načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Personalistika v řízení školy - Martin Šikýř; David Borovec; Irena Lhotková

Personalistika v řízení školy
-4%
sleva

Elektronická kniha: Personalistika v řízení školy
Autor: ; ;

Publikace Personalistika v řízení školy představuje zajímavé a užitečné obohacení současné odborné literatury věnované personální práci (řízení lidských zdrojů), když v souladu s platnými právními ... (celý popis)
269
Produkt teď bohužel není dostupný.


»hlídat dostupnost


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Wolters Kluwer ČR
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, EPUB, MOBI
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Počet stran: 199
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
EPUB velikost (MB): 1.4
PDF velikost (MB): 1.3
MOBI velikost (MB): 1.4
ISBN: 978-80-7357-901-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Publikace Personalistika v řízení školy představuje zajímavé a užitečné obohacení současné odborné literatury věnované personální práci (řízení lidských zdrojů), když v souladu s platnými právními předpisy (zejména zákoníkem práce nebo zákonem o zaměstnanosti, podobně jako školským zákonem nebo zákonem o pedagogických pracovnících), aplikuje moderní zásady a postupy řízení a vedení lidí v organizaci na řízení a vedení zaměstnanců (pedagogických i nepedagogických pracovníků) ve školách.

Publikaci je možné doporučit nejen vedoucím pracovníkům ve veřejném školství, ale všem, kteří mají zájem o pochopení širších souvislostí problematiky personalistiky v řízení školy, neboť se jedná o první ucelený pohled na tuto problematiku v současném českém prostředí, jehož předností je srozumitelný a poučný výklad doplněný výstižnými a názornými příklady.

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Personalistika v řízení školy − 2., aktualizované vydání Personalistika v řízení školy − 2., aktualizované vydání
Šikýř Martin, Borovec David, Trojanová Irena
Cena: 295 Kč
Personalistika Základy personalistiky Personalistika Základy personalistiky
Lochmanová Alena
Cena: 191 Kč
Personalistika pro manažery a personalisty Personalistika pro manažery a personalisty
Šikýř Martin
Cena: 212 Kč
Personalistika pro manažery a personalisty Personalistika pro manažery a personalisty
Šikýř Martin
Cena: 212 Kč
Personalistika pro manažery a personalisty Personalistika pro manažery a personalisty
Šikýř Martin
Cena: 229 Kč
K elektronické knize "Personalistika v řízení školy" doporučujeme také:
 (e-book)
Vedení lidí, týmů a firem -- Praktický atlas managementu - 4., zcela přepracované vydání Vedení lidí, týmů a firem
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Personalistika v řízení školy


MARTIN ŠIKÝŘ

DAVID BOROVEC

IRENA LHOTKOVÁ

Personalistika

v řízení školy


Autorství

Ing. Martin Šikýř, Ph.D. – kap. 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.9, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1,

5.3, 6.2, 6.3, celková koncepce a zpracování publikace

Mgr. David Borovec – kap. 1.3, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 4.2, 4.3, 5.2, 6.1 včetně příkladů

Mgr. Irena Lhotková, Ph.D. – kap. 2.9.2, komentáře a příklady z praxe

Recenzovali: PhDr. Mgr. Zuzana Hubinková, Ph.D., doc. Ing. Otakar Němec, CSc.

© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2012

ISBN 978-80-7357-901-2 (váz./brož.)

ISBN 978-80-7357-902-9 (e-pub)

Vzor citace: ŠIKÝŘ M., D. BOROVEC a I. LHOTKOVÁ. Personalistika

v řízení školy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012. 200 s.

ISBN 978-80-7357-901-2.

KATALOGIZACE V KNIZE – NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR

Šikýř, Martin

Personalistika v řízení školy / Martin Šikýř, David Borovec, Irena Lhotková. –

1. vyd. – Praha : Wolters Kluwer ČR, 2012. – 200 s. – (Řízení školy)

ISBN 978-80-7357-901-2 (brož.)

371.1 * 005.95/.96

– management školy

– personální management

– kolektivní monografie

371 – Školství (organizace) [22]


5

OBSAH

O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Seznam zkratek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Pojetí personalistiky ve škole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1 Úkol personalistiky ve škole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1.1 Personální činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.1.2 Personální strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3 Organizační struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.2 Zajištění personalistiky ve škole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.3 Pracovněprávní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.3.1 Závislá práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.3.2 Nelegální práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1.3.3 Základní zásady pracovněprávních vztahů . . . . . . . . . . . . 41 2. Obsazování volných pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.1 Plánování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.1.1 Postup plánování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.1.2 Řešení nedostatku zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.1.3 Řešení nadbytku zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.2 Získávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.2.1 Potřeba obsadit volné pracovní místo . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.2.2 Popis a specifikace volného pracovního místa . . . . . . . . . . 54

2.2.3 Identifikace potenciálních zdrojů zaměstnanců . . . . . . . . . 55

2.2.4 Stanovení vhodné metody získávání zaměstnanců . . . . . . 56

2.2.5 Určení dokumentů požadovaných od uchazečů

o zaměstnání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.2.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání . . . . . . . . . . . 58

2.2.7 Předběžný výběr vhodných uchazečů o zaměstnání . . . . 61

2.3 Výběr zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.3.1 Kritéria výběru zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.3.2 Metody výběru zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2.3.3 Výběr nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání . . . . . . . . . . .71

Personalistika v řízení školy

6

2.4 Přijímání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.5 Vznik pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2.5.1 Pracovní smlouva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.5.2 Jmenování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.6 Změny pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.6.1 Převedení na jinou práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

2.6.2 Pracovní cesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.6.3 Přeložení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

2.6.4 Dočasné přidělení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.7 Skončení pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

2.7.1 Způsoby skončení pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . . 85

2.7.2 Odstupné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

2.7.3 Neplatné rozvázání pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . 93 2.8 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr . . . . . . . . . . 95

2.8.1 Dohoda o provedení práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2.8.2 Dohoda o pracovní činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.9 Adaptace zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2.9.1 Adaptační program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2.9.2 Adaptace začínajícího učitele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3. Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . 107

3.1 Pojetí pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2 Řízení pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.3 Hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

3.3.1 Forma hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.3.2 Systém hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4. Odměňování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.1 Pojetí odměňování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.2 Právní úprava odměňování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.2.1 Zásada rovnosti v odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.2.2 Zásada minimální mzdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.2.3 Zásada zaručené mzdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.3 Odměňování ve veřejném školství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.3.1 Určení platové třídy a platového stupně . . . . . . . . . . . . . . 131

4.3.2 Určení platového tarifu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

4.3.3 Smluvní plat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.3.4 Složky platu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

4.3.5 Nárokové složky platu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

4.3.6 Nenárokové složky platu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Obsah

5. Vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.1 Pojetí vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.2 Právní úprava vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5.2.1 Zaškolení a zaučení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5.2.2 Odborná praxe absolventů škol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.2.3 Prohlubování kvalifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.2.4 Zvyšování kvalifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.3 Systematické vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.3.2 Plánování vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

5.3.3 Realizace vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . 172

6. Péče o zaměstnance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

6.1 Pracovní doba a doba odpočinku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1.1 Definice pracovní doby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1.2 Délka pracovní doby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

6.1.3 Rozvržení pracovní doby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.2 Pracovní prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

6.2.1 Prostorové řešení a barevná úprava pracoviště . . . . . . . . 183

6.2.2 Mikroklimatické podmínky na pracovišti . . . . . . . . . . . . . 184

6.2.3 Osvětlení a hluk na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 6.3 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.3.1 Předcházení ohrožení života a zdraví při práci . . . . . . . . 186

6.3.2 Povinnosti zaměstnavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.3.3 Práva a povinnosti zaměstnance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Seznam obrázků a tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197



9

O AUTORECH

Ing. Martin Šikýř, Ph.D.

Získal vysokoškolské vzdělání absolvováním magisterského studijního

programu Aplikovaná informatika ve studijním oboru Informační ma

nagement na Fakultě informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické

v Praze a doktorského studijního programu Ekonomika a management ve

studijním oboru Podniková ekonomika a management na Fakultě podni

kohospodářské Vysoké škole ekonomické v Praze. V současnosti pracuje

jako odborný asistent na katedře personalistiky Vysoké školy ekonomic

ké v Praze. V odborné práci se zabývá problematikou řízení pracovního

výkonu a souvisejícími procesy řízení lidských zdrojů, zejména výběrem,

hodnocením, odměňováním a vzděláváním zaměstnanců.

Mgr. David Borovec

Dosáhl vysokoškolského vzdělání v magisterském studijním programu,

obor Právo, na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. V současné

době pokračuje ve studiu doktorského studijního programu, obor Pracov

ní právo a právo sociálního zabezpečení, na Právnické fakultě Univerzity

Karlovy v Praze při katedře pracovního práva a práva sociálního zabezpe

čení. V rámci své publikační a lektorské činnosti se věnuje nejen obecným

pracovněprávním otázkám a jejich dopadům na personální řízení, ale také

propojení pracovního práva s potřebami školské praxe.

Mgr. Irena Lhotková, Ph.D.

Vystudovala učitelství matematiky a fyziky na Matematicko-fyzikální fa

kultě Univerzity Karlovy v Praze, doktorské studium pedagogiky absol

vovala na Pedagogické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. Je ředitelkou

Základní školy Bohumila Hrabala v Praze a odbornou asistentkou na ka

tedře Centrum školského managementu Pedagogické fakulty Univerzity

Karlovy v Praze, kde garantuje výuku modulu Vedení lidí. Je autorkou

řady odborných článků a studijních textů.


10

ÚVOD

Součástí řízení školy je personalistika, která se zabývá řízením a vedením

lidí. Úkolem personalistiky je zajistit škole dostatek schopných a moti

vovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola

zabezpečuje požadovanou práci a dosahuje strategických cílů pomocí

jiných lidí, zpravidla vlastních zaměstnanců, kteří vykonávají závislou

práci v pracovněprávních vztazích upravených pracovněprávními před

pisy. Úkol personalistiky je naplňován prostřednictvím personálních čin

ností (výběru, hodnocení, odměňování, vzdělávání apod.), které provádí

ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci pověření řízením a vedením

podřízených zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci naplňují úkol persona

listiky, když řídí a vedou podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané

práce a dosahování strategických cílů školy.

Vedoucí zaměstnanci přispívají k dosažení úspěchu školy tím, že se stara

jí, aby ostatní zaměstnanci (pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci) vyu

žívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Při

tom se očekává, že rovněž sami vedoucí zaměstnanci využijí svoje nejlepší

schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Očekává se, že vedoucí

zaměstnanci vytvoří ve škole optimální systém personálních činností, kte

rý povede k dosažení strategických cílů školy, stejně jako k uspokojení

specifických potřeb zaměstnanců. Předpokladem úspěchu je znalost apli

kace jednotlivých personálních činností. Vedoucí zaměstnanci potřebují

vědět, jaké personální činnosti, jakým způsobem a za jakým účelem mají

uplatňovat, aby dokázali optimálně řídit a vést podřízené zaměstnance

k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a rea

lizaci strategických cílů školy. Možné odpovědi poskytují kapitoly této

publikace.

Personalistika v řízení školy představuje moderní pojetí řízení a vedení

lidí v organizaci, které aplikuje na řízení a vedení zaměstnanců ve ško

lách. Současní i budoucí vedoucí zaměstnanci si prostřednictvím publi

kace osvojí systémové a strategické zásady a postupy obsazování volných

pracovních míst, řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců,

odměňování zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců nebo péče o zaměst

nance. Publikace představuje osvědčené personální činnosti a seznamuje


Úvod

11

s důležitými ustanoveními právních předpisů, zejména odkazuje na sou

visející ustanovení zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění poz

dějších předpisů (podle právního stavu k 30. 6. 2012), který upravuje pra

covněprávní vztahy spojené s výkonem závislé práce.


12

SEZNAM ZKRATEK

AC – Assessment Centre

BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci

CLIL – Content and Language Integrated Learning, tzn. společná výuka před

mětu a cizího jazyka

DC – Development Centre

ICT – informační a komunikační technologie

PO – požární ochrana

SVP – speciální vzdělávací potřeby

SPU – specifické poruchy učení


13

SUMMARY

Human Resource Management in School Management

The book provides a comprehensive introduction to modern concept of

human resource management that applies to management and leadership

in schools and school facilities. It allows current and future managers of

schools and school facilities to learn fundamental principles and practices

in human resource management, including employee planning, recruit

ment, selection and orientation, performance management and appraisal,

employee compensation, employee training and development or employee

care. The book presents good practices in human resource management

and introduces important provisions of related legislation, mainly refers

to relevant provisions of Act No. 262/2006 Coll., the Labour Code, as

amended (including changes effective from June 30, 2012).



15

Pojetí personalistiky ve škole

Součástí řízení školy je personalistika, personální práce, spojená s řízením a vedením zaměstnanců školy. Zajišťování personalistiky je pravomocí a odpovědností ředitele školy a ostatních vedoucích zaměstnanců pověřených řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Personalistika umožňuje vedoucím zaměstnancům využívat schopnosti a motivaci podřízených zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy. Vedoucím zaměstnancům k tomu slouží jednotlivé personální činnosti, zejména výběr, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců, jejichž úspěšné zvládnutí rozhoduje o úspěšném fungování a hospodaření školy.

Všimněme si, že v souvislosti s personalistikou ve škole se nehovo

ří pouze o řediteli školy, ale rovněž o ostatních vedoucích zaměst

nancích. Personálními činnostmi by se kromě vrcholového manage

mentu školy (ředitele školy a jeho zástupce) měl zabývat i střední

management školy, tedy všichni vedoucí zaměstnanci, kteří v rámci

organizační struktury řídí podřízené zaměstnance (např. vedoucí

školní jídelny, školník, vedoucí vychovatelka, vedoucí učitelka, ve

doucí metodických orgánů apod.). Záleží samozřejmě na řediteli

školy, které z personálních činností zařadí do náplně jejich funkce.

Například u vedoucích metodických orgánů se může jednat o spo

lupráci s ředitelem školy při výběru učitelů, jejich hodnocení a ná

sledného stanovení odměn nebo dalšího vzdělávání. 1.1 Úkol personalistiky ve škole Úkolem personalistiky je zabezpečit škole dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců (pedagogických i nepedagogických pracovníků) a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola potřebuje dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců, neboť schopnosti a motivace zaměstnanců (způsobilost a ochota vykonávat sjednanou práci) určují výkon zaměstnanců (výsledek práce a chování), který určuje výkon školy (výsledek fungování a hospodaření).

1


Personalistika v řízení školy 16

Rozhodující význam lidí pro úspěch organizace je nezpochyb

nitelný. „Žádná organizace si nemůže počínat lépe než její lidé.“

(Drucker, 2006, s. 131) Úspěšné organizace si uvědomují, že schopní

a motivovaní zaměstnanci jsou předpokladem jejich úspěchu. Kaž

dá organizace potřebuje i jiné zdroje, ovšem bez schopných a mo

tivovaných zaměstnanců toho žádná organizace mnoho nedokáže. Vztah mezi schopnostmi (S), motivací (M) a výkonem (V) zaměstnanců vyjadřuje následující rovnice (Pauknerová a kol., 2006, s. 173):

V = f (S × M)

Podle uvedené rovnice je výkon (V) zaměstnanců funkcí (f) schopností (S) a motivace (M) zaměstnanců. Pokud jsou schopnosti (S) nebo motivace (M) zaměstnanců nulové, je rovněž výkon (V) zaměstnanců nulový. Uvedenou rovnici je možné doplnit ještě o jednu proměnnou, podmínky (P) zaměstnanců k práci (Tureckiová, 2007, s. 9):

V = f (S × M × P)

Výkon (V) je požadovaný výsledek práce a chování, kterého zaměstnanci dosahují při vykonávaní sjednané práce za stanovený čas, v daných podmínkách a s jistými náklady. Je vyjádřen množstvím práce, kvalitou práce, včasností práce, přístupem k práci, přítomností v práci a dalšími kritérii výkonu (Armstrong, 2007, s. 414–415). Schopnosti (S) souvisejí s výkonností zaměstnanců a vyjadřují způsobilost zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Zahrnují odborné schopnosti, schopnosti vykonávat sjednanou práci s využitím vlastních znalostí a dovedností, a schopnosti chování, schopnosti chovat se požadovaným způsobem při vykonávání sjednané práce s přispěním vlastní osobnosti (Armstrong, 2007, s. 152–153). Motivace (M) vyjadřuje ochotu zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Motivace vysvětluje, proč jsou zaměstnanci aktivní a proč se chovají určitým způsobem. Aktivitu a chování zaměstnanců determinují vnitřní motivy (vnitřní podněty působící v psychice zaměstnanců) a vnější stimuly (vnější podněty působící na psychiku zaměstnanců). Stimuly určují aktivitu a chování zaměstnanců pouze tehdy, pokud se setkají s příslušnými motivy (Pauknerová a kol., 2006, s. 92–93). Základním motivem aktivity a chování zaměstnanců jsou potřeby, které vyvolávají v zaměstnancích pocit nedostatku (popřípadě nadbytku) něčeho subjektivně důležitého. Tento pocit

Pojetí personalistiky ve škole

17

vytváří v zaměstnancích jakési vnitřní napětí, které je nutí k aktivitě a chování směřujícímu k odstranění pociťovaného napětí a uspokojení prožívaných potřeb. Při cíleném usměrňování a ovlivňování aktivity a chování zaměstnanců v pracovním procesu je nutné najít a uplatnit takové vnější podněty (stimuly), které se u zaměstnanců setkají s příslušnými vnitřními podněty (motivy, potřebami) a náležitě zapůsobí na jejich motivaci (Pauknerová a kol., 2006, s. 93–94). Podmínky (P) zahrnují všechny organizační (pracovní úkoly), časové (pracovní doba), prostorové (pracovní prostředí), bezpečnostní (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), technické (pracovní zařízení), ekonomické (odměna za práci), právní (pracovněprávní vztahy), sociální (společenské vztahy) a jiné činitele, které ovlivňují schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (Dvořáková a kol., 2004, s. 86). Schopnosti a motivace zaměstnanců spolu s podmínkami zaměstnanců určují výkon zaměstnanců a výkon zaměstnanců určuje výkon školy.

Pro ředitele školy je důležité si uvědomit, které z těchto tří proměn

ných (schopnosti, motivace, podmínky) může ovlivnit a tím násled

ně zlepšit výkon zaměstnanců i výkon školy. Na prvním místě jsou

to pracovní podmínky, především pracovní prostředí a technické

podmínky (třídy a kabinety vybavené vhodnou technikou i nábyt

kem), časové podmínky (rozvržení pracovní doby) a sociální pod

mínky (vhodné vztahy, jejichž prostřednictvím se buduje kultura

školy). Dále je to vhodná stimulace zaměstnanců, která při dobré

znalosti jejich motivačního založení a motivační struktury vede

k vnitřní motivaci zaměstnanců. Nejhůře ovlivnitelné jsou schop

nosti, u zaměstnanců lze částečně rozvíjet schopnosti odborné, ale

schopnosti chování jsou u dospělých jedinců obtížně regulovatelné. Pochopení uvedeného vztahu je důležité pro pochopení vztahu mezi řízením a vedením zaměstnanců a výkonem školy. Prostřednictvím řízení a vedení zaměstnanců je možné ovlivňovat schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců i výkon školy. Řízení a vedení zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy je úkolem personalistiky a náplní personálních činností. Personalistika v řízení školy 18

Moderní pojetí personalistiky je o řízení a vedení lidí. Řízení (ma

nagement) se týká realizace strategických cílů organizace pomocí

optimálního zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvíjení

všech potřebných zdrojů (materiálních, finančních, informačních,

lidských). Vedení (leadership) se zaměřuje na rozhodující zdroj, to

znamená na lidi, a týká se schopnosti přesvědčovat a podněcovat

lidi k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výko

nu a realizaci strategických cílů organizace. Účinné řízení lidí vyža

duje účelné vedení lidí (Armstrong a Stephens, 2008, s. 17). 1.1.1 Personální činnosti Personální činnosti slouží naplňování úkolu personalistiky. Umožňují škole zabezpečovat dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Podstatou úspěšného řízení školy je dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností: ▪

Strategie. Škola potřebuje dlouhodobou (tříletou až pětiletou) koncep

ci řízení, která s ohledem na posouzení současného stavu (zhodnoce

ní silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definu

je smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy

uprostřed neustále se měnících vlivů okolí (politických, ekonomic

kých, právních, sociálních, kulturních, technických, technologických,

demografických, přírodních a jiných), zejména nejvhodnější postup za

bezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních,

finančních, informačních, lidských) k dosažení očekávaného výkonu. ▪

Organizační struktura. Škola potřebuje vhodné formální uspořádání

zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce a dosa

hování požadovaného výkonu. ▪

Systém personálních činností. Škola potřebuje optimální systém vý

běru, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců k vykonává

ní sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností je podmínkou dosažení očekávaného výkonu školy. Podstatný je ovšem systém personálních činností, protože zaměstnanci jsou aktivní součástí školy:

Pojetí personalistiky ve škole

19

pracují v rámci organizační struktury školy, ▪

rozhodují o realizaci strategie školy. Systém personálních činností ovlivňuje výkon školy tím, že ovlivňuje výkon zaměstnanců. Dosažení očekávaného výkonu školy vyžaduje takový systém personálních činností, který škole umožní ovlivňovat všechny podstatné determinanty výkonu zaměstnanců, to znamená jejich schopnosti, motivaci a podmínky k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Základem takového systému personálních činností je: ▪

Výběr. Škola zabezpečuje schopné a motivované zaměstnance k vyko

návání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. ▪

Hodnocení. Škola posuzuje skutečný výkon zaměstnanců za účelem

jejich efektivního řízení, spravedlivého odměňování a soustavného

vzdělávání k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného

výkonu . ▪

Odměňování. Škola spravedlivě oceňuje skutečný výkon zaměstnanců

a efektivně stimuluje zaměstnance k vykonávání sjednané práce a do

sahování požadovaného výkonu. ▪

Vzdělávání. Škola soustavně utváří, prohlubuje a rozšiřuje schopnosti

(znalosti, dovednosti a chování) zaměstnanců k vykonávání sjednané

práce a dosahování požadovaného výkonu. Obr. 1 Systém personálních činností V – výkon S – schopnosti M – motivace P – podmínky Zdroj: Upraveno podle FOMBRUN, Charles J., TICHY, Noel M., DEVANNA, Mary A., 1984. Strategic Human Resource Management. 1st edition. New York: John Wiley, s. 41. ISBN 0-471-81079-7.

V = f (S × M × P)Výběr

Odměňování

Vzdělávání

Hodnocení


Personalistika v řízení školy 20 Základní personální činnosti – výběr, hodnocení, odměňování, vzdělávání – jsou součástí personalistiky a náplní práce vedoucích zaměstnanců ve všech organizacích. Myšlenka jejich vzájemného spojení za účelem ovlivňování schopností, motivace, podmínek a výkonu zaměstnanců vychází z koncepce jednoho z klasických modelů řízení lidských zdrojů, v odborné literatuře nazývaného model shody (Armstrong, 2007, s. 28) nebo model souladu (Dvořáková a kol., 2007, s. 6), který formulovali Fombrun, Tichy a Devanna (1984) z Michigan Business School. Komplexně pojatý systém personálních činností v organizaci zahrnuje (např. Armstrong, 2007, s. 28; Dvořáková a kol., 2007, s. 17–18; Koubek, 2007, s. 20–21 apod.): ▪

vytváření a analýzu pracovních míst,

plánování zaměstnanců,

obsazování volných pracovních míst,

řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců,

odměňování zaměstnanců,

vzdělávání zaměstnanců,

péči o zaměstnance a pracovní podmínky,

formování pracovních vztahů,

využívání personálního informačního systému.

Optimální řízení a vedení zaměstnanců v organizaci vyžaduje, aby jednotlivé personální činnosti (tab. 1) byly uplatňovány jako systém, který směřuje k dosažení požadovaného výkonu zaměstnanců a realizaci strategických cílů organizace. Tab. 1 Účel personálních činností

Personální činnost Účel personální činnosti

Vytváření a analýza pracovních míst Definovat pracovní úkoly a tyto

seskupovat do pracovních míst

(základních organizačních jednotek);

zpracovat popisy a specifikace

pracovních míst.

Plánování zaměstnanců Plánovat potřebu, pokrytí potřeby

a personální rozvoj zaměstnanců;

zpracovat plány personálních činností.

Obsazování volných pracovních míst Obsazovat nově vytvořená nebo uvolněná

pracovní místa; získat vhodné uchazeče,

vybrat nejvhodnějšího uchazeče, přijmout

vybraného uchazeče, adaptovat přijatého

uchazeče.

Pojetí personalistiky ve škole

21

Personální činnost Účel personální činnosti Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců

Usměrňovat a podněcovat zaměstnance

k vykonávání sjednané práce

a dosahování požadovaného výkonu

pomocí systematického získávání

a poskytování zpětné vazby (informace

o skutečném výkonu). Odměňování zaměstnanců Poskytovat zaměstnancům odpovídající

kompenzaci za vykonanou práci (peněžní

i nepeněžní) a stimulovat zaměstnance

k dosahování požadovaného výkonu. Vzdělávání zaměstnanců Utvářet, prohlubovat a rozšiřovat

schopnosti (znalosti dovednosti

a chování) zaměstnanců k vykonávání

sjednané práce a dosahování

požadovaného výkonu. Péče o zaměstnance a pracovní podmínky

Dosáhnout příznivých hodnot všech

proměnných, které ovlivňují schopnosti,

motivaci a výkon zaměstnanců

v pracovním procesu při vykonávání

sjednané práce a dosahování

požadovaného výkonu (pracovní doba,

pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana

zdraví při práci apod.). Formování pracovních vztahů Dosáhnout vyhovující úrovně formálních

i neformálních vztahů, které vznikají

v souvislosti s výkonem závislé práce

mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců

a zaměstnavatelem. Využívání personálního informačního systému

Zajistit zpracování personálních

údajů potřebných k plnění povinností

vyplývajících z právních předpisů

a zabezpečování personální práce

v organizaci.

1.1.2 Personální strategie

Personální strategie je východiskem personální práce ve škole. Účelem

vytváření a uskutečňování personální strategie školy je formulovat a rea

lizovat dlouhodobé cíle a způsoby jejich dosažení v oblasti řízení a vedení

zaměstnanců školy. Personální strategii školy vytváří a uskutečňuje ředi

tel školy v souladu se strategií školy.


Personalistika v řízení školy 22 Strategie školy Strategie školy představuje dlouhodobou (zpravidla tříletou až pětiletou) koncepci řízení školy, která s ohledem na posouzení současného stavu školy (zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definuje smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy, zejména nejvhodnější postup zabezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských) k dosažení strategických cílů školy. Základním prostředkem k realizaci strategických cílů školy jsou zaměstnanci, jejichž schopnosti a motivace přinášejí škole požadované výsledky práce a chování a směřují k dosažení očekávaných výsledků fungování a hospodaření. Přirozenou součástí vytváření a uskutečňování strategie školy se proto stává vytváření a uskutečňování personální strategie školy. Personální strategie školy Komplexní personální strategie, která vychází ze strategie školy, definuje dlouhodobou koncepci řízení a vedení zaměstnanců, zejména optimální způsob jejich získávání, využívání a rozvoje k realizaci strategických cílů školy. Z komplexní personální strategie obvykle vycházejí specifické personální strategie, které se týkají jednotlivých personálních činností, například strategie výběru, strategie hodnocení, strategie odměňování, strategie vzdělávání a podobně. Podmínkou je, že tyto specifické personální strategie jsou vytvářeny a uskutečňovány jako systém, který směřuje k realizaci strategických cílů školy.

Kromě dlouhodobého plánování v rámci personální strategie školy

se ve školách využívají i personální plány střednědobé (školní rok)

a krátkodobé (měsíc, týden):

a) Dlouhodobý plán jako součást koncepce rozvoje školy obsahuje

obecnější problematiku, například stabilizaci pedagogického sboru,

snížení věkového průměru pedagogického sboru, zaměření dalšího

vzdělávání pedagogických pracovníků na jazyky, zlepšení technic

kého vybavení apod. Dlouhodobý plán je konkretizován ve střed

nědobém plánu.

b) Střednědobý plán se týká období jednoho školního roku a ře

ší otázky koncepční a organizační. Z hlediska koncepčního jde

například o přijetí absolventů (snížení věkového průměru peda

gogického sboru), jazykové vzdělávání učitelů 1. stupně (zaměře

ní vzdělávání na jazyky) nebo nákup interaktivní tabule (zlepše

ní technického vybavení). Z hlediska organizačního jde například

o stanovení úvazků nebo přidělení třídnictví na daný školní rok.

Pojetí personalistiky ve škole

23

c) Krátkodobý plán má organizační charakter. Řeší realizaci střed

nědobého plánu a aktuální situaci, například zastupování za nepří

tomné zaměstnance.

Tab. 2 Provázanost dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů

Dlouhodobý plán

(období 2012–2015)

Střednědobý plán

(školní rok 2012/2013)

Krátkodobý plán

(říjen 2012)

Zaměření dalšího

vzdělávání

pedagogických

pracovníků na jazyky

Jazykové vzdělávání

učitelů 1.stupně

Zastupování za učitele

1.stupně, který se

účastní jazykového

vzdělání

Zlepšení technického

vybavení

Nákup interaktivní

tabule

Průzkum trhu

a objednání interaktivní

tabule

Ředitel školy vytváří a uskutečňuje personální strategie, aby prostřednic

tvím zaměstnanců realizoval strategické cíle školy. Ředitel školy přitom

řeší koncepční otázky spojené s potřebou zaměstnanců a pokrytím potře

by zaměstnanců:

Kolik a jaké zaměstnance bude potřebovat?

Kde a jak potřebné zaměstnance získá?

Spolehlivé odpovědi na podobné otázky vyžadují analýzu současného

stavu školy, posouzení důležitých vnějších a vnitřních podmínek, které

ovlivňují fungování školy. Použitelnou metodou analýzy současného sta

vu školy je SWOT analýza.

SWOT analýza

SWOT analýza představuje analýzu silných (S) a slabých (W) stránek, pří

ležitostí (O) a hrozeb (T). Silné (S) a slabé (W) stránky vyjadřují přízni

vý nebo nepříznivý stav vnitřních podmínek školy (například kvalifiko

vaní zaměstnanci nebo problematické pracovní vztahy). Příležitosti (O)

a hroz by (T) vyjadřují příznivý nebo nepříznivý stav vnějších podmínek

školy (například rozšířené možnosti financování nebo sílící konkurence).

Účelem SWOT analýzy je identifikovat podstatné silné (S) a slabé (W)

stránky, příležitosti (O) a hrozby (T), jejich porovnáním vyjádřit převažují

cí příznivý nebo nepříznivý stav vnitřních nebo vnějších podmínek a zvo

lit vhodnou strategii k maximalizaci silných (S) stránek a příležitostí (O)

a minimalizaci slabých (W) stránek a hrozeb (T). Výsledkem kombinace

Personalistika v řízení školy

24

silných (S) a slabých (W) stránek, příležitostí (O) a hrozeb (T) jsou násle

dující alternativní strategie (Veber a kol., 2009, s. 534):

strategie SO: využít silné (S) stránky a příležitosti (O) k získání konku

renční výhody,

strategie WO: usilovat o potlačení slabých (W) stránek využitím příle

žitostí (O),

strategie ST: využít silné (S) stránky a usilovat o překonání hrozeb (T),

strategie WT: usilovat o potlačení slabých (W) stránek a překonání

hrozeb (T).

Strategické řízení školy musí směřovat k systematickému potlačování sla

bých (W) stránek a překonávání hrozeb (T) a zhodnocování silných (S)

stránek a využívání příležitostí (O).

Příklad SWOT analýzy konkrétní školy (tab. 3) ukazuje, že silné

stránky jedné školy mohou představovat slabé stránky školy jiné,

obdobně je to i s příležitostmi a hrozbami.

Tab. 3 Příklad SWOT analýzy

Silné stránky Slabé stránky

Stabilní pedagogický sbor

Rovnoměrné zastoupení mužů

a žen

Ochota pedagogického sboru

pracovat nad rámec stanovaných

povinností

Nízká kvalifikace pedagogického

sboru

Vysoký věkový průměr

pedagogického sboru

Neochota pedagogického sboru

dále se vzdělávat

Příležitosti Hrozby

Efektivní spolupráce se

zřizovatelem

Získání grantů

Výstavba nového sídliště

v blízkosti školy

Neustále se měnící legislativa

Úbytek počtu žáků

Výstavba soukromé školy

Stabilní pedagogický sbor je východiskem pro realizaci různých

grantů a tím je možné získat například lepší vybavení školy po

čítačovou technikou a tak přilákat větší množství žáků (využití

Pojetí personalistiky ve škole

25

strategie SO). Efektivní spolupráce se zřizovatelem umožňuje zís

kání bytů pro nové začínající učitele a tím je možné snížit věkový

průměr pedagogického sboru (strategie WO). Ochota pedagogické

ho sboru pracovat nad rámec stanovených povinností je ideální pro

pořádání různých akcí a tím je možné přilákat nové žáky a snížit

jejich úbytek (strategie ST). Nejobtížněji realizovatelná je strategie

WT, kdy se obtížně hledá kombinace faktorů vedoucích k pozitiv

nímu cíli. V tomto případě je vhodnější „zásah zvenčí“, například

jmenování nového ředitele. Hodnocení úrovně personalistiky Podstatnou součástí uskutečňování personálních strategií je systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole, především úrovně jednotlivých personálních činností (výběru, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců) a jejich dopadu na schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců, což jsou parametry, které determinují výsledky fungování a hospodaření školy. Možným nástrojem hodnocení úrovně personalistiky ve škole je hodnocení zaměstnanců, posuzování úrovně jejich schopností, motivace, podmínek a výkonu, personální audit, hodnocení úrovně personálu a personálních činností ve škole, nebo personální benchmarking, porovnávání úrovně personálu a personálních činností ve škole s úrovní lidských zdrojů a personálních činností ve srovnatelných školách. Systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole poskytuje řediteli školy důležitou zpětnou vazbu pro případnou korekci uplatňované personální strategie směrem k realizaci strategických cílů školy. 1.1.3 Organizační struktura Organizační struktura představuje formální uspořádání zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Organizační struktura je výsledkem organizování a vytváření pracovních míst. Pracovní místo Pracovní místo je základní organizační jednotka obsazená jedním zaměstnancem a vymezená souhrnem pracovních úkolů a souvisejících povinností, pravomocí, odpovědností, podmínek a požadavků vykonávané práce. Personalistika v řízení školy 26 Pracovní místo určuje roli a postavení zaměstnance v organizaci. Umožňuje využívat schopnosti a motivaci zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů organizace. Zaměstnanec na určitém pracovním místě plní sjednané pracovní úkoly a dodržuje ostatní povinnosti v rámci svěřené pravomoci (možnosti samostatně jednat a rozhodovat), přidělené odpovědnosti (povinnosti ručit za vlastní jednání a rozhodování), vytvořených podmínek k výkonu sjednané práce (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, odměna za práci, pracovní vztahy apod.) a stanovených požadavků pro výkon sjednané práce (dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace apod.).

Organizační struktura školy představuje hierarchické uspořádání

jednotlivých pracovních míst. Její důležitost spočívá nejen ve sta

novení nadřízenosti a podřízenosti, ale také například ve stanovení

příplatku za vedení. Na dvou školách se stejnými pracovními místy

se můžeme setkat s různou organizační strukturou a tím i různým

rozsahem příplatků za vedení. Například, v jedné škole (obr. 2)

jsou vedoucí metodických orgánů na stejné úrovni jako učitelé a ve

škole existují dva stupně řízení, kdežto ve druhé škole (obr. 3) jsou

vedoucí metodických orgánů nadřazeni řadovým učitelům a podle

zákoníku práce jim náleží příplatek za vedení. Ve škole existují tři

stupně řízení a příplatek za vedení je u ředitele školy a jeho zástup

ce vyšší.

Obr. 2 Příklad organizační struktury první školy

Ředitel školy

Zástupce ředitele

Učitelé Vedoucí metodických orgánů


Pojetí personalistiky ve škole

27

Obr. 3 Příklad organizační struktury druhé školy

Schéma organizační struktury je jedním ze základních dokumentů

školy a organizační strukturu by měli znát všichni zaměstnanci, aby

nedocházelo k nedorozumění, jako v případě vedoucích metodic

kých orgánů ve druhé škole (obr. 3). Vzhledem k tomu, že učitelé

školy neznali organizační strukturu, považovali vedoucí metodic

kých orgánů pouze za své rádce, nikoliv za přímé nadřízené, a proto

často nerespektovali jejich pokyny. Teprve po zveřejnění organizač

ní struktury a pracovní náplně se situace zlepšila a vedoucí meto

dických orgánů se stali skutečným středním managementem školy. Vytváření pracovních míst Vytváření pracovních míst je proces definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst, základních organizačních jednotek. Spojováním jednotlivých pracovních míst do vyšších organizačních celků (útvarů) vzniká požadovaná organizační struktura. Definování pracovních úkolů a vytváření pracovních míst je spojeno s hledáním uspokojivých odpovědí na následující otázky: ▪

Proč potřebujeme nové pracovní místo (přidaná hodnota)? ▪

Co je obsahem práce (pracovní úkoly)? ▪

Jak se má práce vykonávat (pracovní postup)? ▪

Kde se má práce vykonávat (pracovní prostředí)? ▪

Kdy se má práce vykonávat (pracovní doba)? ▪

Kdo má práci vykonávat (požadavky práce)?

Ředitel školy

Zástupce ředitele

Vedoucí metodických orgánů

Učitelé


Personalistika v řízení školy 28 ▪

S kým se má práce vykonávat (pracovní vztahy)?

Za kolik se má práce vykonávat (náklady práce)?

Odpovědi na uvedené otázky závisí na podmínkách organizace a určují přístup organizace k vytváření pracovních míst. Odlišné podmínky organizace vedou k odlišnému stupni dělby práce (rozdělení práce na jednotlivé pracovní úkoly), odlišné míře specializace zaměstnanců (zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly) a odlišným přístupům k vytváření pracovních míst.

Aplikujme uvedené otázky na pracovní místo učitele první třídy:

Nové pracovní místo je potřeba z důvodu navýšení počtu žáků

v prvním ročníku a tedy požadavku na vytvoření další třídy.

Obsahem práce je výchova a vzdělávání žáků první třídy v sou

ladu s pracovní náplní.

Metody práce budou v souladu se školním vzdělávacím progra

mem jako základním výchovně-vzdělávacím dokumentem školy.

Učitel bude práci vykonávat v budově školy, v přidělené učebně

a kabinetu.

Pracovní doba bude stanovena vedením školy podle rozvrhu

a dalších činností, rozsah přímé pedagogické činnosti je 21 hodin.

Práci může vykonávat učitel s požadovaným vzděláním podle

příslušné legislativy, je nutná praxe alespoň dva roky v prvním

ročníku a znalost práce s interaktivní tabulí.

Novému učiteli bude přidělen zkušený kolega, dále bude spolu

pracovat s třídním učitelem další první třídy.

Plat je stanoven podle příslušného nařízení vlády. Obvyklý přístup k vytváření pracovních míst ve škole spočívá v hledání optimálního stupně dělby práce a optimální míry specializace zaměstnanců školy v návaznosti na stanovené strategické cíle školy. Optimálním stavem je takové rozdělení práce a zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly, které směruje k efektivnímu fungování a hospodaření školy. Výchozí podobou rozdělení práce a zaměření zaměstnanců školy je určení pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídících procesech: ▪

Pracovní úkoly v hlavních procesech jsou určeny k zajišťování výcho

vy a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci pedagogických


Pojetí personalistiky ve škole

29

pracovníků, kteří vykonávají přímou pedagogickou činnost (učitel/ka,

vychovatel/ka školní družiny apod.). ▪

Pracovní úkoly v pomocných procesech podporují zajišťování výchovy

a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci nepedagogických

pracovníků, kteří nevykonávají přímou pedagogickou činnost (asistent/

ka, ekonom/ka, školník/ce, uklízeč/ka, údržbář/ka, kuchař/ka apod.). ▪

Pracovní úkoly v řídicích procesech slouží k řízení hlavních a pomoc

ných procesů. Odpovídají práci a specializaci vedoucích zaměstnanců

(ředitel/ka školy, zástupce/kyně ředitele školy, vedoucí školní družiny,

školník/ce, vedoucí školní jídelny, vedoucí kuchař/ka apod.). Plnění pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídicích procesech školy vyžaduje, aby jednotliví zaměstnanci splňovali specifické požadavky příslušných pracovních míst. Jejich určení, v návaznosti na definované pracovní úkoly a související povinnosti, pravomoci a odpovědnosti, je náplní analýzy pracovních míst. Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst je proces zkoumání a zpracování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výstupem analýzy pracovních míst jsou dokumenty označované jako popisy a specifikace pracovních míst, které shrnují: ▪

údaje o pracovních místech (popisy pracovních míst): název, orga

nizační začlenění, nadřízenost, podřízenost, úkoly, povinnosti, pravo

moci, odpovědnosti, podmínky; ▪

údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance (specifikace pra

covních míst): dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti

a dovednosti, očekávané chování a motivace; zahrnují rovněž předpo

klady pro výkon požadované práce stanovené zvláštním právním před

pisem (např. trestněprávní bezúhonnost, zdravotní způsobilost apod.). Popisy a specifikace pracovních míst se zpracovávají buď pro jednotlivá pracovní místa, nebo pro skupiny pracovních míst s podobnými úkoly, podmínkami a požadavky. Výchozí metodou analýzy pracovních míst je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např. stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních řádů, pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů apod.). Dalšími metodami jsou pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, popřípadě vlastní výkon práce analytikem, dotazník pro zaměstnance nebo rozhovor se zaměstnanci.

Personalistika v řízení školy

30

Tab. 4 Příklad popisu a specifikace pracovního místa

Název pracovního místa Učitel 1. ročníku Nadřízené pracovní místo Zástupce ředitele pro 1. stupeň Podřízené pracovní místo – Charakteristika práce Vychází ze školního vzdělávacího programu pro základní vzdělávání. Zajišťuje komplexní výchovně-vzdělávací činnost zaměřenou na rozšiřování vědomostí, dovedností a návyků žáků. Využívá specifických, diagnostických, vzdělávacích a kontrolních metod. Náplň práce ▪

Provádí osobní přípravu na vyučování, přípravu učebních pomůcek a přístrojů

didaktické techniky, přípravu materiálu k vyučování. Vede předepsanou

pedagogickou dokumentaci. ▪

Provádí soustavné sledování výkonu žáka a jeho připravenost na vyučování.

Opravuje písemné a grafické práce žáků. Provádí různé druhy zjišťování získaných

vědomostí a dovedností (písemné, ústní, praktické, pohybové). Oznamuje žákovi

výsledky klasifikace, poukazuje na klady a nedostatky hodnocených projevů,

výkonů a výtvorů. Vede soustavnou evidenci o každé klasifikaci žáka. ▪

Spolupracuje s rodiči žáků; na požádání rodičů je informuje na třídních schůzkách,

popřípadě na individuálně dohodnuté schůzce o prospěchu a chování žáků.

Písemně informuje rodiče v případech, kdy je to v zájmu výchovy a vyučování

nutné. ▪

Projednává způsob hodnocení a klasifikace u žáků se specifickými poruchami

učení a chování s výchovným poradcem. Podává návrhy na vyšetření

v pedagogicko-psychologické poradně na žáky s vývojovými poruchami učení

a chování, na žáky se smyslovými, tělesnými nebo mentálními potížemi. ▪

Podílí se na vypracování individuálního výukového plánu pro žáky se specifickými

poruchami učení. Věnuje individuální péči dětem z málo podnětného prostředí

a dětem se zdravotními potížemi. Předpoklady a požadavky pro výkon práce ▪

Předpoklady pro výkon činnosti pedagogického pracovníka podle zákona

o pedagogických pracovnících.

Pojetí personalistiky ve škole

31

Předpoklady pro výkon činnosti pedagogického pracovníka podle zákona

o pedagogických pracovnících.

Vysokoškolské magisterské pedagogické vzdělání – učitelství pro 1. stupeň ZŠ,

minimálně pětiletá praxe v oboru, z toho alespoň dva roky praxe v 1. třídě.

Vstřícný vztah k dětem, komunikační schopnosti, schopnost samostatně pracovat,

schopnost spolupráce a práce v týmu, chuť se vzdělávat v nových technologiích,

chovat se odpovědně, schopnost a ochota vést a organizovat mimoškolní akce.

Zdroj: Lhotková Základní představu o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance poskytují dokumenty související s pracovními místy, ovšem nejlepší představu poskytují zaměstnanci zařazení na pracovních místech, popřípadě jejich nadřízení, spolupracovníci, podřízení nebo další odborníci v organizaci i mimo ni, kteří mohou poskytnout relevantní údaje o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce.

Analýza pracovního místa, například učitele 1. ročníku (tab. 4), vy

chází z analýzy školního vzdělávacího programu jako základního

učebního dokumentu. Jeho konkrétní obsah a metody výuky vytvá

ří specifické požadavky na učitele. Může se jednat o znalost práce

s interaktivní tabulí, znalost základů cizího jazyka, speciální meto

da výuky čtení apod. Hospitací (pozorováním) může vedoucí za

městnanec zjistit další požadavky (např. špatná řeč u žáků prvních

ročníků a tedy požadavek na základní znalosti náprav řeči). Méně

obvyklým podkladem pro analýzu pracovního místa je dotazník,

využívaný je rozhovor (se zkušenými učiteli prvních tříd). Vhodnou kombinací jednotlivých metod analýzy pracovních míst se dosahuje požadované úplnosti a přesnosti zkoumaných a posuzovaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance, čímž se dociluje očekávané kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst.

Dobře provedená analýza pracovních míst ve škole je východiskem

pro další personální činnosti, jako je hodnocení a z něho vycházející

odměňování nebo vzdělávání. Personalistika v řízení školy 32 1.2 Zajištění personalistiky ve škole Personalistiku ve škole zajišťuje ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci pověření řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci Současné pojetí personalistiky se vyznačuje přesunem většiny pravomocí a odpovědností souvisejících s řízením a vedením zaměstnanců na vedoucí zaměstnance na všech stupních řízení organizace. Každý, kdo v organizaci řídí a vede jiné zaměstnance, musí každodenně zvládat řadu personálních činností (tab. 5). Tab. 5 Role vedoucích zaměstnanců v personalistice

Personální činnost Role vedoucích zaměstnanců

Vytváření a analýza pracovních míst

Spoluvytvářejí podřízená pracovní

místa a zpracovávají jejich popisy

a specifikace.

Plánování zaměstnanců

Definují cíle organizační jednotky,

stanovují celkovou potřebu

zaměstnanců, odhadují pokrytí

celkové potřeby zaměstnanců

z vnitřních zdrojů, stanovují čistou

potřebu zaměstnanců.

Řeší nadbytek nebo nedostatek

zaměstnanců, navrhují personální

rozvoj zaměstnanců.

Obsazování volných pracovních míst

Identifikují potřebu obsadit volné

pracovní místo, zvažují alternativy

obsazení volného pracovního místa,

sestavují popis a specifikaci volného

pracovního místa.

Identifikují vnitřní a vnější zdroje

zaměstnanců, spolurozhodují

o kritériích a metodách získávání

a výběru zaměstnanců.

Spolupracují při předběžném výběru

vhodných uchazečů, účastní se

výběru nejvhodnějšího uchazeče,

posuzují životopisy vhodných

Pojetí personalistiky ve škole

33

Personální činnost Role vedoucích zaměstnanců

uchazečů, vedou výběrové pohovory

s vhodnými uchazeči. ▪

Rozhodují o přijetí, nebo odmítnutí

vhodného uchazeče, jednají

s vybraným uchazečem o podmínkách

vzniku pracovněprávního vztahu. ▪

Odpovídají za adaptaci (odborné

zapracování a sociální začlenění)

přijatého zaměstnance.

Řízení pracovního výkonu a hodnocení

zaměstnanců

Spolu s podřízeným zaměstnancem: ▪

definují roli zaměstnance v organizaci, ▪

uzavírají dohodu o pracovním výkonu

(stanovují pracovní a rozvojové cíle,

nezbytné požadavky na schopnosti

a motivaci zaměstnance, odpovídající

kritéria a metody řízení a hodnocení

zaměstnance), ▪

řídí pracovní výkon (výsledky práce

a chování) a rozvoj zaměstnance během

určeného období (zpravidla roku), ▪

uskutečňují hodnocení zaměstnance

(poskytování zpětné vazby) a realizují

výsledky hodnocení zaměstnance

v každodenní práci.

Odměňování zaměstnanců

Spolupracují při hodnocení práce

a pracovn



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist