načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: O komunikaci - kolektiv autorů

O komunikaci

Elektronická kniha: O komunikaci
Autor:

Pokud byste o efektivní komunikaci neměli číst nic jiného, stojí za to přečíst si těchto 10 vynikajících příspěvků z Harvard Business Review. Světoví experti na problematiku ... (celý popis)
Produkt teď bohužel není dostupný.

»hlídat dostupnost
Alternativy:


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 204
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Pokud byste o efektivní komunikaci neměli číst nic jiného, stojí za to přečíst si těchto 10 vynikajících příspěvků z Harvard Business Review. Světoví experti na problematiku komunikace dávají rady, jak co nejefektivněji komunikovat v nejrozmanitějších situacích a jak se zachovat, aby komunikace proběhla za všech okolností ku prospěchu zúčastněných stran.

Související tituly dle názvu:
V nuznej slávě, v slavnej nouzi V nuznej slávě, v slavnej nouzi
Janečková Marie, Alexová Jarmila, Pospíšilová Věra, kolektiv autorů
Cena: 231 Kč
O komunikaci O komunikaci
autorů kolektiv
Cena: 199 Kč
O komunikaci O komunikaci
kolektiv
Cena: 300 Kč
Kniha o Slivenci a Holyni Kniha o Slivenci a Holyni
Broncová Dagmar, kolektiv autorů
Cena: 294 Kč
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

O komunikaci

10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.managementpress.cz

www.albatrosmedia.cz

Kolektiv autorů

O komunikaci – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2017

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


O KOMUNIKACI

Management Press



O kOmunikaci

10 nejlepších příspěvků

z Harvard

Business Review

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2017


Tato publikace vychází s laskavým přispěním advokátní kanceláře

Havel, Holásek & Partners

O KOMUNIKACI

10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review

Překlad: Tomáš Piňos

Obálku navrhl: Petr Foltera

Odpovědná redaktorka: Irena Ajjanová

Technická redaktorka: Daruše Singerová

Sazbu zhotovilo Grafické a DTP studio Fragment

Authorized translation from the English language edition HBR’s 10 Must Reads:

On Communication

Original work copyright © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Translation © Tomáš Piňos, 2017

Objednávky knih:

www.managementpress.cz www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz bezplatná linka: 800 555 513

ISBN tištěné verze 978-80-7261-497-4

ISBN e-knihy 978-80-7261-504-9 (1. zveřejnění, 2017)

Cena uvedená výrobcem představuje nezávaznou

doporučenou spotřebitelskou cenu.

Vydalo nakladatelství Management Press roku 2017

ve společnosti Albatros Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4.

Číslo publikace 25 195.

© Albatros Media a. s., 2017.

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být kopírována

a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli

způsobem bez písemného souhlasu vydavatele.

Vydání 1.


Obsah

Úvodní slovo 7

Změňte způsob, jakým přesvědčujete ostatní 9

Gary A. Williams a Robert B. Miller

Osvojte si umění přesvědčovat 35

Robert B. Cialdini

Síla slov: Komu a proč je nasloucháno 55

Deborah Tannenová

Nezbytné umění přesvědčovat 81

Jay A. Conger

Zabíjí vaši firmu ticho? 107

Leslie Perlow a Stephanie Williamsová

Jak se stát věrohodným řečníkem 121

Nick Morgan

Vyprávění příběhů 131

Stephen Denning

Jak prosadit skvělý nápad 149

Kimberly D. Elsbachová

Pět poselství, jimiž se lídři musí řídit 165

John Hamm

Zbavte své konverzace stresu 183

O autorech 199

Rejstřík 200



7

Úvodní slovo

Vážení čtenáři,

dostává se vám do rukou publikace, která vyšla v roce 2013 pod názvem

HBR‘s 10 Must Reads on Communication jako další z úspěšné série článků

Harvard Business Review, v němž publikují přední odborníci a analytici,dlouhodobě a systematicky se věnující oblasti managementu a roz voje firem, anejinak je tomu i v případě tohoto sborníku.

Většina z deseti vybraných článků se soustředí na problematiku tzv.persvazivní komunikace. Tedy na komunikační strategie, jejichž prostřednictvímmohou tvůrci sdělení přesvědčovat či ovlivňovat jejich příjemce tak, aby dosáhli konkrétních výsledků a cílů. Texty jsou určeny zejména firemním lídrům amanažerům všech úrovní, nicméně mohou dobře posloužit i jako příručka řadovým zaměstnancům při komunikaci se zákazníky i s kolegy v rámci společnosti.

Hned úvodní článek s příznačným názvem Změňte způsob, jakýmpřesvědčujete ostatní obsahuje doporučení, jak efektivně prezentovat myšlenky ainovace lidem, kteří mají ve firmách rozhodovací pravomoci. Podle Williamse a Millera úspěch jaké koliv obchodní prezentace ovlivňuje to, zda se podaří sdělení formulovat v souladu s tím, jak jsou lidé ve vedení zvyklí rozhodovat. Autoři tyto lídry rozdělili na základě svého několikaletého výzkumu do pěti kategorií, k nimž přiřadili i odpovídající komunikační styly.

Další autoři vycházejí z teze, že přesvědčování patří k zásadním ná strojům lídra. R. Cialdini s odkazem na expe ri mentální psy cho logii dokládá, že tento nástroj není výsadou pouze cha ris matických osobností, ale může si jej osvojit každý při zvládnu tí několika základních metod. Podle lingvistky D. Tan nenové patří k umění přesvědčovat nejen důraz na obsah vlastní promluvy, ale i na způsob jejího vyjádření, tj. reflexe nejenom toho, co říkáme, ale i jak to říkáme.

Velmi podnětné jsou rovněž úvahy Stephena Denninga a Johna Hamma. Tito autoři poukazují na zcela zásadní vliv, jenž má interní komunikace vedoucích představitelů na úspěšný chod a rozvoj firem. Jako řídící partner největší advokátní kanceláře v ČR jsem si opakovaně vyzkoušel, jak je nutné přizpůsobovat komunikaci směrem dovnitř firmy podle toho, jak se kancelář rozvíjí a kam směřuje. Když jsme v roce 2001 začínali jako malá právnická O KOMUNIKACI firma o pěti lidech, všichni jsme z každodenní osobní komunikace věděli, jaké jsou naše firemní hodnoty a cíle. S postupným rozšiřováním počtu kolegů jsme museli upravit způsob komunikace tak, abychom dokázali naše původníhodnoty a vize přesvědčivě, soustavně a srozumitelně předávat dál. Dnes má naše firma více než 180 právníků a celá související skupina takřka 500 pracovníků. A i když se vlivem našeho rychlého růstu musela komunikace ve firmě změnit a rozšířit i do oblastí jako například řízení rizik a ochrana před fámami, které typicky o každé úspěšné a mimořádně rychle rostoucí firmě zabírajícívýznamný tržní podíl šíří někdo z kon kurence, stále si uchovává esenci oné prvotní, až takřka rodinné atmosféry. Velkou měrou se na tom podílí fakt, že jsmesoukromá firma a nejužší vedení kanceláře – tedy zakladatelé společnosti – u nás stále aktivně pracují a intenzivně se zapojují do komunikace s ostatnímikolegy, a jsou tak aktivními nositeli komunikační kontinuity. Naše firemní motto Úspěch spojuje proto vnímáme nejenom jako vyjádření spolupráce a úcty knašim obchodním partnerům, ale také jako motiv soudržnosti a respektu mezi lidmi v naší firmě.

Neméně důležité je celkové komunikační prostředí a zažité způsobykomunikace mezi zaměstnanci, na což upozorňují ve svých příspěvcích L. Perlow

s S. Williamsovou a H. Weeksová. Ve firmě se čas od času mohou nahromadit

problémy, ale pokud se o nich nemluví, narůstá stres a neochota ztotožnit se

s cíli, které šéfové jaksi automaticky očekávají. Jsem přesvědčen, že dobrýmanažer musí umět lidi nejenom vést, ale i nadchnout pro společnou věc. Zároveň

musí zůstat otevřený konstruktivní kritice a nevytvářet komunikační ba riéry.

V naší kanceláři zároveň důsledně dbáme na to, aby veškeré organizační apersonální změny, hodnocení, benefity, zkrátka veškeré aktivity kanceláře splošným dopadem byly zcela otevřeně komunikovány a zaměstnanci o nich věděli

co nejdříve.

Pro mě osobně je kniha velmi dobrým rádcem při řízení a směřování firmy,

a to zejména poté, co jsme dosáhli vedoucího postavení na advokátním trhu

a začali se místo rychlého růstu zamě řovat na trvalé vedení, inovace a další

posilování naší pozice. Díky množství prakticky orientovaných rad opřených

o konkrétní příklady mohu tento sborník článků vřele doporučit každému

vrcholovému manažerovi, firemnímu lídrovi, ale i všem, kteří uvažují ozaložení vlastní firmy. Přeji všem užitečné a inspirativní čtení.

Jaroslav Havel, zakladatel a řídící

partner advokátní kanceláře

Havel, Holásek & Partners

Změňte způsob, jakým

přesvědčujete ostatní

Gary A. Williams a Robert B. Miller

UŽ SE VÁM TO NĚKDY PRAVDĚPODOBNĚ STALO. Svoláte mítink, nakterém chcete přesvědčit svého šéfa a kolegy o tom, že vaše firma by měla

podniknout významný krok – například financovat nějaký riskantní,

ovšem slibný projekt. Vaše argumentace je vášnivá, vaše logika jeneochvějná, vaše data jsou neprůstřelná. O dva týdny později se všakdozvíte, že tento vynikající návrh byl odložen na neurčito. V čem jste selhali?

Lidé se velmi často dopouštějí chyby v tom smyslu, že se přílišsoustředí na obsah své argumentace a nekladou patřičný důraz na to, jakým způsobem své poselství sdělují. A mnoho rozhodnutí se míjí účinkem, neboť informace jsou předloženy neefektivním způsobem. Z našichzkušeností vyplývá, že lidé mohou výrazně posílit šance na to, aby jejich návrhy uspěly, když správně určí, který z šéfů má největší rozhodovací pravomoci, a poté svou argumentaci přizpůsobí tomu, jakým způsobem dotyčný šéf rozhoduje.

Dospěli jsme k tomu, že vedoucí pracovníci se vesměs řadí donásledujících pěti kategorií, pokud jde o to, jak rozhodují:

Charizmatičtí šéfové mohou být zpočátku nadšení z novéhonápadu či ná vrhu, jejich konečné rozhodnutí však vychází z vyvážené sady O KOMUNIKACI informací. Přemýšliví šéfové mohou během jediného mítinku nadnést různá protichůdná hlediska a předtím, než dospějí k rozhodnutí,potřebují pečlivě prodiskutovat veškeré možnosti. Skeptičtí šéfové bývají velmi nedůvěřiví k informacím, jež nejsou v souladu s jejich pohledem na svět, a při rozhodování se řídí svým instinktem. Následovatelé se při rozhodování řídí tím, jak se jimi uznávaní šéfové nebo oni samirozhodovali v minulosti. A kontroloři se kvůli vlastním obavám a nejistotě zaměřují na čistá fakta a analytické údaje týkající se daného rozhodnutí.

Těchto pět stylů zahrnuje bezpočet různých projevů chování apovahových rysů. Kontroloři mívají například silnou averzi k riskování;charizmatičtí šé fové ho naopak vyhledávají. Navzdory mnoha odlišnostem však lidé často uplatňují jediný, univerzální přístup, když se snaží oněčem přesvědčit své šéfy, kolegy a zaměstnance. Zdůvodňují svůj návrh stejným způsobem přemýšlivému i skeptickému šéfovi. Manažeři by se místo toho měli přizpůsobovat tomu, kterého vedoucího pracovníka se snaží přesvědčit, a používat patřičně půso bivá slova, aby se jim dařilo sdělovat příslušné informace v co nejvhodnějším sledu a formátu. Bill Gates se koneckonců nerozhoduje stejně jako Larry Ellison. Když si to uvědomíte, může vám to výrazně pomoci. Pět přístupů Vedoucí pracovníci zastávají ty nejvyšší posty především díky tomu, že umějí efektivně rozhodovat. Díky svým zkušenostem si stanoví jasná kritéria, jimiž se řídí. Každé rozhodnutí je ovlivněno jak mozkem, tak emocemi, důraz na jeho jednotlivé aspekty se však může výrazně lišit podle toho, kdo rozhoduje.

Během dvouletého projektu jsme zkoumali způsoby rozhodování více než 1600 lídrů z nejrůznějších odvětví. Naše práce se soustředila na to, jak tito lidé rozhodují o nákupech, jsme však přesvědčeni, ževýsledky, ke kterým jsme dospěli, mají širší platnost, pokud jde obecně

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

o proces rozhodování. Ptali jsme se účastníků na různé aspekty jejich

rozhodování. Zajímalo nás například, do jaké míry stojí o to, aby je

ostatní poučili o různých otázkách, souvisejících s daným rozhodnutím.

Ptali jsme se, nakolik jsou ochotni narušit zavedený stav věcí nebo kolik

rizika akceptují, když mají rozhodovat. Tyto rysy a preference se často

zformují již v raných fázích kariéry daného lídra a vyvíjejí se nazákladě zkušeností. Jinak řečeno, lidé mívají přirozený sklon k určitému

způso bu rozhodování, který je posilován díky dosaženým úspěchům –

nebo se mění po opakujících se nezdarech.

Stručné shrnutí

Svoláte mítink, na kterém chcetepřesvědčit šéfa, že vaše firma musípodniknout významný krok. Vaše argumentace

je vášnivá, vaše logika neochvějná, vaše

data jsou neprůstřelná. O dva týdny

později se však dozvíte, že tentovynikající návrh byl odložen na neurčito. V čem

jste selhali? Návrh nebyl pravděpodobně

náležitě přizpůsoben tomu, jakým stylem

se váš šéf rozhoduje, říkají poradci Gary

Williams a Robert Miller. Běhemněkolikaletého zkoumání autoři článku dospěli

k tomu, že vedoucí pracovníci mají svůj

ustálený způsob rozhodování, který se

vyvíjí již v počátcích jejich kariéry. Tento

způsob se posiluje díky opakujícím se

úspěchům, případně se mění poněkolika selháních. Šéfové se podle autorů

vesměs řadí do některé z pěti kategorií,

pokud jde o to, jakým způsobemrozhodují: Charizmatické šéfy přitahují nové

myšlenky, díky zkušenostem se však

naučili konat rozhodnutí na základě

vyvážených informací, nikoli jen emocí.

Přemýšliví šéfové mívají odpor k rizikům

a předtím, než dospějí k rozhodnutí,

potřebují co nejvíce informací. Skeptici

bývají nedůvěřiví k údajům, které nejsou

v souladu s jejich pohledem na svět,

a při rozho dování se tudíž řídí svým

instinktem. Následovatelé se rozhodují

podle toho, jak se v minulosti rozhodovali

jiní, uznávaní šéfové, případně oni sami.

A kontroloři se kvůli svým vlastnímobavám a nejistotě zaměřují na fakta aanalytické údaje, týkající se danéhorozhodnutí. Většina obchodních prezentací však

nebývá připravena tak, aby odrážely tyto

různé styly – což jim škodí. Autoři tohoto

článku popisují různé nuance těchto pěti

stylů rozhodování a vysvětlují, jak lze

přesvědčit šéfy patřící do kterékoli

z těchto skupin. Víte-li, čemu dávádotyčný šéf přednost, když poslouchá nebo

sleduje informa ce v různých stadiích

rozhodování, můžete podle autorůvýrazně zvýšit své šance, že konečný

výsledek bude ve váš prospěch.

12

O KOMUNIKACI

Náš výzkum by neměl být zaměňován se standardními testy auka

zateli osobnosti, jako je například typologie Myersové a Briggsové. Náš

systém je jednoduše kategorizací toho, jak lidé přistupují k roz hodování.

Lidé se sa mozřej mě nerozhodují vždycky stejně; hodně záleží na dané

situaci. Z našeho zkoumání však vyplynulo, že pokud jde o těžké,vyso

ce riskantní volby, které zahrnují mnoho složitého zvažování a vážné

důsledky, lidé se často drží jediné ho, dominantního stylu. Říkejme

tomu výchozí nastavení procesu rozhodování.

V tomto článku detailně popíšeme všech pět stylů rozhodování. Námi

předložené informace nemají být ani vyčerpávající, ani konečné. Mnoho

Myšlenka v praxi

Pět stylů rozhodování

Podívejme se na následující fiktivní

scénář. Ředitelka pro marketing a prodej

Mary Floodová je přesvědčena o tom, že

se její společnost musí více orientovat

na zákazníky. Navrhne proto

decentralizaci činností mezi regionální

týmy – k tomu však potřebuje podporu

generálního ředitele společnosti. Připraví

si scénář, který odpovídá stylu

a způsobu rozhodování jejího šéfa.

Styl Rozhodovací  

strategie

Přesvědčovací  

strategie

Příklady

CHARIZMATIčTí 

ŠÉFOVÉ 

Lee Iacocca,

Herb Kelleher

Stojí pevně na zemi.

Vyžadují tvrdá data.

Preferují argumenty,

jež se přímo týkají

konečných výsledků,

docházejí k finálním

rozhodnutím metodicky.

Vyžadují jednoduché

a přímé argumenty,

vi zuální pomůcky

a informace zaměřené

na výsledky. Vystihují

je termíny:  

racionální, inteligentní, 

akční, logický.

Soustředit se na

vizuální pomůcky

s aspekty a přínosy

návrhu. Zdůraznit

návrhy, díky nimž bude

firma konku rence

schopná. Zdůraznit

zásadní, nejdůležitější

argumenty.

PřEMýŠLIVí ŠÉFOVÉ

Michael Dell,

Bill Gates

Zaujmou je kvantitativní

argumenty, podpořené

patřičnými daty.

Racionální, inteligentní,

silná averze k riziku,

vyžadující detaily.

Vyžadují průzkumy trhu

a zákazníků, případové

studie, analýzy nákladů

a výnosů. Vystihují je

termíny:

kvalita, čísla, expert, 

důkaz.

Položit důraz přede

vším na případná

rizika. Preferovat sběr

dat a případové studie

s jasnými, jednodu

chý mi návrhy. Je těžké

je přesvědčit.

13

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

Myšlenka v praxi

Pět stylů rozhodování

Podívejme se na následující fiktivní

scénář. Ředitelka pro marketing a prodej

Mary Floodová je přesvědčena o tom, že

se její společnost musí více orientovat

na zákazníky. Navrhne proto

decentralizaci činností mezi regionální

týmy – k tomu však potřebuje podporu

generálního ředitele společnosti. Připraví

si scénář, který odpovídá stylu

a způsobu rozhodování jejího šéfa.

lídrů má také jen některé z povahových rysů, o kterých se zmiňujeme.

Pokud však znáte obecné aspekty těchto různých stylů, můžete lépepři

způsobovat své prezentace danému publiku. Mnoho lidí v tom bohužel

selhává. Více než polovina prezentací není v souladu se stylem lídra, jenž

má rozhodnout. Téměř 80 % prezentací se zaměřuje na skeptiky akont

rolory, kteří tvoří pouze 28 % zpovídaných vedoucích pracovníků.

Abychom prozkoumali těchto pět stylů rozho dování, nabídneme

vám následující hypotetickou situaci. Tento příběh využijeme v každé

z následujících částí, věnovaných pětici kategorií, abychom ukázali, jak

by naše fiktivní protagonistka co nejlépe zdůvodnila svůj návrh šéfovi:

SKEPTICI

Larry Ellison,

Tom Siebel

Nedůvěřiví k jakýmkoli

údajům, jednají na

základě pocitů.

Budují si kredibilitu na

základě šéfovy důvěry.

Vystihují je termíny:

pocit, porozumět, 

moc, důvěra.

Získat podporu

provozního ředitele.

Důraz na důvěryhodné

informační zdroje.

Důraz na jejich ego:

„Už jste se asi setkal

s...“

NÁSLEDOVATELÉ

 

Peter Coors,

Carly Fiorinová

Vycházejí ze svých

minulých rozhodnutí,

které později

přizpůsobí.

Využívají posudky

a reference, aby snížili

riziko. Důraz na

inovativní, již ověřená

řešení. Vystihují je

termíny:  

inovovat, data, 

expertiza, podobně 

jako.

Dát přednost

případovým studiím

z ostatních oborů

s odůvodněním:

„Mohli bychom být

první...“ Vynechat ale

neúspěšné případy

a vybrat tři vhodné.

Nasměrovat na

vybranou studii.

KONTROLOřI

Ross Perot,

Martha Stewartová

Neemotivní, analytičtí.

Odmítají nejistotu.

Preferují vlastní

argumenty.

Vyžadují vysoce

strukturované

argumenty

a informace, které

potřebuje. Odmítají

agresivní přístupy.

Vystihují je termíny:

fakta, rozum, logika, 

prostě to udělat.

Poskytovat informace

delší dobu (několik

měsíců). Zdůrazňovat

fakta odrážející řešený

problém, aby si je mohl

šéf zanalyzovat sám.

Počkat na rozhodnutí.

O KOMUNIKACI

Pět stylů rozhodování – a jak lze každý z nich ovlivnitV RÁMCI 

NAŠEHO 

ZKOUMÁNÍ

jsme došli k

tomu, že šéfové mívají ustálený způsob rozhodování, na jehož základě se řadí do

pěti různých kategorií: charizmatičtí šéfové, přemýšliví šéfové, skeptici, následovatelé a kontroloři.Od ledna roku 1999 do června roku 2001 jsme se svými kolegy z

firmy Miller-Williams zpovídali 1

684 vedoucích pracovníků,

u

kterých jsme zkoumali, jakým způsobem rozhodují. Účastníci tohoto výzkumu pocházeli z

nejrůznějších odvětví (včetně auto

-

mobilového, maloobchodního nebo špičkových technologií) a

komunikovali jsme s

nimi prostřednictvím e-mailů, osobně či tele

-

fonicky. Účastníci se nám svěřili s

tím, jakým způsobem se rozhodují, například jak dlouho jim trvá, než dospějí k

rozhodnutí;

zda jsou ochotni dospět k

rozhodnutí, jež může mít negativní následky; jestli oceňují, když je ostatní poučí o

probíraných téma

-

tech, a podobně.Provedli jsme shlukovou analýzu získaných dat a

dospěli jsme k

tomu, že chování šéfů lze rozdělit do pěti níže uvedených sku

-

pin. Přesnost výsledků výzkumu, uvedených v

tomto článku

– že například 25

% zpovídaných lídrů patří mezi charizmatické

šéfy

– je zhruba 2‚9

%. U

mnoha příkladů prominentních šéfů firem vychází naše kategorizace z

přímého pozorování a

zkuše

-

ností s těmito lidmi; u jiných jsme vycházeli z druhotných zdrojů, včetně médií.

Charizmatičtí šéfové

Přemýšliví šéfové

Skeptici

Následovatelé

Kontroloři

Popis

Tito lidé tvoří 25

%

všech zpovídaných šéfů. Snadno se nechají zaujmout a okouzlit novými nápady, ale díky zkušenostem se naučili dojít ke konečnému rozhodnutí na základě vyvážených informací, nikoli jen emocí.

Tito jedinci tvoří 11

% zkoumaných

vedoucích pracov-níků a jsou to lidé, jež bývá nejtěžší o něčem přesvědčit. Lze je zaujmout argumenty, které jsou podpořeny fakty. Mívají silnou averzi k riskování a může jim dlouho trvat, než se rozhodnou.

Skeptici tvoří 19

%

zpovídaných šéfů. Bývají velmi nedů-vě

řiví k jakýmkoli

prezentovaným údajům, obzvláště k takovým informa-cím, jež se příčí jejich pohledu na svět. Často mívají agresivní až útočný styl a bývají obvykle považováni za vůdčí typy.

Představují 36

%

zkoumaných jedinců. Rozhodují se podle toho, jak si počínali v rámci podobných voleb

již v minulosti, případně jak se rozhodovali jiní, jimi uznávaní šéfové. Mívají odpor k riziku.

Tvoří 9

%

zpovídaných účastníků. Nesnášejí nejistotu a nejasnosti a zaměřují se na čistá fakta a analytické údaje, týkající se daného rozhodnutí.

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

Typické povahové rysy

zanícený, okouzlující, hovorný, dominantní

racionální, inteligentní, logicky uvažující, akademický

náročný, narušující, nesouhlasný, vzpurný

zodpovědný, obe-zřetný, zaměřený na obchodní značku, vnímavý k výhodným nabídkám

logicky uvažující, věcný, praktický, zaměřený na detaily, přesný, analytický

Výrazné příklady

Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher

Michael Dell, Bill Gates, Katharine Grahamová

Steve Case, Larry Ellison, Tom Siebel

Peter Coors, Douglas Daft, Carly Fiorinová

Jacques Nasser, Ross Perot, Martha Stewartová

Které výrazy lze použít

výsledky, prokázané, činy, znázornit, sledovat, snadné, jasné, soustředění

kvalita, akademický, přemýšlet, čísla, inteligentní, plán, expert, důkaz

pocit, chopit se, moc, činy, podezření, důvěra, požadavek, narušit

inovovat, urychlit, odbornost, podobnost, předchozí

detaily, fakta, rozum, logika, moc, zvládnout, fyzický, popadnout, prostě to udělejte

Shrnutí

Když se snažíte přesvědčit charizmatického šéfa, braňte se nutkání podlehnout jeho nadšení. Zaměřte diskusi na výsledky. Nabízejte jednoduché a přímočaré argumenty a používejte vizuální pomůcky, jež zvýrazní rysy a přínosy vašeho návrhu.

Mějte k dispozici mnoho dat. Přemýšliví šéfové potřebují co nejvíce údajů, včetně relevantních průzkumů trhu, zákaznických průzkumů, případových studií, analýz nákladů a přínosů, a podobně. Potřebují porozumět veškerým aspektům dané situaci.

Musíte působit co nejdůvěryhodněji. Nemáte-li na skeptika dostatečný vliv, musíte přijít na to, jak jej získat před mítinkem nebo během něj – například díky podpoře někoho, komu skeptik důvěřuje.

Následovníci se zaměřují na prověřené postupy; při přesvědčování mohou výrazně pomoci doporučení a posudky. Následovníci si potřebují být jisti tím, že konají správná roz

hod

nutí – zejména taková, díky kterým již ostatní uspěli v rámci podobných iniciativ.

Vaše argumentace musí být strukturo-vaná a věrohodná. Kontrolor vyžaduje detaily, musí však být prezentovány odbor

níkem.Nebu

ďte při prosazování svého návrhu příliš agresivní. Největší šance na úspěch budete mít, když mu prostě předložíte informace, jež potřebuje, a budete doufat, že jej přesvědčí. O KOMUNIKACI Společnost MaxPro je předním výrobcem kancelářského vybavení, včet ně tiskáren, kopírek a faxů. Tato firma má centralizovanoustrukturu s tím, že veškerý marketing a prodej se odehrává v korporátním ústředí. Mary Floodová, výkonná viceprezidentka pro prodej amarketing, si uvědomuje, že musí restrukturalizovat své divize tak, aby byly více zaměřeny na zákazníky. Konkrétně potřebuje vytvořit týmy pro hlavní zákazníky na regionální, nikoli korporátní úrovni. Všichninárodní zákazníci a cílený marketing budou řízeni v rámci jednoho z pěti regionů (severovýchod, jihovýchod, středozápad, jihozápad a západ). Floodová plánuje, že manažeři, kteří mají na starosti hlavní zákazníky MaxPro (klienty, jejichž výnosy přesahují 50 milionů dolarů), sepřestěhují blíže k těmto zákazníkům a budou se přímo zpovídat příslušným regionálním viceprezidentům. Každý region bude mít svůjmarketingový tým a distribuční kanály s tím, že korporátní marketing se soustředí jen na vývoj značky. Floodová musí přesvědčit generálního ředitele společnosti MaxPro George Nolana, aby tyto změny schválil. 1. Charizmatičtí šéfové

Charizmatičtí lídři (25 % námi zpovídaných šéfů) se snadnonadchnou pro nové myšlenky. Dokážou rychle absorbovat velké množství

informací a mají sklon vše zpracovávat vizuálně. Chtějí rychle přejít od velké myšlenky k podrobnostem – zejména kdetailům týkajícím se její realizace. Charizmatičtí šéfové bývají častocharakterizováni jako zanícení, podmaniví, hovorní, dominantní a vytrvalí. Vyhledávají rizika, jsou to však zodpovědní jedinci. Oceňují inteligenci a fakta a většinou se nepoddávají egocentrismu ani neovladatelným nutkáním. K výrazným příkladům charizmatických lídrů patří Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher a Oprah Winfrey. (Velká část našich hodnocení těchto šéfů, citovaných v tomto článku, vychází z přímých

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

pozorování a zkušeností s těmito lidmi. Některá pramení z druhotných

zdrojů, včetně médií).

I když se charizmatičtí šéfové mohou pro vaši myšlenku zpočátku nadchnout, bývá těžké je přimět k tomu, aby se s ní nakonec plněztotožnili. Naučili se ze svých zkušeností – zejména ze svých předchozích špatných rozhodnutí – mírnit své původní nadšení a stát nohama pevně na zemi. Vyžadují fakta, o která mohou opřít své emoce, a pokud taková data nelze získat, jejich nadšení pro daný nápad záhy vyprchá.Charizmatičtí lídři kromě toho preferují argumenty, jež se přímo týkajíkonečných výsledků, a zajímají je především takové návrhy, díky nimž bude firma více konkurenceschopná. Těžko je lze přesvědčit jednostrannými argumenty, které nejsou silně zaměřeny na výsledky. Charizmatičtíšéfové docházejí k finálním rozhodnutím velmi metodicky, a tatorozhodnutí jsou založena na vyvážených informacích.

Když se snažíte přesvědčit charizmatického vůdce, měli byste se bránit pokušení, abyste i vy podlehli jeho nadšení. Jeden možný přístup spočívá v tom, že mírně snižujete hodnotu těch částí svého návrhu, které probudí jeho zájem. Jinými slovy, měli byste být připraveni na to, že pouze vezmete na vědomí témata, která u šéfa vyvolají nadšení, a prober te s ním související rizika. Díky tomu bude váš návrh ukotven v realitě a posílí šéfovo přesvědčení a důvěru. Musíte rovněž dbát na to, aby se vaše argumentace soustředila na výsledky. Vaše argumenty by měly být jednoduché a přímé a měli byste využívat vizuální pomůcky, kterými zdůrazníte jednotlivé aspekty a přínosy svého návrhu. Pokud mu neposkytnete tyto informace, zaměřené na výsledky (i když k tomu nejste vyzváni), riskujete, že charizmatický šéf je nebude mít kdispozici, až je bude potřebovat. Měli byste být také velmi upřímní a otevření, pokud jde o rizika související s přijetím návrhu, a současně nastínit opatření, která mohou tato rizika minimalizovat. Budete-li se snažit skrývat jakékoli stinné stránky, můžete si být jistí tím, že je šéf odhalí později – a vy s ním nebudete v tu chvíli moci prodiskutovat jehopříad né obavy. O KOMUNIKACI

Všichni šéfové jsou velmi zaneprázdnění. Čas, během kterého jsou charizmatičtí lídři ochotni vám věnovat svou pozornost, však může být obzvláště krátký. Během mítinku musíte začít s nejdůležitějšímiinformacemi. Pokud vám trvá, než se dostanete k zásadnímu bodu návrhu, riskujete, že o pozornost lídra přijdete. I když má mítink trvat dvěhodiny, riskujete, že se nedostanete až k závěru své prezentace.Charizmatičtí lídři pohrdají neoriginálními argumenty a často vás přeruší, abyste se dostali k podstatným věcem. Místo toho dávají přednost vysoceinteraktivnímu jednání; občas mohou začít chodit po místnosti a snažit se diskusi ovládnout.

I když mohou charizmatičtí šéfové působit tak, že uvažují nezávisle, často se při konání zásadních rozhodnutí spoléhají na vysoce postavené manažery v rámci firmy. Jestliže tyto sklony zohledníte, vaše šance na úspěch vzrostou. Velmi důležitá je i vaše klidná vytrvalost:Charizmatičtí vůdci očekávají, že budete trpělivě čekat, než dospějí k rozhodnutí, i když z jejich původního nadšení můžete mít jiný pocit. Mezi chytlavé výrazy, jež mohou udržet zájem charizmatického šéfa, patří: výsledky, prokázaný, činy, předvést, dívat se, originální, snadný, jasný a soustředění. Přesvědčení v praxi: Charizmatický Nolan

Floodová si naplánovala hodinovou schůzku s Nolanem a ostatními

členy výkonné rady, během níž chtěla prodiskutovat svůj návrh

re orga nizace. Předtím si však ještě projde svá doporučení

s provozním ře ditelem Jackem Warniersem, jemuž Nolan nejvíc

důvěřuje. Warniers má určité obavy týkající se restrukturalizace,

kterými se Floodová zabývá a jež rozptýlí v následných

memorandech a e-mailech.

Floodová si na mítink připravila několik grafů, ty má však jen

pro svou potřebu. Jelikož jí jde o to, aby měl Nolan pocit, že může

směrovat diskusi tak, jak on sám uzná za vhodné, je připravena

upravit tyto grafy ve své hlavě a přepsat informace na tabuli.

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

Floodová také ví, že Nolan bude v určité chvíli potřebovat veškeré

detaily realizace návrhu – a tak si připraví kompletní zprávu, kterou

mu později předloží.

Floodová zahájí prezentaci tím, že nakreslí diagram znázorňující současnou situaci firmy a její problémy. Vzápětí se začne věnovat svým doporučením a použije přitom graf, který obsahuje novou strukturu společnosti a to, jak tato struktura vyřeší firemní problémy. Zdůrazní, jak tato reorganizace zvýší celkovou konkurenceschopnost společnosti MaxPro. „Díky této restrukturalizaci,“ uvádí, „se více zaměříme na naše zákazníky, což povede k tomu, že jich od nás bude méně odcházet, především významní klienti.“ Vysvětlí, jak MaxPro díky reorganizaci předstihne své konkurenty.

Její myšlenky se Nolanovi, který má rád smělá a neotřelá řešení, hned zpočátku zamlouvají. Nolan začne mluvit o nové restruktu ralizaci, jako by již byla provedena. Aby jej Floodová udržela při zemi, nastíní potenciální dopady nové struktury. Zmíní se přede vším o nákladech, souvisejících s přesídlením zaměstnanců, a také o tom, že tyto změny narazí velmi pravděpodobně na silný odpor některých skupin, zejména divize IT, jež by musela pomáhat mnoha zaměstnancům ve vzdálených lokalitách.

Floodová poté předloží podrobné hodnocení rizik, souvisejících s reorganizací – co se může stát, když restrukturalizace selže, a jak může firma minimalizovat tato rizika. Tyto informace jsou určeny jak Nolanovi, tak dalším členům organizace, kteří budou mít nastarosti realizaci plánu. Zmíní se o tom, jak riskantní by bylo nedělat nic, a poukáže na přinejmenším tři významné zákazníky MaxPro, kteří již zvažují svůj odchod ke konkurenci, neboť jsou nespokojeni s úrovní zákaznického servisu, který jim MaxPro poskytuje.

S vědomím toho, že se Nolan bude chtít rychle pohnout dál, Floodová ukončí svou prezentaci tím, že se ostatních zeptá, jaké by měly být jejich další kroky. Nolan si vyžádá podrobný časový plán, v jehož rámci budou zvýrazněna data důležitých milníků a který O KOMUNIKACI

vyjádří postup celé reorganizace. „Říkala jsem si, že vás tyto

informace budou zajímat, a tak jsem je začlenila do své zprávy,

spolu s podpůrnými údaji z průzkumu, který jsme již provedli,

z případových studií podobných reorganizací v jiných firmách

a s dalšími relevantními fakty. Zejména by vás mohlo zajímat

hodnocení rizik.“ Floodová rovněž řekne Nolanovi, že existují

dvě verze této zprávy, shrnutí pro vedoucí pracovníky a podrobná

analýza. Během noč ního letu na východní pobřeží začne Nolan

přemýšlet o návrhu Floodové a uvažuje o tom, jak serestrukturalizace dotkne největších zákazníků MaxPro. Otevře její zprávu

a najde tyto informace v tabulce nazvané „Dopad na našich

10 největších zákazníků“. 2. Přemýšliví šéfové

Přemýšliví šéfové (11 % zpovídaných lídrů) bývají lidmi, jimž jenejtěžší porozumět a které je tudíž i nejsložitější přesvědčit. Bývají často charakterizováni jako racionální, inteligentní, logičtí aakademičtí. Bývají to dychtiví čtenáři, pečlivě volící slova, která vyřknou. Zaujmou je argumenty, které jsou kvantitativní a podpořeny patřičnými daty. Lidé většinou neznají jejich sociální dovednosti, přemýšliví lídři však kontrolují své emoce. V rámci byznysu mají dvě hlubocezakořeněné touhy – předvídat změny a vítězit – a často jsou hrdi na to, že jsou chytřejší než konkurence a že na ni vyzrají. Jsou vedeni spíše potřebou udržet si nadvládu než inovovat. Význačnými příklady přemýšlivých vůdců jsou Michael Dell, Bill Gates, Katharine Grahamová a Alan Greenspan.

Přemýšliví šéfové silně touží po srovnávacích datech, takže může být obtížné je o něčem přesvědčit. Aby rozhodli, potřebují co nejvíce informací, včetně všech relevantních průzkumů trhu, zákaznických

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

průzkumů, případových studií, analýz nákladů a přínosů a podobně.

Patrně nejdůležitější informací, kterou přemýšliví lídři potřebují, jemetodika předkladatele, z níž je zřejmé, jak se hodlá dostat z bodu A do

bodu B. Snaží se porozumět veškerým aspektům dané situace. A na

rozdíl od charizmatických vůdců mají silnou averzi k riziku.

Když se snažíte přesvědčit přemýšlivého šéfa, nejlepší přístupspočívá v tom, že otevřeně sdělíte všechny svoje obavy týkající se návrhu, neboť přemýšliví lídři fungují nejlépe, když předem znají rizika. Často vás zavalí otázkami, aby odhalili veškerá rizika související srozhodnutím a porozuměli jim. Na přemýšlivé vůdce může zapůsobit, kdyžargumenty a prezentace přímo apelují na jejich inteligenci. Je zajímavé, že jejich myšlenkový proces je velmi selektivní, ne vždy však zcelametodický. Občas například obejdou svůj vlastní způsob rozhodování,mají-li dojem, že ona výhodná nabídka – poměrně neriskantní příležitost ušetřit čas a peníze – je v jejich nejlepším zájmu.

Přemýšliví šéfové nikdy nezapomenou na špatnou zkušenost, takže se musíte postarat o to, aby vaše doporučení představovala ty opravdu nejlepší volby. (Měli byste na to dbát samozřejmě u všech pětivůdcovských kategorií, týká se to ale nejvíce přemýšlivých šéfů). A přemýšliví lídři stejně nakonec sami dojdou k tomu, zda je dotyčný návrh touopravdu nejlepší alternativou, takže byste se měli raději vyhýbat tomu, že byste za ně činili závěry. Jinak riskujete, že budete vnímáni jako příliš nápomocní a potenciálně nevěrohodní. Jedním z účinných způsobů, jak můžete přesvědčit přemýšlivého šéfa, je dát mu dostatek času aprostoru na to, aby sám vyvodil patřičné závěry.

Během mítinků se přemýšliví lídři často dotknou protichůdnýchpohledů na věc. Může to být velmi matoucí, mějte však na paměti, žepřemýšliví vůdci neradi předem vyloží své karty, takže počítejte s tím, že nemusíte být schopni rozpoznat, jaký mají pocit z kterékoli vámiprezentované volby. Přemýšliví šéfové ve skutečnosti často neodhalí své úmysly, dokud neučiní konečné rozhodnutí. Kromě toho mou býtegocentričtí, takže buďte připraveni na ticho, jež zavládne, až budou v sobě O KOMUNIKACI zpracovávat předložené informace. K výrazům a frázím, které mohou zaujmout pozornost přemýšlivého šéfa, patří: kvalita, akademický,myslet, čísla, dává smysl, inteligentní, plán, expert, konkurence a důkaz. Přesvědčení v praxi: Přemýšlivý Nolan

Floodová ví, že chce-li přesvědčit Nolana, musí mu předložit co

nejvíce dat, faktů a čísel. Její strategie tedy spočívá v tom, že mu

bude předkládat tyto informace ve velkých množstvích a v rámci

dostatečně dlouhého časového úseku, aby je mohl patřičně

vstřebat a všemu porozumět. Rozhodne se tedy, že nejlepší bude

prezentovat argumenty v rámci dvou mítinků.

Během prvního mítinku se Floodová nejprve pokusí co

nejlépe zdůvodnit, proč společnost MaxPro potřebuje

restrukturalizaci. Zdůrazní, že pokud vše zůstane při starém,

firma bude pravděpo dobně přicházet o zákazníky, kteří přejdou

ke konkurenci. (Tato informace – riziko nicnedělání – by byla

jednou z posledních, kterou by prezentovala, kdyby byl Nolan

charizmatickým lídrem. Sled prezentovaných informací je ve

skutečnosti v případě přemýšlivých šéfů zcela opačný než

u šéfů charizmatických).

Floodová poté vysvětlí, jak dospěla ke třem možnostem, jež

v rámci restrukturalizace navrhuje. Detailně vysvětlí metodologii,

s jejíž pomocí shromáždila a vyhodnotila příslušná data. Nolan

záhy namítne, že mohla zapomenout na některé kroky nebo dojít

k nepřesným závěrům. Floodová z toho později může těžit, neboť

Nolan nyní bere její metodologii za svou.

Floodová poté zdůrazní pro a proti každé ze tří voleb

a představí případové studie podobných restrukturalizací z jiných

odvětví a období. Tyto případové studie zahrnují zhruba stejný

počet úspěchů i nezdarů. Floodová vysvětlí, proč každý z projektů

buď uspěl, nebo selhal, a poté začne psát na tabuli seznam toho, co

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

v rámci reorganizace dělat či nedělat. Nolan je rychle připraven

do toho zasáhnout svými postřehy.

Floodová se během prezentace nenechá odradit záplavou Nolanových dotazů. Uvědomuje si, že to není žádný osobní útok; jde o útok na její postup či data. Floodová se velmi upřímně vyjadřuje k tomu, ve kterých případech by její data mohla být neprůkazná nebo si vzájemně odporovat, kdy dospěla k závěrům jen na základě své intuice a ve kterých oblastech mohou být její argumenty slabé. Spolu s Nolanem se propracují celou prezentací. U jednoho hodnocení rizika, kterému Floodová přiřadila pravděpodobnost 60–40, Nolan například namítne, že by to mělo být 50–50.

V závěru prvního mítinku Floodová předloží seznam toho, co by měla udělat, z něhož vyplývá, ve kterých oblastech by měla doplnit další data, případně čím by měla doplnit před dalším mítinkem své argumenty; Nolan jí pomůže stanovit priority tohoto seznamu. Několikrát však řekne: „Nemyslím si, že bychom v tomto případě mohli získat příslušná data, takže se prostě spolehneme na intuici.“

Během druhého mítinku Floodová nejdříve stručně shrne předchozí diskusi – včetně všech korekcí a úprav, které si vyžádal Nolan. S vědomím toho, že Nolan nesnáší překvapení, Floodová rychle zdůrazní, co je na rozdíl od první prezentace nového či jiného – například některá přehodnocená data. Poté s pomocí těchto aktualizovaných informací vysvětlí, jak dospěla k optimální restrukturalizaci, při níž je maximální šance na úspěch, zatímco rizika jsou držena na přijatelné úrovni. V závěru nastíní předpokládané finanční náklady a dodatečné výnosy, které tato změna pravděpodobně přinese. Po skončení mítinku je Floodová připravena čekat týdny až měsíce na Nolanův verdikt. O KOMUNIKACI 3. Skeptici

Skeptici (19 % zpovídaných šéfů) jsou velmi nedůvěřiví k jakýmkoli

údajům, zvláště když předložené informace nejsou v souladu s jejich

pohledem na svět. Patrně nejvíce určujícím povahovým rysem skeptiků je to, že mívají silnou osobnost. Mohou být velmi nároční, komplikující chod věcí,neříjemní, vzpurní či dokonce antisociální. Mohou mít agresivní ažútočný styl a obvykle jsou považováni za lidi, kteří chtějí mít moc. Bývají egocentričtí a jednají především na základě svých pocitů. K význačným příkladům patří Steve Case, Larry Ellison a Tom Siebel.

Během vaší prezentace může takový skeptik na chvíli odejít, sněkým telefonovat nebo dokonce delší dobu s někým stranou debatovat. Bude náročný na váš čas i energii a pohádá se s vámi, kdykoli k tomu bude mít příležitost. Přemýšlivý šéf vás zavalí otázkami, které nejsou osobní; u skeptika naopak osobní budou. Nedovolte, aby se vás to nějak dotklo; zvládněte prostě svou prezentaci s klidem a logikou. Dobrou zprá vou je to, že budete téměř okamžitě vědět, na čem se skeptikem jste. Téměř vždycky se můžete spolehnout, že vám vzhledem ke své silné osobnosti řekne, co si myslí.

Chcete-li přesvědčit skeptika, musíte působit co nejdůvěryhodněji. Skeptici mají sklon důvěřovat lidem, kteří se jim podobají – například těm, kteří s nimi chodili do stejné školy nebo pracovali ve stejné firmě. Pokud jste si u skeptika dosud nevydobyli důvěru, musíte najít způsob, jak ji získáte před mítinkem nebo během něj – například tím, že získáte podporu někoho, komu skeptik věří. Skeptik si díky tomu udrží svou nadřazenou pozici, současně vám však umožní, abyste s ním otevřeně diskutovali o různých problémech na jeho úrovni. Důvěryhodnost může být přenesena (například od některého kolegy), nakonec však musí být získána. Abyste si ji vydobyli, můžete odpovídat na některé velmiagresivní otázky.

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

Chcete-li před skeptikem vznášet nějaké námitky, riskujete a musíte se toho zhostit velmi opatrně. Někdy budete například muset korigovat nesprávné informace, na něž se skeptik spoléhá. Pokud napříkladskeptik nesprávně uvádí, že se náklady vaší společnosti na výzkum a vývoj v poslední době vymkly kontrole, můžete odpovědět: „Zkoušíte mě? Vzpomínám si, jak jste mi před několika měsíci říkal, že musíme více investovat, abychom znovu získali vedoucí pozici ve vývoji inovativních produktů. Nebo se to změnilo?“ Jinak řečeno, když musíte skeptika v něčem opravit, dejte mu prostor k tomu, aby si zachoval tvář. Aby vám věřil, potřebuje si udržet svou reputaci a ego. A mějte na paměti, že skeptici nemají rádi, když jim někdo pomáhá; jsou radši, když si ostatní myslí, že potřebné informací znají.

Ačkoli představa, že máte přesvědčit skeptika, může být velmizneokojující, tento proces je ve skutečnosti přímočarý. Skeptici chtějí dosahovat pokroku díky průkopnickým myšlenkám, nejprve se však potřebují ujistit, že tyto myšlenky přicházejí od lidí, kterým plnědůvěřují. Skeptici se většinou rozhodují rychle – v řádu dnů, někteřídokonce okamžitě. K výrazům, jež mohou zapůsobit na skeptiky, patří: pocit, porozumět, moc, činy, podezření, důvěra, souhlasný, požadavek anarušení. Přesvědčení v praxi: Skeptický Nolan

Floodová ví, že jí chybí potřebný vliv k tomu, aby mohla zapůsobit

přímo na Nolana. Získá tedy podporu provozního ředitele Jacka

Warnierse, kterému Nolan důvěřuje. Poté jej požádá, aby jí pomohl

s prezentací návrhu, a doufá, že jeho důvěryhodnost posílí tu její.

Předem se dohodnou, že Warniers představí všechny klíčové návrhy,

včetně prosazované restrukturalizace a jakýchkoli kontroverzních dat.

Během mítinku Floodová a Warniers přednášejí své argumenty

zhruba v takovém pořadí, jako by Nolan byl místo skeptika

přemýšlivým šéfem, zdůrazní však důvěryhodnost všech svých

O KOMUNIKACI

informačních zdrojů. Floodová ví, že si Nolan potřebuje vyslechnout

informace z mnoha uznávaných zdrojů – čím více jich je, tím lépe.

Když tedy hovoří o nedávném marketingovém průzkumu, říká:

„Dovolila jsem si zorganizovat váš telefonát s několika dalšími

experty na průzkum trhu, abyste tyto výsledky mohl prodiskutovat

podrobněji.“ Kdykoli Nolan cokoli zpochybní, Floodová a Warniers

rychle reagují, aby jeho rozpaky zažehnali. S vědomím, že Nolan

například uznává Billa Gatese, Floodová zmírní jeden z jeho činů,

když řekne: „Rozumím vám, zřejmě si však pamatujete, že

Microsoft učinil podobný krok před zhruba dvěma lety.“

Při každém zvratu se Floodová a Warniers snaží opatrně pohybovat kolem Nolanova ega. Když například hovoří o případových studiích, každou z nich uvedou slovy, „Už jste se s tím zřejmě někdy setkal...“, nebo „Jak víte, společnost Hewlett-Packard v podobné re strukturali zaci selhala, neboť...“ U každého příkladu jsou Floodová a Warniers připraveni zdůraznit, jestli byly image a pověst daných společností po restrukturalizaci posíleny, nebo poškozeny.

Vzhledem k tomu, že Nolan je obzvláště skeptický k čemukoli abstraktnímu, Floodová a Warniers dělají vše pro to, aby jejich argumenty byly co nejkonkrétnější, a to vesměs tak, že je zasazují do reálného kontextu. Když například hovoří o přesídlení 200 zaměst nanců, snaží se nadnést i veškeré detaily: Museli bychom zavřít naše sídlo tady na Hunter Avenue a pronajmout tyto prostory, včetně přilehlého parkoviště. Vzhledem k tomu, že tato budova má osobitý, modulový design, mohli bychom uvažovat o tom, že by se z ní stal podnikatelský inkubátor.

V závěru prezentace se Floodová a Warniers snaží zapůsobit na Nolanovu vzpurnou povahu informacemi o tom, jak se firma bude ve svém odvětví díky reorganizaci vymykat. Poděkují také Nolanovi za to, že je k tomuto návrhu sám inspiroval. „Na posledním jednání výkonné rady,“ říká Warniers, „jste mluvil o tom, že se musíme po starat, abychom neztratili kontakt s našimi

ZMĚňTE ZPůSOB, jAKýM PřESVĚDčUjETE OSTATNí

zákazníky. Tehdy jsme začali uvažovat o této restrukturalizaci.“

Floodová a Warniers ukončí prezentaci návrhem akčního plánu

reorganizace, doplněným o časový harmonogram s důležitými

milníky. V tu chvíli Nolan ovládne diskusi. 4. Následovatelé

Následovatelé (36 % zpovídaných šéfů) se rozhodují podle toho, jak

konali podobná rozhodnutí v minulosti, případně jak se rozhodovali

jiní, důvěryhodní lídři. Vzhledem k tomu, že se následovatelé bojí, aby neučinili špatnouvolbu, jen zřídka udávají nové trendy. Místo toho věří zavedeným značkám a výhodným nabídkám, jež s sebou nesou méně rizika. Vynikají také v tom, že umějí nahlížet na svět očima jiných lidí. Je ovšem zajímavé, že navzdory své obezřetnosti se někdy dokážou chovat spontánně.Především však k rozhodování přistupují zodpovědně, a proto nejčastěji působí ve velkých korporacích. Následovatelé představují více nežtřetinu námi zpovídaných šéfů, jsou tedy největší skupinou v rámci pěti kategorií lídrů. K předním zástupcům této kategorie patří Peter Coors, Douglas Daft a Carly Fiorinová.

Následovatelé vás mohou vtáhnout do velkého množství různých témat a neustále zpochybňovat vaše stanoviska (podobně jako skeptici), nenechte se však zmást. Nakonec budou s něčím souhlasit jen v případě, že už se to předtím někde uskutečnilo. Následovatelé to však nepřiznají. Ve skutečnosti jen zřídka připustí, že jsou následovateli; byli by mnohem raději, kdybyste je považovali za inovativní a průkopnické jedince. Následovatelé jsou často mylně pokládáni za skeptiky. Následovatelé však nejsou nutně nedůvěřiví; preferují, když jim pomůžete lépeporozumět tomu, co jim není jasné. A i když mohou mít následovatelé sklon získávat moc, když jejich stanoviska zpochybníte, dokážou ustoupit. O KOMUNIKACI (Obecně platí, že lidé, které je obtížné zařadit do některé kategorierozhodování, jsou obvykle následovatelé, neboť jedinci patřící do ostatních čtyř kategorií projevují své povahové rysy jednoznačnějšímzpůsobem).

I když je často nejtěžší následovatele identifikovat, mohou to být jedinci, které je nesnadnější o něčem přesvědčit – pokud ovšem umíte uhodit na správnou strunu. Chcete-li přesvědčit následovatele, musíte docílit toho, aby byl přesvědčen o správnosti svého rozhodnutí, vydat se určitým směrem. Měli byste tedy prokázat, že jiní už na takovécestě uspěli. Není žádným překvapením, že se následovatelé zaměřují na osvědčené metody, přičemž odkazy a reference jsou velmipřesvědčivými faktory.

Nepokoušejte se prosadit tváři v tvář následovateli, pokud nemáte k dispozici přehled dříve dosažených úspěchů. Místo toho vyhledejte dřívější rozhodnutí následovatele, která podpoří vaše argumenty, anebo se zaměřte na rozhodnutí vykonaná jinými lídry, jimž váš následovatel důvěřuje. Následovatelé očekávají řešení, která jsou inovativní, avšak již prověřená, nová, ovšem taková, která si již vysloužila důvěru,průkopnická, nicméně bezpečná. Následovatelé si však především chtějí být jisti tím, že nepřijdou o svou pozici. Proto jen zřídka konajíneobvyklá rozhodnutí. Některé následovatele lze přesvědčit o opravduodvážné strategii jedině tak, že to za vás nejprve udělá někdo jiný. Kvýrazům a frázím, jimiž lze na následovatele zapůsobit, patří: inovovat, urychlit, pohotový, jasný, přesně jako dříve, odbornost, podobně jako, předchozí, co funguje, starý způsob. Přesvědčení v praxi: Nolan následovatel

Floodová ví, že její úkol je prostý: Musí Nolana přesvědčit o tom,

že rozhodnutí pustit se do restrukturalizace s sebou nese minimální

rizika. A aby rozhodnutí bylo zpečetěno, musí dosáhnout toho, aby

se Nolan cítil jako inovátor.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist