některých případech i transformace.

8


— 126 —

ČÁST III Implementace strategie Vůdčí vize při práci Vize konkrétního úkolu nebo výsledku V roce 1935 se britský nakladatel Allen Lane vracel z Devonu z návštěvy u spisovatelky Agathy Christie. Hledal něco na čtení cestou zpět do Londýna, ale na nádraží našel jen bulvární časopisy a dotisky viktoriánských novel. To odstartovalo myšlenku, že kvalitní současná fi kce by měla být cenově dostupná a měla by se prodávat nejen v tradičních knihkupectvích, ale také na železničních stanicích a v obchodních řetězcích. Brožovaná vydání tehdy již byla dostupná, ale jejich mizerný vzhled často odpovídal literárním kvalitám těchto děl. Laneův zážitek stál u zrodu vize populárních brožovaných vydání, která vedla rozvoj nakladatelství Penguin ve  vynalézavého nakladatele pro masový trh. Jejich první brožované knihy vyšly v roce 1935 a patřila k nim díla Ernesta Hemingwaye, Andrého Mauroise a Agathy Christie. Byly barevně rozlišené (oranžová pro beletrii, modrá pro životopisy, zelená pro detektivky) a stály jen šest pencí, stejně jako krabička cigaret. A brožovaná revoluce začala. Tabulka 8.1 Vize: účel a hodnota

Druh vize Účel a hodnota Charakteristika

Vize pro organizaci

(podniková vize)

Poskytuje podniku jasný směr a cíl

Povzbuzuje a zapojuje lidi

Řídí chování a rozhodování na všech

úrovních (poskytuje výchozí bod pro

ostatní podnikové vize)

Je podnětná a ambiciózní,

jasně stanovuje směr, charakter

a priority pro celou organizaci,

zároveň informuje dodavatele,

zákazníky a akcionáře

Vize pro podnikovou

pobočku, úsek nebo

tým

Poskytuje jasný vůdčí směr pro

podnikovou pobočku, úsek nebo tým

Podporuje celkovou vizi díky tomu,

že ji převádí na reálný cíl pro menší

tým a podporuje angažovanost

a činorodost

Je podnětná a má přímý

vztah k práci týmu, angažuje

a mobilizuje lidi ke spolupráci,

přispívá k celkovému úspěchu

podniku

Vize pro specifi cký

úkol nebo výsledek

Poskytuje jasné soustředění

na činnost v určité oblasti nebo

na určitý úkol

Užívá se při delegování pravomocí

nebo při tvorbě či reformě týmu

Řídí způsob, kterým se

přistupuje k dané roli nebo

úkolu, poskytuje jasnou

představu toho, jak bude

vypadat úspěch


— 127 —

Vize

Firemní vize Příklad síly fi remní vize nabízí fi nanční korporace HSBC. Během deseti let se ze zavedené středně velké banky, která operovala převážně v Asii, stala druhá největší společnost poskytující fi nanční služby na světě. V roce 2008 se v každoročním průzkumu nejsilnějších celosvětových značek, který sestavuje mezinárodní poradenská společnost Interbrand, umístila na 27. pozici. Prudký rozvoj této zavedené banky má mnoho příčin, ale v první řadě je to směřování, které na počátku nového tisíciletí zvolili předseda představenstva sir John Bond a  jeho nástupce Stephen Green.

Vizí HSBC je „být přední světovou společností poskytující fi nanční služby“. Tato vize a  strategie, jak jí dosáhnout, byly předloženy zaměstnancům, akcionářům a analytikům ve zprávě „Řízení pro růst“, která objasňuje, jak bude této vize dosaženo. Zde jsou vybrané pasáže z této zprávy:

V HSBC usilujeme o to být přední světovou společností poskytující fi nanční

služby.

„Přední“ znamená být preferovanou, obdivovanou a  dynamickou. To také

znamená být známí za to, že se zákazníky jednáme poctivě a vytváříme si

vedoucí postavení na každém z našich trhů.

Je tu několik dalších odpovědností, které nám všem musí být vlastní, pokud

se chceme stát přední světovou společností poskytující fi nanční služby. Patří

k nim: překonávat úskalí korporátního vedení, uznat naše fi remní a spole

čenské odpovědnosti a zaměřit se na dobročinné aktivity v oblasti vzdělává

ní a životního prostředí. Také naši zákazníci a zaměstnanci si musí uvědo

movat naše stěžejní hodnoty. K  nim patří: udržení dlouhodobých etických

vztahů s klienty, zvýšení produktivity díky zlepšení týmové práce, stanovení

a dosažení vysokých standardů a rozvoj naší mezinárodní pověsti a prozíra

vá orientace.


— 128 —

ČÁST III Implementace strategie Charakteristické rysy přesvědčivé vize Lidé reagují nejlépe, když rozumí tomu, co mají dělat a proč to mají dělat. Účinná vize je přesvědčivá, realistická a  dostatečně silná, aby povzbuzovala a  inspirovala. Zahrnuje sadu hodnot, které řídí rozhodování a jednání. Také se dá každému jednoduše vysvětlit, je dostatečně konkrétní, aby se na jejím základě dalo rozhodovat, a  je dostatečně fl exibilní, aby připouštěla individuální iniciativu i  změnu podmínek. Tvorba vůdčí vize Někteří lídři se při formulaci rozhodnutí snaží dosáhnout všeobecného konsensu. Jiní dbají na svůj vlastní (doufejme, že kvalifi kovaný) úsudek o tom, co by se mělo udělat. K rozvoji vizionářského myšlení nevede žádná přímá cesta, ale následující činnosti vám s ním pomohou začít:

■ Rozhodněte si sami za sebe, co bude v budoucnosti důležité.

■ Důvěřujte své intuici. Pokud cítíte, že se situace mění, nebo máte nápad,

který vám dává smysl, prozkoumejte ho důkladněji.

■ Zkoumejte svoje předpoklady. Proniknutí do  podstaty věci běžně nepři

chází ze starých informací, proto sledujte vývojové trendy a snažte se po

chopit nejen, jak se věci mění, ale hlavně proč se mění.

■ Postarejte se, aby lidé vizi pochopili a podporovali ji.

■ Pamatujte si, že pokrokové vize jsou vlivné, sdělitelné, přitažlivé, reálné,

soustředěné a fl exibilní.

Sdělování vize Ke sdělení vize ostatním je nejúčinnější silný, emotivní, avšak jednoduchý jazyk. Méně je obvykle více a nebudete-li srozumitelní a pregnantní, ztratíte pozornost publika.

Prezident Kennedy a  autor jeho projevů Ted Sorensen také používali různé prostředky pro zesílení svých poselství

1

. Jeden z  nich je známý jako „oboustran


— 129 —

Vize

ný plášť“, který používají i  Bill Clinton nebo Barack Obama. Příkladem tohoto prostředku je fráze: „Nechť nikdy nevyjednáváme ze strachu, ale nemějme nikdy strach vyjednávat.“ Tatáž slova jsou znovu použita v  obráceném pořadí, čím se posílí jejich důraz. Kennedy také volil svá slova tak, aby svá sdělení zjednodušil, vysvětlil a zdůraznil, protože si uvědomoval potřebu mít souvislé a soudržné téma, které budou posluchači moci snadno sledovat.

Kennedy chápal, že je potřeba používat jazyk, který je vznosný, ne však pompézní. Podle Sorensena Kennedy věřil v  pozvednutí zraků svých posluchačů („... rozhodli jsme se dosáhnout Měsíce...“) a současně se držel co nejjednoduššího jazyka. Používal krátké věty a srozumitelná slova. Chápal, že je důležité vyvarovat se nezvyklých termínů, které by průměrný posluchač nemusel pochopit.

Vize musí dále předávat podstatné myšlenky. Podle Sorensenova názoru:

Skvělá řeč je skvělá, protože sděluje silné myšlenky. Jsou-li její slova vzletná,

krásná a  výmluvná, stále to ještě není skvělá řeč, pokud jsou její myšlenky

fádní, prázdné nebo nepoctivé. Účinnost vašeho sdělení nakonec vždy spočí

vá v síle vašich idejí. Používání vize Je třeba, aby vize řídila činnost a plány v celé organizaci a na všech jejích úrovních, lídři musí ukázat, že se jí řídí i jejich činy a rozhodnutí. Nejdůležitější je to, že jednání v  souladu s  vizí poskytuje výsledky, které přesvědčí skeptiky a  všechny pro tuto vizi získají. Získání závazku k vizi Součástí získání závazku k vizi je:

■ Vysvětlit vizi a její souvislosti, aby lidé věděli, jaká je a co znamená.

■ Dosáhnout toho, aby lidé pochopili, proč je vize důležitá jak pro podnik,

tak i pro ně.


— 130 —

ČÁST III Implementace strategie

■ Přimět lidi, aby uvěřili, že vize je dosažitelná. Jak už bylo řečeno, nejlépe se

dají přesvědčit, když je vidět, že vize přináší výsledky. ■ Přimět lidi, aby uvěřili, že jí bude dosaženo. K  tomu vám pomůže, když

stanovíte plán trasy s jednotlivými milníky, takže si každý může prohléd

nout cestu, která vás ještě čeká. Je také užitečné dosažení každého milníku

oslavit.

Vyhýbání se nástrahám

Vize musí být fl exibilní a  schopná zvládat měnící se okolnosti. Při tvorbě vize si

pokládejte otázky jako:

■ Jaké jsou slabiny tohoto přístupu? ■ Co dělají ostatní a  jak se situace bude v  průběhu času pravděpodobně

měnit? ■ Jsou zainteresovaní lidé dostatečně připravení (co se týče postoje) a zkuše

ní (co se týče schopností) na to, aby reagovali na měnící se okolnosti? Jak

se to dá změřit? Jaká nápravná opatření mohou být zapotřebí? ■ Co může zabránit tomu, aby bylo vize dosaženo? ■ Jak bude organizace minimalizovat rizika, která by mohla vizi ohrozit,

a jak se vyrovná s neočekávanými problémy?


— 131 —

Vize

Klíčové otázky ■ Posilují se navzájem vize a strategie podniku? A především, pomáhá

vize vytvářet závazky a angažovat lidi pro strategii? ■ Je vize relevantní, řízení myšlení lidí i v rámci nových vývojových tren

dů a měnících se událostí? Předvídá vize širokou škálu změn v podni

katelském prostředí (včetně trhu, ekonomiky, sociologického, techno

logického a regulačního prostředí)? Vyčíslili jste dopad těchto faktorů

na váš podnik? ■ Podporují lidé vizi a řídí se jí? ■ Je vize přesvědčivá a přitažlivá? ■ Rozumí vizi úplně všichni – tomu, jaká je a proč na ní záleží? Existují

praktické příklady toho, jak může řídit jejich práci? ■ Je vize dostatečně odlišná a pružná či dokonce odvážná? Je udržitelná

a přinese výrazný úspěch? ■ Jaké jsou základní milníky nebo kroky, které je potřeba podniknout,

aby se lidé vizi přiblížili?




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist