načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: O strategii – kolektiv autorů

O strategii

Elektronická kniha: O strategii
Autor: kolektiv autorů

– To nejlepší, co bylo napsáno o podnikové strategii.  – Pokud byste o strategii neměli číst nic jiného, těchto deset vynikajících nadčasových a stále aktuálních příspěvků z Harvard Business Review stojí za to. (10 nejlepších ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  249
+
-
8,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma ELEKTRONICKÁ
KNIHA

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2018
Počet stran: 285
Rozměr: 22 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: V nakladatelství Management Press vydání 1.
Skupina třídění: Řízení a správa podniku
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1555-1
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

To nejlepší, co bylo napsáno o podnikové strategii. 

Pokud byste o strategii neměli číst nic jiného, těchto deset vynikajících nadčasových a stále aktuálních příspěvků z Harvard Business Review stojí za to.

(10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review)
Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

O STRATEGII

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.mgmtpress.cz

www.albatrosmedia.cz

O STRATEGII

10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review

Copyright © Albatros Media a. s., 2018

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.



Tato publikace vychází s laskavým přispěním advokátní kanceláře

HAVEL & PARTNERS

O STRATEGII

10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review

Překlad: Tomáš Piňos

Obálku navrhl: Petr Foltera

Odpovědná redaktorka: Jarmila Frejtichová

Redigovala: Irena Ajjanová

Technická redaktorka: Andrea Pastorčáková

Sazbu zhotovilo Grafické a DTP studio Albatros Media, Petra Krušberská 

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s., Husova 1881, HB

Autrhorized edition from the English language edition HBR’s 10 Must Reads: 

On Strategy

Original work copyright © 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Vydalo nakladatelství Management Press roku 2018 ve společnosti  

Albatros Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 31 994.

Translation © Tomáš Piňos, 2018

© Albatros Media a. s., 2018. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této 

publikace nesmí být kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování 

v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem bez písemného souhlasu vydavatele.

Objednávky knih:

www.managementpress.cz, www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz, bezplatná linka: 800 555 513

ISBN e-knihy  978-80-7261-557-5 (1. zveřejnění, 2018)

ISBN tištěné verze  978-80-7261-555-1 (1. vydání, 2018)

Cena uvedená výrobcem představuje nezávaznou 

doporučenou spotřebitelskou cenu.

V nakladatelství Management Press vydání 1.

Ediční řada Knihovna Světového managmentu


Obsah

Úvodní slovo 7

Co je strategie?  9 

Michael E. Porter

Pět konkurenčních sil, které utvářejí strategii  49 

Michael E. Porter

Budování firemní vize  91 

James C. Collins a Jerry I. Porras

Přepracování vašeho obchodního modelu  119 

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen

a Henning Kagermann

Strategie modrého oceánu  143 

W. Chan Kim a Renée Mauborgneová

Tajemství úspěšného uplatnění strategie  165 

Gary L. Neilson, Karla L. Martinová

a Elizabeth Powersová

Využití systému vyvážených ukazatelů jako nástroje strategického 

řízení  191 

Robert S. Kaplan a David P. Norton

Z rohové kanceláře do předních linií  217 

Orit Gadieshová a James L. Gilbert


Od skvělé strategie ke skvělé výkonnosti  237 

Michael C. Mankins a Richard Steele

Kdo je u kormidla?   259 

Paul Rogers a Marcia Blenková

O autorech 281

Rejstřík 283


7

Vážení čtenáři, 

velice mě těší, že se nám ve spolupráci s nakladatelstvím Management Press poda-

řilo vydat další publikaci z úspěšné edice časopisu Harvard Business Review, 

v němž publikují celosvětově uznávaní odborníci a analytici, jež se dlouhodobě 

a systematicky věnují oblasti rozvoje firem a jejich řízení. Loni jste se mohli sezná-

mit s  výběrem článků zaměřených na komunikaci. Nyní máte před sebou sborník, 

který poprvé vyšel v roce 2011 pod názvem HBR‘s 10 Must Reads: On Strategy 

a který, jak již název napovídá, se opět v rozsahu deseti příspěvků věnuje jednomu 

ústřednímu tématu – strategii.

O strategii jakožto prostředku k dosahování konkrétních cílů toho bylo napsáno 

z různých perspektiv a oborů mnoho. Dodnes nás např. fascinuje více než dva a půl 

tisíce let staré pojednání mistra Suna Umění války, který úspěch podmiňoval sou-

stavnou přípravou či předvídáním dalších kroků „protivníka“. I vybrané články 

v tomto sborníku nahlížejí na moderní byznys jako na „souboj“ mezi společnostmi 

v rámci vysoce konkurenčního prostředí, v němž může dlouhodobě uspět pouze 

ten, kdo jedná s promyšlenou strategií.   

Hned v úvodní stati nás americký ekonom Michael E. Porter upozorňuje na jeden 

z tržních paradoxů. Pokud většina firem v daném segmentu zboží a služeb klade důraz 

pouze na svoji výkonost a porovnává se s  konkurencí jen skrze tzv. provozní efektivi-

tu, po určité době dojde ke konkurenčnímu sbližování firem, které lze jen stěží roze-

znat jednu od druhé. Výsledkem je stav, kdy se sice neustále zlepšuje provozní efekti- vita a posouvá hranice produktivity, nicméně nikdo z této destruktivní konkurenční  situace významně neprofituje. Proto by se měly firmy intenzivně zabývat strategic- kým stanovením pozice značky na trhu (strategický positioning), což v praxi znamená 

vykonávat jiné aktivity než konkurence, případně aktivity podobné, ale prováděné  odlišným způsobem. Jinými slovy, Porter firmám doporučuje, aby se snažily dosáh- nout trvale udržitelné konkurenční výhody díky zachování odlišnosti od ostatních.

Při zpětném pohledu si uvědomuji, že jsme strategii preferovanou Porterem 

takřka do puntíku úspěšně aplikovali i v případě naší kanceláře. Když jsme ji v roce  2001 se čtyřmi dalšími kolegy zakládali, řada lidí nás odepisovala, protože podle  jejich názoru již byl trh s právními službami v  České republice saturován. Ve sku- tečnosti to však byla pravda jen částečná. Na trhu sice existovala celá řada malých  i velkých advokátních kanceláří, nicméně jejich zaměření bylo většinou lokální.  My jsme však viděli obrovský potenciál v mezinárodní spolupráci, proto jsme se 

hned v počátcích zaměřili na práci pro zahraniční společnosti, které hledaly v Čes-

ké republice zastoupení. Kromě efektivity a rozumné cenové politiky jsme jim 

dokázali oproti konkurenci nabídnout přidanou hodnotu postavenou např. na per-

fektním klientském servisu přesahujícím „pouhé“ poskytování právních služeb nebo orientaci v jejich podnikatelském odvětví a také znalost managementu a ekonomie, tedy porozumění manažerskému rozhodování. Studium těchto oblastí nás  ostatně přivedlo k myšlence podporovat nejlepší světové publikace z ekonomie 

a managementu a poskytnout jejich překlad nejen našim klientům, ale i dalším 

čtenářům v České republice a na Slovensku. 

Koho zatím míjel bestseller Strategie modrého oceánu od autorské dvojice 

W. Chan Kima a Renée Mauborgne, vřele doporučuji jejich stejnojmenný článek, 

v němž koncept strategie modrého oceánu rovněž shrnují. Uvědomit si při řízení  firmy, jak moc je důležité hledat neobjevený nebo nevyužitý tržní potenciál (modrý  oceán) a nespoléhat se pouze na konkurenční boj v již existující paletě odvětví  a služeb (rudý oceán), považuji rovněž za jednu z  klíčových strategií pro skutečně  efektivní firemní rozvoj. I naše kancelář, která v průběhu let dosáhla vedoucího  postavení na česko-slovenském právním trhu, si nemůže dovolit ustrnout. Proto  i my v modrém oceánu, v němž se poptávka vytváří, místo aby se o ni bojovalo, 

průběžně „lovíme“ nové a nové služby šité přesně na míru našim klientům. A po-

kud je po určitém čase konkurence okopíruje, dokážeme si díky jejich synergické 

provázanosti klienty udržet. 

Ale vraťme se ke knize. Pro mě osobně je velmi dobrým rádcem při řízení 

a směřování firmy, a to zejména poté, co jsme dosáhli vedoucího postavení na ad-

vokátním trhu a začali se místo rychlého růstu zaměřovat na trvalé vedení a  posí

lení naší pozice. Díky množství prakticky orientovaných rad opřených o konkrétní 

příklady  mohu  tuto  knihu  vřele  doporučit  každému  vrcholovému  manažerovi, 

firemnímu lídrovi, ale i všem, kteří uvažují o založení vlastní firmy.

Přeji všem užitečné a inspirativní čtení.

Jaroslav Havel,

zakladatel a řídící partner advokátní kanceláře HAVEL & PARTNERS


9

Co je strategie?

Michael E. Porter I. Provozní efektivita není strategie TÉMĚŘ DVĚ DESETILETÍ se manažeři snaží naučit hrát podle nových pra videl. Firmy musí být dostatečně flexibilní, mají-li rychle rea- govat na změny konkurence a trhů. Musí neustále testovat svou výkon- nost,  aby  dosahovaly  dokonalého  standardu.  Musí  výrazně  využívat  outsourcing, aby se těšily patřičné výkonnosti. A musí posilovat něko- lik klíčových schopností, chtějí-li si udržovat náskok před soupeři.

Positioning (stanovení pozice značky) – který býval základem stra

tegie – je již odmítán jako příliš statická metoda vzhledem k dnešním  dynamickým trhům a měnícím se technologiím. Podle nového dogma-tu mohou konkurenti rychle okopírovat jakoukoli tržní pozici a konkurenční výhoda je nanejvýš dočasná. 

Tato přesvědčení jsou však nebezpečné polopravdy, kvůli kterým se 

čím dál více společností dostává na scestí vzájemně destruktivní konkurence. Některé bariéry konkurence samozřejmě odpadávají s tím, jak se  zmírňuje regulace a jak se trhy globalizují. Firmy správně investovaly  energii, aby byly štíhlejší a pohotovější. V mnoha odvětvích je však to,  co někteří nazývají hyperkonkurencí, spíše sebepoškozováním než vý- sledkem měnící se formy konkurence. 

O STRATEGII

Příčinou tohoto problému je neschopnost rozlišovat mezi provozní 

efektivitou a strategií. V rámci úsilí o produktivitu, kvalitu a rychlost se 

zrodilo pozoruhodné množství nástrojů a způsobů řízení: komplexní ří

zení kvality, benchmarking (měření a analýza procesů a výkonů organi-

zace a hledání nejlepších řešení prostřednictvím systematického porov

návání s výkonem ostatních), konkurence založená na čase, outsourcing, 

partnerství, reengineering či řízení změn. I když jsou výsledná zlepšení 

často velmi výrazná, mnoho společností nedokáže proměnit tyto úspě-

chy v trvale udržitelnou ziskovost. A krok za krokem, téměř nepostřeh-

nutelně, nahradily strategii manažerské nástroje. S tím, jak se manažeři 

snaží dosahovat zlepšení na všech frontách, vzdalují se od uskutečnitel-

ných konkurenčních pozic. 

Provozní efektivita: je nezbytná, nikoli však dostatečná

Provozní efektivita i strategie jsou nezbytnými předpoklady vyšší vý

konnosti, která je koneckonců primárním cílem jakékoli firmy. Fungují 

však velmi odlišně.

Organizace může předstihnout konkurenty, jedině když docílí odliš-

nosti, kterou si dokáže udržet. Musí svým zákazníkům nabídnout vyšší 

hodnotu, nebo vytvořit srovnatelnou hodnotu za nižší cenu, případně docí-

lit obojího. Aritmetiku vyšší ziskovosti pak lze vyjádřit takto: díky posky- tování vyšší hodnoty může firma účtovat vyšší průměrné jednotkové ceny;  výsledkem  vyšší  efektivity  jsou  nižší  průměrné  náklady  na  jednotku.

Veškeré rozdíly mezi firmami, týkající se nákladů či cen, nakonec 

pramení ze stovek aktivit, nutných k vytvoření, produkci, prodeji a do- dání produktů či služeb. Náklady se generují výkonem aktivit a výhoda  nižších nákladů pramení z toho, že daná firma vykonává určité aktivity  efektivněji než konkurence. Zdrojem rozdílnosti je také volba těchto  aktivit a způsob jejich provádění. Aktivity jsou tudíž základem konku- renční výhody. Celková výhoda či nevýhoda pramení ze všech organi-

začních aktivit, nikoli jen z některých.¹ 

CO jE STRATEGIE?

Provozní efektivita (operational effectiveness – OE) znamená, že fir-

ma vykonává podobné aktivity lépe než konkurenti. Provozní efektivita 

zahrnuje výkonnost, to však není vše. Týká se jakéhokoli množství po-

stupů, díky kterým může organizace lépe využívat svoje zdroje, napří-

klad když zredukuje vady u výrobků nebo když rychleji vyvíjí kvalit

nější produkty. Strategický positioning oproti tomu znamená provádění 

jiných aktivit než u konkurence, případně výkon podobných aktivit od-

lišným způsobem.

Rozdíly v provozní efektivitě firem se týkají nejrůznějších aspektů. 

Některé společnosti dokážou více vytěžit ze svých zdrojů než jiné, 

neboť eliminují promarněné úsilí, využívají vyspělejší technologie, 

lépe motivují své zaměstnance nebo lépe rozumějí tomu, jak řídit kon-

krétní činnosti nebo sady činností. Tyto rozdíly v provozní efektivitě 

Stručné shrnutí Bezpočet aktivit, které jsou součástí vývoje, produkce a prodeje produktů či služeb, je základem konkurenční výho­ dy. Provozní efektivita znamená, že firma vykonává tyto aktivity lépe – tedy rychleji nebo s nižším počtem vstupů a závad – než konkurence. Organizace mohou z provozní efektivity vytěžit obrovské výhody, jak se to podařilo japonským firmám v 70. a 80. letech díky takovým postupům, jakými jsou komplexní řízení kvality nebo nepřetrži­ té zlepšování. V rámci konkurenčního boje však problém provozní efektivity spočívá v tom, že je snadné napodobit nejlepší postupy. Když je začnou uplat­ ňovat všichni konkurenti v daném od­ větví, hranice produktivity – tedy maximální hodnota, kterou může firma

poskytnout vzhledem k daným nákla­

dům, nejlepším dostupným technolo­

giím a manažerským postupům – se

rozšiřuje a současně se snižují náklady

a zvyšuje hodnota. Výsledkem takové

konkurence je absolutní zlepšení pro­

vozní efektivity, ovšem relativní zlepšení

pro nikoho. A čím více společnosti tes­

tují a porovnávají svou výkonnost, tím

výraznější je konkurenční sbližování –

jinak řečeno, tím méně lze jednu firmu

odlišit od druhé.

Cílem strategického positioningu je

dosažení trvale udržitelné konkurenční

výhody díky zachování toho, čím se

daná firma liší od ostatních. Znamená

to, že firma vykonává jiné aktivity než

konkurenti, případně podobné aktivity

odlišným způsobem.

O STRATEGII

jsou významným zdrojem rozdílů v ziskovosti mezi jednotlivými kon

kurenty, neboť mají přímý dopad na relativní nákladovou pozici a míru 

odlišení.

Rozdíly v provozní efektivitě byly základem japonské převahy nad 

západními firmami v 80. letech. Provozní efektivita japonských spo-

lečností byla mnohem vyšší, takže tyto firmy mohly současně nabíd-

nout nižší ceny a vyšší kvalitu. Stojí za to se tímto tématem zabývat 

podrobněji, neboť z něj vychází mnoho současných poznatků o kon-

kurenci. Představte si na chvíli hranici produktivity, která představuje  souhrn veškerých nejlepších postupů v kterémkoli okamžiku. Uvažuj-

te o ní jako o maximální hodnotě, kterou může společnost nabízející  určitý produkt či služby vytvořit při daných nákladech, s využitím  nej lepších dostupných technologií, dovedností, manažerských postu- pů a nakoupených zdrojů. Hranice produktivity se může týkat jednot- livých aktivit, skupin propojených aktivit, jako jsou zpracování objed-

návky a výroba, nebo veškerých firemních aktivit. Jestliže organizace 

zlepší svou provozní efektivitu, přiblíží se k této hranici. Může to vy-

žadovat kapitálové investice, změnu personálu nebo prostě nové způ- soby řízení.

Hranice produktivity se neustále rozšiřuje s tím, jak vznikají nové 

technologie, zavádí se nové manažerské přístupy a k dispozici jsou nové  informace. Laptopy, mobilní komunikace, internet a software typu Lo- tus  Notes  například  předefinovaly  hranici  produktivity  u prodejních činností a přinesly velké možnosti propojení prodeje s takovými čin

nostmi, jako jsou zpracování objednávky a zákaznický servis. Podobně 

platí, že štíhlá výroba, která zahrnuje skupinu různých aktivit, umožnila 

výrazné zlepšení výrobní produktivity a využití aktiv.

CO jE STRATEGIE?

Myšlenka v praxi

Základem strategického positioningu

jsou tři klíčové principy:

1.  Strategie znamená vytváření uni-

kátní a cenné pozice, zahrnující  odlišnou sadu aktivit. Strategická pozice pramení ze tří různých zdrojů:

•  uspokojování několika potřeb mnoha

zákazníků (firma Jiffy Lube nabízí jen mazací oleje pro automobily)

•  uspokojování mnoha potřeb malého

množství zákazníků (společnost Bessemer Trust cílí jen na velmi zámožné klienty)

•  uspokojování mnoha potřeb velkého

množství zákazníků na úzce vyme­ zených trzích (společnost Carmike Cinemas funguje jen ve městech s populací do 200 000)

2.  Strategie vyžaduje, abyste konali 

kompromisy v rámci konkurenčního boje – a rozhodovali se, co  nedělat. Některé aktivity jsou nekom­ patibilní; zisků v určité oblasti lze tudíž dosáhnout jen na úkor jiné oblasti. Mýdlo Neutrogena má napří­ klad spíše pozici zdravotnického produktu než hygienického prostřed­ ku. Firma říká „ne“ prodeji, založené­ mu na dezodorizaci, vzdává se velké­ ho objemu produkce a obětuje výrobní efektivnost. Rozhodnutí spo­ lečnosti Maytag rozšířit svou produk­ tovou řadu a odkoupit další značky

oproti tomu představovalo neschop­

nost konat obtížné kompromisy:

posílení výnosů bylo dosaženo

na úkor rentability tržeb.

3.  Strategie zahrnuje i „sladění“ mno-

ha organizačních aktivit. Sladění

souvisí s tím, jak se jednotlivé firemní

aktivity vzájemně ovlivňují a posilují.

Vanguard Group například slaďuje

veškeré činnosti prostřednictvím

nízkonákladové strategie; rozděluje

fondy přímo mezi spotřebitele

a minimalizuje obrat portfolia. Sladění

pohání jak konkurenční výhodu, tak

udržitelnost: když se jednotlivé aktivi­

ty vzájemně posilují, konkurenti je

nemohou snadno okopírovat. Když

se firma Continental Lite pokusila

napodobit několik aktivit společnosti

Southwest Airlines, ne však celý její

systém, výsledky byly katastrofální.

Zaměstnanci potřebují určitý návod,

jak spíše prohloubit strategickou pozi­

ci než ji rozšiřovat nebo z ní slevovat.

Jde o to, jak rozšířit unikátní pozici

firmy a současně posílit sladění jejích

aktivit. Rozhodování o tom, na kterou

cílovou skupinu zákazníků se zaměřit

a které potřeby uspokojovat, vyžaduje

disciplínu, schopnost vymezit hranice

a upřímnou komunikaci. Není pochyb

o tom, že strategie a leadership jsou

nerozlučně propojeny. O STRATEGII

Minimálně posledních deset let se manažeři pokoušejí zvýšit pro

vozní efektivitu svých společností. S pomocí programů, jakými jsou  komplexní řízení kvality, konkurence založená na čase a benchmarking,  změnili způsob vykonávání jednotlivých aktivit tak, aby eliminovali  neefektivní činnosti, zvýšili spokojenost zákazníků a docílili nejlepších  postupů. Ve snaze udržet krok s měnící se hranicí produktivity začali  manažeři uplatňovat takové postupy, jakými jsou neustálé zlepšování,  posilování pravomocí, řízení změn nebo tzv. učící se organizace. Oblí- benost outsourcingu a virtuální korporace dokládá sílící přesvědčení, že  je obtížné vykonávat veškeré činnosti stejně produktivně, jak se to daří  specialistům.

Když se firmy blíží k hranici produktivity, mohou současně zlepšit 

mnoho aspektů své výkonnosti. Například výrobci, kteří si v 80. letech  osvojili japonskou metodu rychlých změn, dokázali současně snížit ná- klady a zvýšit úroveň odlišení. To, co bývalo vnímáno jako skutečný  kompromis – například mezi defekty a náklady – se ukázalo být spíše 

Provozní efektivita versus strategický positioning

Vysoká

Vysoká

Hranice produktivity

(úroveň nejlepších postupů)

Nízká

Nízká

Relativní nákladová pozice

Hodnota pramenící z neceno

konkurence

CO jE STRATEGIE?

iluzí, pramenící z chabé provozní efektivity. Manažeři se naučili takové  falešné kompromisy odmítat.

Neustálé zlepšování provozní efektivity je nutné v zájmu dosahová

ní vyšších zisků. Obvykle to však nestačí. Jen malému množství firem  se daří delší dobu úspěšně konkurovat na základě provozní efektivity  a udržet si náskok před soupeři je den za dnem obtížnější. Nejzřetelněj-

ším důvodem této skutečnosti je rychlé šíření nejlepších postupů. Kon-

kurenti mohou rychle napodobit manažerské postupy, nové technolo-

gie, kvalitnější zdroje a lepší způsoby uspokojování potřeb zákazníků. 

Nejpoužitelnější řešení – taková, která lze použít v nejrůznějších situa-

cích – se šíří nejrychleji. Zamyslete se například nad bujením metod 

provozní dokonalosti (operational excellence – OE), které se zrychluje  díky podpoře poradenských firem.

Konkurence, založená na provozní dokonalosti, posouvá hranici pro-

duktivity a účinně zvyšuje tuto laťku pro všechny zúčastněné. I když však  tento  způsob  obchodní  soutěže  vede  k absolutnímu  zlepšení  provozní 

efektivity, jejím výsledkem je relativní zlepšení pro nikoho. Jako příklad 

nám může posloužit odvětví komerčního tisku, jehož hodnota ve Spoje-

ných státech přesahuje 5 miliard dolarů. Hlavní hráči – R. R. Donnelley 

& Sons Company, Quebecor, World Color Press a Big Flower Press – si 

ostře  konkurují,  nabízejí  stejné  technologie  tisku  (například  hlubotisk 

nebo ofsetový tisk), mohutně investují do stejných nových přístrojů, do-

sahují rychlejšího tisku a redukují obsluhu tiskáren. Výsledné zisky, pra-

menící z vyšší produktivity, však bývají kořistí zákazníků a dodavatelů 

zařízení a nevedou k vyšší ziskovosti. I ziskové marže lídra tohoto odvět-

ví, společnosti Donnelley, jež v 80. letech trvale přesahovaly 7 %, spadly 

v roce 1995 na 4,6 %. Tento vzorec se projevuje v nejrůznějších odvět-

vích. Dokonce i japonské firmy, průkopníci této nové obchodní soutěže, 

se potýkají s neustále nízkými zisky. (Viz „Japonské společnosti mívají 

zřídka strategie“).

Druhý důvod, proč je zvýšená provozní efektivita nedostačující – 

konkurenční sbližování – je nenápadnější a záludnější. Čím více firmy 


16 O STRATEGII uplatňují metodu benchmarkingu, tím jsou si podobnější. Čím více tito  konkurenti zadávají výkon svých činností zdatným třetím stranám, čas- to těm stejným, tím více jsou tyto činnosti obecně použitelné. S tím, jak  konkurenti vzájemně kopírují své postupy vedoucí ke zvýšení kvality,  delšímu trvání cyklů nebo partnerství s dodavateli, jejich strategie se  sbližují a obchodní soutěž se stává sérií závodů na stejných tratích, kte- ré nemůže nikdo vyhrát. Konkurence, založená jen na provozní efekti- vitě, je vzájemně destruktivní a vede k vysilující válce, kterou lze zasta- vit jen omezením konkurence.

Současná  vlna  průmyslové  konsolidace  prostřednictvím  fúzí  dává 

smysl v kontextu konkurence, založené na provozní dokonalosti. Mnoho 

společností, které jsou poháněny různými zdroji, postrádají však jakou-

koli strategickou vizi, nevymyslelo nic lepšího než odkoupení konkuren-

tů. Firmy, které zůstaly, často jen přežily ostatní, nejsou to společnosti 

s opravdovou konkurenční výhodou.

Po desetiletí výrazného nárůstu provozní efektivity se dnes mno

ho organizací potýká s klesajícími výnosy. Do manažerských mozků 

se vryl princip neustálého zlepšování. Jeho nástroje však bezděčně 

Japonské společnosti mívají zřídka strategie

jAPONCI SPUSTILI GLOBÁLNÍ revoluci v provozní efektivitě v 70. a 80. letech a jako první zavedli postupy, jakými jsou komplexní řízení kvality a neustálé zlepšování. V dů­ sledku toho se japonští výrobci mnoho let těšili výrazným výhodám, týkajícím se nákladů a kvality. Japonské firmy nicméně zřídka vyvinuly odlišné strategické pozice, o kterých se píše v tomto článku. Ty, kterým se to podařilo – například Sony, Canon a Sega – byly v tomto ohledu spíše výjimkami. Většina japonských společností se vzájemně napodobuje a kopí­ ruje. Všichni konkurenti nabízejí veškeré produktové variace, funkce a služby; využívají všechny kanály a vzájemně kopírují rozvržení továren. Dnes je jednodušší uvědomit si rizika japonského způsobu obchodní soutěže. V 80. le­ tech, kdy se konkurenti pohybovali daleko od hranice produktivity, bylo možno trvale vítězit na základě nákladů a kvality. Všechny japonské firmy rostly v rámci expandující domácí

CO jE STRATEGIE?

vedou tyto firmy k imitování a homogennosti. Manažeři postupně  umožnili, aby provozní efektivita odsunula strategii. Výsledkem je  nulová konkurence, stagnující nebo klesající ceny a tlaky na snižo- vání nákladů, což omezuje schopnost firem realizovat dlouhodobé  investice. II. Strategie se opírá o unikátní činnosti Konkurenční strategie je o odlišnosti. Znamená to promyšlenou volbu  odlišné sady aktivit, vedoucích k nabídnutí unikátní hodnoty.

Firma Southwest Airlines například nabízí krátké, nízkonákladové lety 

mezi městy střední velikosti a sekundárními letišti velkoměst. Southwest se  vyhýbá velkým letištím a nelétá na dlouhé vzdálenosti. K jeho zákazníkům 

patří obchodní cestující, rodiny a studenti. Časté odlety a nízké ceny lákají 

zákazníky, citlivé na ceny, kteří by jinak cestovali autobusem nebo autem, 

a cestující, orientované na pohodlí, kteří by si vybrali aerolinky, nabízející 

kompletní služby, na jiných linkách.

Japonské společnosti mívají zřídka strategie

ekonomiky a díky pronikání na globální trhy. Zdálo se, že jsou nezastavitelné. S tím, jak se zmenšují rozdíly v provozní efektivitě, se však japonské společnosti chytají do vlastní pas­ ti. Chtějí­li se vymanit ze vzájemně destruktivních bitev, které ničí jejich výkonnost, musí se naučit strategii. Aby toho dosáhly, budou zřejmě muset překonat silné kulturní bariéry. Japonsko je proslu­ lé svým zaměřením na dosahování konsensu a tamní firmy mají výraznou tendenci roz­ díly mezi jednotlivci spíše urovnávat než zdůrazňovat. Strategie na druhou stranu vy­ žaduje tvrdé volby. Japonci mají rovněž hluboce zakořeněnou tradici služby, která je předurčuje k tomu, že udělají vše možné, aby uspokojili veškeré potřeby zákazníka. Fir­ my, které takto soutěží, zastírají svou odlišnou pozici a snaží se nabízet všechno všem. Tyto postřehy pramení z autorova výzkumu, prováděného s Hirotako Takeuchim a s po­ mocí Mariko Sakakibarové.

O STRATEGII

Většina manažerů definuje strategický positioning s ohledem na své 

zákazníky: „Společnost Southwest Airlines slouží například zákazníkům, 

citlivým na ceny a pohodlí.“ Základem strategie jsou však aktivity – jed-

ná se o rozhodnutí provádět určité činnosti jinak, případně provádět jiné 

činnosti než konkurenti. Jinak by strategie nebyla ničím významnějším 

než marketingovým sloganem, který by v konkurenci neobstál. 

Aerolinky, nabízející kompletní služby, se snaží přepravovat zákaz-

níky z téměř kteréhokoli bodu A do kteréhokoli bodu B. Aby obsáhly 

velké množství destinací a obsloužily pasažéry v rámci letů s mezipři

stáním, využívají tyto společnosti systém hub-and-spoke (centrum a pa-

prsek) na velkých letištích. Ve snaze přilákat pasažéry, kteří touží po 

vyšším komfortu, nabízejí volbu mezi první třídou a byznys třídou. 

A aby uspokojili zákazníky, kteří musí změnit svoje plány, koordinují 

letové řády, odbavují a přepravují zavazadla. Jelikož někteří pasažéři 

cestují mnoho hodin, nabízejí jim tyto aerolinky občerstvení.

Firma Southwest oproti tomu upravuje veškeré svoje aktivity tak, 

aby poskytovala nízkonákladové, pohodlné služby na konkrétních lin-

kách. Díky rychlému střídání letadel u odletových bran, které trvá ma-

ximálně 15 minut, mohou letouny Southwest létat více hodin než stroje  konkurence a firma může nabízet více odletů s nižším počtem letadel.  Southwest nenabízí občerstvení, přidělená místa, odbavování zavazadel  u letů s mezipřistáním, v rámci kterých pasažéři mění přepravce, ani  prémiové třídy služeb. Díky automatickému prodeji letenek u odleto- vých bran nemusí zákazníci využívat cestovní agentury a společnost  Southwest jim nemusí platit provize. Standardizovaná flotila 737 letou- nů zvyšuje efektivitu technické údržby. 

Společnost Southwest si vytýčila unikátní a cennou strategickou po

zici, založenou na přizpůsobených aktivitách. Na linkách, obsluhova- ných firmou Southwest, by aerolinky, nabízející kompletní služby, ne- mohly nabídnout stejně pohodlný a nízkonákladový servis.

Ikea, globální maloprodejce nábytku se sídlem ve Švédsku, má také 

jasnou strategickou pozici. Ikea cílí na mladé kupce nábytku, kteří chtě-

CO jE STRATEGIE?

jí stylové zboží za nízké ceny. Z tohoto marketingového konceptu se  stává strategická pozice díky upravené sadě aktivit, díky níž celý systém  funguje. Podobně jako Southwest, i Ikea se rozhodla, že bude vykoná- vat své aktivity jinak než konkurence.

Nacházení nových pozic:

výhoda nově příchozích

STRATEGICKÁ KONKURENCE může být vnímána jako proces vnímání nových pozic,

které mohou odlákat zákazníky od zavedených pozic nebo přitáhnout nové zákazníky

na trh. Kupříkladu supermarkety s širokou nabídkou zboží v rámci jediné produktové

kategorie získávají podíl na trhu na úkor prodejen, které nabízejí omezený výběr v rámci

mnoha kategorií. Objednávkové katalogy získávají zákazníky, kteří touží po pohodlí.

Firmy, okupující určité pozice, i podnikatelé, rozjíždějící nový byznys, čelí v zásadě stej­

ným výzvám při hledání nových strategických pozic. V praxi však mají nováčci výhodu.

Strategické pozice nebývají často zjevné a jejich nacházení vyžaduje kreativitu

a porozumění. Noví hráči často objevují unikátní pozice, které jsou k dispozici, bývají

však zavedenými hráči přehlédnuty. Ikea například objevila skupinu zákazníků, která

byla přehlížena nebo jejíž potřeby nebyly dostatečně uspokojovány. Vstup společnosti

Circuit City Stores do odvětví ojetých aut prostřednictvím prodejen CarMax byl založen

na odlišném vykonávání činností – na výrazné renovaci aut, záručních lhůtách, jasně

stanovených cenách, sofistikovaném využívání vlastních forem financování – jež bylo

dlouho k dispozici pro zavedené hráče.

Nově příchozí hráči mohou prosperovat díky obsazení pozic, které konkurence dříve

okupovala, jež však opustila po letech napodobování a rozkročování do jiných oblastí.

A noví hráči, přicházející z jiných odvětví, mohou vytvářet nové pozice díky odlišným

činnostem, jež si přinášejí ze svých předchozích působišť. CarMax výrazně čerpá

z odborných znalostí Circuit City, týkajících se řízení, úvěrových služeb a dalších

aktivit, patřících do prodeje spotřební elektroniky.

Většinou se však nové pozice objevují v souvislosti se změnami. Objevují se nové

skupiny zákazníků a možnosti nakupování; s tím, jak se vyvíjí společnost, vznikají

nové potřeby; objevují se nové distribuční kanály; vyvíjí se nové technologie; k dispo­

zici jsou nové stroje či informační systémy. Díky takovým změnám mohou noví hráči,

kteří nejsou omezováni dlouhým působením v daném odvětví, snadněji vnímat po­

tenciál nových způsobů konkurence. Na rozdíl od zavedených firem bývají nováčci

flexibilnější, neboť nemusí volit kompromisy, související s existujícími aktivitami. O STRATEGII

Představte si typickou prodejnu nábytku. K vidění jsou zde vzorky 

zboží. V jedné části je 25 pohovek; v další části se předvádí 5 jídelních  stolů. Tyto položky však představují jen zlomek toho, co je pro zákaz- níky k dispozici. Desítky katalogů, předvádějících vzory látek nebo dře- va nebo různé styly, nabízejí spotřebitelům tisíce variant produktů, ze  kterých si mohou vybrat. Prodejci často provázejí zákazníky prodejnou,  zodpovídají jejich dotazy a pomáhají jim orientovat se v neuvěřitelně 

bohaté nabídce. Jakmile si zákazník vybere, objednávka putuje ke třetí 

straně – výrobci nábytku. S trochou štěstí je nábytek dodán do zákazní-

kova domu během šesti až osmi týdnů. Jedná se o hodnotový řetězec, 

který klade maximální důraz na úpravy zboží podle potřeb zákazníka 

a služby, znamená však vysoké náklady a ceny.

Ikea oproti tomu slouží spotřebitelům, kteří rádi obětují služby vý-

měnou za příznivé ceny. Místo prodejců, kteří by se prodírali prodejnami 

se zákazníky, využívá Ikea samoobslužný model, založený na jasných 

displejích. Místo toho, aby se Ikea spoléhala výhradně na jiné výrobce 

nábytku, vyvíjí svůj nízkonákladový, modulární nábytek, který lze snad-

no sestavit a zapadá do strategické pozice této společnosti. Ikea předvá-

dí ve svých rozlehlých prodejnách všechny produkty, jež má v nabídce, 

v prostředí připomínajícím pokoje, takže zákazníci nepotřebují dekoraté-

ra, s jehož pomoci by si udělali představu o tom, jak lze jednotlivé části 

nábytku složit. V prodejnách jsou i sklady, ve kterých jsou produkty ulo-

ženy v boxech na paletách. Od zákazníků se očekává, že si sami zboží 

vyzvednou a odvezou. Ikea vám dokonce prodá i střešní nosič na auto, 

který můžete vrátit během příští návštěvy a který vám Ikea refunduje. 

Ačkoli nízkonákladová pozice firmy Ikea do značné míry vychází 

z principu „udělej si sám“, tato společnost nabízí mnoho služeb navíc, 

jež u konkurence chybějí. Jednou z nich je hlídání dětí v prodejnách. 

Další výhodou je delší otvírací doba. Tyto služby jsou unikátním způso-

bem sladěny s potřebami zákazníků, kteří jsou mladí, nejsou zámožní, 

pravděpodobně mají děti (ne však chůvy), a jelikož chodí do práce,  nakupují během pozdějších hodin. 

CO jE STRATEGIE?

Počátky strategických pozic Strategické pozice pramení ze tří odlišných zdrojů, které se vzájemně  nevylučují a často se překrývají. Strategická pozice může vycházet z pro- dukce podmnožiny produktů či služeb daného odvětví. Nazývám to posi- tioningem, založeným na různorodosti, neboť vychází spíše z volby určité  varianty produktu či služby než ze zákaznických segmentů. Positioning,  založený na různorodosti, má ekonomický smysl, je-li firma schopna nej-

lépe produkovat výrobky či služby s využitím odlišných činností.

Společnost Jiffy Lube International se například specializuje na au

tomobilové lubrikanty a nenabízí žádné jiné služby, související s opra-

vami a údržbou. Výsledkem jejího hodnotového řetězce je rychlejší 

služba s nižšími náklady než u široce zaměřených autoservisů, což je 

natolik atraktivní kombinace, že mnoho zákazníků rozděluje své náku-

py, mazací olej nakupuje u specializovaného výrobce Jiffy Lube a další 

služby poptává u konkurentů. 

The Vanguard Group, lídr odvětví vzájemných fondů, je dalším příkla-

dem positioningu, založeného na různorodosti. Vanguard nabízí řadu běž- ných akciových a dluhopisových fondů a také fondů peněžního trhu, jež  nabízejí předvídatelnou výkonnost a nejnižší možné náklady. Investiční  přístup této společnosti je založen na promyšleném obětování mož nosti  výjimečných výsledků během určitého roku výměnou za relativně dobrou  výkonnost v rámci kteréhokoli roku. Firma Vanguard je například známa 

svými indexovými fondy. Vyhýbá se sázení na úroko vé sazby. Manažeři 

fondů drží úroveň obchodování nízko, což udržuje i výdaje na nízké úrov-

ni; firma kromě toho nedoporučuje zákazníkům rychlý nákup a prodej, 

neboť tento přístup zvyšuje náklady a může nutit manažera fondu, aby 

obchodoval v zájmu rozmístění nového kapitálu a získání hotovosti na 

umoření splá tek. Vanguard má rovněž konzistent ní, nízkonákladový pří-

stup k řízení distribuce, zákaznickému servisu a mar ketingu. Mnozí inves-

toři začleňují jeden či více Vanguardových fondů do svého portfolia, za-

tímco od konku rentů nakupují agresivně řízené nebo specializované fondy. O STRATEGII

Lidé, kteří jsou zákazníky společností Vanguard a Jiffy Lube, reagu-

jí na kvalitnější hodnotový řetězec v rámci konkrétního typu služeb.  Positioning, založený na různorodosti, může sloužit velkému množství  zákazníků, uspokojuje však jen část jejich potřeb.

Druhým  zdrojem  strategické  pozice  je  uspokojování  většiny  nebo 

všech potřeb konkrétní skupiny zákazníků. Nazývám to positioningem, založeným na potřebách, což se více blíží tradičnímu principu cílení na  určitý zákaznický segment. Objevuje se, když existují skupiny zákazníků s odlišnými potřebami a když tyto potřeby mohou být nejlépe uspokojovány prostřednictvím uzpůsobené sady aktivit. Některé skupiny zákazní- ků jsou více citlivé na ceny než jiné, požadují jiné funkce produktů a po- třebují jiné množství informací, podpory a služeb. Zákazníci společnosti  Ikea jsou dobrým příkladem takové skupiny. Ikea chce uspokojovat veš- keré potřeby svých cílových zákazníků, související s vybavením domác- nosti, nikoli jen některé.

Souvislost s obecně použitelnými

strategiemi

V KNIZE KONKURENČNÍ STRATEGIE (Competitive Strategy, The Free Press, 1985)

jsem představil koncept obecně použitelných strategií – řízení nákladů, odlišení a sou­

středění – který představuje alternativní strategické pozice v rámci daného odvětví.

Obecně použitelné strategie zůstávají užitečné pro charakterizování strategických

pozic na nejjednodušší a nejširší úrovni. Vanguard je třeba příkladem strategie řízení

nákladů, zatímco Ikea se svou úzkou skupinou zákazníků je příkladem zaměření na

náklady. Neutrogena je příkladem výrazného odlišení. Základy positioningu – potřeby,

odlišnosti a přístup – stavějí na specifičtějším chápání těchto obecně použitelných

strategií. Ikea i Southwest se například soustřeďují na náklady, Ikea se však zaměřuje

na potřeby určité skupiny zákazníků, zatímco Southwest nabízí konkrétní škálu služeb.

Obecně použitelné strategie přinesly potřebu volby v zájmu toho, aby se firmy nepo­

týkaly s tím, co jsem nazval neodmyslitelnými protiklady různých strategií. Kompromi­

sy mezi aktivitami v rámci neslučitelných pozic vysvětlují tyto protiklady. Vzpomeňme

na firmu Continental Lite, která neuspěla ve snaze konkurovat současně dvěma

různými způsoby.

CO jE STRATEGIE?

Positioning, založený na různých potřebách, se objevuje, když má 

stejný zákazník různé potřeby při různých příležitostech nebo v rámci  různých typů transakcí. Stejný člověk může mít například různé potřeby,  když cestuje kvůli byznysu, než když vyráží na výlet s rodinou. Kup ci plechovek – například výrobci nápojů – budou mít patrně jiné požadavky na své primární dodavatele než na své sekundární zdroje.

Většina manažerů intuitivně přistupuje ke svému byznysu na zákla

dě potřeb zákazníků, které se snaží uspokojit. Zásadní princip positio- ningu, založeného na potřebách, však není nijak intuitivní a často je 

přehlížen. Z odlišných potřeb nevznikají smysluplné pozice, pokud se 

neliší i nejlepší sada aktivit, vedoucích k jejich uspokojení. Kdyby tomu  tak nebylo, mohl by kterýkoli konkurent uspokojovat stejné potřeby  a na dotyčné pozici by nebylo nic unikátního ani cenného.

Například  v odvětví  privátního  bankovnictví  cílí  Bessemer Trust 

Com pany na rodiny, které disponují investovatelnými aktivy v hodnotě  minimálně 5 milionů dolarů a chtějí kapitálovou ochranu v kombinaci  s růstem bohatství. Vzhledem k tomu, že každým 14 rodinám je přidě- len jeden osobní bankéř, nastavila firma Bessemer své aktivity tak, aby  poskytovala individuální služby. Mítinky se například konají spíše na  ranči nebo jachtě některého klienta než v kanceláři. Bessemer poskytu-

je široký výběr přizpůsobených služeb, včetně řízení investic a správy 

pozůstalosti, dozoru nad investicemi do ropy a zemního plynu a účet-

nictví koňských dostihů a charterových letů. Půjčky, které jsou hlavním 

produktem většiny privátních bank, jsou jen zřídka požadovány klienty 

banky Bessemer a představují jen malý zlomek jejich financování. Na-

vzdory nejštědřejšímu odměňování osobních bankéřů a nejvyšším per

sonálním nákladům, jež jsou součástí provozních výdajů, přináší způ-

sob odlišení společnosti Bessemer s jejími cílovými rodinami nejvyšší 

odhadovanou návratnost vlastního kapitálu (return of equity) v odvětví 

privátního bankovnictví.

Privátní banka společnosti Citibank oproti tomu slouží klientům s mi

nimálními aktivy v hodnotě zhruba 250 000 dolarů, kteří na rozdíl od  O STRATEGII zákazníků společnosti Bessemer chtějí mít pohodlný přístup k půjčkám –  od jumbo hypoték po financování obchodních transakcí. Bankéři Citi- bank jsou především půjčovateli. Požadují-li klienti jiné služby, odkáže je  jejich osobní bankéř na jiného specialistu Citibank, který má k dispozici  patřičné produkty. Systém Citibank je méně individuální než u společ-

nosti Bessemer a jeden bankéř má na starosti 125 klientů. Jak Bessemer, 

tak Citibank uzpůsobily své činnosti tak, aby uspokojovaly potřeby ji-

ných skupin zákazníků privátních bank. Stejný hodnotový řetězec nemů-

že výnosně uspokojovat potřeby obou skupin.

Třetí zdroj strategického positioningu spočívá ve vyčlenění zákazní

ků, kteří jsou dosažitelní různými způsoby. I když jsou jejich potřeby 

podobné jako u ostatních zákazníků, liší se nastavení činností, jejichž 

cílem je získání těchto klientů. Nazývám to positioningem, založeným

na dosažitelnosti. Tato dosažitelnost může záviset na tom, kde zákazník 

žije nebo o jak velkého klienta se jedná – případně na čemkoli, co vy-

žaduje jinou sadu aktivit, vedoucích k optimálnímu oslovení zákazníků.

Členění zákazníků na základě dosažitelnosti je méně běžné a známé 

než ostatní dva zdroje. Společnost Carmike Cinemas například provozu-

je kina jen v městech, která mají maximálně 200 000 obyvatel. Jak může 

Carmike prosperovat na trzích, které jsou malé a které nejsou ochotny 

přistoupit na ceny vstupenek, běžné ve velkoměstech? Této firmě se to 

daří díky činnostem, jejichž výsledkem je štíhlá struktura nákladů. Zá-

kazníci společnosti Carmike z malých měst navštěvují standardizovaná, 

nízkonákladová kina, ve kterých je méně promítacích pláten a která mají 

méně sofistikovanou technologii než kina ve velkoměstech. Díky vlast-

nímu informační systému a způsobu řízení firmy není v kinech zapotřebí 

personál, s výjimkou jediného manažera. Carmike čerpá výhody i z cen-

tralizovaného nákupu vstupenek, nižších nákladů na pronájmy budov 

a platy zaměstnanců (díky lokalitám, ve kterých působí) a nejnižších 

možných režijních nákladů ve výši 2 % (běžným průměrem v tomto od-

větví je 5 %). Díky fungování v malých městech může Carmike rovněž 

uplatňovat výrazně osobní formu marketingu, neboť manažer kina zná 

CO jE STRATEGIE?

místní sponzory a podporuje návštěvnost prostřednictvím osobních kon

taktů. Vzhledem k tomu, že je Carmike dominantním, ne-li jediným pro-

vozovatelem kin na svých trzích – hlavním konkurentem bývá středoškolský fotbalový tým – může sám vybírat filmy a vyjednávat lepší podmínky  s distributory. 

Venkovští versus městští zákazníci, to je jeden z příkladů dosažitel-

nosti, na jehož základě se odlišují i konkrétní činnosti. Dalšími příklady  jsou služby menším nebo větším klientům, případně služby klientům  v hustě obydlených nebo řídce obydlených oblastech. I zde se často liší  způsoby, jak co nejlépe nastavit marketing, zpracování objednávek, lo- gistiku a služby po ukončení prodeje, jejichž cílem je uspokojení po- dobných potřeb různých skupin zákazníků. 

Positioning není jen o zaplnění mezery na trhu. Pozice, pramenící 

z kteréhokoli zdroje, může být široká nebo úzká. Soustředěný konku- rent, jakým je Ikea, cílí na speciální potřeby určité podmnožiny zákaz- níků a podle toho přizpůsobuje i svoje činnosti. Soustředění konkurenti  prosperují díky zákazníkům, kterým je poskytováno zbytečně příliš slu- žeb (za příliš vysoké ceny) široce zaměřenými firmami, nebo naopak  málo služeb (za příliš nízké ceny). Široce zaměřený konkurent – napří-klad Vanguard nebo Delta Airlines – slouží velkému množství zákazníků a provádí činnosti, vedoucí k uspokojení jejich společných potřeb.  Takové firmy ignorují nebo jen částečně uspokojují osobitější potřeby 

určité skupiny zákazníků.

Bez ohledu na to, ze kterého zdroje daná pozice pramení – ať už jde 

o různorodost,  potřeby  nebo  dosažitelnost  –  vyžaduje  uzpůsobenou  sadu aktivit, neboť jde vždycky o odlišnosti na straně nabídky; tedy  o různé aktivity. Positioning ovšem není vždycky o odlišnostech na  straně poptávky nebo zákazníka. Pozice, pramenící z různorodosti nebo  dosažitelnosti, nejsou například závislé na jakýchkoli odlišnostech mezi 

zákazníky. Odlišnosti v různorodosti nebo dosažitelnosti však v praxi 

často provázejí odlišnosti v potřebách. Vkus – tedy potřeby – zákazníků 

společnosti Carmike z malých měst se například blíží spíše komediím, 

O STRATEGII

westernům, akčním filmům a rodinné zábavě. Carmike nepromítá žád-

né filmy s ratingem NC-17. 

Poté, co jsme si definovali positioning, můžeme začít odpovídat na 

otázku: „Co je strategie?“ Strategie znamená vytvoření unikátní a cenné 

pozice s využitím odlišné sady aktivit. Kdyby existovala jediná, ideá lní 

pozice, nebylo by třeba žádné strategie. Firmy by čelily jednoduchému 

imperativu – zvítězit v souboji o nalezení této pozice a přivlastnit si ji. 

Základem strategického positioningu je volba činností, které jsou jiné 

než u konkurence. Kdyby stejné aktivity postačovaly k produkci všech 

variant, uspokojování veškerých potřeb a získání všech zákazníků, moh-

ly by se firmy v rámci nich snadno pohybovat a provozní efektivita by 

určovala výkonnost.

III. Trvale udržitelná strategická pozice

vyžaduje kompromisy

Volba unikátní pozice nicméně není dostatečnou zárukou trvale udrži

telné konkurenční výhody. Cenná pozice přiláká zavedené hráče, kteří 

se ji budou snažit napodobit a kteří jsou schopni ji okopírovat během 

jednoho či dvou dnů.

Za prvé, konkurent se může přemístit, aby se vyrovnal úspěšnějšímu 

hráči. Společnost J. C. Penny například přestala být klonem firmy Sears 

a stala se prodejcem dražšího, módního, textilního zboží. Druhým a mno-

hem běžnějším způsobem napodobování je rozkročení. Firma, která se 

rozhodne rozkročit, chce těžit z úspěšné pozice, přitom si však současně 

uchovává svou původní pozici. Přidává nové funkce, služby nebo techno- logie k aktivitám, které již vykonává.

Pro ty, kteří tvrdí, že konkurenti mohou okopírovat jakoukoli tržní 

pozici, je výborným příkladem letecký průmysl. Dalo by se předpoklá- dat, že téměř kterýkoli rival může napodobit aktivity jiných aerolinek.  Kterákoli letecká společnost může nakoupit stejné letouny, pronajmout 

CO jE STRATEGIE?

si odletové brány a okopírovat menu, vystavování letenek a služby sou-

visející s odbavením zavazadel, které nabízejí ostatní aerolinky. 

Společnost Continental Airlines sledovala, jak dobře si vede firma 

Southwest, a rozhodla se rozkročit. Zatímco si udržovala svou pozici 

aerolinek, poskytujících kompletní servis, začala tak jako Southwest lé-

tat na linkách, spojujících dvě města. Novou službu nazvala Continental 

Lite. Zrušila občerstvení na palubě a první třídu, zvýšila frekvenci odle-

tů, snížila ceny letenek a zrychlila střídání letounů u odletových bran. 

Jelikož  Continental  zůstal  leteckou  společností,  nabízející  kompletní 

služby na ostatních linkách, nadále využíval cestovní agentury a smíše-

nou flotilu a nabízel odbavování zavazadel a přidělování sedadel. 

Strategická pozice však není udržitelná, pokud se nekonají kompro-

misy s ohledem na jiné pozice. Kompromisy se podstupují, když jsou 

činnosti nekompatibilní. Jednoduše řečeno, kompromis znamená, že 

když je něčeho více, musí být něčeho jiného méně. Aerolinky se mohou 

rozhodnout, že budou podávat na palubě jídlo – zvýší náklady a zpoma- lí střídaní u odletových bran – nebo se mohou rozhodnout, že tak neu- činí, nemohou však dělat obojí, aniž by se vyhnuly problémům s neefek- tivitou. 

S kompromisy souvisí potřeba konání voleb a ochrany proti firmám, 

jež se hodlají přemístit nebo rozkročit. Jako příklad nám může poslou-

žit  mýdlo  Neutrogena.  Pozice  společnosti  Neutrogena  Corporation, 

založená na různorodosti, vychází z mýdla, které je vlídné k pokožce, 

neobsahuje sedliny a vyrovnává hladinu PH. Marketingová strategie 

společnosti Neutrogena se do značné míry odvolává na dermatology,  a firma tak působí spíše jako farmaceutická společnost než výrobce 

mýdla. Inzeruje v medicínských časopisech, zasílá propagační zásilky 

lékařům, navštěvuje lékařské konference a provádí výzkum ve svém 

vlastním Institutu péče o pokožku (Skincare Institute). V zájmu posílení 

své pozice soustředila Neutrogena distribuci do lékáren a vyhnula se 

propagaci, založené na výhodných cenách. Neutrogena využívá poma-

lý, nákladnější výrobní proces, během něhož vzniká křehké mýdlo.

O STRATEGII

Když  si  Neutrogena  zvolila  tuto  pozici,  řekla  ne  deodorantům 

a změkčovačům kůže, které chce mít ve svém mýdle mnoho spotřebite-

lů. Vzdala se možnosti velkých objemů produkce, prodeje v supermar-

ketech a slevových akcí. Obětovala výrobní efektivitu výměnou za po-

žadované vlastnosti mýdla. V rámci své originální pozice podstoupila 

Neutrogena celou řadu podobných kompromisů, které ji ochránily před 

imitátory.

Existují tři důvody pro konání kompromisů. Prvním z nich je nekon-

zistentní image nebo reputace. Společnost, která je známá tím, že nabízí  určitou hodnotu, může postrádat věrohodnost a mást zákazníky – nebo dokonce podkopat svou reputaci – jestliže začne poskytovat jinou hodnotu, případně se pokouší nabízet současně dvě nesourodé věci. Mýdlo  Ivory se svou pozicí základního, levného a každodenního mýdla by na- příklad mohl těžko změnit svůj image a dosáhnout reputace pré miového,  „léčivého“ produktu, jíž se těší Neutrogena. Úsilí o vytvoření nového  image vesměs stojí desítky či dokonce stovky milionů dolarů v rámci 

významných odvětví – účinná bariéra před pokusy o napodobení.

Druhým a významnějším důvodem kompromisů jsou samotné akti

vity. Různé pozice (se svými přizpůsobenými činnostmi) vyžadují různé 

konfigurace produktů, různé vybavení, různé způsoby chování zaměst-

nanců, různé dovednosti a různé manažerské systémy. Mnoho kompro-

misů  odráží  nepřizpůsobivost  strojního  vybavení,  lidí  nebo  systémů. 

Čím více Ikea upravuje své činnosti v zájmu snížení nákladů v tom smy

slu, že si zákazníci sami odvezou a sestaví nábytek, tím méně dokáže 

uspokojovat klienty, kteří požadují vyšší úroveň služeb. 

Kompromisy však mohou být ještě významnější. Obecně platí, že 

hodnota může být zničena, je-li určitá aktivita předimenzovaná nebo 

naopak poddimenzovaná. Kdyby byl například určitý prodejce schopen 

poskytovat velmi kvalitní servis jednomu zákazníkovi a žádný jinému 

zákazníkovi, talent tohoto prodejce (a část nákladů na něj) by byl pro-

mrhán u druhého zákazníka. Produktivita se kromě toho může zvyšo-

vat, jsou-li omezeny výkyvy dané aktivity. Prodejce a celá prodejní čin-

CO jE STRATEGIE?

nost mohou být vysoce produktivní, je-li neustále poskytován velmi  kvalitní servis.

Posledn



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.