Kniha: Nová Strategie modrého oceánu -- Pět kroků jak se posunout do modrého oceánu, vyhnout se konkurenci a zajistit si tak ziskový růst - W. Chan Kim; Renée Mauborgne

Nová strategie modrého oceánu 39

Získejte celkový obraz

Vyzkoušejte si následující cvičení: požádejte skupinu lidí, aby se třicet

sekund rozhlíželi po místnosti a zapamatovali si všechny červenépředměty, kterých si všimnou. Až čas uplyne, řekněte jim, aby zavřeli oči avyjmenovali všechny modré předměty, které viděli. Ano, je to správně:modré. Pravděpodobně budou mít potíže si vůbec nějaké vybavit. To, co vidíme,

je ovlivněno tím, co chceme vidět. Pokud předpokládáme, že jedinýzpůsob, jak vytvořit nový trh, je zničit nějaký existující, je pravděpodobné, že

si vůbec nevšimneme, že existují nějaké příležitosti pro nedisruptivníkreativitu. Lidé mají tendenci soustředit se na podstatu existujících trhů a na

to, jakým způsobem by se daly narušit stávající pořádky. Zužuje se tím ale

jejich zorné pole a jsou jako slepí vůči množství existujícíchnedisruptivních kreativních kroků, které by mohli udělat.

Představte si potenciální výhody toho, pokud do strategického myšlení výslovně začleníte nedisruptivní kreativitu. Začněme u start-upů. Pokud se podnikatelé rozhodnou proniknout na existující trh, velmi často narazí na zavedené hráče, kteří mají mnohonásobně vyšší fi nanční amarketingové zdroje než jejich start-up. Je sice pravda, že David někdy může porazit Goliáše (a emoční význam tohoto příběhu je velmi důležitý), ale mnohem častěji to prostě dopadne opačně. Skutečně chcete jako nový start-up čelit mocným a připraveným lídrům trhu? Možná ano. Je to rozhodně jedna z možností, jak postupovat. Ale není to jediná možnost – a to je to důležité. Úplně stejně důležité jako boj proti silnějšímu protivníkovi jsou totiž ipříležitosti pro nedisruptivní kreativitu a podnikatelé by se nechovalimoudře, kdyby je ignorovali.

A nyní si zkuste představit zavedené hráče. V jejich organizacích se může stát, že obavy ze ztráty místa nebo současného postavení v důsledku kreativní destrukce nebo disruptivní inovace mohou dovést manažery k tomu, že snahy své organizace o vytvoření nového trhu spíše podrývají. Mohou například podobným projektům upírat zdroje. Nebo k nim mohou připojit režijní náklady, jež k nim nepatří. Nebo přeřadit pracovníky, kteří na nich pracují, do „korporátní Sibiře“, tedy do pozice, odkud budounevyhnutelně brzy chtít odejít. S podobnými problémy se potýká napříkladspolečnost Microsoft i další zavedené organizace. Růst prostřednictvímnedisruptivní kreativity znamená menší ohrožení, protože není přímo namířen na likvidaci dosavadních pořádků a osob, které jsou na něm existenčnězávislé. Pokud tedy organizace začlení své strategie na vytvoření nového trhu do širšího kontextu, který obsahuje jak disruptivní, tak nedisruptivní W. Chan Kim a Renée Mauborgne kreativitu (jako v případě modrého oceánu), pak získají možnost lépe řídit vlastní politiku a překonat obavy svých klíčových zaměstnanců.

A ještě se zamysleme nad vytvářením nových pracovních míst. Pokud přijde ke slovu kreativní destrukce a disrupce, vždy vzniknou novápracovní místa. Často jich je opravdu hodně. Ale současně zaniknou ta stará. Když nahradily magnetofonové kazety staré kotoučové pásky, aby byly pak samy nahrazeny disky CD, které zase musely následně ustoupitpřehrávačům MP3, vznikl pokaždé nový trh, jenž přinesl nový růst a nová pracovní místa. Často to ale bylo (alespoň částečně) na úkor pracovních míst předchůdců. Někdy to dokonce znamenalo úplný konec starých fi - rem. Nedisruptivní kreativita naopak vytváří jak růst, tak pracovnímísta, aniž by nutně musela staré podniky a odvětví nahradit.

Neuvádíme všechny tyto argumenty proto, abychom zdůraznili výhody nedisruptivní kreativity oproti disruptivní. Chceme jen ukázat, že bynedisruptivní kreativita měla být začleněna do vašeho strategickéhomyšlení. Potřebujeme holistický model strategie vytváření trhu, který budeobsahovat disruptivní i nedisruptivní kreativitu, protože tyto dva přístupy jsou komplementární. Každá zvlášť i obě dohromady otevírají novéhranice mezi hodnotou a náklady, a právě to je klíčem k růstu. Zaměřit sepouze na jednu z nich znamená, že váš pohled na příležitosti, jak vytvořit nový trh, bude neúplný a zaujatý, což bude mít negativní vliv na vašisnahu vydat se do modrého oceánu.

Holistický model strategie vytváření trhu

Nyní si možná kladete otázku: „Které strategie vytváření trhu tedy vedou

k disruptivní kreativitě a které k nedisruptivní kreativitě?“ Běhemposledních deseti let výzkumu jsme zjistili, že odpověď na tuto otázku jezávislá na tom, jaký druh problému chce organizace pomocí strategického

kroku v podobě vytvoření nového trhu vyřešit.

Zjistili jsme, že existují tři základní typy, jak vznikají strategie navytvoření trhu (a tedy i cesta do modrého oceánu). Můžete:

• Nabídnout průlomové řešení pro existující problém odvětví.

• Identifi kovat a vyřešit úplně nový problém nebo využít úplně novou

příležitost.

• Nově defi novat existující problém odvětví a vyřešit ho.

Nová strategie modrého oceánu 41

Každý z těchto přístupů vyžaduje odlišný poměr disruptivní a nedisruptivní

kreativity. Nejefektivnější způsob, jak vzájemné vztahy vyjádřit, představuje

grafi cké zobrazení. Na obrázku 2–1 vidíte holistický model strategievytvá

ření trhu. Označujeme ho jako „růstový model strategie vytváření trhu“,pro

tože dobře ukazuje, který strategický přístup vede ke kterému druhu růstu.

Podívejme se tedy postupně na všechny tři možnosti.

Obrázek 2–1

Růstový model strategie vytváření trhu

Růst

Disruptivní kreativita

Nedisruptivní kreativita

Identi kovat a vyřešit

úplně nový problém

nebo využít úplně novou

příležitost

Nově de novat

existující problém

odvětví a vyřešit ho

Nabídnout průlomové

řešení pro existující

problém odvětví

Tři možnosti realizace strategie vytvoření trhu

Nabídnout průlomové řešení pro existující problém odvětví

Pokud organizace najde pro nějaký existující problém svého odvětvíprůlo

mové řešení, zasáhne tím samotnou podstatu existence stávajících fi rem

a trhů, začínajících i zavedených. Podívejme se ještě jednou na příklad shu

debními nosiči. CD představovala průlomové řešení problému, jak nejlépe

uchovat a přehrávat zvukové nahrávky, což je hlavní starost všechmilovní

ků hudby. Ve srovnání se svými předchůdci nabízela CD „dokonalý zvuk na

věčné časy“, možnost přeskakovat z jedné skladby na druhou, a to vše bez

pomačkaných pásků v kazetách, které jste si navíc mohli omylem i smazat.

Nebylo překvapením, že CD nahradila magnetofonové kazety a stala se

standardním hudebním nosičem. Lidé byli z cédéček mnoho let nadšení –

dokud se neobjevil iPod, přehrávač souborů MP3 od fi rmy Apple, kterýna

bídl další průlomové řešení problému s uchováváním a přehráváním hudby. W. Chan Kim a Renée Mauborgne Lidé začali hromadně vyměňovat svá stará, nyní už překonaná a nechtěná CD za iPody od Applu a za další přehrávače MP3, jejichž pomocí získalijednoduchý přístup k celé své hudební sbírce. V obou případech byl existující produkt v podstatě nahrazen něčím, co přinesla disruptivní kreativita.

Podobně nahradil spalovací motor parní stroje, protože nabídlprůlomové řešení problému, jak generovat energii pro motorizovanou dopravu. Totéž platí pro digitální fotografi i, jež efektivně nahradila fotografování na klasický fi lm, protože nabídla mnohem lepší způsob, jak pořizovat, upravovat, sdílet a ukládat fotografi e.

Hlavním důsledkem nalezení průlomového řešení pro existujícíproblém nějakého odvětví je nahrazení stávajících nabídek a pracovních míst, protože staré musí ustoupit novému. Existující trhy jsou od základupřebudovány a rozšířeny daleko za původní hranice, což přináší změnurudého oceánu v modrý. Společně s tímto přebudováním trhu a rozšířením hranic přichází růst, protože průlomové řešení vyvolává novou poptávku a dokáže z dosud nezainteresovaných lidí udělat zákazníky. Zkuste sinaříklad představit, o kolik více lidí dnes pořizuje digitální fotografi e ve srovnání s těmi, kdo dříve fotografovali klasickým způsobem.

Identifikovat a vyřešit úplně nový problém

nebo využít úplně novou příležitost

Na opačné straně spektra jsou organizace, jež identifi kují a vyřeší úplně

nové problémy nebo vytvoří a využijí zcela nové příležitosti, které zastávajícími hranicemi odvětví odemknou nové trhy. Zde kreativní disrupce ke hranicemi odvětví odemknou nové trhy. Zde kreativní disrupce ke hranicemi odvětví

slovu v podstatě nepřichází. Vzpomeňte si na Viagru a banku Grameen,

jež identifi kovaly a vyřešily problémy, kterých si předtím nikdo nevšímal.

Zamyslete se nad Sezamovou ulicí a životními kouči, kdy zase došlo kvytvoření a využití úplně nových příležitostí. Všechny tyto strategické kroky

vytvořily nový trh, který se nacházel za existujícími hranicemi odvětví.

Podobně i mnohamiliardové odvětví s vyzváněními pro mobilnítelefony představovalo úplně novou příležitost, která poskytla lidem možnost vyjádřit svoji individualitu a okořenit si všední dny malým potěšením, kdy při každém zazvonění telefonu uslyší svoji oblíbenou melodii nebo zvuk. Pokud se zde jednalo o disrupci, pak šlo jen o eliminacimonotónnosti a nudy. Tento trh tedy vznikl za existujícími hranicemi daného odvětví.

Jak naznačuje náš růstový model, vyřešení úplně nového problému nebo využití zcela nové příležitosti je důsledkem nedisruptivní kreativity,

Nová strategie modrého oceánu 43

protože nový trh si nemusí přivlastnit část existujícího odvětví, ať již se

jedná o jeho jádro, nebo periferii. Tento druh růstu je navíc nedisruptivní

i vůči společnosti, protože přispívá k ziskům, výnosům a pracovnímpříle

žitostem (o rozvíjení představivosti společnosti nemluvě), aniž by musel

cokoliv zničit. Zvlášť široké pole příležitostí pro nedisruptivní kreativitu

se nachází v oblastech jako kyberbezpečnost, obezita, stárnutí populace,

virtuální realita a zdravotní služby. Totéž můžeme říct i o samotnézá

kladně pyramidy – tedy o miliardách chudých lidí, nacházejících se nasa

mém spodku fi nančního žebříčku, kde se dá najít mnoho nevyužitýchpří

ležitostí a nevyřešených problémů.

9

Nově definovat existující problém odvětví a vyřešit ho

V prostoru mezi řešením existujícího problému a identifi kováním avyřeše

ním úplně nového problému či vytvořením zcela nové příležitosti senachá

zejí takové strategie vytváření trhu, jež určitý problém, na který se odvětví

soustřeďuje, nově defi nují a pak ho vyřeší. Redefi nování problému umožní

organizaci odložit existující předpoklady a novým, kreativním způsobem

přetvořit hranice odvětví. Podívejme se na obecně známý příklad slavného

cirkusu Cirque du Soleil. Této společnosti se podařilo skokově posunout

druh a míru hodnoty, kterou toto odvětví nabízelo, tím, že redefi novala

ústřední problém: od otázky, jak maximalizovat zábavu a vzrušení, které

cirkus nabízí, k tomu, jak spojit to nejlepší, co cirkus vytvořil (klauny,ša

pitó, skvělé akrobaty), s tím nejlepším z divadla a baletu (uměleckost,hud

ba, tanec a příběhy). Mezi těmito odvětvími tak vznikl na trhu úplně nový

prostor, který si sice ukrojil díl poptávky z obou uměleckých oborů, alesou

časně velikost trhu významně zvětšil, protože přivedl do modrého oceánu

takto vytvořeného tržního prostoru množství nových lidí. Zákazníky

Cirque du Soleil se tak stali bezdětní dospělí a korporátní klientela – tedy

lidé, které by dříve ani nenapadlo, že by mohli zajít do cirkusu.

Pomocí redefi nování problému, na který se tradičně soustředilo odvětví

vážné hudby, vytvořil nový prostor na trhu i André Rieu a jeho OrchestrJo

hanna Strausse. Rieu, označovaný jako „maestro pro všechny“, seposled

ních dvacet let pravidelně objevuje v žebříčku nejúspěšnějších světových

umělců, po boku Coldplay, Beyoncé a Rolling Stones. Na rozdíl od tradičních

orchestrů vážné hudby kombinuje Rieu se svými hudebníky valčíky, operní

árie a jinou lehkou klasiku (například skladby jako „Na krásném modrém

Dunaji“, „Barkarola“ a „O mio babbino caro“) se současnou populární W. Chan Kim a Renée Mauborgne hudbou (jako „Ben“ od Michaela Jacksona nebo hit Celine Dion „My Heart Will Go On“), kterou mnoho posluchačů považuje za přístupnější. Rieukromě toho opustil pompézní divadelní sály a začal místo toho vystupovat na velkých stadionech, s množstvím světelných a zvukových efektů. Prokoncerty je charakteristická zábavná, interaktivní atmosféra. Do největších tradičních koncertních sálů se vejde maximálně 2 000 diváků, ale nastadionech může na Rieuho orchestr přijít více než 10 000 lidí. Rieu k sobě zřejmě přetáhl část publika klasických koncertů vážné hudby, ale současně vytvořil i obrovskou novou poptávku a přivedl k hudbě množství lidí – včetně těch, které dříve formálnost a nabubřelost vážné hudby odpuzovala. Důvodem je, že orchestr André Rieua, podobně jako Cirque du Soleil, se zaměřil naokrajové oblasti obou odvětví a ne na jejich jádro. Pak redefi noval a vyřešilproblém, který se lišil od čehokoliv, čím se zabývali všichni ostatní.

Do této skupiny patří i cesta do modrého oceánu, kterou realizovala společnost Groupe SEB a o níž jsme hovořili v 1. kapitole. Redefi novala problém svého odvětví tím, že se místo toho, jak vyrobit tu nejlepšíelektrickou fritézu, soustředila na problém, jak připravit co nejlepší,nejlahodnější a nejzdravější hranolky, a to bez smažení. ActiFry převzal částpotávky tradičního trhu s fritézami, ale současně nabídl takovou změnu druhu a míry hodnoty, že vzbudil zájem i mezi lidmi, kteří dříve opořízení fritézy ani neuvažovali, a získal je jako nové zákazníky. Hodnotacelkového objemu poptávky díky tomu v celém odvětví vzrostla o 40 procent. Podobně nově defi noval tradiční hranice i Národní irácký mládežnickýorchestr, který otevřel novou hranici mezi hodnotou a náklady a rovněž oslovil nové zákazníky. Nejednalo se ale o nahrazení jinýchmládežnických orchestrů, i když část jejich publika v každém případě zaujal.

V kostce řečeno, nabídka průlomového řešení existujícího problémuodvětví obvykle vede k disruptivní kreativitě. Identifi kace a vyřešení úplně nového problému nebo využití zcela nové příležitosti pak nejčastěji vyústí v nedisruptivní kreativitu. Redefi nování problému a jeho vyřešení pakobsahuje prvky jak disruptivní, tak nedisruptivní kreativity.

Zaměřte se na inovace hodnoty, ne na inovace technologií

Často, když někde ve světě přednášíme o strategiích vytváření trhu,požádáme publikum, aby se zamyslelo na třemi produkty: náhlavní počítač

Google Glass, satelitní telefon Iridium společnosti Motorola a osobnídigitální asistent Newton od Applu. Pak jim položíme následující otázky: