načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Personální činnosti a metody personální práce - Renata Kocianová

Personální činnosti a metody personální práce

Elektronická kniha: Personální činnosti a metody personální práce
Autor:

Kniha postihuje ve stručnosti vývoj personální práce, podmínky personálního řízení, personální strategii a politiku a vliv organizační kultury a organizačního klimatu na identifikaci ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  271
+
-
9
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Zabezpečení proti tisku: ano
Médium: e-book
Počet stran: 215
Rozměr: 24 cm
Vydání: Vyd. 1.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-247-2497-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Publikace se ve stručnosti zabývá vývojem personální práce, podmínkám personálního řízení a personální strategií a politikou. Pozornost je rovněž věnována stimulaci a motivaci pracovníků.

Popis nakladatele

Kniha postihuje ve stručnosti vývoj personální práce, podmínky personálního řízení, personální strategii a politiku a vliv organizační kultury a organizačního klimatu na identifikaci pracovníků s organizací a prací. Pozornost je zaměřena na motivaci a stimulaci pracovníků, osobnost člověka ve vztahu k práci, teorie pracovní motivace a problematiku pracovní spokojenosti. Jádrem publikace jsou dílčí personální činnosti a jejich metody: analýza pracovních míst, kompetence pracovníků, personální plánování, přijímání a uvolnňování pracovníků, řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků, jejich vzdělávání a osobní rozvoj, řízení kariéry, pracovní podmínky, péče o pracovníky, kolektivní vyjednávání, personální poradenství. Zvláštní pozornost je věnována rozhovorům v personální práci. Publikace je určena všem, kdo se zabývají řízením a rozvojem lidí v organizaci, zejména studentům andragogiky a personálního řízení, managementu a psychologie, personalistům a manažerům.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Renata Kocianová - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

PhDr. Renata Kocianová, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 3930. publikaci

Odpovědný redaktor Mgr. Jan Čadil

Sazba a zlom Václav Juda, ml.

Počet stran 224

Vydání 1., 2010

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod Recenzovali: doc. PhDr. Milan Rymeš, CSc. PhDr. Milan Zítko, CSc. © Grada Publishing, a.s., 2010 Cover Photo © fotobanka Allphoto ISBN 978-80-247-2497-3

OBSAH

1. Personální řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Vývoj personálního řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2 Personální strategie a personální politika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. Vlivy organizační kultury a organizačního klimatu na identifi kaci

pracovníků s organizací a prací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3. Motivace a stimulace pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.1 Osobnost člověka ve vztahu k práci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2 Teorie pracovní motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2.1 Teorie potřeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Teorie zaměřené na proces (kognitivní teorie) . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.3 Pracovní spokojenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.4 Motivace, pracovní spokojenost a výkonnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4. Analýza pracovních míst a identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . 41

4.1 Analýza pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.1.1 Metody analýzy pracovních míst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.2 Popis pracovního místa a kvalifi kační profi l pracovníka . . . . . . . . . . . . . . 51 4.3 Vytváření pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.4 Identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.4.1 Kompetence pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.4.2 Metody identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.4.3 Modely klíčových kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.4.4 Modely manažerských kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5. Personální plánování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.1 Význam a úkoly plánování v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.2 Plánování v personální oblasti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.3 Personální plány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 6. Získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.1 Podmínky získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.2 Vnitřní zdroje získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.3 Vnější zdroje získávání pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.3.1 Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů. . . . . . . . . . . . . . 84

6.4 Personální marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.4.1 Stabilizace pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7. Výběr pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.1 Proces výběru pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

7.2 Kritéria výběru pracovníků – prediktory výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

7.3 Metody výběru pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

7.3.1 Analýza dokumentace uchazečů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

7.3.2 Výběrový rozhovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7.3.2.1 Vedení výběrového rozhovoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

7.3.2.2 Typy otázek ve výběrových rozhovorech . . . . . . . . . . . . 105

7.3.2.3 Typy výběrových rozhovorů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

7.3.3 Testy pracovní způsobilosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7.3.3.1 Výkonové testy (testy schopností) . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.3.3.2 Testy osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.3.4 Assessment centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

7.3.4.1 Příprava a realizace assessment centre . . . . . . . . . . . . . . 120

7.3.4.2 Kritéria výběru prostřednictvím assessment centre . . . . 121

7.3.4.3 Metody assessment centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

7.3.4.4 Hodnocení uchazečů a výstupy assessment centre. . . . . 124

7.3.5 Predikční validita výběrových metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

8. Přijímání, adaptace a rozmísťování pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8.1 Přijímání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8.2 Adaptace pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

8.2.1 Individuální plány adaptace pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

8.3 Rozmísťování pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

8.3.1 Formy rozmísťování pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

9. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

9.1 Řízení pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

9.2 Hodnocení pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

9.2.1 Systematické hodnocení pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

9.2.2 Kritéria hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.2.3 Metody hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

9.2.3.1 Hodnotící rozhovor v systematickém hodnocení

pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

9.2.3.2 Systém třistašedesátistupňové zpětné vazby . . . . . . . . . 156

10. Odměňování pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

10.1 Složky odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

10.1.1 Zaměstnanecké výhody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

10.2 Faktory odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

11. Vzdělávání pracovníků, plánování osobního rozvoje

a řízení kariéry pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

11.1 Development centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

11.2 Vzdělávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

11.3 Plánování osobního rozvoje pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

11.4 Řízení kariéry pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

12. Pracovní podmínky a péče o pracovníky. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.1 Pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.1.1 Organizace pracovní doby, pracovní prostředí a bezpečnost

a ochrana zdraví při práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 12.1.2 Sociálněsychologické podmínky práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 12.1.3 Pracovní zátěž a stres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 12.2 Péče o pracovníky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 13. Odbory a kolektivní vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 14. Uvolňování pracovníků z organizace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 14.1 Propouštění pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

14.2 Kritéria a průběh propouštění pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 14.3 Propouštěcí rozhovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

14.4 Outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 15. Personální poradenství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

15.1 Poradenství. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

15.2 Oblasti personálního poradenství. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

15.3 Sociální audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

1. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Personální řízení představuje oblast řízení, která se zabývá pracovníky.

1

Specifi kovat personální řízení, přesněji charakterizovat jeho obsah, vyžadujezvážit, co může označovat – v různých kontextech může mít různý význam.

Personální řízení: ■ je jednou z oblastí řízení v systému řízení organizace; ■ je specifi ckou oblastí činností orientovaných na člověka v organizaci,zajišťovaných odborníky – personálními specialisty (personálními útvary); ■ personální řízení je součástí práce každého vedoucího pracovníka.

Cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji anaomáhání jejich identifi kaci s cíli organizace. Systém práce s lidmi musí zahrnovat všechny souvislosti jejich pracovní činnosti. Organizace se vzájemně liší přístupem k perso nálnímu řízení, o němž vypovídá jeho postavení v systému řízení

organizace a úroveň personální práce (rozsah a kvalita realizovaných personálních

činností). Personální řízení je dynamickou, komplikovanou a citlivou oblastí řízení

organizace.

Hlavním úkolem personálního řízení je umožňovat managementu zkvalitňovat

individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu

organizace, tzn. vytvářet prostředí umožňující managementu zajištění současných

i budoucích pracovních činností, rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klimamotivující pracovníky k plnění cílů, posilovat vztahy v organizaci a podporovat týmovou

práci, sledovat vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí, participovat na řízení změn atd.

(Armstrong, 1999).

V personálním řízení se uplatňuje značný objem poznatků řady disciplín, které tvoří jeho multidisciplinární základ, zejména poznatky teorie řízení, managementu, teorie organizace, organizačního chování, psychologických a sociologickýchdiscilín, práva, ekonomie, politologie, andragogiky a etiky. Personální řízení je svázáno s podnikovou ekonomikou, využívá matematiku a statistiku, informačnítechnologie, poznatky ekologie, technických oborů ad. 1

Pojem „pracovníci“ je možné chápat v širším významu než pojem „zaměstnanci“, který tradičně

charakterizuje osoby pracující na základě zaměstnanecké pracovní smlouvy. V tomto smyslu je

pracovníkem každá osoba, která pro danou organizaci vykonává pracovní činnost, tj. poskytuje

organizaci svůj pracovní potenciál (na základě i jiných než zaměstnaneckých pracovních smluv).


10 / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

1.1 VÝVOJ PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

Oblast personálního řízení v organizacích se měnila (včetně svého označení) vždy v souvislosti se sociálními a ekonomickými podmínkami konkrétního

historického období a kultury. V důsledku vnějších vlivů na organizace a jejich

vnitřních podmínek se měnil význam dílčích personálních aktivit, s rozvojemmetod řízení narůstaly nároky na personální pracovníky. Důležitým aspektemcelkového vývoje personálního řízení (a to až do současnosti) je skutečnost, že vjednotlivých organizacích se personální řízení v mnoha svých oblastech vyvíjelo velmi

rozdílně v závislosti na specifi ckých podmínkách (vně i uvnitř těchto organizací), a tudíž charakteristika personalistiky v mnoha organizacích v určité doběneodpovídá úrovni časově relevantní etapy vývoje personálního řízení.

Odborná literatura standardně vymezuje ve vývoji personálního řízení tři rámcové etapy od vývojově nejstarší k současnosti, a to personální administrativu,

personální řízení a řízení lidských zdrojů, které označují jednotlivé vývojové fáze

či koncepce personální práce a její postavení v řízení organizace. (Bez ohledu na

určitou koncepci či vývojovou etapu se běžně používají jako nejobecnější označení

personální oblasti termíny personální práce či personalistika.)

Ve druhé polovině 19. století se rozvíjelo odborové hnutí a kolektivní vyjednávání, legislativa začala ovlivňovat pracovní podmínky, které byly všeobecně

v 19. století v továrnách velice špatné (mzdy, pracovní doba, pracovní podmínky

žen a dětí). V této souvislosti, kdy zaměstnavatelé začínají na tuto situaci reagovat, se jako první oblast (budoucí) personalistiky rozvíjí péče o pracovníky. Jako

první personální úředník bývá v literatuře uváděna slečna Mary Wood, která se

stala v roce 1896 u společnosti Rowntree v New Yorku sociální pracovnicíodpovědnou za zajišťování péče o pracující ženy a děti, zejména za ochranu jejich zdraví (Foot, Hook, 2002). Armstrong uvádí jako první pozice „personalistů“ pracovníky pověřené péčí o zaměstnance v průběhu 1. světové války v muničních továrnách (Armstrong, 1999). Úkolem pracovníků, kteří se zabývali v této době sociálními záležitostmi, bylo řešit pracovní podmínky zaměstnanců – problémy s lékařskou péčí a ubytováním (Mayerová, Růžička, 2000). V průběhu 1. světové války seoblast personalistiky rozvíjí i v důsledku potřeby nejlepšího využití lidí – uplatňuje se

testování schopností (zejména v ozbrojených silách). Pracovníci pro péči ozaměstnance byli předchůdci personálních specialistů a manažerů.

Vzhledem k narůstajícímu rozsahu činností v personální oblasti, které nemohli

vedoucí pracovníci již zvládat sami, se začínají utvářet personální oddělení, jejichž

význam v organizacích v průběhu dalšího vývoje narůstal. Ve svých počátcích

(v prvních desetiletích 20. století) poskytovala personální oddělení managementu

pomoc při náboru a výběru pracovníků,

2

při jejich základním výcviku, odměňování,

při řešení pracovních podmínek, zlepšování pracovní morálky, motivace a přijednání s odbory. Úkolem těchto personálních útvarů bylo shromažďovat a spravovat

evidenci pracovníků.

2

V meziválečném období publikovali psychologové výsledky prací o výběrových testech, technikách

rozhovoru a výcvikových metodách.PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ /

Základní charakteristikou historicky nejstaršího pojetí personální práce (jako

služby) je její pasivní role. Úroveň personální administrativy – správy (do 30. let

20. století) – představuje personální práci jako činnost vyplývající z legislativy

v pracovněprávní oblasti, činnosti související se zaměstnáváním lidí, s povinnou

péčí o pracovníky a s pořizováním, uchováváním a aktualizací personálníchinformací a dokumentů a s poskytováním informací řídícím složkám organizace.

Úroveň personálního řízení jako vývojové etapy (od 40. let) lze charakterizovat

rozsahem činností nad rámec (nezbytné) administrativy, existencí koncepcípersonální a sociální politiky, rozpracovanými metodami personální práce, zvyšující se

odborností personálních pracovníků a rozvíjejícími se personálními útvary.Personální práce s tímto záběrem činností (začíná se uplatňovat její aktivní role) nabývá

na významu, stává se důležitou oblastí řízení organizace. „Personální řízení se jako

koncepce personální práce začalo objevovat již před 2. světovou válkou v podnicích

s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na

ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence.Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních

výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. ... Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou ... Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.“ (Koubek, 2007, s. 15) Po 2. světové válce nabývají personální útvary ve vyspělých zemích na významu

zvláště se vzrůstající potřebou vysoce kvalifi kovaných pracovníků, v souvislosti

s jejich přijímáním a odborným výcvikem a výcvikem mistrů.

Od 60. let dochází k rozšíření poskytovaných služeb o rozvoj manažerů, systematické vzdělávání a plánování pracovních sil, jsou využívány propracovanější

techniky výběru, výcviku, odměňování a hodnocení pracovníků (řízení podle cílů).

Vliv psychologů a sociologů orientoval některé organizace na uplatňování programů

organizačního rozvoje a obohacování práce, ústřední orientací se staly kolektivní

pracovní vztahy. Ve vedení podniků se stále častěji objevují personální ředitelé či

ředitelé pro kolektivní pracovní vztahy, ve stále větší míře se stávají profesionály

ve své oblasti. Ve většině případů byly však jejich možnosti ovlivňovat strategiiorganizace značně omezené (Armstrong, 1999). Od 60. let je kladen důraz na sociální

klima. Postupně výrazně narůstá legislativa v zaměstnávání lidí (bezpečnost práce

a zdraví při práci, důchodové zabezpečení, diskriminace), což klade značné nároky

na kvalifi kaci i odpovědnost personalistů.

Od 80. let se v teorii i v praxi začala rozvíjet koncepce řízení lidských zdrojů.

Představitelé školy řízení lidských zdrojů popularizovali toto pojetí jako strategický

a vnitřně provázaný, manažersky orientovaný přístup k řízení lidí a získávání jejich

angažovanosti a oddanosti v zájmu organizace. V řízení lidských zdrojů je kladen

důraz na zájmy managementu, řízení lidských zdrojů je oblastí řízenou vrcholovým

managementem a odpovědnost za řízení lidských zdrojů (jako významnémanažerské činnosti) je na liniových manažerech. Strategie lidských zdrojů jsou integrovány

se strategiemi podniku, řízení lidských zdrojů sleduje dosažení konkurenční výhody

prostřednictvím strategického rozmísťování oddané a schopné pracovní síly. Důraz / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

je kladen na participaci pracovníků, na týmovou práci, na formování týmů a flexibilitu. Lidé jsou chápáni jako jmění, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílůorganizace, přidané hodnoty pomocí lidí se dosahuje prostřednictvím procesů rozvoje

lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu. Je kladen důraz na silnou podnikovou

kulturu, zdravé mezilidské vztahy, na dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám

organizace. Organizační politiky musí být integrovány a musí vykazovat soudržnost,

aby bylo možno lépe navrhovat a podporovat hodnoty a cíle organizace; v této souvislosti

hraje životně důležitou roli komunikace. Je uplatňován strategický přístup ke všem personálním činnostem, důraz je kladen na získávání, motivaci, vzdělávání, kariéru, stabilizaci i propouštění, odměňování je diferencováno dle výkonu, schopností či kvalifi kace. Zdůrazňováno je respektování potřeb a aspirací pracovníků.

Od 90. let byla pozornost zaměřena na týmovou práci, posilování pravomocí aneřetržitý rozvoj v učících se organizacích, na komplexní řízení jakosti (to ovlivnilo

i řízení lidí, zejména v oblasti pracovní způsobilosti), řízení kultury, výkonu a odměňování, stále více se hovořilo o kompetencích. Organizace vytvářely štíhlejší

a pružnější organizační struktury s menším počtem řídících úrovní. Personálníředitelé museli řešit nadbytečnost, snižovat počty pracovníků či vypracovávatreengineeringové studie. Důraz byl kladen na význam strategického přístupu a rozvoj vnitřně

provázané politiky, personalisté přebírali roli interních konzultantů, začali využívat

metody benchmarkingu s cílem uplatnění „nejlepší praxe“. Výrazně se zvýšil podíl

personální práce zajišťované externími organizacemi v oblasti vyhledávání pracovníků a vzdělávání (Armstrong, 1999), je kladen důraz na etiku v personální práci.

Využívána je fl exibilní pracovní doba, narůstá počet pracovníků na dílčí pracovní

úvazek, dočasné smlouvy či práci doma, hledají se netradiční systémy odměňování,

na významu nabývají zvláště zaměstnanecké výhody, objevuje se talent management, diversity management – řízení různorodosti (z hlediska věku, pohlaví, etnické příslušnosti, náboženského vyznání atd.). Personálnímu řízení v organizacích významně prospěly informační systémy a informační a komunikační technologie zaměřené na automatizaci rutinních personálních činností. V současnosti je ve většině organizací

samozřejmostí informační podpora většiny personálních procesů realizovaná komlexními personálními informačními systémy (Personal Information System – PIS)

nebo v rámci systémů řízení (plánování) podnikových zdrojů (Enterprise Resource

Planning – ERP), jejichž nedílnou součástí je personální agenda.

Vzhledem k úkolům, které v řízení organizace v současnosti personální řízení

plní, jsou kladeny značné nároky na schopnosti personalistů. Požadované schopnosti personalistů obsahuje tab. 1.

Tab. 1 Požadavky na schopnosti personalistů (Armstrong, 2007, s. 93)

Znalost

podniku

a kultury

Rozumí:

1. pod n i kovému prostředí, konkurenčním tlakům, jimž

podnik čelí, a hybným silám vysokého výkonu;

2. klíčovým činnostem a procesům v podniku a jak tytočinnosti a procesy ovlivňují podnikové strategie;

3. podnikové kultuře (základní hodnoty a normy);

4. jak personální politika a praxe ovlivňuje výkon podniku,

a snaží se o jejich správné uplatňování.


13PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ /

Strategické

schopnosti

1. Usiluje o účast při formulování podnikové strategie apřispívá k vytváření této strategie; 2. přispívá k vytváření jasné vize a souboru jí odpovídajících

hodnot pro podnik; 3. vytváří a realizuje promyšlené, logické a vzájemněpropojené personální strategie odpovídající podnikové strategii; 4. chápe význam měření lidského kapitálu, zavádí systémy

měření a zabezpečuje, aby byly správně používány.

Efektivnost

organizace

1. Přispívá k analýzám a diagnózám problémů souvisejících

s lidmi a navrhuje praktická řešení; 2. pomáhá formovat zdroje pro podnik tím, že zabezpečuje,

aby měl potřebnou kvalifi kovanou, oddanou a angažovanou

pracovní sílu; 3. pomáhá formovat schopnosti podniku v oblasti procesů tím,

že zavádí takové systémy práce, které vedou k optimálnímu

využívání lidí; 4. přispívá k vytváření a rozvoji procesů řízení znalostí.

Interní

konzultování

1. Analyzuje a diagnostikuje problémy související s lidmi anavrhuje praktická řešení; 2. používá intervenční styl k uspokojení potřeb klientů; podle

potřeby hraje roli katalyzátoru, usnadňovatele nebo experta;

3. používá procesů konzultování k řešení problémů azáležitostí souvisejících s lidmi;

4. koučuje klienty, aby se vyrovnali se svými problémy,předává dovednosti.

Poskytování

služeb

1. Předvídá požadavky a uzpůsobuje a provádí podle nich své

služby; 2. poskytuje účinné a nákladově efektivní služby v každéoblasti řízení lidských zdrojů; 3. rychle a účinně reaguje na žádost o personální služby, pomoc a radu; 4. posiluje pravomoci liniových manažerů, aby mohlirozhodovat v personálních záležitostech, ale podle potřeby je vede.

Soustavný

odborný

rozvoj

1. Soust av ně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti

a dovednosti; 2. hledá vzory nejlepší praxe v personální práci; 3. udržuje si přehled o novinkách v řízení lidských zdrojů; 4. udržuje krok s výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů

a jeho praktickými důsledky.

Jsou-li lidé považováni za nejcennější zdroj prosperity organizací, je jejich řízení

prioritou. Efektivní personální řízení má zásadní podíl na fungování organizace, na

její konkurenceschopnosti. Jestliže je lidský potenciál a jeho využívánírozhodujícím faktorem úspěchu organizace, je zásadním úkolem personálního řízení získat

a udržet schopné lidi.


14 / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

1.2 PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ

POLITIKA

V praxi musí personální řízení respektovat situaci organizace a je závislé na

aktuálních faktorech prostředí. Při stanovení cílů, metod a nástrojů musí personální

řízení vycházet z podmínek vně i uvnitř organizace, které ho ovlivňují a podmiňují;

charakter personálního řízení v jednotlivých organizacích se liší.

Mezi vnější podmínky (v širším záběru), které ovlivňují personální řízení,

patří:

■ rozvoj nové techniky a měnící se technologie (ovlivňuje charakter a obsah práce

a nároky na kvalifi kaci pracovníků);

■ ekonomické podmínky (hospodářský cyklus ovlivňující zaměstnanost);

■ konkurence na národním, evropském a globálním trhu (tlak na produktivitu

práce, kvalitu, fl exibilitu ad., organizační změny v důsledku významně ovlivňují

personální oblast, např. v rámci snižování nákladů na zaměstnávání lidí jsouurčité pracovní činnosti zajišťovány externě – „outsourcing“);

■ vládní politika a legislativa vztahující se k zaměstnávání lidí (politikazaměstnanosti, úroveň minimální mzdy, úpravy zdravotního a sociálního pojištění,legislativa k odborovému hnutí ad.);

■ sociální a kulturní vlivy (např. podíl zaměstnaných žen);

■ demografi cké vlivy (populace, demografi cké složení pracovní síly podle úrovně

vzdělání, věku, pohlaví atd., imigrace ad.);

■ aktuální situace na trhu práce (lokální, celostátní i mezinárodní trh práce;podmínky na trhu práce – např. úroveň mezd a zaměstnaneckých výhodposkytovaných konkurenty; dostupnost pracovních sil v potřebném množství a kvalifi kační

struktuře; imigrace ad.);

■ internacionalizace trhu práce (mezinárodní personální řízení);

■ prostorová mobilita pracovních sil – národní, evropská i globální (preference

určitých regionů, bytové ad. překážky, migrace pracovních sil);

■ hodnotové orientace lidí (profesně kvalifi kační orientace, sociální potřeby atd.);

■ ekologické vlivy (tlak na zavádění techniky a technologie s ohledem na životní

prostředí; ekologické aspekty hodnocení výsledků práce).

Vnější podmínky personálního řízení se neustále mění (vnější podmínky spolu

vzájemně souvisejí, změna jednoho faktoru vnějšího prostředí znamená změnu

dalších). Mnohé z těchto vlivů se vyvíjejí pomalu (složení pracovní síly), jiné lze

charakterizovat jako rychlé změny (nové zákony). Některé z vnějších podmínek

působí na organizace rozdílně (v závislosti na vnitřních podmínkách). Organizace

nemohou vnější podmínky ve velké míře ovlivnit (mohou např. usilovat o ovlivnění

přijímání zákonů, v rámci spolupráce se školami ovlivňovat kvalifi kaci budoucích

pracovníků).


15PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ /

Mezi vnitřní podmínky (organizační) patří:

■ charakter činnosti organizace ovlivňující charakter práce a strukturu pracovníků

(tj. její obsah – pracovní činnost a její podmínky, nároky na kvalifi kaci, motivaci

a stimulaci k vykonávání práce – přitažlivost práce, fi nanční ohodnocení,možnost vzdělávání, kariérní postup ad.); ■ strategie a politika organizace (cíle organizace, podniková kultura), způsobřízení organizace (styl vedení lidí); ■ velikost organizace (počet pracovníků); ■ geografi cká poloha organizace; ■ organizační struktura (ovlivňuje koncepci pracovních míst); ■ ekonomická situace organizace (hospodářské výsledky organizace ovlivňujíobjem fi nančních prostředků pro personální oblast – odměňování, vzdělávání, péče

o pracovníky ad.); ■ technické a technologické vybavení organizace (ovlivňuje charakter pracovních

činností, nároky na kvalifi kaci pracovníků a jejich rozvoj, podmínky práce ad.); ■ sociální, profesní a kvalifi kační struktura pracovníků a rozvojový potenciálpracovníků, jejich fl exibilita, mobilita ad.; ■ organizační kultura (personální řízení je významným aspektem kultury organizace; personální řízení musí vycházet ze specifi k kultury organizace, současně je

považováno za důležitý prostředek změny organizační kultury); ■ odbory (kolektivní vyjednávání) ad.

Postavení personálního řízení v organizaci závisí na přístupu vrcholového managementu, na pozici v hierarchii řízení organizace, na tom, jakou politiku v perso nální oblasti (v nejširším smyslu politiku řízení lidí) organizace uplatňuje. Vliv na personální řízení v organizaci má též podíl liniových vedoucích napersonálních činnostech a profesionální úroveň personalistů.

Strategické řízení se zaměřuje na cíle (vize žádoucího stavu po určité době) inástroje (jak bude pravděpodobně vize realizována, cesty k dosažení cílů). Strategické řízení vytváří a rozpracovává představy o směrech, kterými by měla organizace postupovat, a rozhoduje, jak prakticky cíle dosáhnout, přičemž vychází ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. Strategické řízení je soustavou kroků směřujících ve střední či relativně vzdálené budoucnosti k dosažení stanovených cílů. Strategie organizace musí být založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladu, že v průběhu strategického období dojde k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňujípodnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů; změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů. Strategie organizace ovlivňuje personální oblast stejně jako ostatní oblasti řízení.

Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílůorganiPERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

zace. Personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci

podnikové strategie. Personální strategie musí reagovat na změny strategieorganizace, musí odpovídat specifi kům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat

vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější

vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifi ky). Rozhodování v personální oblasti

znamená zvažování alternativ v souladu s personální strategií.

Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika, která určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností,sociální politika, která je podporou personální politiky – pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků a vedení lidí, které představuje uplatňovaný styl vedení a ovlivňuje pracovní ochotu lidí.

Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Perso nálnípolitika defi nuje „obecný způsob jednání“, poskytuje rámec, v němž jsou přijímánaodovídající rozhodnutí (Armstrong, 1999). Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace personálních činností. Personálnípolitika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmypracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je odrazem významu

lidí, který jim organizace pro svoji efektivní činnost přikládá.

Personální politiku tvoří dílčí politiky vztahující se k určitým oblastempersonálního řízení. Explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat

její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika může obsahovat:

■ politiku týkající se pracovní činnosti pracovníků (organizace práce, pracovní

podmínky, organizační struktura, popisy pracovních míst, personální plánování,

zvyšování kvalifi kace v souladu s nároky budoucích činností, informovanost

o změnách souvisejících s pracovní činností); ■ politiku zaměstnanosti (nároky na pracovníky, zásady získávání a výběru pracovníků); ■ vzdělávací politiku a politiku rozvoje pracovníků (možnosti vzdělávání, časové

a fi nanční podmínky, trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků);

■ informační politiku (charakter informací, pohyb informací – oboustrannývertikální a horizontální, neformální komunikace, předkládání návrhů a stížnostípracovníků);

■ politiku vedení (mezilidské vztahy vycházející z důvěry, spolehlivosti a lidské

slušnosti, úsilí o rozvoj pracovníků k optimálnímu výkonu, poskytovánísamostatnosti pracovníkům);

■ politiku odměňování (principy odměňování, stanovení odměny za práci, složky

odměny, zaměstnanecké výhody, informovanost pracovníků o mzdové politice); ■ politiku rozmísťování pracovníků (pravidla převedení pracovníků na jinou práci,

principy obsazování vedoucích pozic, jejich obsazování prioritně pracovníky

z vlastních řad, příprava pracovníků pro vedoucí pozice); PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ / ■ politiku uvolňování pracovníků (zásady pro odchody pracovníků z organizace,

zásady propouštění pracovníků);

■ sociální politiku – sociální služby poskytované pracovníkům ad. (Horalíková,

1995).

Odpovědnost za personální řízení v organizaci nesou vrcholové vedení, linioví vedoucí a personální útvar – personalisté. Vrcholové vedení organizace odpovídá za personální strategii a stanovení zásad personální politiky. Odpovědnost za vedení lidí, za realizaci personální práce v každodenním kontaktu s podřízenými spočívá především na liniových vedoucích. Personální útvar poskytuje personální služby vedení organizace, vedoucím pracovníkům i jednotlivým pracovníkům, zajišťuje personální činnosti, komunikuje ve své oblasti s mimopodnikovými institucemi. Rozdělení odpovědnosti a pravomoci v jednotlivých oblastech systému personálního řízení v organizaci je podmíněno řadou skutečností, zejména úlohoupersonálního řízení v systému řízení organizace, která je mu přikládána.

2. VLIVY ORGANIZAČNÍ KULTURY

A ORGANIZAČNÍHO KLIMATU

NA IDENTIFIKACI PRACOVNÍKŮ

S ORGANIZACÍ A PRACÍ

Na význam kultury pro fungování organizace upozorňují odborníci od

80. let. Bower (dlouholetý ředitel McKinsey & Co.) charakterizoval kulturu fi rmy

jako „způsob, jak tady věci děláme“ (Deal, Kennedy, 1982). Podle Robbinse (1986)

se organizační kultura vztahuje k systému sdílených názorů zastávaných členy

organizace, které odlišují určitou organizaci od ostatních. Tento systém sdílených názorů je, při bližší analýze, soustavou klíčových charakteristik organizace. Handel konstatuje, že kultura uvnitř organizace je svébytný systém, širší kultura má však na organizaci silný vliv. Různé organizace mají „vlastní tón“ či „cítění“, a to

i tehdy, jsou-li součástí určitého celku. Tyto organizace jsou buď autoritativnější

nebo demokratičtější, svázané pravidly či neformální, vstřícné vůči inovacím neborezistentní vůči změnám, vstřícné nebo nepřátelské vůči různorodosti, může v nich panovat přátelská či nepřátelská atmosféra (Handel, 2003).

Johns (1996, s. 288–290) říká, že organizační kultura může být neformálněpovažována za něco, jako je styl organizace nebo její povaha, přičemž je toto nejvíce

zjevné, porovnává-li se, jaké to musí být, pracovat v té či oné organizaci. Již ze

zmínek v tisku lze usuzovat, že organizace nabízejí rozdílné prostředí, jejichkultura je jedinečná. Vyjádřeno formálněji, organizační kulturu tvoří sdílené názory,

hodnoty a představy, které v organizaci existují. Tyto názory, hodnoty a představy

determinují normy, jež jsou v organizacích nastaveny, a vzorce chování, které se

z těchto norem odvíjejí. Termín sdílené neznamená, že zcela všichni pracovníci

jsou v absolutní shodě s těmito normami, ačkoliv se to očekává. Spíše to znamená,

že organizace působí na jedince jednotně a jedinci tyto normy v určité míře chápou

shodně. Kultura charakterizuje život v organizaci, má tendenci být v čase relativně

stabilní, a pokud je již vytvořena, má tendenci „přežít“ personální změny a zajistit

sociální kontinuitu. Kultura zahrnuje takové interní záležitosti, jako je např. podora inovací či přijímání rizika a externí záležitosti, kupř. orientace na zákazníka na

prvním místě nebo neetické chování vůči konkurentům. Organizační kultura může

mít silný dopad na chování lidí, na jejich spokojenost a výkon.

Různá vymezení kultury, ať již postihují jakékoliv její charakteristiky, se liší

v tom, zda kulturu vymezují jako pravidla, jak by se lidé měli chovat, či jak se

skutečně chovají. Lukášová a Nový (2004) uvádějí své zobecnění současného pojetí

a defi nují organizační kulturu jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů

a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a projevují se v myšlení,

cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální anemateriální (behaviorální) povahy.

Robbins (1986) specifi koval sedm základních charakteristik, které vystihují

podstatu kultury každé organizace:

*


19

VLIVY ORGANIZAČNÍ KULTURY A ORGANIZAČNÍHO KLIMATU NA IDENTIFIKACI PRACOVNÍKŮ /

1. individuální autonomie (míra odpovědnosti, nezávislosti a příležitostí uplatnit

iniciativu jednotlivců uvnitř organizace); 2. struktura (míra pravidel a předpisů a množství přímé kontroly užívané k dohledu

nad chováním pracovníka); 3. podpora (míra podpory a vřelosti poskytované vedoucími pracovníky jejichpodřízeným); 4. identita (míra identifi kace pracovníků s organizací jako celkem); 5. výkon a odměna (míra odměňování pracovníků podle výkonnostních kritérií); 6. tolerance vůči konfl iktům (míra konfl iktů ve vztazích mezi spolupracovníky

a pracovními skupinami, ochota být čestný a otevřený v odlišných názorech); 7. tolerance rizika (míra, s níž jsou pracovníci podporováni, aby byli agresivní,

inovativní a vyhledávali riziko). Kombinace různé míry těchto charakteristik vytváří různorodé organizace.

V rámci velkých organizací existují relativně samostatné kultury jejíchjednotlivých celků, které jsou označovány jako subkultury. Subkultura je kulturou odlišující se od převládající, většinové a „ofi ciální“ kultury (Jandourek, 2001), je hodnotami a normami určité skupiny, k nimž se hlásí, které jsou odlišné od hodnot a norem většiny (Giddens, 1999). Subkulturu charakterizují společné znaky kultury určité skupiny, která tvoří podskupinu větší organizační kultury (Brooks, 2003). Zdrojem subkultur může být odlišná funkční specializace jednotlivých útvarů (např.orientace na zákazníka u obchodníků oproti byrokratickému zaměření ekonomického útvaru), prostorová vzdálenost organizačních jednotek, osobnostní charakteristiky pracovníků (věk, pohlaví, vzdělání ad.), organizační hierarchie (vrcholový či střední management, dělníci ad.). Předpoklady vzniku subkultur jsou v organizacích se slabou organizační kulturou, která neplní úlohu integrujícího činitele,zabezpečujícího konzistentnost vnímání a myšlení členů organizace. Subkultury však existují i v silných kulturách a nemusejí být v nezdravém konfl iktu s dominantní kulturou (Lukášová, Nový, 2004).

Pracovní chování lidí významně ovlivňuje klima v organizaci. Sociální klima na pracovišti (které je vzhledem ke svému do značné míry emocionálně podmíněnému

obsahu označováno i jako klima psychologické), vymezuje Provazník jako charakter (podobu) převládajících vztahů mezi jednotlivými členy pracovní skupiny.

„Sociální klima podmiňuje pracovní jednání pracovníků, průběh i výsledky jejich

pracovní činnosti. Utváří se v procesu společné pracovní činnosti, v sociálním styku

pracovníků, v konfrontaci jejich nároků, požadavků a očekávání s reálnýmimožnostmi jejich naplnění.“ (Provazník, 1997, s. 181) Pavlica (2000) charakterizuje

obecnou představu o optimálnímsociálněsychologickém klimatu tak, že by mělo

být bezkonfl iktní, měl by být vyvážený vztah mezi řídícími a řízenými pracovníky

a mezi pracovníky na stejné úrovni z hlediska hierarchie řízení. Tato skutečnost se

má projevovat v příznivých vyjádřeních řídících i řízených pracovníků, v identifi -

kaci pracovníků s organizací, v zajištění fungujících informačních kanálů a toků

informací a ve větší adaptabilitě. V této souvislosti Nakonečný (1995) zdůrazňuje,

že je třeba vytvářet účinný systém motivací, vytvářet pocit jistoty a důvěry vnadřízené, dosahovat vysoké úrovně integrace skupinových a organizačních cílů,vybr />

20 / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

tvářet účinný systém komunikace a norem (pracovních úkolů – každý musí vědět,

co má dělat a co za to dostane) a nepřipouštět konfl iktní preference, frakce a klany, napětí mezi členy pracovních skupin a mezi podřízenými. Za základní typy klimatu v organizaci jsou pokládány orientace na moc, tj. přísně autoritativní styl řízení, např. v armádě, orientace na interakci, tj. mírně neformální styl řízení, např. na výzkumném pracovišti, a orientace na výkon, tj. spoluúčast a relativní autonomie pracovníků, např. v oblasti obchodu (Nakonečný, 2005).

Organizační klima charakterizují jevy, které mohou lidé v organizaci pozorovat, posuzovat a refl ektovat. Organizační klima je možné chápat jako naladění

lidí v organizaci, které je důsledkem určitých organizačních a interpersonálních

vlivů na jejich subjektivní vnímání a prožívání, projevuje se v jejich mínění na

základě osobních i zprostředkovaných zkušeností a může působit na utváření jejich

pracovních postojů. Naladění lidí je důsledkem jejich individuálního emocionálního i racio nálního hodnocení dění v organizaci; mínění lidí charakterizuje obraz

organizace tak, jak ji vnímají. Klima organizace vyplývá spíše než z vlastní pracovní činnosti lidí z jejich pocitů, které z mnoha souvislostí této činnosti a zejména

z ostatních lidí v organizaci mají (Kocianová, 2006).

Na utváření organizačního klimatu působí mnoho faktorů. Ovlivňují ho normy,

hodnoty, vztahy a jednání v organizaci. Vlivy na straně organizace, které mohou

významně ovlivňovat klima uvnitř organizace, jsou pozice organizace na konkurenčním trhu, image a dobré jméno organizace, organizační strategie a politika,

organizační kultura a etika, organizační struktura a komunikace, řízení organizace,

vedení lidí, pracovní podmínky, konfl ikty v organizaci ad. Klima ve skupiněovlivňují role a pozice jedinců ve skupině, skupinové normy, vztahy mezi jedinci ve skupině, komunikace, kompetence a styl vedení nadřízeného, konfl ikty ve skupině ad. Významnou roli hrají charakteristiky jedinců, jejich osobnostní rysy chování a komunikační styl, pracovní chování, jejich schopnosti a výkonnost, identifi kace s organizací, s pracovní skupinou a s vykonávanou prací. Na organizační klima působí i mnohé mimoorganizační vlivy – mezinárodní a národní politika(legislativa ovlivňující trh podnikání, ekologie) a ekonomická situace státu, společenské změny, situace v oboru činnosti na mezinárodním i národním konkurenčním trhu, situace v regionu (podmínky místního trhu a trhu práce) a situace profesních skupin (Kocianová, 2006).

Organizační klima a organizační kultura jsou často nesprávně používány v téměř

shodném významu. Spieβ a Winterstein (1999) uvádějí, že klimatu a kultuře jespolečné to, že se vytvářely komunikací a spoluprací a ovlivňují individuální představy

a prožitky. Avšak, jak uvádí Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec: „Zatímco klima,

jakožto povrchová, relativně méně stabilní vrstva, je poměrně snadno zasažitelné okamžitými opatřeními, kultura organizace se vyznačuje značnou a zpravidladlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.“ (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003, s. 162) Klima je oproti kultuře „viditelné“ a proměnlivé. Kultura je charakterizována omezenými možnostmi jejího vnímání, hlubokou zakořeněností a dlouhodobostí.

Cílem každé organizace v oblasti řízení lidí je identifi kovaný pracovník. Identifi -

kace pracovníka s organizací znamená jeho ztotožnění se zájmy organizace, s jejími

hodnotami, projevuje se v chování pracovníka, v jeho úsilí maximálně přispět svojí


21

VLIVY ORGANIZAČNÍ KULTURY A ORGANIZAČNÍHO KLIMATU NA IDENTIFIKACI PRACOVNÍKŮ /

činností prospěchu organizace. Provazník a Komárková (1996) charakterizujíidentifi kaci pracovníka s organizací jako přijetí cílů dané organizace, kdy jsou cíleorganizace chápány pracovníkem jako cíle vlastní. Tento vztah se projevuje v oblasti

úspěchů i neúspěchů – pracovník chápe úspěchy či neúspěchy jako vlastní. K snazší

identifi kaci pracovníka s organizací přispívá prestiž a image organizace.

Míra identifi kace pracovníků s vnitřní i vnější politikou organizace v určité míře vypovídá o klimatu v organizaci. Lze předpokládat, že čím je identifi kace pracovníků s organizací vyšší, tím bude sociální klima příznivější, a naopak.Nepříznivé klima v organizaci narušuje plnění jejích úkolů, má negativní vliv na psychiku a pracovní chování jedinců. Klima v organizaci závisí rovněž na tom, nakolik jsou uspokojována očekávání pracovníků. Management organizace by měl usilovat o vytváření takového klimatu, které podporuje identifi kaci pracovníků s organizací.

Identifi kací člověka s prací se rozumí jeho vnitřní ztotožnění s prací. Lzepředokládat, že člověk se snadněji identifi kuje s prací, která je mu blízká, kterouvykonává rád a která mu poskytuje uspokojení. Obecně se předpokládá, že identifi kace člověka s prací pozitivně ovlivňuje jeho pracovní chování, že má vliv na jehomotivaci k práci, jeho pracovní zaujetí a výkon. Sounáležitosti pracovníků s organizací a s prací napomáhá zájem organizace o své lidi, o jejich potřeby. Lze předpokládat, že jedinci, jejichž osobní preference budou v souladu s organizačním prostředím, budou spokojenější a oddanější než lidé s odlišnými představami. Oddanost se vztahuje k míře vazby a loajality pracovníka k podniku. Oddanost reprezentuje identifi kaci s cíli a hodnotami organizace, touhu náležet k organizaci a ochotuvyvíjet úsilí v jejím zájmu.

3. MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍKŮ

3.1 OSOBNOST ČLOVĚKA VE VZTAHU K PRÁCI

Pracovní chování lidí ovlivňuje mnoho faktorů na straně jedince i na straně

organizace, a ty jsou ve vzájemné interakci. Pracovní chování člověka spoluurčují

mnohé osobnostní a individuální charakteristiky a očekávání, jeho identifi kace sorganizací a prací. Na chování pracovníků působí mnohé skutečnosti týkající se kultury organizace a organizačního klimatu, vlastní pracovní skupiny, systému řízení a vedení lidí, zejména ovlivňování jejich pracovní ochoty a pracovní spokojenosti. Pracovní chování člověka ovlivňuje mnoho různých situačních faktorů, významným aspektem je i subjektivní vnímání těchto situací, podle něhož se potom člověk chová.

Schopnosti člověka představují interindividuálně odlišné psychofyzické disozice jedince k výkonu. Formují se na základě vloh, které vytvářejí přirozený

základ pro rozvoj schopností. Schopnosti jsou získané dispozice k určitým druhům

činností, utvářejí se osvojováním činnosti a „...projevují se tím, jak rychle, snadno

a s jakými výsledky si jedinec osvojí vykonávání a organizaci příslušné činnosti.

Schopnosti vytvářejí širší komplex obecných nebo specifi ckých schopností. Tento

vnitřně integrovaný soubor vzájemně se doplňujících a kompenzujících schopností

umožňuje jedinci úspěšně vykonávat poměrně široký okruh pracovních činností.“

(Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003, s. 96). Obecné schopnosti ( inteligence)

se uplatňují v různých druzích činnosti, speciální schopnosti v činnostech určitého

druhu (např. hra na hudební nástroj, řemeslné manuální operace). Schopnosti úzce souvisejí s dovednostmi, které vyjadřují způsobilost převést vědomosti k praktickému využití prostřednictvím nácviku. Dovednosti lze chápat jako elementy schopností. „Schopnosti se vývojově utvářejí postupným zvládáním a‚napojováním‘ jednotlivých dovedností. ... Psychické předpoklady pro práci a výkonprofese je možno podle Čápa (1990) vyjádřit v pěti skupinách předpokladů, které jsou vymezeny v pojmech specifi ckých vědomostí, dovedností, schopností, procesů apod. Jsou to předpoklady senzomotorické, intelektové, estetické, sociální a autoregulační (zahrnují charakter a odolnost).“ (Štikar, Rymeš, Riegel,Hoskovec, 2003, s. 97)

Prostřednictvím práce uspokojuje člověk mnohé své potřeby (projevy nedostatku), a to potřeby existenční i sociální. V pracovním životě mají lidé různépreference, usilují o uspokojení potřeby vysokého výdělku, potřeby upevnění své pozice,

potřeby optimálních vztahů s kolegy a s nadřízeným, potřeby úspěchu v pracovní

činnosti a ocenění tohoto výkonu, potřeby rozvoje a pracovního postupu ad.

Motivaci lze charakterizovat jako soubor činitelů představujících vnitřní

hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho jednání. Jako základní motibr />

23MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍKŮ /

vační síly (motivy) bývají vymezovány především potřeby, d ále zájmy, postoje

a hodnoty. Obecně platí, že k žádoucí, optimální úrovni výkonu vede přiměřená

motivace. Pokud je člověk nedostatečně motivován, bývá výsledek činnosti málo

uspokojivý, pokud je nadměrně motivován (jeho snaha být úspěšný, zvítězit jeextrémně vysoká), může taková motivace limitovat jeho jednání a vést až k případné

destrukci jeho činnosti. Známou skutečností je, že schopnosti člověka, jeho vlohy, vědomosti, dovednosti, zkušenosti nejsou samy o sobě zárukou jeho uplatnění, jeho úspěchu. K plnému využití svých schopností člověk zpravidla potřebuje také určité vlastnosti, a to i motivační.

Zdroje pracovního jednání se nacházejí ve vnitřní motivaci člověka (tj. soubor potřeb, hodnot, zájmů apod.) a ve vnějších vlivech (stimulech, tj. podnětech

ovlivňujících vnitřní motivaci), které působí na člověka zvenku. Vnitřní motivy

působí jako dispozice k zaměření a udržení pracovního jednání žádoucím směrem.

Jednotlivé motivy nepůsobí izolovaně, ale vytvářejí určité funkčně či obsahově

spojené struktury. V interakci s pracovním prostředím jsou tyto motivačnístruktury proměnlivé v závislosti na cílech pracovního chování a na situačníchfaktorech. Přesto však je akceptována existence tzv. motivačního profi lu jedince (Štikar,

Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003), tj. relativně stálé motivační orientace člověka,

jeho motivační preference jako součásti celkového profi lu osobnosti. Pracovní motivace je závislá na mnoha situačních proměnných, např. na charakteru úkolu, na osobnosti nadřízeného (na jeho stylu vedení), na úrovni mezilidských vztahů v pracovní skupině ad.

Hodnota je subjektivním významem, který člověk přisuzuje určitým objektům,

událostem, situacím nebo činnostem v souladu se svými potřebami a zájmy. Nakonečný vymezuje hodnotu jako explicitně či implicitně pro jedince nebo skupinu

charakteristické pojetí žádoucího, které ovlivňuje volbu způsobů chování, jehoprostředků a cílů. Toto užší pojetí charakterizuje hodnotu jako pozitivní, v širším pojetí

lze hovořit i o negativních hodnotách (Nakonečný, 1999). Hodnoty reprezentujípřesvědčení o smyslu dodržování určitých pravidel a zásad vycházejících zindividuálních potřeb a sociálních požadavků. Prožívání pracovního života člověka, jehopůsobení v práci je velmi úzce svázáno s jeho hodnotovým systémem, velmi významné je

postavení práce v hierarchii hodnot každého člověka. K nejznámějším klasifi kacím

hodnot patří Sprangerova (1921) typologie hodnotových orientací, v níž rozlišil šest

osobnostních typů podle převažujícího zaměření (Provazník, Komárková, 1996):

■ typ teoretický (zaměřený na hledání pravdy, uvažování, kritiku, je racionální;

nejvyšší hodnotou je poznání);

■ typ ekonomický (kritériem všeho je užitečnost, praktičnost, je zaměřen naprospěch, prosperitu, hromadění majetku; nejvyšší hodnotou je užitek);

■ typ estetický (hodnoty spatřuje ve formě a harmonii, má tendence kindividualismu a soběstačnosti; nejvyšší hodnotou je krása);

■ typ sociální (člověk nesobecký, altruista; nejhodnotnější formou vztahů a nejvyšší hodnotou je láska);

■ typ politický (má tende



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist