načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Personální činnosti a metody personální práce - Renata Kocianová

Personální činnosti a metody personální práce

Elektronická kniha: Personální činnosti a metody personální práce
Autor: Renata Kocianová

Publikace se ve stručnosti zabývá vývojem personální práce, podmínkám personálního řízení a personální strategií a politikou. Pozornost je rovněž věnována stimulaci a motivaci ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  271
+
-
9
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2010
Počet stran: 215
Rozměr: 24 cm
Vydání: Vyd. 1.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2010
ISBN: 978-80-247-2497-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Publikace se ve stručnosti zabývá vývojem personální práce, podmínkám personálního řízení a personální strategií a politikou. Pozornost je rovněž věnována stimulaci a motivaci pracovníků.

Popis nakladatele

Kniha postihuje ve stručnosti vývoj personální práce, podmínky personálního řízení, personální strategii a politiku a vliv organizační kultury a organizačního klimatu na identifikaci pracovníků s organizací a prací. Pozornost je zaměřena na motivaci a stimulaci pracovníků, osobnost člověka ve vztahu k práci, teorie pracovní motivace a problematiku pracovní spokojenosti. Jádrem publikace jsou dílčí personální činnosti a jejich metody: analýza pracovních míst, kompetence pracovníků, personální plánování, přijímání a uvolnňování pracovníků, řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků, jejich vzdělávání a osobní rozvoj, řízení kariéry, pracovní podmínky, péče o pracovníky, kolektivní vyjednávání, personální poradenství. Zvláštní pozornost je věnována rozhovorům v personální práci. Publikace je určena všem, kdo se zabývají řízením a rozvojem lidí v organizaci, zejména studentům andragogiky a personálního řízení, managementu a psychologie, personalistům a manažerům.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Renata Kocianová - další tituly autora:
Personální řízení -- Východiska a vývoj, 2., přepracované a rozšířené vydání Personální řízení
 (e-book)
Personální řízení -- Východiska a vývoj, 2., přepracované a rozšířené vydání Personální řízení
 
K elektronické knize "Personální činnosti a metody personální práce" doporučujeme také:
 (e-book)
Emoční inteligence Emoční inteligence
 (e-book)
Psychologie pro ekonomy a manažery -- 3., aktualizované a doplněné vydání Psychologie pro ekonomy a manažery
 (e-book)
Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů
 (e-book)
Nová éra řízení lidských zdrojů - ze servisu partnerem -- Šest kompetencí pro HR budoucnosti Nová éra řízení lidských zdrojů - ze servisu partnerem
 (e-book)
Personální práce v malých a středních firmách -- 4., aktualizované a doplněné vydání Personální práce v malých a středních firmách
 (e-book)
Personální řízení -- Východiska a vývoj, 2., přepracované a rozšířené vydání Personální řízení
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

PhDr. Renata Kocianová, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 3930. publikaci

Odpovědný redaktor Mgr. Jan Čadil

Sazba a zlom Václav Juda, ml.

Počet stran 224

Vydání 1., 2010

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

Recenzovali:

doc. PhDr. Milan Rymeš, CSc.

PhDr. Milan Zítko, CSc.

© Grada Publishing, a.s., 2010

Cover Photo © fotobanka Allphoto

ISBN 978-80-247-2497-3


OBSAH

1. Personální řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 Vývoj personálního řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2 Personální strategie a personální politika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. Vlivy organizační kultury a organizačního klimatu na identifi kaci

pracovníků s organizací a prací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3. Motivace a stimulace pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.1 Osobnost člověka ve vztahu k práci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2 Teorie pracovní motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2.1 Teorie potřeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Teorie zaměřené na proces (kognitivní teorie) . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.3 Pracovní spokojenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.4 Motivace, pracovní spokojenost a výkonnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4. Analýza pracovních míst a identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . 41

4.1 Analýza pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.1.1 Metody analýzy pracovních míst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.2 Popis pracovního místa a kvalifi kační profi l pracovníka . . . . . . . . . . . . . . 51 4.3 Vytváření pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.4 Identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.4.1 Kompetence pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.4.2 Metody identifi kace kompetencí pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.4.3 Modely klíčových kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.4.4 Modely manažerských kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5. Personální plánování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.1 Význam a úkoly plánování v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.2 Plánování v personální oblasti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.3 Personální plány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 6. Získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.1 Podmínky získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.2 Vnitřní zdroje získávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.3 Vnější zdroje získávání pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.3.1 Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů. . . . . . . . . . . . . . 84

6.4 Personální marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.4.1 Stabilizace pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7. Výběr pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.1 Proces výběru pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.2 Kritéria výběru pracovníků – prediktory výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.3 Metody výběru pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

7.3.1 Analýza dokumentace uchazečů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 7.3.2 Výběrový rozhovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7.3.2.1 Vedení výběrového rozhovoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

7.3.2.2 Typy otázek ve výběrových rozhovorech . . . . . . . . . . . . 105

7.3.2.3 Typy výběrových rozhovorů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

7.3.3 Testy pracovní způsobilosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7.3.3.1 Výkonové testy (testy schopností) . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.3.3.2 Testy osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.3.4 Assessment centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

7.3.4.1 Příprava a realizace assessment centre . . . . . . . . . . . . . . 120

7.3.4.2 Kritéria výběru prostřednictvím assessment centre . . . . 121

7.3.4.3 Metody assessment centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

7.3.4.4 Hodnocení uchazečů a výstupy assessment centre. . . . . 124

7.3.5 Predikční validita výběrových metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 8. Přijímání, adaptace a rozmísťování pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 8.1 Přijímání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 8.2 Adaptace pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

8.2.1 Individuální plány adaptace pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 8.3 Rozmísťování pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 8.3.1 Formy rozmísťování pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 9. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 9.1 Řízení pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 9.2 Hodnocení pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

9.2.1 Systematické hodnocení pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

9.2.2 Kritéria hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.2.3 Metody hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

9.2.3.1 Hodnotící rozhovor v systematickém hodnocení

pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

9.2.3.2 Systém třistašedesátistupňové zpětné vazby . . . . . . . . . 156

10. Odměňování pracovníků. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 10.1 Složky odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 10.1.1 Zaměstnanecké výhody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 10.2 Faktory odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 11. Vzdělávání pracovníků, plánování osobního rozvoje

a řízení kariéry pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

11.1 Development centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 11.2 Vzdělávání pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

11.3 Plánování osobního rozvoje pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 11.4 Řízení kariéry pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 12. Pracovní podmínky a péče o pracovníky. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.1 Pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.1.1 Organizace pracovní doby, pracovní prostředí a bezpečnost

a ochrana zdraví při práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178


12.1.2 Sociálně-psychologické podmínky práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 12.1.3 Pracovní zátěž a stres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 12.2 Péče o pracovníky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 13. Odbory a kolektivní vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 14. Uvolňování pracovníků z organizace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 14.1 Propouštění pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

14.2 Kritéria a průběh propouštění pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 14.3 Propouštěcí rozhovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

14.4 Outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 15. Personální poradenství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

15.1 Poradenství. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

15.2 Oblasti personálního poradenství. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

15.3 Sociální audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

1. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Personální řízení představuje oblast řízení, která se zabývá pracovníky.

1

Specifi kovat personální řízení, přesněji charakterizovat jeho obsah, vyžaduje zvážit, co může označovat – v různých kontextech může mít různý význam.

Personální řízení:

■ je jednou z oblastí řízení v systému řízení organizace; ■ je specifi ckou oblastí činností orientovaných na člověka v organizaci, zajišťova

ných odborníky – personálními specialisty (personálními útvary); ■ personální řízení je součástí práce každého vedoucího pracovníka.

Cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifi kaci s cíli organizace. Systém práce s lidmi musí zahrnovat všechny souvislosti jejich pracovní činnosti. Organizace se vzájemně liší přístupem k perso nálnímu řízení, o němž vypovídá jeho postavení v systému řízení organizace a úroveň personální práce (rozsah a kvalita realizovaných personálních činností). Personální řízení je dynamickou, komplikovanou a citlivou oblastí řízení organizace.

Hlavním úkolem personálního řízení je umožňovat managementu zkvalitňovat individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu organizace, tzn. vytvářet prostředí umožňující managementu zajištění současných i budoucích pracovních činností, rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klima motivující pracovníky k plnění cílů, posilovat vztahy v organizaci a podporovat týmovou práci, sledovat vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí, participovat na řízení změn atd. (Armstrong, 1999).

V personálním řízení se uplatňuje značný objem poznatků řady disciplín, které tvoří jeho multidisciplinární základ, zejména poznatky teorie řízení, managementu, teorie organizace, organizačního chování, psychologických a sociologických disciplín, práva, ekonomie, politologie, andragogiky a etiky. Personální řízení je svázáno s podnikovou ekonomikou, využívá matematiku a statistiku, informační technologie, poznatky ekologie, technických oborů ad. 1

Pojem „pracovníci“ je možné chápat v širším významu než pojem „zaměstnanci“, který tradičně

charakterizuje osoby pracující na základě zaměstnanecké pracovní smlouvy. V tomto smyslu je pracovníkem každá osoba, která pro danou organizaci vykonává pracovní činnost, tj. poskytuje organizaci svůj pracovní potenciál (na základě i jiných než zaměstnaneckých pracovních smluv). / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

1.1 VÝVOJ PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

Oblast personálního řízení v organizacích se měnila (včetně svého ozna

čení) vždy v souvislosti se sociálními a ekonomickými podmínkami konkrétního historického období a kultury. V důsledku vnějších vlivů na organizace a jejich vnitřních podmínek se měnil význam dílčích personálních aktivit, s rozvojem metod řízení narůstaly nároky na personální pracovníky. Důležitým aspektem celkového vývoje personálního řízení (a to až do současnosti) je skutečnost, že v jednotlivých organizacích se personální řízení v mnoha svých oblastech vyvíjelo velmi rozdílně v závislosti na specifi ckých podmínkách (vně i uvnitř těchto organizací), a tudíž charakteristika personalistiky v mnoha organizacích v určité době neodpovídá úrovni časově relevantní etapy vývoje personálního řízení.

Odborná literatura standardně vymezuje ve vývoji personálního řízení tři rámcové etapy od vývojově nejstarší k současnosti, a to personální administrativu, personální řízení a řízení lidských zdrojů, které označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v řízení organizace. (Bez ohledu na určitou koncepci či vývojovou etapu se běžně používají jako nejobecnější označení personální oblasti termíny personální práce či personalistika.)

Ve druhé polovině 19. století se rozvíjelo odborové hnutí a kolektivní vyjednávání, legislativa začala ovlivňovat pracovní podmínky, které byly všeobecně v 19. století v továrnách velice špatné (mzdy, pracovní doba, pracovní podmínky žen a dětí). V této souvislosti, kdy zaměstnavatelé začínají na tuto situaci reagovat, se jako první oblast (budoucí) personalistiky rozvíjí péče o pracovníky. Jako první personální úředník bývá v literatuře uváděna slečna Mary Wood, která se stala v roce 1896 u společnosti Rowntree v New Yorku sociální pracovnicí odpovědnou za zajišťování péče o pracující ženy a děti, zejména za ochranu jejich zdraví (Foot, Hook, 2002). Armstrong uvádí jako první pozice „personalistů“ pracovníky pověřené péčí o zaměstnance v průběhu 1. světové války v muničních továrnách (Armstrong, 1999). Úkolem pracovníků, kteří se zabývali v této době sociálními záležitostmi, bylo řešit pracovní podmínky zaměstnanců – problémy s lékařskou péčí a ubytováním (Mayerová, Růžička, 2000). V průběhu 1. světové války se oblast personalistiky rozvíjí i v důsledku potřeby nejlepšího využití lidí – uplatňuje se testování schopností (zejména v ozbrojených silách). Pracovníci pro péči o zaměstnance byli předchůdci personálních specialistů a manažerů.

Vzhledem k narůstajícímu rozsahu činností v personální oblasti, které nemohli vedoucí pracovníci již zvládat sami, se začínají utvářet personální oddělení, jejichž význam v organizacích v průběhu dalšího vývoje narůstal. Ve svých počátcích (v prvních desetiletích 20. století) poskytovala personální oddělení managementu pomoc při náboru a výběru pracovníků,

2

při jejich základním výcviku, odměňování,

při řešení pracovních podmínek, zlepšování pracovní morálky, motivace a při jednání s odbory. Úkolem těchto personálních útvarů bylo shromažďovat a spravovat evidenci pracovníků. 2

V meziválečném období publikovali psychologové výsledky prací o výběrových testech, technikách

rozhovoru a výcvikových metodách.PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ /

Základní charakteristikou historicky nejstaršího pojetí personální práce (jako služby) je její pasivní role. Úroveň personální administrativy – správy (do 30. let 20. století) – představuje personální práci jako činnost vyplývající z legislativy v pracovněprávní oblasti, činnosti související se zaměstnáváním lidí, s povinnou péčí o pracovníky a s pořizováním, uchováváním a aktualizací personálních informací a dokumentů a s poskytováním informací řídícím složkám organizace.

Úroveň personálního řízení jako vývojové etapy (od 40. let) lze charakterizovat

rozsahem činností nad rámec (nezbytné) administrativy, existencí koncepcí personální a sociální politiky, rozpracovanými metodami personální práce, zvyšující se odborností personálních pracovníků a rozvíjejícími se personálními útvary. Personální práce s tímto záběrem činností (začíná se uplatňovat její aktivní role) nabývá na významu, stává se důležitou oblastí řízení organizace. „Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před 2. světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. ... Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou ... Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.“ (Koubek, 2007, s. 15) Po 2. světové válce nabývají personální útvary ve vyspělých zemích na významu zvláště se vzrůstající potřebou vysoce kvalifi kovaných pracovníků, v souvislosti s jejich přijímáním a odborným výcvikem a výcvikem mistrů.

Od 60. let dochází k rozšíření poskytovaných služeb o rozvoj manažerů, systematické vzdělávání a plánování pracovních sil, jsou využívány propracovanější techniky výběru, výcviku, odměňování a hodnocení pracovníků (řízení podle cílů). Vliv psychologů a sociologů orientoval některé organizace na uplatňování programů organizačního rozvoje a obohacování práce, ústřední orientací se staly kolektivní pracovní vztahy. Ve vedení podniků se stále častěji objevují personální ředitelé či ředitelé pro kolektivní pracovní vztahy, ve stále větší míře se stávají profesionály ve své oblasti. Ve většině případů byly však jejich možnosti ovlivňovat strategii organizace značně omezené (Armstrong, 1999). Od 60. let je kladen důraz na sociální klima. Postupně výrazně narůstá legislativa v zaměstnávání lidí (bezpečnost práce a zdraví při práci, důchodové zabezpečení, diskriminace), což klade značné nároky na kvalifi kaci i odpovědnost personalistů.

Od 80. let se v teorii i v praxi začala rozvíjet koncepce řízení lidských zdrojů. Představitelé školy řízení lidských zdrojů popularizovali toto pojetí jako strategický a vnitřně provázaný, manažersky orientovaný přístup k řízení lidí a získávání jejich angažovanosti a oddanosti v zájmu organizace. V řízení lidských zdrojů je kladen důraz na zájmy managementu, řízení lidských zdrojů je oblastí řízenou vrcholovým managementem a odpovědnost za řízení lidských zdrojů (jako významné manažerské činnosti) je na liniových manažerech. Strategie lidských zdrojů jsou integrovány se strategiemi podniku, řízení lidských zdrojů sleduje dosažení konkurenční výhody prostřednictvím strategického rozmísťování oddané a schopné pracovní síly. Důraz / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE je kladen na participaci pracovníků, na týmovou práci, na formování týmů a fl exibilitu. Lidé jsou chápáni jako jmění, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílů organizace, přidané hodnoty pomocí lidí se dosahuje prostřednictvím procesů rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu. Je kladen důraz na silnou podnikovou kulturu, zdravé mezilidské vztahy, na dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace. Organizační politiky musí být integrovány a musí vykazovat soudržnost, aby bylo možno lépe navrhovat a podporovat hodnoty a cíle organizace; v této souvislosti hraje životně důležitou roli komunikace. Je uplatňován strategický přístup ke všem personálním činnostem, důraz je kladen na získávání, motivaci, vzdělávání, kariéru, stabilizaci i propouštění, odměňování je diferencováno dle výkonu, schopností či kvalifi kace. Zdůrazňováno je respektování potřeb a aspirací pracovníků.

Od 90. let byla pozornost zaměřena na týmovou práci, posilování pravomocí a ne

přetržitý rozvoj v učících se organizacích, na komplexní řízení jakosti (to ovlivnilo i řízení lidí, zejména v oblasti pracovní způsobilosti), řízení kultury, výkonu a odměňování, stále více se hovořilo o kompetencích. Organizace vytvářely štíhlejší a pružnější organizační struktury s menším počtem řídících úrovní. Personální ředitelé museli řešit nadbytečnost, snižovat počty pracovníků či vypracovávat reengineeringové studie. Důraz byl kladen na význam strategického přístupu a rozvoj vnitřně provázané politiky, personalisté přebírali roli interních konzultantů, začali využívat metody benchmarkingu s cílem uplatnění „nejlepší praxe“. Výrazně se zvýšil podíl personální práce zajišťované externími organizacemi v oblasti vyhledávání pracovníků a vzdělávání (Armstrong, 1999), je kladen důraz na etiku v personální práci. Využívána je fl exibilní pracovní doba, narůstá počet pracovníků na dílčí pracovní úvazek, dočasné smlouvy či práci doma, hledají se netradiční systémy odměňování, na významu nabývají zvláště zaměstnanecké výhody, objevuje se talent management, diversity management – řízení různorodosti (z hlediska věku, pohlaví, etnické příslušnosti, náboženského vyznání atd.). Personálnímu řízení v organizacích významně prospěly informační systémy a informační a komunikační technologie zaměřené na automatizaci rutinních personálních činností. V současnosti je ve většině organizací samozřejmostí informační podpora většiny personálních procesů realizovaná komplexními personálními informačními systémy (Personal Information System – PIS) nebo v rámci systémů řízení (plánování) podnikových zdrojů (Enterprise Resource Planning – ERP), jejichž nedílnou součástí je personální agenda.

Vzhledem k úkolům, které v řízení organizace v současnosti personální řízení

plní, jsou kladeny značné nároky na schopnosti personalistů. Požadované schopnosti personalistů obsahuje tab. 1. Tab. 1 Požadavky na schopnosti personalistů (Armstrong, 2007, s. 93)

Znalost

podniku

a kultury

Rozumí:

1. pod n i kovému prostředí, konkurenčním tlakům, jimž

podnik čelí, a hybným silám vysokého výkonu;

2. klíčovým činnostem a procesům v podniku a jak tyto čin

nosti a procesy ovlivňují podnikové strategie;

3. podnikové kultuře (základní hodnoty a normy);

4. jak personální politika a praxe ovlivňuje výkon podniku,

a snaží se o jejich správné uplatňování.


13PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ /

Strategické

schopnosti

1. Usiluje o účast při formulování podnikové strategie a přispí

vá k vytváření této strategie; 2. přispívá k vytváření jasné vize a souboru jí odpovídajících

hodnot pro podnik; 3. vytváří a realizuje promyšlené, logické a vzájemně propoje

né personální strategie odpovídající podnikové strategii; 4. chápe význam měření lidského kapitálu, zavádí systémy

měření a zabezpečuje, aby byly správně používány.

Efektivnost

organizace

1. Přispívá k analýzám a diagnózám problémů souvisejících

s lidmi a navrhuje praktická řešení; 2. pomáhá formovat zdroje pro podnik tím, že zabezpečuje,

aby měl potřebnou kvalifi kovanou, oddanou a angažovanou

pracovní sílu; 3. pomáhá formovat schopnosti podniku v oblasti procesů tím,

že zavádí takové systémy práce, které vedou k optimálnímu

využívání lidí; 4. přispívá k vytváření a rozvoji procesů řízení znalostí.

Interní

konzultování

1. Analyzuje a diagnostikuje problémy související s lidmi a na

vrhuje praktická řešení; 2. používá intervenční styl k uspokojení potřeb klientů; podle

potřeby hraje roli katalyzátoru, usnadňovatele nebo experta; 3. používá procesů konzultování k řešení problémů a záležitos

tí souvisejících s lidmi; 4. koučuje klienty, aby se vyrovnali se svými problémy, předá

vá dovednosti.

Poskytování

služeb

1. Předvídá požadavky a uzpůsobuje a provádí podle nich své

služby; 2. poskytuje účinné a nákladově efektivní služby v každé ob

lasti řízení lidských zdrojů; 3. rychle a účinně reaguje na žádost o personální služby, po

moc a radu; 4. posiluje pravomoci liniových manažerů, aby mohli rozhodo

vat v personálních záležitostech, ale podle potřeby je vede.

Soustavný

odborný

rozvoj

1. Soust av ně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti

a dovednosti; 2. hledá vzory nejlepší praxe v personální práci; 3. udržuje si přehled o novinkách v řízení lidských zdrojů; 4. udržuje krok s výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů

a jeho praktickými důsledky.

Jsou-li lidé považováni za nejcennější zdroj prosperity organizací, je jejich řízení

prioritou. Efektivní personální řízení má zásadní podíl na fungování organizace, na

její konkurenceschopnosti. Jestliže je lidský potenciál a jeho využívání rozhodují

cím faktorem úspěchu organizace, je zásadním úkolem personálního řízení získat

a udržet schopné lidi.


14 / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

1.2 PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ

POLITIKA

V praxi musí personální řízení respektovat situaci organizace a je závislé na aktuálních faktorech prostředí. Při stanovení cílů, metod a nástrojů musí personální řízení vycházet z podmínek vně i uvnitř organizace, které ho ovlivňují a podmiňují; charakter personálního řízení v jednotlivých organizacích se liší.

Mezi vnější podmínky (v širším záběru), které ovlivňují personální řízení, patří: ■ rozvoj nové techniky a měnící se technologie (ovlivňuje charakter a obsah práce

a nároky na kvalifi kaci pracovníků); ■ ekonomické podmínky (hospodářský cyklus ovlivňující zaměstnanost); ■ konkurence na národním, evropském a globálním trhu (tlak na produktivitu

práce, kvalitu, fl exibilitu ad., organizační změny v důsledku významně ovlivňují

personální oblast, např. v rámci snižování nákladů na zaměstnávání lidí jsou ur

čité pracovní činnosti zajišťovány externě – „outsourcing“); ■ vládní politika a legislativa vztahující se k zaměstnávání lidí (politika zaměstna

nosti, úroveň minimální mzdy, úpravy zdravotního a sociálního pojištění, legis

lativa k odborovému hnutí ad.); ■ sociální a kulturní vlivy (např. podíl zaměstnaných žen); ■ demografi cké vlivy (populace, demografi cké složení pracovní síly podle úrovně

vzdělání, věku, pohlaví atd., imigrace ad.); ■ aktuální situace na trhu práce (lokální, celostátní i mezinárodní trh práce; pod

mínky na trhu práce – např. úroveň mezd a zaměstnaneckých výhod poskytova

ných konkurenty; dostupnost pracovních sil v potřebném množství a kvalifi kační

struktuře; imigrace ad.); ■ internacionalizace trhu práce (mezinárodní personální řízení); ■ prostorová mobilita pracovních sil – národní, evropská i globální (preference

určitých regionů, bytové ad. překážky, migrace pracovních sil); ■ hodnotové orientace lidí (profesně kvalifi kační orientace, sociální potřeby atd.); ■ ekologické vlivy (tlak na zavádění techniky a technologie s ohledem na životní

prostředí; ekologické aspekty hodnocení výsledků práce).

Vnější podmínky personálního řízení se neustále mění (vnější podmínky spolu vzájemně souvisejí, změna jednoho faktoru vnějšího prostředí znamená změnu dalších). Mnohé z těchto vlivů se vyvíjejí pomalu (složení pracovní síly), jiné lze charakterizovat jako rychlé změny (nové zákony). Některé z vnějších podmínek působí na organizace rozdílně (v závislosti na vnitřních podmínkách). Organizace nemohou vnější podmínky ve velké míře ovlivnit (mohou např. usilovat o ovlivnění přijímání zákonů, v rámci spolupráce se školami ovlivňovat kvalifi kaci budoucích pracovníků). PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ / Mezi vnitřní podmínky (organizační) patří: ■ charakter činnosti organizace ovlivňující charakter práce a strukturu pracovníků

(tj. její obsah – pracovní činnost a její podmínky, nároky na kvalifi kaci, motivaci

a stimulaci k vykonávání práce – přitažlivost práce, fi nanční ohodnocení, mož

nost vzdělávání, kariérní postup ad.); ■ strategie a politika organizace (cíle organizace, podniková kultura), způsob ří

zení organizace (styl vedení lidí); ■ velikost organizace (počet pracovníků); ■ geografi cká poloha organizace; ■ organizační struktura (ovlivňuje koncepci pracovních míst); ■ ekonomická situace organizace (hospodářské výsledky organizace ovlivňují ob

jem fi nančních prostředků pro personální oblast – odměňování, vzdělávání, péče

o pracovníky ad.); ■ technické a technologické vybavení organizace (ovlivňuje charakter pracovních

činností, nároky na kvalifi kaci pracovníků a jejich rozvoj, podmínky práce ad.); ■ sociální, profesní a kvalifi kační struktura pracovníků a rozvojový potenciál pra

covníků, jejich fl exibilita, mobilita ad.;

■ organizační kultura (personální řízení je významným aspektem kultury organi

zace; personální řízení musí vycházet ze specifi k kultury organizace, současně je

považováno za důležitý prostředek změny organizační kultury); ■ odbory (kolektivní vyjednávání) ad.

Postavení personálního řízení v organizaci závisí na přístupu vrcholového managementu, na pozici v hierarchii řízení organizace, na tom, jakou politiku v perso nální oblasti (v nejširším smyslu politiku řízení lidí) organizace uplatňuje. Vliv na personální řízení v organizaci má též podíl liniových vedoucích na personálních činnostech a profesionální úroveň personalistů.

Strategické řízení se zaměřuje na cíle (vize žádoucího stavu po určité době) i nástroje (jak bude pravděpodobně vize realizována, cesty k dosažení cílů). Strategické řízení vytváří a rozpracovává představy o směrech, kterými by měla organizace postupovat, a rozhoduje, jak prakticky cíle dosáhnout, přičemž vychází ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. Strategické řízení je soustavou kroků směřujících ve střední či relativně vzdálené budoucnosti k dosažení stanovených cílů. Strategie organizace musí být založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladu, že v průběhu strategického období dojde k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňují podnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů; změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů. Strategie organizace ovlivňuje personální oblast stejně jako ostatní oblasti řízení.

Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje

záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organi

+


16 / PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE

zace. Personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci podnikové strategie. Personální strategie musí reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifi kům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifi ky). Rozhodování v personální oblasti znamená zvažování alternativ v souladu s personální strategií.

Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika, která určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností, sociální politika, která je podporou personální politiky – pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků a vedení lidí, které představuje uplatňovaný styl vedení a ovlivňuje pracovní ochotu lidí.

Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Perso nální politika defi nuje „obecný způsob jednání“, poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí (Armstrong, 1999). Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je odrazem významu lidí, který jim organizace pro svoji efektivní činnost přikládá.

Personální politiku tvoří dílčí politiky vztahující se k určitým oblastem personálního řízení. Explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika může obsahovat: ■ politiku týkající se pracovní činnosti pracovníků (organizace práce, pracovní

podmínky, organizační struktura, popisy pracovních míst, personální plánování,

zvyšování kvalifi kace v souladu s nároky budoucích činností, informovanost

o změnách souvisejících s pracovní činností); ■ politiku zaměstnanosti (nároky na pracovníky, zásady získávání a výběru pra

covníků); ■ vzdělávací politiku a politiku rozvoje pracovníků (možnosti vzdělávání, časové

a fi nanční podmínky, trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků); ■ informační politiku (charakter informací, pohyb informací – oboustranný verti

kální a horizontální, neformální komunikace, předkládání návrhů a stížností pra

covníků); ■ politiku vedení (mezilidské vztahy vycházející z důvěry, spolehlivosti a lidské

slušnosti, úsilí o rozvoj pracovníků k optimálnímu výkonu, poskytování samo

statnosti pracovníkům); ■ politiku odměňování (principy odměňování, stanovení odměny za práci, složky

odměny, zaměstnanecké výhody, informovanost pracovníků o mzdové politice); ■ politiku rozmísťování pracovníků (pravidla převedení pracovníků na jinou práci,

principy obsazování vedoucích pozic, jejich obsazování prioritně pracovníky

z vlastních řad, příprava pracovníků pro vedoucí pozice); PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ / ■ politiku uvolňování pracovníků (zásady pro odchody pracovníků z organizace,

zásady propouštění pracovníků); ■ sociální politiku – sociální služby poskytované pracovníkům ad. (Horalíková,

1995).

Odpovědnost za personální řízení v organizaci nesou vrcholové vedení, linioví vedoucí a personální útvar – personalisté. Vrcholové vedení organizace odpovídá za personální strategii a stanovení zásad personální politiky. Odpovědnost za vedení lidí, za realizaci personální práce v každodenním kontaktu s podřízenými spočívá především na liniových vedoucích. Personální útvar poskytuje personální služby vedení organizace, vedoucím pracovníkům i jednotlivým pracovníkům, zajišťuje personální činnosti, komunikuje ve své oblasti s mimopodnikovými institucemi. Rozdělení odpovědnosti a pravomoci v jednotlivých oblastech systému personálního řízení v organizaci je podmíněno řadou skutečností, zejména úlohou personálního řízení v systému řízení organizace, která je mu přikládána.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist