Kniha: Nové trendy v leadershipu -- Koncepce, výzkumy, aplikace - Daniela Pauknerová; Eva Jarošová; Hana Lorencová

188

AKTUÁLNÍ TÉMATA

LEADERSHIP

55

5.1 Kreativita a leadership Matej Hochel

Kreativitu v organizačním kontextu lze definovat jako proces vzniku nových,

užitečných nápadů vedoucích ke zlepšování nebo tvorbě nových produktů,

služeb, technologii a interních postupů (Amabile, Barsade, Mueller, & Staw,

2005; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Inovace pak představujepraktickou implementaci kreativního řešení, tj. převedení myšlenky do praxe. To, že

schopnost inovovat, je pro většinu firem a organizací současnosti takřkanevyhnutelným předpokladem dlouhodobého přežití, lze dnes už považovat za obecně

uznávaný fakt. Navzdory tomu zdaleka ne všechny organizace dokáží vytvořit

prostředí a používat styl vedení (leadershipu) podporující kreativní myšlení zaměstnanců, které je pro vznik inovací nutnou podmínkou.

Co tedy mohou dělat organizace a jejich lídři proto, aby kreativní potenciál svých lidí maximálně využili? Následující text nabízí možné odpovědi optikou aktuálních poznatků v oblasti kreativity v organizacích se speciálním zřetelem na roli lídrů a jejich vliv na kreativitu jednotlivců, týmů i inovační potenciál organizace jako celku.

V 70. letech jistý inženýr jménem Spencer Silver, pracující ve společnosti

3M, dostal za úkol najít novou sloučeninu pro vteřinové lepidlo s vysokou

pevností. Během experimentování náhodou vznikla směs, která reagovala

na lehký tlak, dala se opakovaně použít, ale dokázala udržet jen předměty

vážící pár gramů, jako například kousek papíru. Navzdory neúspěchu

s původním zadáním, Spencera tento „vedlejší produkt“ zaujal natolik, že

se rozhodl sloučeninu prezentovat vedení. Management vynález bezmrknutí oka shodil ze stolu. Spencer však byl natolik zarputilý, že i po 5 letech

odmítání vytrvale mluvil o své sloučenině s různými kolegy ve firmě.Nikoho nepřesvědčil. Tedy nikoho, kromě kolegy Arta Frye, kterého nadchla

189

AKTUÁLNÍ TÉMATA LEADERSHIP ● 5

myšlenka samolepících lístečků, které dodnes známe pod značkouPOST-IT. Nebýt Silverovy vytrvalosti a Fryova nápadu firma 3M by byla přišla

o jeden z nejvýnosnějších patentů ve své historii.

10

Otázkou je, kolik milionů navíc by firma byla bývala vydělala, kdyby

Spencer dostal šanci hned na začátku. A kolik revolučních nápadů asi

ztrácejí společnosti a manažeři, kteří od svých lidí čekají jen a pouze

„plnění úkolů“?

Akcelerace technologického vývoje (a s ním souvisejících společenských,

tržních, demografických, ekologických a dalších změn) nemilosrdně tlačí svět

„kupředu“. Kupříkladu, zatímco adopce nového technického vynálezu obyvatelstvem ještě před několika dekádami trvala celá desetiletí (napříkladrozhlasové vysílání se dostalo k 50 milionům uživatelů až po 38 letech od svého vzniku,

(Frey & Osborne, 2015), koncem minulého století se tento cyklus zkracuje na

pár let (například Internet – 4 roky) a v současnosti jde o měsíce nebo v případě

virtuálních produktů dokonce o dny (například hra Pokemon Go dosáhla 50milionů stažení během 19 dnů (Milen, 2016). Na jednu stranu lze říct, že seorganizacím a firmám otevírá svět stále nových možností – nikdy v minulosti nebylo

možné vyrábět a dostávat produkty na trh tak rychle jako dnes. Na stranu druhou

se významně zvyšuje komplexita prostředí, snižuje se předvídatelnost vývoje

a exponenciálně narůstá množství problémů, na které neexistují osvědčená

řešení. Ruku v ruce s tím pak jde stoupající potřeba kreativního, „out-of-the-box“ myšlení, a to i na pracovních pozicích, kde to ještě před deseti či dvaceti

lety téměř nebylo myslitelné. Množství zaměstnanců, kteří vykoná vajíopakující se činnosti bez potřeby tvořit vlastní odpovědi na komplexní problémy, se

snižuje, přičemž v některých dynamicky se vyvíjejících technologickýchoborech (zejména IT) se téměř blíží nule. V mnoha oblastech podnikání tudíž již

neplatí, že kreativita je očekávanou kompetencí jen u lidí z oddělení výzkumu

a vývoje. Jak potvrzuje i nedávná přehledová studie (Voogt & Roblin, 2012),kreativita je považována za jednu z klíčových dovedností pro 21. století jak vakademických a pedagogických kruzích, tak i ve světě podnikání. Jak ale vlast něfunguje kreativita v organizacích? Dřív, než budou představeny faktory podporující

kreativitu v organizačním prostředí, uvedeme základní stavební prvkykreativního procesu v organizacích.

10 Historie vynálezu Post-its je popsána např. v knize The Evolution of Useful Things

(Petroski, 1993).

NOVÉ TRENDY V LEADERSHIPU

190

5.1.1 Stavební kameny kreativity v organizacích

Následující text nabízí přehled hlavních elementů, které hrají roli v soukolí

kreativního procesu v organizacích. Pochopení těchto základních „stavebních

ka menů“ je nezbytné proto, abychom mohli porozumět mechanismům,kterými lídři ovlivňují kreativitu jednotlivců i celkové „kreativní klima“ v týmech

a orga nizacích. S ohledem na účel této monografie není naším cílem poskytnout

vyčerpávající přehled te orií organizační kreativity; omezíme se na dva mo dely,

kte ré dle našeho názoru nej lépe integrují aktuální poznatky a empirický výzkum

v oblasti organizační kreativity.

Kreativní potenciál jednotlivce

Prvním pohledem je třísložkový model kreativity (Amabile, 1988; Amabile, 1997;

Amabile & Mueller, 2006), který je výsledkem výzkumného snažení profesorky

Amabilové a jejích kolegů a soustřeďuje se na faktory podmiňující kreativitu

jednotlivce.

11

Těmito faktory jsou:

● Expertiza, tj. dovednosti relevantní pro obor, v němž jednotlivec tvoří

(například pro pozici IT Developera znalost programovacích jazyků apostupů, schopnost koncepčně přemýšlet o komplexních programátorských

problémech atd.).

● Kreativní dovednosti,

12

tj. „kognitivní styl, který usnadňuje nalézánínových perspektiv“ (Amabile, 1997), ale také znalost a schopnost aplikovat

kreativní postupy a techniky.

● Motivace pro úkol, zjednodušeně řečeno, míra zájmu jednotlivceinvestovat svůj čas a úsilí do kreativní práce na daném úkolu. Jak potvrzuje

dlouhá řada výzkumů, největší dopad na kreativní proces a jeho výstupy

má motivace vnitřní (Amabile, 1996), přičemž motivace vnější (finanční

odměna, pozitivní a negativní zpětná vazba, tresty a sankce atd.) bývají

v mnoha případech u kreativních úkolů dokonce kontraproduktivní.

11 I když se tento model opírá převážně o empirický výzkum v organizačním kontextu, lze

jej chápat jako univerzální – je možné jej aplikovat na jakéhokoliv jednotlivce, ať již působí

v organizaci nebo jako nezávislý tvůrce.

12 Jak prokazuje dlouhá řada výzkumů, kognitivní styl podporující kreativitu je do značné

míry ovlivněn osobností člověka, a to zejména faktory, jako jsou otevřenost k novým zkušenostem,

tendence k nekonformnímu chování a nezávislost na mínění druhých, sebevědomí a ochota riskovat.

191

AKTUÁLNÍ TÉMATA LEADERSHIP ● 5

Člověk přicházející do organizace přináší s sebou větší či menší míruodborných zkušeností a znalostí, může jít o kreativní osobnost nebo konzervativního

jedince a ani míru jeho vnitřního nadšení pro různé tvůrčí úkoly nelze s jistotou

předvídat či „řídit“. Lídr bude mít typicky vliv na všechny tyto elementy hned na několika úrovních. Za prvé, pokud má lídr možnost volby při výběru lidí do svého týmu, může pomocí moderních metod posouzení kandidátů (behaviorální interview, psychodiagnostické metody, assessment centra) cílit na ty lidi, kteří bě hem výběrového procesu prokazují vyšší kreativní potenciál. Za druhé,manažer může rozvíjet jak expertizu svých lidí (mentoringem, poskytováním zpětné vazby nebo prostřednictvím vzdělávacích aktivit), tak i jejich kreativnídovednosti, které je prokazatelně možné zlepšovat. (Například studie Bharadwaje a Menona (2000) ukazuje, že cílené vzdělávání zaměstnanců ve využíváníkreativ ních metod ve spojení s jejich systematickou aplikací zlepšuje inovativnívýkon organizace.) A nakonec je zde oblast motivace, která je z pohledu lídra možná ze všech tří elementů nejvýznamnější. Jednak na ni mají nadřízeníbezrostřední vliv svého stylu leadershipu – způsob, jak komunikují svou vizi,stanovují cíle, vytvářejí podporující prostředí, poskytují zpětnou vazbu, odměňují výkon, atd. Zároveň je vnitřní motivace tím, co může do určité míry kompenzovat

nedostatky v předchozích oblastech – zaměstnanec nadšený pro věc si spíšdohledá chybějící know-how a najde cestu, jak být kreativní, než někdo, kdo motivaci

pro daný úkol postrádá. (Podrobněji o motivaci v části Kreativita a motivace.)

Kromě tří elementů zmíněných v třísložkovém modelu kreativity (expertiza,

kreativní dovednosti, motivace pro úkol) však existuje ještě další „ingredience“,

která může posílit nebo naopak ohrozit připravenost jedince ke kreativní činnosti.

Tímto faktorem je aktuální emoční rozpoložení nebo jednoduše řešeno nálada.

Řada experimentů realizovaných v laboratorním kontextu (viz napříkladpřehledová studie Baas, De Dreu & Nijstad, 2008) směřuje k jednoznačnému závěru:

pozitivní emoce mají pozitivní dopad na kreativní proces a jeho výstupy.

Tento závěr potvrdila i rozsáhlá, longitudinální studie profesorky Amabilové

a kol. (2005) s 222 zaměstnanci ze 7 různých firem, kteří se podíleli na 22 různých

projektech vyžadujících kreativní myšlení (vývoj produktů, tvorbu novýchprocesů, nestandardní řešení pro klienta apod.). I zde se ukázalo, že kreativnínáady se objevují signifikantně častěji v době, kdy je člověk naladěn pozitivně.

A závěrem lze opět konstatovat, že i když organizace a jejich manažeřipochoitelně nemají kontrolu nad náladou svých zaměstnanců, manažerskározhodnutí a chování lídrů mají vliv nejen na praktické dění v práci, ale i na emoční rozpo ložení jednotlivých zaměstnanců, na které tato rozhodnutí dopadají.