načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Obtížné rozhovory -- Jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží – Douglas Stone; Sheila Heen; Bruce Patton

Obtížné rozhovory -- Jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží
-15%
sleva

Kniha: Obtížné rozhovory
Autor: Douglas Stone; Sheila Heen; Bruce Patton
Podtitul: Jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží

Návody na zvládnutí nesnadné komunikace: jak sdělovat nepříjemné pracovní hodnocení, jak dospět ke správným řešením navzdory opačným výchozím stanoviskům či jak zařídit, aby nefunkční oddělení zase fungovala. Schopnost efektivně zvládat ... (celý popis)
Titul je na partnerském skladu >50ks - doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  448 Kč 381
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
12,7
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 49Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015
Počet stran: 340
Rozměr: 145 x 205 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Difficult conversations
Spolupracovali: z anglického originálu ... přeložil Michal Čakrt
Skupina třídění: Sociální interakce. Sociální komunikace
Vazba: brožovaná lepená
Datum vydání: 1. 5. 2015
Nakladatelské údaje: Praha, Management Press, 2013
ISBN: 9788072612611
EAN: 9788072612611
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Návody na zvládnutí nesnadné komunikace: jak sdělovat nepříjemné pracovní hodnocení, jak dospět ke správným řešením navzdory opačným výchozím stanoviskům či jak zařídit, aby nefunkční oddělení zase fungovala. Schopnost efektivně zvládat obtížné rozhovory je pro dosažení organizačních změn, adaptace či jakékoliv významné změny naprosto zásadní. Potřeba umět hbitě a pružně reagovat a být přizpůsobivý se neustále zvyšuje a znamená jediné - více konfliktů a více obtížných rozhovorů. Text se zabývá především okamžiky, které dělají rozhovory natolik obtížnými, že se jim vyhýbáme nebo je nezvládáme. Autoři popisují dovednosti, které jsou potřeba, abychom byli schopni přistoupit k vážným neshodám v práci takovým způsobem, že je přetvoříme z negativ na pozitiva a zdroj inovací. Jde o všem dostupné dovednosti, které dokáží udělat manželství příjemnějším a trvalejším nebo dosáhnout toho, že vztah mezi rodiči a dospívajícími dětmi nebude válečnou zónou.

Popis nakladatele

Pracovní problémy, politické a rasové otázky či rodinné a genderové vztahy jsou nejčastějšími tématy obtížných rozhovorů a nehovoří se nám o nich snadno. Cítíme se často zranitelní, když jde o naši důstojnost, když jde o něco, co je pro nás důležité, ale výsledek je nejistý, či když jde o něco (o někoho), na čem (na kom) nám mimořádně záleží. Bojíme se, že někoho raníme či že někdo ublíží nám. Jsme zkroušeni z toho, co naše činy způsobily druhým, nebo že nás někdo druhý škodolibě „zadupal“ do země a my jsme nedokázali adekvátně reagovat. Obtížné rozhovory jsou normální součástí života. Vyskytují se v těch nejvýkonnějších organizacích, setkáme se s nimi i v těch nejlepších rodinách. Naše vztahy – pracovní i mimopracovní – se mohou nepředvídatelně zaplést, i když máme (nebo i nemáme) ty nejlepší úmysly. Je proto jen a jen na nás, abychom se naučili tvořivým způsobem vyrovnat se všemi svízelnými problémy, které před nás život staví, a přitom jednat slušně a ohleduplně. Mezinárodní bestseller, který je publikačním výstupem – stejně jako neméně „slavná“ kniha Jak dosáhnout souhlasu – výzkumného úkolu Harvardského negociačního projektu, přináší návod, jak konstruktivně (a úspěšně) vyjednávat, aniž bychom byli zatíženi přemírou stresu a vypjatých emocí i tehdy, když jsme konflikt sami vyvolali. Předkládá praxí ověřenou metodu, jak „obtížné rozhovory“ začínat, aniž bychom se začali bránit, jak při nich bez zbytečných útoků a obviňování postupovat a především jak se vyhnout třem nebezpečným nástrahám (předpokladu samozřejmé pravdy, předpokladu zlých úmyslů a kolotoče obviňování). Kniha je určena nejen pro manažery, podnikatele, právníky či profesionální vyjednavače, ale i pro všechny ty, kteří chtějí zlepšit své vyjednávací schopnosti a komunikační dovednosti. Je obohacena celou řadou praktických příkladů z domácího i pracovního prostředí, jak vést obtížné rozhovory, upozorňuje na chyby, jichž se při nich jejich aktéři dopouštějí. Závěr publikace patří Deseti otázkám, které účastníci kursů jejím autorům nejčastěji kladou. Postavíte-li se k obtížným a choulostivým situacím – ať už doma, na pracovišti nebo na politické scéně – konstruktivně, vaše vztahy to nakonec posílí. A to je příležitost, kterou si nenechte v žádném případě ujít! „Život je nekonečná řada průšvihů těsně do sebe zapadajících,“ tvrdí ve své knize autoři a dodávají: „Ale vy nyní už víte, jak se s tím vyrovnat.“   Douglas Stone je absolventem Harvard Law School, kde po deset let působil jako docent a později jako zástupce Harvardského negociačního projektu. Kromě klientů z řad velkých korporací, jako jsou Citigroup, Honda či Microsoft, spolupracoval s lékaři, novináři, politiky i diplomaty po celém světě. Jeho výcvikem prošli rovněž vyšší státní úředníci Bílého domu. Bruce Patton je spoluzakladatelem a čestným členem Harvardského negociačního projektu a zakladatelem společnosti Vantage Partners, LLC, k jejímž klientům patří největší světové firmy. S Rogerem Fisherem a Williamem Urym napsal knihu Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěšného vyjednávání, která se stala bestsellerem a byla přeložena do mnoha světových jazyků. Na Harvard Law School se stal průkopníkem vyjednávání, které zde vyučoval od roku 1981. Sheila Heen přednáší na Harvard Law School a je zakladatelskou Triad Consulting Group. Úzce spolupracovala s vyššími státními úředníky Bílého domu. Mezi její klienty patří například Federal Reserve Bank a TimeWarner. Vystupovala v nejrozmanitějších mediálních programech jako Oprah či Fox News. (jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží)

Další popis
Mezinárodní bestseller přináší návod, jak konstruktivně (a úspěšně) vyjednávat, aniž bychom byli zatíženi přemírou stresu a vypjatých emocí i za předpokladu, že jsme ke konfliktu více či méně přispěli.

Autoři předkládají praxí ověřenou metodu, jak „obtížné rozhovory“ začínat, aniž bychom se začali bránit, jak při nich bez zbytečných útoků a obviňování postupovat a především jak se vyhnout třem nebezpečným nástrahám (předpokladu samozřejmé pravdy, předpokladu zlých úmyslů a kolotoče obviňování).

Na četných příkladech upozorňují na „skryté miny“ při vyjednávání spočívající ať už v tvrdé argumentaci, jednostranném prosazování svých názorů či v používání silových vyjednávacích metod.

Kniha je určena nejen pro manažery, podnikatele, právníky či profesionální vyjednavače, ale i pro všechny ty, kteří chtějí zlepšit své vyjednávací schopnosti a komunikační dovednosti.


Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Ke knize "Obtížné rozhovory -- Jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží" doporučujeme také:
Jak rychle porozumět druhým -- Odhadněte lidi kolem sebe a hovořte jejich jazykem Jak rychle porozumět druhým
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

OBTÍZNÉ

ROZHOVORY

Douglas Stone/ Bruce Patton/ Sheila Heen

Jak vyjednávat

o vecech, na nichz

nejvíce zálezí

MANAGEMENT PRESS,PRAHA 2013

www.mgmtpress.cz


Douglas Stone – Bruce Patton – Sheila Heen:

Diffi cult Conversations. How to Discuss What Matters Most

Copyright © Douglas Stone, Bruce M. Patton, and Sheila Heen, 1999

Foreword copyright © Roger Fisher, 1999

Preface and Ten Questions © Douglas Stone, Bruce M. Patton,

and Sheila Heen, 2010

Translation © Michal Čakrt, 2013

Cover design © Petr Foltera, 2013

All rights reserved

ISBN 978-80-7261-261-1

www.mgmtpress.cz


7

Obsah Předmluva k druhému vydání 13 Předmluva 19 Poděkování 21 Úvod 25

Obtížný rozhovor je cokoliv, o čem se nám těžko mluví 25

Dilema: Jít do toho, nebo to nechat být. Zdá se,

že ani jedno řešení není dobré 26

Tato kniha vám může pomoci 28

Obtížné rozhovory jsou normální součástí života 30 PROBLÉM 33 1. Projděte si Třemi rozhovory 35 Dekódování struktury obtížných rozhovorů 36

Rozhovor typu „Co se stalo?“: O co tady jde? 41

Rozhovor o pocitech: Co si máme počít se svými emocemi? 44

Rozhovor o identitě: Co to říká o mně? 46 Na cestě k učícím se rozhovorům 48 PŘESUN K UČÍCÍMU SE POSTOJI 53 Rozhovor typu „Co se stalo?“ 55 2. Přestaňte se hádat, kdo má pravdu: Seznamte se

navzájem se svými příběhy 57 Proč se hádáme a proč to nikam nevede 58 Různé příběhy: Proč každý vidíme svět jinak 62 Přesuňme se od jistoty ke zvídavosti 69

Přijměte oba příběhy: Zaujměte „Pozici A“ 71 Dvě výjimky, které neexistují 72

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 8

Abyste se mohli pohnout vpřed, musíte nejdřív vědět,

kde se nacházíte 75 3. Nepředpokládejte, že to tak mysleli: Oddělte záměr od následku 76

Bitva o úmysly 76 Dvě zásadní chyby 77

První chyba: Naše předpoklady o záměrech druhých bývají často mylné 78

Omyly týkající se jejich úmyslů nás přicházejí draho 80

Druhá chyba: Dobré úmysly nás nechrání před špatnými následky 82

Jak se vyvarovat těchto dvou chyb 85

Jak se vyvarovat druhé chyby: Naslouchejte pocitům

a zauvažujte nad svými úmysly 88 4. Vypusťte otázku viny: Zmapujte systém spoluúčasti na ní 90

Z našeho pohledu se vina zdá jasná 90

Jsme chyceni v pavučině viny 91

Rozlišujte mezi zaviněním a podílem na něm 92 Cena obviňovacího schématu 96 Přínosy pochopení spoluúčasti 98 Tři omyly o spoluúčasti 100

Poctivé hledání vlastního podílu: Čtyři nesnadno postřehnutelné příspěvky 102

Dva nástroje, jak si všimnout spoluúčasti 107

Přechod od obviňování k spoluúčasti: Příklad 108 Rozhovor o pocitech 115 5. Mějte pocity (Nebo ony budou mít vás) 117 Na pocitech záleží: Často bývají samým jádrem obtížných rozhovorů 117

Pocity se snažíme z problémů vytěsňovat 118

Jak se vymanit ze svázanosti pocity 122

www.mgmtpress.cz


9

Obsah

Pátrání po vašich pocitech: Poznejte, kde se pocity skrývají 122

Neberte pocity jako Písmo svaté: Vyjednávejte s nimi 131

Neupouštějte páru: Pocity pečlivě popište 133 Důležitost umění brát věci na vědomí 137 Někdy jsou pocity tím jediným, na čem záleží 139 Rozhovor o identitě a o tom, kdo jsme 141 6. Postavte svou identitu na pevný základ:

Zeptejte se sami sebe, kolik je v sázce 143

Obtížné rozhovory ohrožují naši identitu 144

Zranitelné identity: Syndrom Všechno, nebo nic 146 Ukotvěte svoji identitu 148 V průběhu rozhovoru: Naučte se nacházet ztracenou rovnováhu 153

O jejich identitu jde také 157

Výslovné zmínky o identitě 158 Najděte odvahu požádat o pomoc 158 Vytvořte učící se rozhovor 161 7. O co vám jde? Kdy o tom mluvit a kdy to nechat být 163

Zmínit se o tom, nebo nezmínit: Jak se rozhodnout? 163 Tři druhy rozhovorů, které nemají smysl 165

Nechat to plavat 171

Když už se do toho pustíte: Tři záměry, které fungují 176 8. Jak začínat: Zahajte rozhovor Třetím příběhem 179 Proč naše obvyklá zahájení nefungují 179

Krok 1: Začněte od Třetího příběhu 181

Krok 2: Pozvěte je 186 Některé druhy specifi ckých rozhovorů 189

Mapa pro cestu vpřed: Třetí příběh, jejich příběh, váš příběh 192

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 10 9. Učení: Naslouchejte zevnitř ven 194 Naslouchání přetváří rozhovor 195 Zaujměte postoj zvědavosti: Jak naslouchat zevnitř směrem ven 198 Tři dovednosti: Sondování, parafrázování a vzetí na vědomí 202

Sondujte, abyste se dozvěděli víc 202

V zájmu porozumění parafrázujte 208 Vezměte na vědomí jejich pocity 210

Myšlenka na závěr: Empatie je cesta, nikoliv cíl 213 10. Sebevyjádření: Mluvte za sebe, jasně a upřímně 214

Rétoři mohou zůstat doma 214

Máte nárok (ano, vy) 215

Mluvte o tom, co je podstatné 218 Jak jasně sdělit svůj příběh: Tři rady 223

Pomozte jim vás pochopit 227 11. Řešení problému: Chopte se vedení 229

Dovednosti pro vedení rozhovoru 229 Přerámcujte, přerámcujte, přerámcujte 230

Pro naslouchání je doba vhodná vždy 234

Pojmenujte problém: Vyslovte, co vás trápí 236 Co teď? Začněte řešit problém 238

Chvíli to potrvá 243 12. Jak to vše poskládat 245

Krok 1: Projděte si Třemi rozhovory 245

Krok 2: Přezkoumejte své záměry a rozhodněte se,

zda stojí za to o nich mluvit 248

Krok 3: Začněte z pozice Třetího příběhu 249

Krok 4: Propátrejte jejich příběh a potom ten svůj 250 Krok 5: Řešení problému 257

www.mgmtpress.cz


11

Obsah

DESET OTÁZEK, KTERÉ LIDÉ KLADOU

O OBTÍŽNÝCH ROZHOVORECH 263

1. Vypadá to, jako byste tvrdili, že všechno je relativní.

Není to ale tak, že něco je prostě pravda a že někdo se mýlí? 266 2. Co když má druhá osoba opravdu špatné úmysly – lže,

zastrašuje nebo svádí rozhovor záměrně jinam,

aby dosáhla svého? 272 3. Co když se s druhou osobou opravdu obtížně jedná,

co když je možná i duševně nemocná? 277 4. Jak tohle všechno funguje při rozhovorech s někým,

kdo má veškerou moc – například nadřízení? 285 5. Já sám jsem nadřízený/rodič, proč bych prostě nemohl

říkat svým podřízeným/dětem, co mají dělat? 291 6. Není tohle všechno ryze americký přístup? Jak to funguje

v jiných kulturách? 296 7. Jak je to s rozhovory, které se neodehrávají tváří v tvář?

Co bychom měli dělat jinak, když jsme na telefonu nebo

na e-mailu? 300 8. Proč radíte lidem, aby do práce „nosili své pocity“?

Já přece nejsem terapeut a neměla by být profesní

rozhodnutí založena na zásluhách? 305 9. Kdo má ve skutečném životě na tohle všechno čas? 310

10. Můj rozhovor o identitě neustále vázne v poloze

„buď-anebo“: Jsem buď dokonalý, nebo strašný.

Nemohu se z toho dostat. Co s tím mám dělat? 314

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY

12

Průvodce Obtížnými rozhovory 323

O autorech 335

Spolupracující organizace 337

www.mgmtpress.cz


19

Předmluva

H

arvardský negociační projekt je znám především zásluhou knihy

o vyjednávání a řešení problémů nazvané Jak dosáhnout souhla

su,

*

jíž se prodalo více než tři miliony výtisků. Od jejího prvního vydání

v roce 1981 se čtenáři z celého světa přesvědčovali o tom, že vyjednávání povedou k lepším výsledkům, když se změní z nepřátelského šermování v proces společného hledání takového řešení, které uspokojí zájmy obou stran.

„Harvardská metoda“, jak bývá občas nazývána, staví na intenzivní komunikaci obou stran. Při vyjednávání, stejně jako v běžném životě, spolu ale až příliš často ze všech dobrých i špatných důvodů mnohdy vůbec nemluvíme, a dokonce ani nechceme. A když spolu pak někdy přece jen mluvíme, všechno se tím jenom zhorší. Naše pocity – hněv, pocity viny nebo uraženosti – eskalují. To vede k tomu, že jsme si stále více jisti, že pravdu máme přece my a totéž se odehrává i u druhé strany.

Právě takováto situace je jevištěm Obtížných rozhovorů a současně důvodem, proč jde o tak naléhavě potřebnou a důležitou knihu. Zabývá se totiž tím, co vlastně dělá rozhovory natolik obtížnými, že se jim vyhýbáme nebo je nezvládáme. I když se náš zájem původně věnoval oblasti vyjednávání, ukázalo se, že jde o problematiku mnohem hlubší. Obtížné rozhovory se totiž zaměřují na nejkritičtější aspekty lidské interakce vůbec. Zabývají se tím, jak jednáme se svými dětmi, rodiči, domácími či nájemníky, dodavateli i zákazníky, bankéři i makléři, sousedy, spolupracovníky, pacienty i zaměstnanci a partnery všeho druhu.

Moji kolegové, Doug, Bruce a Sheila, nás v této knize vedou krok za krokem a předvádějí nám, jak otevřít dveře k opravdu plnohodnotným vztahům. Nabízejí nám totiž pozici, z níž by naše mysl a naše srdce i naše vyjadřovací schopnosti měly vycházet, aby komunikačně překlenuly propast skutečných rozdílů v postojích, přesvědčeních i pocitech, ať už jde o osobní vztahy, profesní kontakty nebo mezinárodní záležitosti. *

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěš

ného vyjednávání, 3. vyd. Management Press, 2011. Pozn. překl.

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 20

Popisují dovednosti, které budeme potřebovat, abychom byli schopni přistoupit k vážným neshodám v práci takovým způsobem, že je přetvoříme z balvanu, který stahuje pod vodu naši konkurenceschopnost, ve zdroj inovací. Jsou to nám všem dostupné dovednosti, které dokáží udělat manželství příjemnější a trvalejší nebo dosáhnout toho, že vztah mezi rodiči a dospívajícími dětmi nebude válečnou zónou. Jsou to dovednosti, které dokáží vyléčit staré rány, jež nás léta oddělovaly. Nabízejí každému z nás lepší budoucnost.

Když jsem se po několika letech strávených za druhé světové války u letectva Spojených států vrátil domů, zjistil jsem, že můj spolubydlící z koleje, dva z mých nejbližších kamarádů a několik spolužáků ve válce padli. Od té chvíle jsem se začal zabývat tím, jak zdokonalit ony dovednosti, jimiž zvládáme své různice a roztržky; jak do budoucna vylepšit vyhlídky našich dětí; a jak získat pro tento záměr i další lidi. Tato brilantní kniha napsaná mými mladšími kolegy z Harvardského negociačního projektu ve mně vyvolává dobrý pocit, že vývoj se ve všech těchto oblastech ubírá pozitivním směrem.

Roger Fisher

Cambridge, Massachusetts

www.mgmtpress.cz


Projděte si Třemi rozhovory

41

Rozhovor typu „Co se stalo?“: O co tady jde? Rozhovorem typu „Co se stalo?“ trávíme při obtížných rozhovorech spoustu času. Snažíme se proklestit si cestu našimi odlišnými příběhy o tom, kdo má pravdu, co kdo čím myslel a čí je to vina. Na všechny tyto tři bojové linie – pravdy, úmyslů a viny – vstupujeme zpravidla s obvyklými, ale ochromujícími předpoklady. Vyjasnění těchto předpokladů je pro zlepšení naší schopnosti zvládat obtížné rozhovory zásadní. Předpoklad pravdy Zatímco halasně prosazujeme svůj pohled na věc, většinou zapomínáme prověřit si jeden kardinální předpoklad, o nějž se veškerá naše pozice v daném rozhovoru opírá: já mám pravdu a ty se mýlíš. Tento jednoduchý předpoklad působí nekončící soužení.

V čem mám pravdu? Mám pravdu v tom, že jezdíš příliš rychle. Mám pravdu v tom, že nedokážeš poradit mladším kolegům. Mám pravdu v tom, že tvoje poznámky na rodinné oslavě byly nevhodné. Mám pravdu, že ten pacient měl po té operaci dostat silnější dávku léků. Mám pravdu v tom, že mi ten dodavatel napočítal příliš. Mám pravdu, že si zasloužím přidat více peněz. Mám pravdu, že ta brožura je i takhle dost dobrá. Věci, ve kterých mám pravdu, by vydaly na celou knihu.

Má to jen jeden háček: já pravdu totiž nemám.

Jak to, že ne? To přece není možné. Někdy přece musím mít pravdu!

Nemusím. Jde totiž o následující: v obtížných rozhovorech skoro nikdy nejde o faktickou správnost. Jde v nich o protikladné vjemy, interpretace a hodnoty. Nejde v nich o to, co ve smlouvě stojí, ale co smlouva znamená. Nejde v nich o to, která knížka o výchově dětí je nejpopulárnější, ale podle které bychom se měli řídit.

Nejde v nich o to, co je pravda, ale co je důležité.

Vraťme se k Jackovi a Michaelovi. Vůbec nejde o to, jestli je ten graf správně nebo špatně. Oba se shodnou na tom, že je chybný. Debata se vede o tom, jestli je ta chyba podstatná, a pokud ano, jak ji napravit. To nejsou otázky o tom, kdo má pravdu a kdo ne, nýbrž otázky interpretace a posouzení. Interpretace a posouzení je to, o čem by měla být řeč

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 42 především. Naproti tomu spor o to, kdo má pravdu a kdo se mýlí, vede do slepé uličky.

V Rozhovoru typu „Co se stalo?“ nás vzdání se předpokladu pravdy osvobozuje od nutnosti prokázat, že pravdu máme my, a uvolňuje prostor pro pochopení vjemů, interpretací a hodnot obou stran. Umožňuje nám to odpoutat se od oznamování stanovisek a vydat se směrem k tázání se a zjišťování, jak vidí svět druzí. A možnosti nabídnout svá stanoviska jako vjemy, interpretace a hodnoty. Výmysly o úmyslech Druhým argumentem v Rozhovoru typu „Co se stalo?“ jsou záměry – vaše a moje. Ječela jsi na mě proto, abys mě naštvala, nebo jenom proto, abys zdůraznila, co říkáš? Vyhodil jsi mi ty cigarety proto, že se na mě snažíš dozírat, nebo protože mi chceš pomoci, abych neporušil své předsevzetí přestat kouřit? Co si myslím o tvých úmyslech, ovlivňuje to, co si myslím o tobě, a v důsledku toho to má vliv i na to, jak povedeme náš rozhovor.

Omyl, z něhož vycházíme v oblasti úmyslů, je jednoduchý, ale s dalekosáhlými důsledky: předpokládáme, že známe záměry druhých, což ovšem nebývá pravda. A co je ještě horší, když si úmysly ostatních nejsme jisti, často předpokládáme to nejhorší.

Pravda je ale taková, že úmysly bývají neviditelné. Usuzujeme na ně z chování druhých. Jinými slovy, sami je pro sebe konstruujeme, vymýšlíme si je. Ale naše vykonstruované příběhy o záměrech ostatních bývají mylné, a to častěji, než bychom si byli ochotni připustit. Proč? Protože lidské záměry, podobně jako všechno ostatní v obtížných rozhovorech, bývají komplikované. Někdy lidé jednají se smíšenými úmysly. Někdy jednají úplně bez konkrétního záměru, nebo alespoň takového, který by se týkal nás. A někdy také mohou jednat v dobrém úmyslu, který nám ale přesto ublíží.

Protože naše názory na záměry druhých (a jejich názory na naše) jsou v obtížných rozhovorech tolik důležité, pak skákání k nepodloženým závěrům může vést ke katastrofě.

www.mgmtpress.cz


Projděte si Třemi rozhovory

43

Otázka viny Třetí chybou, jíž se v Rozhovoru typu „Co se stalo?“ dopouštíme, se týká zavinění. Většina obtížných rozhovorů se soustřeďuje na to, kdo může za to, že jsme se ocitli v takovéto kaši. Když fi rma například přijde o svého největšího klienta, můžeme si být jisti, že se okamžitě roztočí nelítostná ruleta hledání viníka. A je nám jedno, kam kulička nakonec padne, jenom když to nebude na nás. V osobních vztazích to nebývá jiné. Máte napjaté vztahy s nevlastní matkou? Její vina. Nemá prudit kvůli nepořádku ve vašem pokoji a kvůli tomu, s kým se kamarádíte.

V konfl iktu mezi Jackem a Michaelem je Jack přesvědčen, že celá věc je Michaelova vina: správná chvíle na vyjádření, jací jste puntičkáři, pokud jde o formátování, je před tím, než se brožura začne tisknout, a ne až potom. A samozřejmě Michael je přesvědčen, že problém zavinil Jack: Jack přece dělal rozvržení stránek a chyby jdou tedy za ním.

Ale řeči o vině jsou podobné rozpravě o pravdě – výsledkem bývá pouze nesouhlas, odmítání a nulová šance se jakkoliv poučit. Vyvolává obavy z trestu a trvá na jediné správné odpovědi ano-ne. Nikdo netouží po tom, být vinen, a tak veškerá naše energie jde na vlastní sebeobranu.

Dobře to znají rodiče malých dětí. Když se dvojčata na zadním sedadle v autě pošťuchují, víme, že snaha o zjištění viníka vždy skončí kvílením: „Ale on do mě strčil první!“ nebo „Ona si začala, řekla mi, že jsem jako malej.“ Každé z dětí odmítá vinu nejenom z obavy, že by nedostalo zmrzlinu, ale i z pocitu nespravedlnosti. Žádné nemá pocit, že za to může, protože za to opravdu nemůže.

Z předního sedadla je pohled na to, jak každé z dětí ke strkanici přispělo, vždy snadný. Mnohem složitější je podívat se na to, jak jsme k problému, v němž se nyní plácáme, přispěli my sami. Ale v situacích, z nichž povstávají obtížné rozhovory, téměř beze zbytku platí, že za to, co stalo, mohou činy obou lidí – popřípadě jejich nečinnost. A o potrestání tu jde málokdy a také k ničemu nevede. Když vzdělaní, rozumní lidé udělají nějakou pitomost, je za prvé nejrozumnější přijít nejdříve na to, jak to, že jim nedošlo, k čemu to povede, a za druhé, jak zabránit tomu, aby se to opakovalo.

Když se bavíme jenom o vině, odvádí to naši pozornost od zjišťování,

proč se něco pokazilo a co se teď dá udělat pro nápravu. Tím, že se za

měříme na otázky, jak k tomu kdo z nás přispěl, jaký na tom máme podíl,

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 44 nám umožní dozvědět se něco o skutečných příčinách problému a začít je napravovat. Rozdíl mezi vinou a podílem účastníků se může zdát drobný. Ale je to rozlišení, které by nám mělo stát za námahu, abychom je pochopili, protože v něm tkví jádro naší schopnosti umět vést obtížné rozhovory. Rozhovor o pocitech: Co si máme počít se svými emocemi? Obtížné rozhovory se netýkají pouze toho, co se stalo; svou roli v nich hrají i emoce. Otázka tedy nestojí tak, zda vzkypí silné pocity, ale jak s nimi naložit, když se dostaví. Máte fakt šéfovi opravdu říci, jaké pocity ve vás vyvolávají jeho manažerské manýry nebo co cítíte vůči kolegovi, který vám ukradl váš nápad? Máte se svěřit vlastní sestře s tím, jak hluboce se vás dotýká, že se stále přátelí s vaší bývalou manželkou? A jak máte zvládnout svou zlost, když byste měli promluvit s tím dodavatelem o těch jeho sexistických poznámkách?

Když jsme zaplaveni silnými pocity, mnozí z nás se snaží, seč mohou, zachovat si racionalitu. Nechat se příliš přemoci city je ošidné, mohou nám zatemnit úsudek a v některých prostředích – například v zaměstnání – bývají pokládány za přímo nepatřičné. Dát najevo své pocity může také vyvolat strach a být hodně nepříjemné. Můžeme se také cítit zranitelnějšími. Co když je ta druhá osoba úplně přejde nebo zareaguje bez špetky snahy porozumět? Nebo ji naše city zasáhnou a raní natolik, že to navždy poškodí náš vztah? A co když po té, co jsme dali najevo, co cítíme my, s tím začnou i oni? Jsme vážně připraveni na to, vyslechnout, co je štve a bolí?

Takováto argumentace naznačuje, že bychom se asi rozmluvě o pocitech měli úplně vyhnout – že Jack udělá lépe, když bude mlčet o tom, jak ho to dopálilo a dotklo se ho to, a Michael se nezmíní o svém pocitu rozčarování. Nejlepší bude mluvit čistě o té brožuře. Bude lepší držet se věci.

Anebo ne?

www.mgmtpress.cz


Projděte si Třemi rozhovory

45

Opera bez hudby Problém s tímto způsobem argumentace je, že nebere v úvahu jednu prostou skutečnost: pocity nejsou pouhou součástí obtížných rozhovorů, ony jsou především o pocitech. Pocity nejsou jenom nějakým slyšitelným zvukovým průvodním jevem toho, že naše debata je opravdu zásadní, ony jsou nedílnou součástí konfl iktu. Kdybychom chtěli vést obtížné rozhovory, aniž bychom se bavili o emocích, bylo by to totéž jako chtít inscenovat operu bez hudby. Zápletku bychom možná pochopili, ale přišli bychom o to podstatné. Například v rozhovoru mezi Jackem a Michaelem se Jack nikdy nezmíní o tom, jaký pocit nevděku a bezohlednosti zažívá ještě dlouhé měsíce po rozhovoru s Michaelem a nemůže se zbavit vzteku a výčitek vůči němu.

Vzpomeňte se na nějaký svůj nepříjemný rozhovor. Jaké jste při něm měli pocity? Ublíženosti nebo zlosti? Zklamání, pocitu viny, zmatení? Měli jste pocit nespravedlnosti nebo pohrdání? Pro některé z nás už jen vyslovit „Mám tě rád“ nebo „Jsem na tebe pyšná“ není bez pocitu rizika.

Z krátkodobého pohledu se může zdát, že vyhnout se při obtížném rozhovoru rozmluvě o pocitech vám může ušetřit čas a zbavit vás pocitů nejistoty. Může to také vypadat jako dobrý způsob, jak se vystříhat určitých vážných rizik – ve vztahu k vám, k ostatním, k vztahu samému. Ale pořád zůstává nezodpovězena otázka: Pokud jde v první řadě o pocity, čeho jsme tím dosáhli, když o nich nemluvíme?

Porozumění pocitům a jejich zvládání, schopnost o nich mluvit – to jsou jedny z nejnáročnějších úloh umění našeho lidství. Neexistují metody, jak snadno a bez rizika zvládat pocity. Většina z nás asi dokáže vést rozhovor o pocitech mnohem lépe než my tady v této knize. Možná to tak nevypadá, ale mluvit o pocitech je dovednost, kterou se lze naučit.

Samozřejmě, že mluvit o pocitech nemá smysl za všech okolností. Jak praví staré přísloví, někdy bývá lepší nedráždit spícího psa. Naneštěstí, nedostatek dovednosti mluvit o pocitech může vést k tomu, že necháte na pokoji nejenom spící psy, ale všechny – třeba i toho, který nenechává spát vás.

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY 46 Rozhovor o identitě: Co to říká o mně? Ze všech tří typů rozhovorů může být ten o identitě nejméně zjevný a současně i nejnáročnější. Za to nám ale poskytuje mocný nástroj ke zvládnutí našich obav a ke zdokonalení dovedností v ostatních dvou typech rozhovorů.

Rozhovor o identitě se dívá dovnitř: týká se jenom toho, kdo jsme a jak na sebe nazíráme. Jak to, k čemu došlo, působí na moji sebeúctu, na mou představu o sobě, na pojetí toho, kým v tomto světě jsem? Jaký dopad to bude mít na moji budoucnost? Jaké pochybnosti o sobě samém ve mně někde uvnitř hlodají? Krátce řečeno: před, v průběhu i po ukončení obtížných rozhovorů jde o to, co mi Rozhovor o identitě sděluje o mně samém.

Můžete si myslet: „Jenom se ptám šéfa, jestli bych nemohl dostat přidáno. Proč by přitom mělo jít o to, kým na tomto světě jsem?“ Podobně si Jack může myslet: „Jde přece jenom o brožuru, ne o mě.“ Jenže kdykoliv rozhovor vnímáme jako obtížný, je to zčásti proto, že je o Vás, s velkým V. Vedle zjevného tématu rozhovoru je v sázce i něco, co se týká nás.

Může to být něco jednoduchého. Co například o vás vypovídá skutečnost, že se obrátíte na souseda kvůli jeho psovi? Třeba fakt, že jste vyrůstali na malém městě, vám vštípil silnou představu sebe sama jako nekonfl iktního člověka, který umí se sousedy dobře vycházet, takže je vám nepříjemná už sama možnost, že vás váš soused bude považovat za šťouravého otravu.

Že si jenom říkáte o přidání? Co když vás šéf odmítne? A co horšího, co když vám šéf uvede dobré důvody, proč vás odmítnout? Co to udělá s vaší představou sebe sama, jakožto schopného a váženého pracovníka? Na první pohled jde jenom o peníze, ale co vám opravdu dělá vrásky, je, že v sázce může být i vaše sebeúcta.

I když vy sdělujete špatnou zprávu, je ve hře Rozhovor o identitě. Představte si například, že musíte zamítnout zajímavý návrh projektu svých kreativců. Už jenom představa, jak jim budete tuto nepříjemnou věc oznamovat, stačí na to, abyste se cítili stísněně, a to i přesto, že to nebylo vaše rozhodnutí. Je to zčásti proto, že máte obavu, jak si po takovémto rozhovoru budete připadat: „Já přece nejsem ten typ člověka, který lidi shazuje a dusí nadšení. Já jsem přece ten, jehož si ostatní váží, protože

www.mgmtpress.cz


Projděte si Třemi rozhovory

47

vždycky najde způsob, jak to prosadit, a ne jak přibouchnout dveře.“ Vaše představa o sobě samém jakožto člověku, který pomáhá jiným uskutečnit jejich cíle, naráží na realitu toho, že jste to teď vy, kdo musí říci ne. Když už nejste hrdina, budou vás teď mít lidé za zloducha? Jak si zachovat rovnováhu Když si začnete uvědomovat dopad rozhovoru na to, jak se sami na sebe díváte, může vás to začít vyvádět z rovnováhy. Ten mladý nadšený kreativec, který vám tolik připomíná, jací jste byli v jeho věku vy, se tváří, jako že nemůže uvěřit svým uším a vypadá bezradně. Cítíte, jak se vás zmocňuje zmatek a rostou vaše rozpaky. A než si uvědomíte, co říkáte, slyšíte se, že breptáte cosi o tom, že to zamítnutí se možná bude ještě jednou zvažovat, i když nemáte nejmenší důvod si něco takového myslet.

Ve své nejmírnější podobě nám takové vyvedení z konceptu může způsobit ztrátu sebedůvěry, koncentrace či výpadek paměti, takže zapomeneme, co jsme vlastně chtěli říci. Ve vyhraněnějších případech se to může rovnat osobnímu zemětřesení. Můžeme se cítit zcela ochromeni, zpanikařit, mít náhlé nutkání okamžitě zmizet nebo mít dýchací potíže.

Velkou pomocí může být už jenom samo vědomí, že Rozhovor o identitě je běžnou součástí obtížných rozhovorů. A stejně jako v případě dalších dvou rozhovorů můžeme udělat mnohem více, než si toho být pouze vědomi. I když ztrátě rovnováhy se někdy nelze vyhnout, Rozhovor o identitě nás už nemusí nutně tak svazovat. Stejně jako v případě pocitů, umění vyrovnat se s ohrožením identity bývá snazší, když si osvojíme určité dovednosti. Dokonce se může stát, že když se naučíme hledat v Rozhovorech o identitě pevnou půdu pod nohama, může se z ní stát místo zdroje úzkosti a obav naopak zdroj síly.

www.mgmtpress.cz


335

O autorech

Douglas Stone přednáší na Harvard Law School a je zakladatelem spo

lečnosti Triad Consulting Group (www.diffcon.com). Kromě klientů z řad

velkých korporací, jako jsou Citigroup, Honda, HP, Johnson & Johnson,

Microsoft, Shell a Turner Broadcasting, spolupracoval s novináři, peda

gogy, lékaři, diplomaty i politickými představiteli v Jižní Africe, Kašmí

ru a na Středním východě, jakož i v Ženevě se Světovou zdravotnickou

organizací a UN-AIDS. Jeho výcvikem prošli vyšší státní úředníci Bílé

ho domu a byl keynote speakerem na Světové konferenci o vyjednávání

v roce 2006 v São Paulu. Jeho články se objevily v celé řadě peridik od

New York Times po Real Simple. Je absolventem Harvard Law School,

kde po deset let působil jako docent a později jako zástupce ředitele

Harvardského negociačního projektu. Ve svém výzkumu se nyní zabývá

vztahem mezi produktivitou, zpětnou vazbou a spokojeností na pracoviš

ti. Je možné jej kontaktovat na dstone@post.harvard.edu.

Bruce Patton je spoluzakladatelem a čestným členem Harvardského ne

gociačního projektu a zakladatelem Vantage Partners, LLC (www.van-

tagepartners.com), k jejichž klientům patří největší světové společnosti.

S Rogerem Fisherem byl průkopníkem výuky vyjednávání na Harvard

Law School, na níž vyučoval od roku 1981. Na veřejné scéně pomáhal

formulovat rezoluci k americko-iránskému konfl iktu týkajícímu se zadr

žovaných diplomatických rukojmí (na žádost obou vlád); spolupracoval

s nositelem Nobelovy ceny Oscarem Ariasem na zavedení jeho Středo

amerického mírového plánu; spolupracoval rovněž se všemi stranami

v Jižní Africe na formulování dohody a na výcviku vyjednavačů v ústav

ním procesu, který ukončil apartheid; dále spolupracuje se stranami na

Středním východě na zefektivnění procesu zvládání tamního konfl ik

tu. Jakožto absolvent Harvard College a Harvard Law School je Bruce

Patton společně s Rogerem Fisherem a Williamem Urym spoluautorem

www.mgmtpress.cz


OBTÍŽNÉ ROZHOVORY

336

bestselleru Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěšného vyjednávání. Je

možné jej kontaktovat na bpatton@post.harvard.edu.

Sheila Heen přednáší na Harvard Law School a je zakladatelkou Triad

Consulting Group (www.diffcon.com). Její klienti pocházejí ze všech pěti

kontinentů a patří mezi ně TimeWarner, Federal Reserve Bank, Merck,

PwC, Standard Chartered, Tatweer v Dubaji, Cemex v Mexiku a Uni

lever. Často pracuje s týmy vrcholných manažerů na tom, aby dokázaly

produktivně využívat konfl iktů, napravovat pracovní vztahy a rozumně

se rozhodovat. Ve veřejném sektoru byla konzultantkou New England

Organ Bank, Singapore Supreme Court, řeckých a tureckých Kypřanů

a Arctic Slope Regional Corporation v Barrow na Aljašce. Sheila Heen

také spolupracovala s teology v záležitostech jejich neshod o povaze

pravdy a Boha a také s vyššími státními úředníky Bílého domu. Vystupo

vala v nejrozmanitějších mediálních programech jako Oprah, Fox News,

Power Lunch stanice CNBC a v National Public Radio. Je absolventkou

Harvard Law School a vyškolena vyjednáváním se svými třemi dětmi. Je

možné ji kontaktovat na heen@post.harvard.edu.

www.mgmtpress.cz


Douglas Stone – Bruce Patton – Sheila Heen

OBTÍŽNÉ

ROZHOVORY

Jak vyjednávat

o věcech, na nichž

nejvíce záleží

Z anglického originálu Diffi cult Conversations. How to Discuss What Matters Most,

vydaného v roce 2010 nakladatelstvím Penguin Books, Londýn, Velká Británie,

přeložil Michal Čakrt

V roce 2013 vydalo nakladatelství Management Press, s. r. o.,

nám. W. Churchilla 2, Praha 3, jako svou 451. publikaci

Obálku navrhl Petr Foltera

Vydání 1.

Sazba CADIS, DTP Studio Praha

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-261-1

www.mgmtpress.cz

www.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.