načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Nekomplikujte to! - Richard Koch

Nekomplikujte to!

Elektronická kniha: Nekomplikujte to!
Autor:

Richard Koch, autor knihy The 80/20 Principle, jedné z nejúspěšnějších knih o podnikání vůbec, přichází s dalším geniálním konceptem, který zásadním způsobem ovlivní úspěšnost ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  229
+
-
7,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 280
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Tomáš Piňos
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1451-6
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Téměř všechny velké příběhy úspěšných firem dvacátého i současného století jsou příběhy zjednodušování. Podnikatelé, kteří změnili nejen tvář byznysu, ale i způsob, jak pracujeme a žijeme, byli v drtivé většině především velkými zjednodušovateli. Zlatým pravidlem úspěchu firem je zjednodušování. Velké příběhy úspěšných firem dvacátého i současného století.

Popis nakladatele

Richard Koch, autor knihy The 80/20 Principle, jedné z nejúspěšnějších knih o podnikání vůbec, přichází s dalším geniálním konceptem, který zásadním způsobem ovlivní úspěšnost jakékoli firmy. Jedná se o princip zjednodušování.
Téměř všechny velké příběhy úspěšných firem dvacátého i současného století jsou totiž příběhy zjednodušování. Podnikatelé, kteří dokázali změnit nejen tvář byznysu, ale i způsob, jak pracujeme a žijeme – ať už to byl Steve Jobs, Henry Ford nebo Ingvar Kamprad – byli v drtivé většině především velkými zjednodušovateli.
Richar Koch a Greg Lockwood vám v této knize nabízejí návod, jak najít to správné zjednodušení právě pro vaši firmu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Richard Koch - další tituly autora:
Zákazníci kupující zboží "Nekomplikujte to!" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Nekomplikujte to!

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.managementpress.cz

www.albatrosmedia.cz

Richard Koch, Greg Lockwood

Nekomplikujte to! – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2016

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


RICHARD KOCH

GREG LOCKWOOD

NEKOMPLIKUJTE

TO!

Richard Koch,

autor bestselleru

PRAVIDLO 80/20

přichází s dalším

geniálním

konceptem

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2016



Pro Christinu a Zoe

Greg

Pro Matthewa, Jamieho, Justina a Petera

Richard



Obsah

Předmluva 9

Předmluva 12

Tajemství je prozrazeno! 14

PRVNÍ ČÁST: VELCÍ ZJEDNODUŠOVATELÉ

1. Muž, který zlidověl cestování 25

Henry Ford: The Ford Motor Company 2. Miliardář, který jezdí autobusem 33

Ingvar Kamprad: IKEA 3. Potravinová montážní linka 42

Dick a Mac McDonaldovi a Ray Kroc: McDonald’s 4. Vítězství nad Velkým bratrem 51

Steve Jobs a zrození Macu 5. Strategičtí zjednodušovatelé 62

Bruce Henderson: BCG

Bill Bain: Bain & Company 6. Taxi! Zbrusu nový svět aplikací 74

Travis Kalanick a Garrett Camp: Uber

Bratři Samwerovi: Easy-Taxi

Daniel Ek: Spotify

Joe Gebbia: Airbnb 7. Dvě strategie a jejich kompromisy 88

Geoffrey de Havilland: The Mosquito

Allen Lane: Penguin

DRUHÁ ČÁST: JAK ZJEDNODUŠOVAT

8. Jaký typ zjednodušovatele jste? 105

Kihachiro Kawashima: Honda

Charles Guth: Pepsi-Cola

Alfred Sloan: General Motors

Xerox PARC – IBM 9. Jak nabídkově zjednodušovat 128

Sony Walkman

Steve Jobs a Jony Ive: iPod, iTunes, iPad, iPhone

Zipcar – Wonga – Vespa – Dyson – „svobodné“ služby

Internet 10. Jak cenově zjednodušovat 143

Herb Kelleher: Southwest Airlines 11. Jak cenově zjednodušovat 155

Richard W. Sears: Sears, Roebuck

Direct Line – Charles Schwab – Nucor

TŘETÍ ČÁST: ZACHRÁNIT DINOSAURY?

12. Potřebují zachránit? 175

13. Slabina silných firem 181

PA Consulting – LEK

Stuart Mabon: Micropolis

DEC – Betfair – Xerox – tiskárny Hewlett-Packard – plus rozvoj

Korporace – Allen Bradley Company 14. Jak mohou tržní lídři zjednodušovat, aniž by je to bolelo 195

Intel – Filofax – Woolco – Kmart – Flickr – Instagram

Google – Red Bull

Waze – YouTube – WhatsApp

ČTVRTÁ ČÁST: PŘÍNOSY ZJEDNODUŠOVÁNÍ

15. Vyplatí se cenové zjednodušování? 209

Ford – McDonald’s – Southwest Airlines – IKEA – Charles Schwab – Honda 16. Vyplatí se nabídkové zjednodušování? 222

Amazon – Google – Apple (éra iPodu) – ARM – Tetra Pak – BCG 17. Úspěch zjednodušování 236 18. Omezení, moc a sláva zjednodušování 253

Další tipy pro podnikatele 263

Další tipy pro šéfy korporací 264

Poznámky 265

Poděkování 273

Index 277

Předmluva

RICHARD KOCH

U

plynulých čtyřicet let jsem hledal jednoduché, základní, elegantní

a šetrné principy, jež pomohou jednotlivcům rozvíjet skvělé nové

způsoby podnikání a jejich prostřednictvím obohatit svět.

Principy jsou úžasné, neboť jsou-li opravdu mocné, mohou nám ušetřit hodně energie a pomoci, abychom se vyhnuli slepým uličkám. Ve vědě a byznysu je jen několik takových zásad; zatímco většinavědců si je však vědoma oněch krásných principů ve svém oboru, jen malé množství podnikatelů se řídí principy ve své každodenní práci araději se spoléhají na metody – jež ovšem stojí o úroveň níž. Jak napsalfilozof devatenáctého století Ralph Waldo Emerson: „Pokud jde ometody, může jich být více než milion, principů je však jen několik. Člověk, jenž se drží principů, může s úspěchem volit své vlastní metody.Jedince, který zkouší metody a ignoruje principy, čekají jen problémy.“

Aby se daný princip mohl uplatit, musí být natolik mocný, že obyčejní smrtelníci – jako jste vy nebo já – mohou jehoprostřednictvím spolehlivě dosahovat výjimečných výsledků, a to nikoli díky své osobní dokonalosti, ale díky tomu, že se prostě řídí danýmprincipem – pečlivě a s trochou selského rozumu. ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

Tyto principy vám napoví, jaké podnikání můžete rozjet nebo ve

kterém byste měli působit. Existuje reálný předpoklad, že budete-li se

danými principy řídit, vaše podnikání bude mít velké šance na úspěch.

S využitím metody pokusu a omylu se mi podařilo odhalit několik

opravdu fascinujících principů. Kdybyste se mě zeptali před čtyřmi

lety, který princip je nejúčinnější ve světě byznysu, odpověděl bych, že

je to Princip hvězdy. Jak možná víte, jde o mou interpretaci slavné

„BCG matice“, s níž přišla firma Boston Consulting Group. Tatomatice, známá rovněž jako matice růstu a konkurenční pozice, rozděluje

firmy do čtyř kategorií:

zz Hvězda – největší firma na rychle rostoucím trhu.

zz Otazník – firma působící na rychle rostoucím trhu, která však

není největší.

zz Dojná kráva – největší firma na pomalu rostoucím trhu.

zz Bídný pes – firma působící na pomalu rostoucím trhu, která

není největší. Princip hvězdy nám říká:

zz Nejlepší firmy jsou „hvězdy“: znamená to, že zastávají prvnípozici v rámci rychle rostoucího trhu (alespoň o 10 procent ročně

během několika let).

zz Hvězdy jsou neuvěřitelně cenné, neboť mohou růst exponenciálně

a současně být výrazně ziskové a s pozitivním cash flow.

zz Ze sta firem se jen jedna či dvě stanou hvězdami, přestogenerují více než 100 procent hotovosti v rámci životnosti danéhoproduktu (neboť některé nehvězdné firmy absorbují více hotovosti,

než kolik jí vytvoří). Hvězdy jsou tudíž takové firmy, díky nimž

podnikatelé, rizikoví kapitalisté a další investoři vydělávajíveškeré svoje peníze.

zz Novou hvězdu můžete vytvořit tak, že předstihnete dřívějšího

lídra vašeho trhu, vymyslíte zbrusu novou obchodní kategorii ObsahHensry bF ao

nebo se přemístíte do nové obchodní kategorie, která jepodmnožinou původního trhu.

1

Uplatněním Principu hvězdy v rámci mých investic jsem vybudoval

své osobní bohatství.

2

Během uplynulých třiadvacet let jseminvestoval do šestnácti start-upů nebo mladých firem. Díky osmi z nich se

moje původní kapitálová investice přinejmenším pětkrát vrátila.Znamenalo to výnosy ve výši zhruba 20 procent ročně – vysoko nadprůměrem dosahovaným profesionálními rizikovými kapitalisty.

Jak se mi to podařilo? Díky tomu, že jsem se řídil Principemhvězdy. Dnes investuji výhradně do hvězd, případně do společností, jež mají potenciál stát se hvězdami v rámci svých konkrétních trhů.

Je zde však jeden problém. Princip hvězdy vám napoví, je-liexistující firma již hvězdou. Neřekne vám však, jak vytvořit hvězdnou firmu, ani jak předstihnout tržního lídra na rychle rostoucím trhu, a díky tomu se stát hvězdou.

Existuje tedy nějaký jiný princip, který vám řekne, jak tohodosáhnout spolehlivě a s velkou šancí na úspěch?

Během posledních čtyř let jsem se ho pokoušel objevit.

Ve spolupráci s rizikovým kapitalistou Gregem Lockwoodem – spoluautorem mé knihy Superconnect – a díky špičkovému výzkumu firmy OC&C Strategy Consultants se nám, doufejme, podařilo nalézt odpověď. Snad si mohu dovolit říci, že jsme nalezli skutečnou odpověď.

Tou odpovědí je zjednodušení byznysu a trhu.

Chcete-li se dozvědět, proč je to důležité a jak toho dosáhnout, čtěte dál.

Předmluva

GREG LOCKWOOD

M

ým posláním jsou investice do firem, takže jsem profesionální

skeptik. Instinktivně nemám rád zjednodušující mantry anejnovější manažerské výstřelky. Jsem zvyklý předpokládat, že k tomu, aby se

firma stala úspěšnou, je třeba mnoho detailů a jemných nuancí, a že

osobnosti řídící nové firmy jsou nesmírně důležité. V mnoha ohledech

jsem tedy zvláštním protipólem Richarda, jehož pohled na svět jemnohem více zjednodušující než ten můj – nebo kohokoli jiného, koho znám!

Přesto během čtrnácti let, co Richarda znám, mi tento mužpomohl pochopit, že některé základní principy – jež nemusí býtbezvýhradně relevantní dané situaci – často obsahují koncentrované postřehy a mají prorockou moc. Princip hvězdy a Princip 80/20 jsou dvaperfektně ověřené příklady. Richardovým pravidlům lze vždy snadnoporozumět, lehce se vysvětlují a především z nich pramení filozofické závěry, jež vedou k akci. V byznysu platí, že jste-li většinou přesní a roz­ hodní, můžete dosahovat lepších výsledků, než když se snažíte přijít na to, co je absolutně bezchybné.

Zjednodušení byznysu zredukováním inovací na dvě alternativní strategie – osvědčené v praxi – je přirozeným pokračováním Richardova ObsahHensry bF ao Principu 80/20 a Principu hvězdy. Zjednodušuje realizaci strategie a říká nám, jak zjednodušit fungování firmy a výrazně zvýšit její výkonnost.

Toto téma je přitažlivé rovněž díky tomu, že se týká inovací v jejich nejúčinnější podobě. Často uvažujeme o inovacích ve smyslu vynálezů. Existuje oprávněný kult vynálezců: musí to být koneckonců velmivýjimečná osobnost, která posouvá hranice znalostí, vytváří něco zcela nového, případně si poradí s dosud nevyřešitelným problémem.Prvotní vytvoření nových znalostí se však dotkne jen malého počtu lidí. Největší ekonomický prospěch poskytují lidstvu zjednodušovatelé, tedy lidé, kteří přinášejí plody vynálezů a objevů na masové trhy.

Skutečný prospěch pro lidi znamená, že se svět opravdu mění, apředstavuje největší naleziště ekonomických zisků. Vynálezci se zaslouží své piedestaly. Stejným způsobem bychom však měli oslavovat ty,kteří poskytují milionům lidí za jejich peníze mimořádnou hodnotu. To je kult zjednodušovatele.

Tajemství je prozrazeno!

V

e své předmluvě jsem (Richard) hovořil o tom, jak je důležité

zjednodušovat vaše podnikání a váš trh. Proč je to tak žádoucí? Ukazuje se, že právě v tom spočívá tajemství toho, jak vytvořitohromný trh a rozjet velmi ziskový byznys.

Poprvé jsem si to uvědomil, když mi bylo pětadvacet a narazil jsem

na Boston Consulting Group (BCG). Studoval jsem tehdy naWhartonově obchodní škole, kde jsem se zaměřil na „individualizovaný

hlavní předmět“, což bylo originální pojmenování pro studiumčehokoli, co mě zajímalo, včetně družstevního podnikání – to bylo tehdy

v oblibě. Nenaučilo mě to však nic o tom, jak vytvořit maximálně

ziskovou firmu. Popravdě jsem trochu propadal panice při pomyšlení,

kdo mě zaměstná, až školu dokončím, neboť jsem se nezaměřil nažádnou úzce vymezenou disciplínu, jako jsou korporátní finance nebo

marketing. A i když jsem znal mnoho pozoruhodných věcí týkajících

se byznysu, neznal jsem nic, co by bylo obzvláště užitečné. Představte

si tedy, jak se mi ulevilo, když jsem se setkal s náboráři z BCG, kteří

mi řekli, že hledají mladé, nezkažené „zelenáče“, jako jsem já, neboť

nás mohou vyškolit na základě jejich modelu obchodního úspěchu,


15ObsahHensry bF ao

který zahrnoval členění klientských firem na hvězdy, dojné krávy,

otazníky a bídné psy a následné rady těmto firmám, jak by si měly

počínat. Já sám jsem nemusel nic znát; stačilo se naučit, jak provádět

takovou analýzu.

Kromě zmíněné úlevy jsem zažil i šok z toho, jak zvláštní firmou BCG byla. Tato společnost poskytovala špičkovým firmám v Americe i v celém světě ohromně cenné rady, jež mohla nabízet hrstkachytrých, ovšem naprosto nezkušených nováčků s čerstvým titulem MBA. Zjistil jsem, že tato práce je pro firmy velmi cenná, neboťmohly prodat či zrušit společnosti s nízkým potenciálem a místo nich se zaměřit na několik opravdu kvalitních organizací – na hvězdy. Zevšeho nejvíc však na mě zapůsobilo to, že firma BCG dokázalaneuvěřitelně růst a současně vykazovat extrémně vysoké marže, neboť její vlastní „výrobní náklady“ byly minimální. Díky jednoduchýmprinciům obsaženým v BCG matici mohla tato společnost vyškolit téměř nezaměstnatelné lidi, jako jsem byl já, a poté jim věřit, ževyprodukují originální a užitečné analýzy, a to ve velmi krátké lhůtě.

Jak se to BCG podařilo? Díky tomu, že zjednodušovali. Zhustili celé knihovny špičkových prací o obchodní strategii do jediného,elegantně stručného modelu, jenž mohl být s relativně nízkými nákladyrelikován pro kteroukoli firmu. Bylo však možno jej prodat za velmi vysokou cenu, neboť zákazníkům přinášel ohromný prospěch.Těmito klienty, kteří tvořili trh BCG, byly velké průmyslové korporace.

Jaký byl prospěch z pohledu zákazníků? BCG matice byla něčím tak jednoduchým, čemu mohl porozumět kdokoli v rámci organizace, a tak užitečným, že všichni firemní manažeři díky ní přesně věděli, jak si mají počínat. Byla jednoduše aplikovatelná, vysoce praktická, elegantní a snadno zapamatovatelná. Bylo možné ji využívat jakozjednodušující a sjednocující komunikační nástroj v rámci celé organizace.

Je vaše firma hvězdou? Stanovte své skóre v rámci Principu hvězdy

během šedesáti sekund na www.simplify.fm.


16 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

Na základě toho jsem se začal domnívat, že nejúspěšnější firmy nejsou

jen lídry výrazně rostoucích trhů (Princip hvězdy), ale že to jsousoučasně i ty nejjednodušší organizace. Pokud to vyjádříme tvrdýmiekonomickými termíny, pak zjednodušování přináší dvě velké výhody:

zz může vést k výraznému růstu firmy a trhu, na kterém působí;

zz může přitom umožňovat vysoké marže, neboť díkyzjednodušování lze současně snižovat výrobní náklady a zvyšovat ceny.

Není to výborný trik?

Během celé své kariéry jsem vždy hledal jednoduché odpovědi, nikdy jsem však neaplikoval princip zjednodušování tak systematicky, jak jsem to dělal s Principem 80/20 a Principem hvězdy. Zhruba před pěti lety mě Greg upozornil na tuto mezeru v mém myšlení. Tím započala naše společná cesta, jež vyústila v knihu, kterou právě držíte ve svých rukou.

Tajemná souvislost

Spolu s Gregem jsme dospěli k závěru, že zjednodušování by mělo vést

k výjimečnému úspěchu. Čekalo nás však jedno velké překvapení.

Rozhodli jsme se, že nejlépe lze zjednodušování ilustrovat – astanovit, jak zjednodušovat – díky prozkoumání případových studií těch

nejúspěšnějších zjednodušovatelů posledních zhruba sto let. Bylo to

jednodušší, než jsme čekali. Měli jsme k dispozici spoustu skvělých

případových studií, a to jak staršího data, tak i z nedávné minulosti.

Pravda se zjevila jako slunce nad obzorem – bylo to skutečné tajemství zjednodušování: Téměř všechny velké příběhy úspěšných firem dvacátého sto­ letí – až do současnosti – jsou příběhy o zjednodušování.

Zjistili jsme, že zjednodušování by nemělo jen teoreticky vést kvýraznému ekonomickému úspěchu. Sledováním jedinců, kteřínezměnili jen tvář byznysu, ale i to, jak pracujeme a žijeme, jsme zjistili, že chytré a kreativní zjednodušování vždy vede přesně k takovým ObsahHensry bF ao výsledkům. Jeho produktem je opravdu neobyčejný úspěch, který má ohromný dopad na celou společnost.

Když si sestavíte seznam nejúspěšnějších lidí posledních sta let –

nebo, chcete-li, posledních padesáti, dvaceti, deseti nebo dokonce pěti

let – z velké většiny to jsou výrazní zjednodušovatelé:

zz Henry Ford

zz Allen Lane

zz bratři McDonaldovi a Ray Kroc

zz Walt Disney

zz Ingvar Kamprad

zz Kihachiro Kawashima

zz Bruce Henderson

zz F. Kenneth Iverson

zz Herb Kelleher

zz Steve Jobs a Jony Ive

zz Akio Morita

zz Bill Bain

zz James Dyson

zz Mitt Romney

zz Jeff Bezos

zz Pierre Omidyar

zz Larry Page a Sergey Brin

zz Daniel Ek

zz Joe Gebbia

zz Travis Kalanick a Garrett Camp Tento seznam pokračuje dalšími a dalšími jmény, kterých neustále přibývá, neboť noví „jednorožci“ (soukromé firmy s hodnotoupřesahující miliardu dolarů) se vynořují každý měsíc.

Všichni tito podnikatelé zjednodušovali. Někteří z nich o tomhovořili poměrně otevřeně. Henry Ford například prohlásil o svémpřevratném novém vozu, modelu T:


18 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

že jeho nejdůležitější vlastností je jednoduchost... Dospěl jsem k tomu,

že je na mně jako na konstruktérovi, abych navrhl auto natolikjednoduché, že mu všichni budou rozumět. Funguje to oběma směry a týká

se to všeho. Čím méně je výrobek složitý, tím jednodušší je ho vyrobit,

tím levněji může být prodáván, a tím více se jej může prodat.

1

Ray Kroc napsal, že bratři McDonaldovi vytvořili

radikálně odlišný druh provozovny, restauraci osekanou naminimální služby a minimální menu, prototyp celých legií provozovenrychlého občerstvení, jež se posléze rozšířily po celé zemi... Jednoduchost

celé procedury samozřejmě umožnila firmě McDonald’s zaměřit se

na kvalitu v každém detailu, a v tom byl celý trik. Když jsem onoho

dne v roce 1954 viděl, jak to vše funguje, cítil jsem se jako novodobý

Newton, kterému se právě od lebky odrazila brambora z Idaha.

2

Jeho první motto pro McDonald’s znělo „KISS – což znamenalo,

Keep it simple, stupid“ (Dělej to jednoduše, hlupáku).

Steve Jobs popsal svůj přístup jako „velmi prostý... to, jak řídíme svou firmu, vývoj produktu, propagaci, to vše se podřizuje tomutoprincipu: Dělejme to jednoduše. Opravdu jednoduše“

3

. Autor jehoživotopisu, Walter Isaacson, napsal, že Jobs učinil „přístroje jednoduššímiomezením počtu tlačítek, software zjednodušil omezením funkcí a rozhraní

zjednodušil omezením voleb. Svou lásku k jednoduchosti připisovalstudiu zenu.

4

Jony Yve, tvůrce všech produktů Apple počínaje iPodem,neustále opakuje všem, kteří jsou ochotni mu naslouchat, že se snažínavrhovat takové produkty, jež jsou neuvěřitelně jednoduché, přestože

samotný proces jejich vývoje je nesmírně složitý. Zdůrazňuje, že jetěžké vytvořit něco tak jednoduchého. Říká, že jeho úkolem je „řešit velmi

složité problémy a docílit toho, aby řešení bylo nevyhnutelné aneuvěřitelně prosté, takže nikoho ani nenapadne, jak to bylo náročné“.

Vzhledem k těmto poznatkům považujeme za zvláštní, že si dosudnikdo neuvědomoval, že zjednodušování je klíčem k takovým produktovým ObsahHensry bF ao a obchodním inovacím, jež přinášejí neuvěřitelnou hodnotuzákazníkům, společnosti i akcionářům. Zjednodušování se jako neviditelná červená nit vine historií našeho podnikání i podnikání našich předků.

Tajemství je však prozrazeno! A mělo by umožnit desetitisícům nových inovátorů – možná mezi ně patříte i vy – vytvořit něcovýjimečně hodnotného pro sebe i pro ostatní. Proces inteligentníchinovací nelze urychlit!

A to není vše. Spolu s Gregem jsme učinili další objev. Všichni tito zjednodušovatelé zvolili jeden ze dvou způsobů zjednodušování.Chcete-li se tedy dozvědět, jak zjednodušovat, naší odpovědí je, že si můžetevybrat jeden ze dvou stejně spolehlivých a dostatečně prověřených postupů.

Jak zjednodušovat

Tyto dvě strategie zjednodušování jsou poměrně odlišné a téměř ve

všech případech nekompatibilní. Na základě mnoha příkladů vám

ukážeme, že chcete-li zjednodušovat, musíte si vybrat jen jednu z nich.

Po určitém zvážení a několika testech – jež později detailněrozebereme – budete mít jasno v tom, která z těchto dvou strategií lépe ladí

s vaším byznysem, ambicemi a tržní příležitostí. Musíte pak býtnekompromisní, pokud jde o realizaci zvolené strategie.

Samotné strategie jsou jednoduché.

První z nich nazýváme cenovým zjednodušováním. Vyžaduje snížení ceny produktu nebo služby na polovinu nebo i více. V některýchpřípadech lze ceny srazit během několika let až o 90 procent. Na prvnípohled se to může jevit jako nerealistické. Přesto vám předložíme mnoho příkladů, kdy se přesně toto podařilo uskutečnit. Nový – mnohemlevnější – produkt nebo služba nejsou identické se starým, drahýmproduktem, plní však stejné základní funkce. Nikdo například netvrdí, že cestování s nízkonákladovými aerolinkami je stejně příjemné jakocestování s konkurentem nabízejícím kompletní služby. I nízkonákladová společnost vás však přepraví z bodu A do bodu B rychle a bezpečně. ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH A jak vám ukážeme, snížení cen o 50–90 procent obvykle nespočívá v nabízení méně kvalitního produktu, ale spíše v nabízení danéhoproduktu jiným způsobem, který umožňuje mnohem vyšší množstvíproduktů a efektivitu... a často i zapojení zákazníků do procesu!

V kostce lze říci, že cenové zjednodušování funguje, neboť trhy obvykle reagují na dramatické snížení cen tak, že exponenciálněznásobí svou velikost. Pokud se ceny sníží o polovinu, poptávka senezdvojnásobí. Znásobí se pětkrát, desetkrát, stokrát, tisíckrát i vícekrát. Jestliže ceny klesnou na pětinu či desetinu své původní hodnoty,potávka se může znásobit deset- až stotisíckrát. V některých případech může být toto znásobení měřeno až v milionech – zamyslete se nad tím, co McDonald dokázal na trhu hamburgerů.

Cenové zjednodušování má však finanční smysl jedině zapředpokladu, že dokážete zjednodušit výrobu produktu, a tím srazíte náklady minimálně o polovinu.

Není samozřejmě snadné snížit náklady a ceny na polovinu, natožsrazit je na desetinu původní hodnoty. Máme však k dispozici spolehlivou šablonu, podle níž lze postupovat. A funguje to stejně dobře v kterémkoli odvětví či regionu. Cenové zjednodušování může vyžadovat radikální přepracování produktu, ale i způsobu, jakým je dané odvětvíorganizováno – neformálně se tomu říká přepracování systému podnikání. Postavit celé odvětví na hlavu je těžké. Přesto existuje spolehlivý způsob jehotransformace, společný pro téměř všechny příklady obsažené v našem výzkumu.

Video Richarda Kocha: Jak cenoví zjednodušovatelé exponenciálně

zvyšují poptávku díky vytváření trhů, jež dosud neexistovaly:

www.simplify.fm.

Druhou strategii nazýváme nabídkové zjednodušování. Znamenávytváření produktu, který je užitečný, přitažlivý a velmi snadno ovladatelný,

jako je iPad (nebo kterýkoli produkt Apple z posledního desetiletí),

skútr Vespa, vyhledávač Google nebo aplikace Uber taxi. Nabídkově

zjednodušené produkty bývají rovněž esteticky atraktivní. Nabídkové


21ObsahHensry bF ao

zjednodušování vede k vytváření trhů, které dosud neexistovaly. Před

vznikem iPadu například neexistoval trh tabletů. Na rozdíl odcenového zjednodušování u nabídkového zjednodušování nedochází kradikálnímu snižování cen; ceny se mohou dokonce zvýšit. Nabídkové

zjednodušování však rovněž zvyšuje hodnotu výrobku za danou cenu,

a tím i rozsah trhu. Produkt či služba se totiž stávají mnohemjednodušeji využitelnými, praktičtějšími a esteticky přitažlivějšími.Nabídkové zjednodušování funguje, mají-li zákazníci radost z jeho používání.

Podobně jako u cenového zjednodušování existuje společný vzorec pro nabídkové zjednodušování, který vám vysvětlíme. Jste-li netrpěliví – netrpělivost je v podnikání ctností – a chcete se rovnou dozvědět, jaké jsou naše závěry, přečtěte si Čtvrtou část:Přínosy zjednodušení, v níž je detailně popsán náš výzkum a ve které jsou shrnuty nejdůležitější poznatky. Později si přečtěte celou knihu.

Trpělivějším čtenářům – a trpělivost je rovněž ctností –doporučujeme začít u První části: Velcí zjednodušovatelé, která popisujetucet vynikajících příkladů úspěšného zjednodušování.

Druhá část: Jak zjednodušovat vám pomůže rozhodnout se, která ze dvou strategií zjednodušování je vhodnější pro vaši firmu. V této části najdete i příklady obou strategií.

Třetí část s provokativním titulem „Zachránit dinosaury?“ sezaměřuje na to, jakou hrozbu představují zjednodušovatelé pro zavedenétržní lídry a jak se vůdčí organizace mohou udržet na špici. Interaktivní průvodce zjednodušováním a návod, jak zjednodušování může pomoci zavedeným firmám, je na stránkách www.SIMPLIFYforCEOs.com.

Čtvrtá část: Přínosy zjednodušování se zaměřuje na finanční efekt, kterého dosáhli zjednodušovatelé ve svých odvětvích. Ten studovala elitní firma strategických poradců. Společnost OC&C vybrala aanalyzovala dvanáct případových studií a šest druhů zjednodušování. Spolu s Gregem jsme pak vysvětlili, proč jsou dotyčné firmy úspěšné a jak se jednotlivé případové studie vzájemně podobají – případně čím se liší.

Tak pojďme na to!

PRVNÍ ČÁST

Velcí zjednodušovatelé

Nejprve se zaměříme na nejúspěšnější příklady zjednodušování,

které odhalil náš výzkum. Existuje mnoho příkladů výraznéhozjed

nodušování z poslední doby, předložíme vám ale i několikpřípa

dů, jež jsou mnohem staršího data. Někteří z vás by mohlizpo

chybnit hodnotu „dávné“ historie byznysu. My se však ptáme:

„Kde můžeme nalézt zjednodušovatele, kteří nejvýraznějšímzpů

sobem ovlivnili svět?“ Někteří z nich jsou nepochybně relativně

moderními firmami – Apple, Google, eBay, Amazon.com, Uber

– a podle nás se do této síně slávy dostanou již brzy. Některé

příklady – jako jsou Ford a McDonald’s – se však objevily jiždáv

no. A jak uvidíte, k těm nejlepším zjednodušovatelům patří často

takové společnosti, jež dokážou růst a udržovat si svou silnoupo

zici po celá desetiletí. Jejich úspěšnými metodami se inspirovali

i novější zjednodušovatelé... a můžete je napodobit i vy.

1.

Muž, který zlidověl cestování

Obvyklý způsob podnikání není způsobem nejlepším.

Henry Ford

D

ávná historie? Žádný z dnešních podnikatelů si nemůžepamato

vat, jaké zemětřesení způsobil Henry Ford a dokonce i naobchod

ních školách se o jeho odkazu učí jen zřídka. A přesto vám ukážeme,

že z Fordova příběhu pramení mnohá neocenitelná ponaučení pro

kteréhokoli ambiciózního podnikatele či manažera dnešní doby.

Když bylo Henrymu Fordovi 45 let a byl už poměrně úspěšným

průmyslníkem, odhodlal se k odvážnému kroku, který otřásl celým

světem. Toto rozhodnutí mu přineslo velké jmění a učinilo z nějvůd

čího architekta dvacátého století a jednoho z nejoslavovanějších anej

vlivnějšího lidí na této planetě.

Rozhodl se, že zjednoduší a zlidoví automobil.

Video Richarda Kocha: Jak zjednodušující vize Henryho Forda

zastínila všechny ostatní v automobilovém průmyslu:

www.simplify.fm. ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH Ford vzpomínal na tento zlomový okamžik ve svém životopise:

„Chci zdůraznit, že obvyklý způsob podnikání není způsobemnejlepším. Hovořím o tom, že jsem se naprosto vymanil z obvyklých

metod. V tu chvíli se začal odvíjet neuvěřitelný úspěch mé firmy.

Do značné míry jsme se drželi obvyklých způsobů obchodování.

Náš automobil byl jednodušší než všechny ostatní. V naší firměnebyly žádné peníze zvenčí. Kromě těchto dvou věcí jsme se však nijak

nelišili od ostatních automobilových firem.“

1

Když Ford dospěl ke svému zlomovému rozhodnutí, několik set jeho

konkurentů už vyrábělo auta. Měli v podstatě stejné podmínky avykonávali stejné činnosti: všichni byli inženýři; téměř všichni byliproduktoví designeři; všichni byli automobiloví nadšenci, kteří své vozy

posílali na automobilové závody, a velmi je zajímalo, kdo vyhraje;

a všichni vyráběli jen několik aut denně. Prodávali je také stejnému

typu zákazníků – v rámci jediného automobilového trhu té doby –bohatým mužům, kteří byli vesměs „zbláznění“ do aut, uměli řídit apečovali o své krásné stroje. Ford sice nebyl tržním lídrem, přesto však

patřil k největším výrobcům a produkoval zhruba pět vozů denně.

I když se však v roce 1908 mohl jevit jako konvenční podnikatel, na jeho osobnosti a názorech bylo něco neobvyklého. „Od toho dne, kdy se v ulicích objevily první automobily,“ napsal, „jsem nabyl přesvědčení, že jsou nezbytností.“

2

V době, kdy cena automobilu byla mnohem vyšší

než roční plat kvalifikovaného dělníka, to bylo považováno zavýstřední názor. Jenže Ford byl tvrdohlavý muž. Zatímco se celé odvětvízaměřovalo na automobily vyráběné pro „potěchu“ bohatých, Ford přišel

s vizí něčeho úplně jiného. Vyděsil své prodejce tímto prohlášením:

„Budu vyrábět automobil pro masy. Bude dostatečně velký prorodinu a současně dostatečně malý pro jednotlivce, který jej bude řídit

a starat se o něj. Bude vyráběn z nejlepších materiálů, nejlepšímizaměstnanci a s nejjednodušším designem, který moderní inženýrství ObsahHensry bF ao

dokáže vyvinout. Bude ale tak levný, že si ho bude moci koupitkdokoli se slušným platem – a spolu s rodinou si bude moci užívat celé

hodiny potěšení v Božích prostorách.“

3

„Tato vize“, řekl, „mě přiměla vyrábět vůz, který by uspokojovalpotřeby mas...a této vize se držím stále, stále musím zlepšovat, vylaďovat

a vyrábět kvalitnější vozy a čím dál více snižovat jejich cenu.“

4

Myšlenka zlidovění automobilu Forda inspirovala. Dospěl kzávěru, že nejdůležitější je cena. Byl přesvědčen, že pokud dokáže vyrábět dostatečně levné vozy, budou se prodávat v obrovském množství. Měl k dispozici podpůrná data: V letech 1905–1906 Ford vyráběl dvamodely, jeden za 1 000 dolarů a jeden za 2 000 dolarů. Společnostprodala za rok 1 599 aut. V následujícím roce Ford oba modely zjednodušil a srazil jejich ceny: „Bylo úžasné, že (můj) nejlevnější vůz se prodával za 600 dolarů a nejdražší model za pouhých 750 dolarů a právě tehdy se plně ukázalo, co znamená cena. Prodali jsme 8 423 vozů, téměřpětkrát více než v předchozím, nejúspěšnějším roce.“

5

Je velmi dobré si uvědomit, že cena může být klíčem k růstuprodeje. Jak se však Fordovi dařilo udržovat ceny dostatečně nízko, aby mohl vytvořit nové masové trhy? Jeho první myšlenkou bylopřepracovat produkt a vyrábět jediný, standardní a jednoduchý model:

„V roce 1909 jsem tedy jednoho dne bez předchozího varováníoznámil, že do budoucna budeme vyrábět jen jeden model, že to bude

model T a že jeho šasi bude naprosto stejné u všech vozů...“

6

„Nejdůležitější vlastností nového modelu byla jehojednoduchost. Vůz měl jen čtyři konstrukční prvky – pohonnou jednotku,

kostru, přední a zadní nápravu... Uvědomil jsem si, že mým úkolem

je sestrojit tak jednoduchý automobil, že se nenajde nikdo, kdo by

mu nerozuměl.

Funguje to oběma směry a týká se to všeho. Čím je výrobekjednodušší, tím snadnější je ho vyrobit, tím levněji se může prodávat,

a tím větší množství se ho může prodat.“

7


28 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

Díky jednoduchému produktu – vyráběl se více než deset let, spouze několika povolenými variantami – mohl tedy Ford výraznězredukovat ceny.

Dbal také hodně na to, jaké materiály používat při výrobě aut. Byl například průkopníkem francouzského vynálezu, vanadové oceli, jež byla velmi lehká a pevná. Nejdříve bylo ovšem třeba vyřešit jeden problém: žádný americký výrobce oceli neuměl tento materiálvyrobit. Ford tedy našel malou firmu v Cantonu v Ohiu a sám zaplatilnáklady na prvotní testy. Jak uvedl, „první kolo skončilo nezdarem. V oceli zůstalo jen velmi málo vanadia. Přiměl jsem je, aby to zkusili znovu, a napodruhé ocel obstála“

8

. Nový produkt měl tažnost 170 000,

tj. zhruba 260 procent běžné americké oceli. Vanadová ocelznamenala výrazné snížení hmotnosti Fordových automobilů – a tím i snížení

spotřeby paliva – a přitom byla levnější než tradiční materiály. Dalším

aspektem levných Fordových vozů byl nový výrobní systém, založený

na produkci velkého množství vozidel s nízkými náklady. Fordvybudoval největší továrnu na světě – nikoli jen největší automobilovoutovárnu – na rozlehlém, šedesátiakrovém pozemku v Highland Parku

poblíž Detroitu. Továrna byla otevřena na Nový rok 1910 a zvýšení

produktivity se záhy projevilo: „Porovnáme-li roky 1908 a 1911 –průměrný počet zaměstnanců vzrostl z 1 908 na 4 110 a množstvívyrobených aut se zvýšilo ze zhruba šesti tisíc na téměř pětatřicet tisíc.

Všimněte si, že počet zaměstnanců se nezvýšil úměrně produkci.“

9

I když se však Fordovi podařilo zvýšit počet vyrobených vozů na jednoho zaměstnance na téměř trojnásobek během pouhých tří let a náklady na výrobu byly mnohem nižší než u kteréhokolikonkurenta, absolutní úroveň efektivity zůstávala nízká. Opravdový zlomnastal díky patentované inovaci, s níž přišli Fordovi výrobní manažeři: šlo o přechod od dávkové výroby na pásovou montážní linku. Stalo se to v roce 1913 a právě tehdy přišel Ford se svým proslavenýmpožadavkem, aby všechny jeho vozy byly černé, neboť jen japonskáčerná barva mohla schnout dostatečně rychle, aby to stačilo rychlosti montážní linky.ObsahHensry bF ao

Zjednodušení výroby a zvýšení jejího objemu vedlo ke snížení ceny modelu T na 550 dolarů v roce 1914, během kterého se prodalo 248 307 vozů. Do roku 1917 cena klesla až na 360 dolarů a prodejvyletěl na 785 432 vozů. V roce 1920 se prodalo na 1‚25 milionu vozů modelu T. V porovnání s rokem 1909 snížení ceny o 63 procent –téměř na třetinu původní ceny modelu T, která i tak byla o pětinu nižší než u srovnatelných vozů – vedlo k tomu, že počet prodaných vozů Ford vzrostl sedmašedesátkrát.

Ve srovnání s objemem prodeje v letech 1905–1906 (rok předtím, než byla zahájena strategie zjednodušení) se objem prodeje v roce 1920 zvýšil 781krát. Vozy se staly jednoduššími a náklady na jejich výrobu se snížily. A snížení cen vedlo k ohromnému růstu celého trhu, stejně jako Fordova tržního podílu. Do roku 1920 tento podíl vylétl na 56 procent, tedy na trojnásobek největšího konkurenta, firmy General Motors, která produkovala pět různých automobilových značek. Ford se stal zdaleka nejziskovějším výrobcem aut na světě.

Sám Henry Ford byl překvapen tím, jak se zvýšila poptávka vreakci na nižší ceny. Snížení cen na 35–40 procent původní hodnoty vedlo ke znásobení prodeje více než 700krát. Tento vzorec se v naší knize bude opakovat – dopad masivní redukce cen na objem prodeje se téměř vždy hrubě podceňuje. Vztah mezi redukcí cen a posílenímpotávky je asymetrický. Snížíte-li cenu na polovinu nebo i více,poptávka vzroste exponenciálně – desetkrát, stokrát či tisíckrát. Je to jeden z našich hlavních poznatků. Radikální snížení cen je jednou znejmocnějších ekonomických pák.

Henry Ford je jedním z našich prvních cenovýchzjednodušovatelů. Jeho primárním cílem bylo dramatické snížení ceny aut – na méně než polovinu původní hodnoty. Z jeho zkušenosti jasně vyplývá, že redukce nákladů a cen není jednorázovou záležitostí, nýbrž se jedná o postupný, kontinuální proces, podpořený několika výraznýmiinovacemi – v případě Henryho Forda to byl zjednodušený automobil, zaměření na jediný model a pásová montážní linka – plus mnoho drobnějších inovací. Ceny se nemusí smrsknout na polovinu ihned. ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH Namísto toho lze dosáhnout pozitivního sledu důsledků, kdy prvotní snížení nákladů vede k rozšíření trhu a většímu tržnímu podílu,přičemž větší objem výroby vede k následnému snížení nákladů a cen a dalšímu růstu poptávky. Zásadní roli ovšem hraje neochvějnéodhodlání dosáhnout nejnižších možných nákladů a cen.

I když hlavním cílem Henryho Forda při zjednodušování bylo

vždy snížení cen, usiloval i o dva další cíle – efektivnější automobil

(vyšší přínos pro zákazníka) a takový vůz, jehož řízení a údržba by

byly jednodušší (snadnější využití). Jedním z důvodů, proč byl model T

efektivnější, bylo použití nového druhu oceli, jež byla současněpevnější i lehčí než předchozí typy. Fordův automobil byl díky tomubezečnější a úspornější než vozy konkurenčních firem. Navrhl svůjautomobil tak, aby „jeho provoz byl jednoduchý – protože většina lidí

nejsou mechaniky“

10

, zavedl planetovou převodovku, kteráusnadňovala změnu rychlostního stupně a řízení vozu. Ujal se slogan„Kdokoli může řídit forda“. Díky tomu, že vůz byl zjednodušen na čtyřikonstrukční prvky (pohonná jednotka, kostra, přední a zadní náprava)

a ke každé z nich bylo snadné se dostat, nebylo třeba žádnýchzvláštních dovedností při opravě porouchaných částí.

Všechny tyto konstrukční změny vedly k nižším nákladům, vyšší

efektivitě a jednoduššímu ovládání. Fordovy vozy byly lehčí, úspornější,

pevnější a spolehlivější. Jejich řízení, údržba a opravy byly jednodušší.

Výsledky

zz Osobní jmění Henryho Forda bylo v roce 2008 odhadnutočasoisem Forbes na 188 miliard dolarů (podle hodnoty dolaru v roce

2008). Většinu z této sumy Ford odkázal Fordově nadaci. Ford

kromě toho přišel s americkou reakcí na marxismus – s„fordismem“: Ten spočíval v masové produkci jednoduchých, dobře

zkonstruovaných, levných produktů v kombinaci s vysokými

platy zaměstnanců. Po úspěchu modelu T se Fordovi „dvořili“ ObsahHensry bF ao

američtí prezidenti a ovlivnil dokonce i industriální politikuLenina, Stalina a Hitlera, ať už v dobrém či ve zlém. zz Společnost Ford Motor Company získala silnou značku, která

přežila navzdory velmi špatnému vedení firmy (i v době, kdy ji

řídil samotný Henry Ford a jeho syn Edsel). Firma existuje již

více než 110 let a její současná hodnota dosahuje 59 miliarddolarů. Tato hodnota roste od roku 1906 každoročně o téměř 10

procent.

11

zz Vytvoření ohromného globálního automobilového trhu.

zz Větší svoboda lidí pramenící z větší mobility, které se dřívetěšili jen privilegovaní jedinci. zz Ford byl předchůdcem některých velkých zjednodušovatelů,

o kterých se píše v této knize a kteří se inspirovali jehometodami.

Hlavní poznatky

1. Jedním ze způsobů, jak vytvořit obrovský nový trh – s jiným

typem zákazníků, kteří jsou schopni nebo ochotni přistoupit jen

na mnohem nižší ceny – je zjednodušit váš produkt tak, aby bylo

mnohem jednodušší a levnější jej vyrobit a následně prodávat.

2. Chcete-li cenově zjednodušovat, musíte zredukovat cenyminimálně o 50 procent. Nemusí k tomu dojít naráz, musíte však

snižovat náklady a ceny každý rok – zhruba o 10 procent ročně.

3. Poučte se od Forda:

zz Přepracujte svůj produkt od samotného základu, zbavte jej

nepotřebných a nákladných částí.

zz Zredukujte množství produktových řad, a je-li to možné, zaměřte

se na jediný, „univerzální produkt“.

zz Zredukujte množství součástek.

zz Odstraňte ozdobné a přebytečné části.


32 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

zz Používejte odlišné, nové, lehčí a levnější materiály.

zz Usilujte o větší objem výroby a výrobní prostory, které jsou

mnohem větší než u vašich konkurentů.

zz Organizujte práci tak, aby se maximalizovala specializace vašich

zaměstnanců.

zz Automatizujte výrobu.

4. Jste-li cenovým zjednodušovatelem, snižování cen je vašímhlavním cílem. Podobně jako Ford však současně zvyšujte kvalitu

vašeho produktu, jeho přínos pro zákazníka a využitelnost,pokud toho lze dosáhnout bez vyšších nákladů.


2.

Miliardář, který jezdí autobusem

Dosahujme dobrých výsledků malými prostředky.

Ingvar Kamprad

I

ngvar Kamprad vybavil nábytkem více místností než jakýkoli člověk,

který kdy žil na této planetě. Vybudoval svou firmu z ničeho a docílil toho, že její hodnota přesahuje 40 miliard dolarů. A dokázal to jedině díky zjednodušování.

Ingvar Kamprad měl pouhých sedmnáct let, když založilspolečnost IKEA, která byla zpočátku zaměřena na zásilkový prodej. O pět

let později začal prodávat nábytek. Jednoho dne prý nemohl naložit

stůl do auta a kamarád mu poradil, ať odmontuje nohy stolu.Kamprada okamžitě napadlo, že by se nábytek mohl prodávat rozložený na

jednotlivé části.

1

Uvědomil se, že polovinu prodejní ceny nábytkutvoří náklady na jeho přepravu. Pokud by tedy dokázal přimět zákazníky,

aby si nábytek sami sestavili – s tím, že vyrobí jednotlivé části, které

do sebe snadno zapadnou, a poskytne zákazníkům jednoduchýnávod – mohl by snížit náklady na polovinu. Bylo to opravdové zjevení.

Cílem firmy je vyrábět stylový nábytek za nízkou cenu. V roce

1976 Kamprad napsal Testament obchodníka s nábytkem, bibli své firmy.

2

Tato kniha zdůrazňuje jednoduchost jako prostředek, jak zákazníkům


34 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

nabízet nábytek za bezkonkurenční ceny. Jistě, nábytek IKEA by měl

vypadat dobře; měl by být co nejstylovější; firma výrazně čerpá ze

švédské tradice přirozenosti a kvality. IKEA však byla založena smyšlenkou, že její produkty by neměly stát více než polovinu – a raději

třetinu – ceny obdobného nábytku či doplňků do domácnosti. V roce

1996 chtěla firma například prodávat hrnek za pět švédských korun

(zhruba 40 pencí nebo 55 amerických centů). Velkou část nákladůtvořila přeprava, a tak IKEA vymyslela způsob, jak umístit 864 hrnků na

jedinou paletu. Náklady se i poté zdály příliš vysoké, a hrnek bylpřeracován tak, aby se na každou paletu vešlo 1 280 kusů. Díky dalším

úpravám se na paletu podařilo umístit 2 024 hrnků. Přepravní náklady

se tím snížily o 60 procent.

3

Posedlost cílovými cenami a úsporami pramení přímo odzakladatele firmy. Zaměstnanci dosud vzpomínají na den, kdy měl Kamprad převzít cenu Podnikatele roku. Ochranka jej tehdy viděla, jak na tuto slavnostní akci přijel autobusem, a do budovy jej nepustila.

4

Proč je IKEA o tolik levnější?

Odpověď na tuto otázku z velké části tkví v přepravních nákladech.

Uvědomte si, že stůl či knihovna, jež se prodávají v běžnýchobchodech, musí být přepraveny minimálně dvakrát a často třikrát – ztovárny do skladu, ze skladu do prodejny, z prodejny do zákazníkova

bytu. IKEA většinu těchto nákladů eliminuje. Její zboží vesměscestuje na náklady firmy pouze jednou – od výrobce do prodejny. Avzhledem k tomu, že zboží je složeno v nízkých balících, je mnohemjednodušší a levnější jej přepravit a skladovat než v případě sestaveného

nábytku. Jistě, někdo pak musí dopravit produkt k zákazníkovi domů

a sestavit jej. Touto osobou je však samotný zákazník! Záhy sedostaneme k tomu, proč na to zákazníci velmi ochotně přistupují.

Nejprve bychom si ale měli říci, co dalšího IKEA dělá pro to, aby její ceny byly tak atraktivní. Kdyby šlo jen o to, že IKEA prodává ObsahHensry bF ao nábytek složený v nízkých balících, nebylo by těžké tuto strategiinapodobit. Mnoho jiných firem dnes prodává nábytek v takovém balení.Nikomu se však zatím nepodařilo přiblížit objemu produkce firmy IKEA, jejímu úspěchu a neuvěřitelně nízkým cenám. Proč tomu tak je?

Odpověď zčásti spočívá v obrovských prodejnách, které IKEAvystavěla na předměstích velkých měst. Jsou mnohem větší než prodejny

konkurentů ve všech zemích, v nichž IKEA podniká. Dalším důvodem

je způsob, jakým tato firma své prodejny uspořádává. Od samotného

počátku byly obchody IKEA obrovské a nabídly neobvyklý způsob,jakým jsou zákazníci lákáni ke zboží – IKEA jej odvážně nazývá„dlouhou přirozenou cestou“. Patří sem plynulé procházení prodejnou,podobně jako tematickým parkem, proti směru hodinových ručiček.

V prodejnách je mnoho kategorií produktů a relativně nízký početproduktů v každé z těchto kategorií. Místo toho, aby zákazníci žádaliprodavače o radu, musí si vybrat sami, s pomocí jednoduchých instrukcí,

cedulí a velmi dobře sestaveného a masově šířeného katalogu. Poténaloží zboží do koše nebo tašky, zaplatí u pokladny a odvezou si jej domů.

IKEA tudíž získává pro sebe i své zákazníky dalších pět výhod

týkajících se nákladů, kromě úspor souvisejících s přepravou:

zz Nakupování pod jednou střechou. IKEA nabízí v podstatě

všechny kategorie zboží, které potřebujete pro zařízenídomácnosti, od lůžkovin až po umělecké předměty. Pro zákazníky je to

praktické a zvyšuje to prodej.

zz Vysoké prodeje v rámci jednotlivých obchodů v kombinaci snižšími náklady pramenícími z jejich umístění mimo městská centra.

zz Nízké náklady na prodavače, neboť jich není mnoho.

zz Vysoký prodej skladovaných produktů, neboť ve skladech jerelativně omezený sortiment v rámci každé produktové kategorie.

Hrnky mohou být levné a veselé, nečekejte ale velký výběr.

zz Díky tomu, že IKEA nejprve testuje nové designy v několika

prodejnách, může si ověřit, které produktové řady se chytí akteré nikoli, takže neobjednává výrobu velkého množství produktů, ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

jež by se neprodalo a muselo se zlevnit (obvyklá noční můraprodejců nábytku). A to pořád ještě není vše. Srdcem jednoduchého systému firmy IKEA je odlišný způsob organizace tohoto odvětví. IKEA jemaloobchodním prodejcem, současně však navrhuje svůj nábytek a pečlivě sivybírá jeho výrobce, kterým zadává velké objednávky na pouze malé množství produktů. Dramaticky to snižuje náklady těchto výrobců a zvyšuje to vyjednávací pozici firmy IKEA. Výrobci se tak stávají součástí systému IKEA.

Systém IKEA je mnohem jednodušší a efektivnější než tradiční

způsob výroby a prodeje nábytku. Tradiční způsob znamená mozaiku

vesměs malých výrobců, kteří prodávají nábytek menším prodejním

řetězcům s tím, že o náročnou přepravu produktů do prodejen se

v některých případech starají malé přepravní organizace patřícísamotným výrobců, většinou se však přeprava zadává externímlogistickým firmám, jež se nespecializují na nábytek. Dokud se neobjevila

IKEA, odvětví nábytku bylo chaotické – velmi komplikované v rámci

všech tří fází (výroby, maloobchodního prodeje a distribuce). Mezi

těmito fázemi fungovala jen chabá koordinace.

Ingvar Kamprad postupně celé odvětví přebudoval tak, jako toučinil Henry Ford v průmyslu automobilovém. Oba tito muži vyvinuli nové

obchodní systémy, které zákazníkům přinesly mnohem lepší podmínky –

mnohem nižší ceny a vyšší hodnotu za dané peníze – díky tomu, že se

tato odvětví stala mnohem efektivnějšími. Automobily a nábytek jsou

zjevně velmi odlišné produkty, přesto lze nalézt společné principy

a v tom, co Kamprad a Ford dokázali. I vy můžete tyto principynapodobit, pokud existuje možnost jejich přenesení do vašeho odvětví:

zz Jednoduchý design produktu, eliminující nadbytečné náklady.

zz Omezená škála výrobků v každé kategorii, takže lze vyrobit

a prodat více z každé produktové řady; náklady na skladování se

díky tomu eliminují.ObsahHensry bF ao

zz Mnohem větší rozsah výroby.

zz Výrazná redukce nákladů v každé fázi výroby a distribuce. Ford

toho dosáhl díky zavedení montážní linky, zatímco Kamprad

vymyslel funkční ekvivalent montážní linky ve svýchprodejnách, kdy zákazníci mají na starosti většinu montáže jak vprodejně, tak u sebe doma.

zz Krása Fordova a Kampradova systému spočívala v tom, že se staly

patentovanými – specifickými pro svou vlastní organizaci,nedostupnými pro konkurenci. Když Ford postavil největší továrnu na

světě, nebyl na trhu žádný prostor pro nikoho jiného, kdo by chtěl

učinit totéž. Když Kamprad vybudoval svoje prodejny, nikdo jiný

nemohl jeho systém okopírovat – trh nebyl v žádné z lokalit ani

v globálním měřítku dostatečně velký. Kdyby postupoval příliš

pomalu a nějakému imitátorovi by se podařilo společnost IKEA

předčít tím, že by vybudoval podobný, ovšem rozsáhlejší systém,

Kampradova firma by zkrachovala. Nikomu se to však nepovedlo.

Kouzlo jeho nového obchodního systému spočívalo v tom, jak do

sebe všechno zapadalo. Když si konkurence konečně uvědomila,

jak tento systém funguje, bylo už příliš pozdě jej napodobit.

Jak IKEA láká zákazníky

IKEA by nevydělávala tolik peněz, pokud by nepřiměla zákazníky,

aby oni sami přiložili ruku k dílu. Jak se jí však daří přesvědčitzákazníky, aby se tak namáhali? A proč na to klienti přistupují?

Zřejmou odpovědí jsou nízké ceny – o více než polovinu nižší než

v rámci tradičního systému. Je to samozřejmě správná odpověď, není

však kompletní.

Pokud by ceny byly jediným lákadlem firmy IKEA, měla bymnohem méně zákazníků. Když se však projdete prodejnou IKEA,nepotkáte v ní jen chudé studenty a mladé manželské páry, ale i mnoho

zámožných lidí. Nemusíte jít ani do prodejny, stačí, když se projdete po


38 ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH

parkovišti a uvidíte spoustu vozů Volvo, BMW, Bentley nebo Jaguar.

Chcete-li však pochopit, proč tomu tak je, měli byste přece jen doprodejny jít. Když zjistíte, co nakupující zažívají, uvědomíte si, že IKEA

sice od svých zákazníků mnohé žádá, současně jim ale i mnohéposkytne – výhody, které v tradičních prodejnách nábytku nenajdete.

IKEA zvyšuje užitečnost svých produktů a zážitek z nakupování tím, že nabízí nákup pod jednou střechou. Návštěva prodejny může být pro rodinu celodenním výletem – jsou zde dětské koutky,prostory, kde si děti mohou hrát, a levné restaurace. Během víkendů a svátků jsou k dispozici baviči dětí, a to zdarma.

Produkty firmy mají kromě toho v sobě i kousek umění.Definujeme umění jako něco emocionálně přitažlivého či atraktivního, co nelze zredukovat na tvrdou ekonomickou prospěšnost. Výrobky IKEA jsou v souladu s touto definicí, neboť mají kvalitní design a jsou stylové.

IKEA rovněž usnadňuje dostupnost pro zákazníky. Je snadné její prodejny najít – díky obrovskému modrožlutému logu – a k dispozici jsou rozlehlá, bezplatná parkoviště. V prodejnách jsou mnohem větší skladové kapacity než kdekoli jinde. A téměř kterýkoli z produktů si lze odvést okamžitě – zákazníci nemusí čekat, až jim bude zboží doručeno.

Pro mnohé zákazníky tyto výhody nakupování v prodejnách IKEA – kromě nízkých cen – vyvažují nebo dokonce převažujínevýhody (zejména čas a úsilí zákazníků, jež systém IKEA vyžaduje). Právě v tomto ohledu byl však Ingvar Kamprad obzvlášť mazaný. Když se zamyslíte nad výhodami nesouvisejícími s cenou, uvědomíte si, že mají jednu věc společnou: jsou buď relativně levné, nebo dokonce přinášejí firmě IKEA další zisky. Několik kejklířů nebo kouzelníků, kteří baví velké davy lidí, nestojí příliš peněz, a pokud přilákají několik dalších rodin, pak se bohatě vyplatí. Restaurace přinášejí zisky. Jestliže se mladý pár rozhodne zůstat v prodejně déle díky dětskému koutku, jepravděpodobné, že v prodejně utratí víc. Kvalitní design není o nic dražší než design špatný. Logo firmy funguje jako levná propagace a většinou ho lze vidět z nedaleké dálnice nebo městské třídy. Pozemek, na kterém prodejna stojí, je vesměs levný, obvykle zakoupený v oblasti, kde nejsou ObsahHensry bF ao žádné jiné obchody. Ani parkoviště tedy nejsou nákladná. V prodejnách je mnoho skladovaného zboží, jelikož však prodejny přitahují velké množství zákazníků, obměna zboží je vyšší než u tradičních prodejců.

Zatímco IKEA nabízí svým zákazníkům tyto finančně nenáročné (nebo i ziskové) výhody, rozhodla se, že nebude poskytovat některé typické – drahé – služby. Kdyby například IKEA měla mnoho dobře placených prodavačů poflakujících se po prodejnách, tyto náklady by výrazně snižovaly zisky. Kdyby si zákazníci sami nesestavovalinábytek, jeho cena by byla téměř dvojnásobná. Jeden z hlavních principů Ingvara Kamprada zní: „Dosahujme dobrých výsledků malýmiprostředky... Žádné řešení nás nezajímá, dokud neznáme jeho cenu.“

5

Tak jako Ford, i Kamprad byl cenovým zjednodušovatelem.Společnou taktikou při cenovém zjednodušování je omezení některých drahých služeb a jejich nahrazení množstvím levných (v ideálnímpříadě ziskových) služeb. A jak jsme viděli, IKEA přesně toto dělá.

Hlavním cílem je snížit ceny, a přitom nabízet „levné“ nebo„bezlatné“ výhody, jež přilákají více zákazníků. K těmto výhodám patří snadné použití, vyšší přínos pro zákazníka a umění. Mohou sloužit jako vzor pro kteréhokoli zjednodušovatele, který chce vymyslet levné nebo bezplatné výhody pro své zákazníky. Dalšími silnými zbraněmi v arzenálu každého zjednodušovatele jsou vynalézavost, velký objem produkce, schopnost vnímat dotyčný byznys z pohledu klienta (IKEA je v tomto ohledu velmi dobrá), rozčlenění zákazníků (pečlivý výběr cílového trhu s tím, že víte, kdo do něj patří a kdo ne) a velmi tvrdý postoj, pokud jde o odstranění některých nadbytečných funkcí, jež zvyšují náklady nebo komplikují celý obchodní systém.

Významným testem pro jakýkoliv nový systém zjednodušujícífirmy však je z dlouhodobého hlediska to, zda konkurence může tento systém napodobit nebo vylepšit. Je-li nový obchodní systémdostatečně odvážný, eliminuje tradiční výhody, kterých je zákazník ochoten se vzdát výměnou za výrazně nižší ceny, a pokud systém poskytuje další výhody, které jsou současně levné a unikátní, pak se riziko napodobení nebo nahrazení dramaticky snižuje. Tržní podíl je další hrází bránící ObsahOHenrsaeheyO yeFrsnorrH systém před napodobením. Pokud jako IKEA ovládnete více nežpolovinu relevantního trhu (v případě firmy IKEA je to trh s nábytkem, který si zákazník sám sestaví) a vaše organizace je desetkrát větší než kterýkoli konkurent, je pravděpodobné, že vám nic nehrozí, i kdyby některý konkurent přišel na to, jak znovu srazit ceny na polovinu. V případě firmy IKEA se to jeví jako velmi nepravděpodobné.

Výsledky

zz IKEA vytvořila trh se stavebnicovým nábytkem a nabízíelegantní, levné výrobky desítkám milionů zákazníků.

zz IKEA je největším světovým retailovým prodejcem nábytku,

její roční tržby dosahují 29 miliard eur. Na klíčovýchevropských trzích je IKEA téměř desetkrát větší než její nejbližšíkonkurent.

zz Zatímco dané odvětví roste ročně o 2 procenta, IKEA dosahuje

růstu o 14 procent.

zz IKEA je výrazně zisková, její provozní marže přesahují 15procent – což je přes dvakrát více než u zbytku odvětví. Hodnotu

firmy odhadujeme na 47 miliard dolarů.

Hlavní poznatky

1. IKEA je důkazem, že při patřičné představivosti a s využitím

náležitého vzoru lze ceny snížit na méně než polovinu – vpřípadě této firmy to byla redukce o 50 až 80 procent.

2. Ingvar Kamprad vytvořil nový obchodní systém, založený na

tom, že si zákazník sám sestaví nábytek, na stylovém designu

produktů, gigantických prodejnách, vysokém objemu prodeje

v každé produktové řadě a dohledu na výrobce nábytku, kteří

jsou integrováni do systému IKEA. Umíte si představit nový ObsahHensry bF ao

obchodní systém v rámci vašeho odvětví, díky kterému byste

mohli srazit ceny o více než 50 procent? 3. IKEA vtáhla své zákazníky do výrobního a prodejního procesu

a přiměla je, aby oni sami odvedli velkou část práce. Opět se

zamyslete nad tím, zda ve vašem odvětví je něco podobného

možné. 4. Zákazníci na tuto hru přistupují nejen díky extrémně nízkým

cenám, ale i díky tomu, že jim IKEA nabízí výhody a zážitky,

kterých se u ostatních prodejců nedočkají. Mohla by i vašefirma – nebo nový podnik – nabídnout zákazníkům výhody, jež by

vás příliš nestály nebo by dokonce zvýšily vaše zisky? 5. Systém firmy IKEA se dnes jeví jako nedobytný, neboť její tržní

podíl a velmi vysoký objem prodeje ji chrání před imitátory. To

se přitom nemuselo podařit, kdyby rychle uvažující konkurent

dostatečně rychle napodobil systém IKEA a uplatnil jej mimo

Švédsko. Jestliže tedy vymyslíte fungující způsob cenovéhozjednodušení, uplatněte jej co nejdříve v mezinárodním měřítku,

aby jej lokální konkurenti nemohli okopírovat.

Potravinová montážní linka

Designer ví, že dosáhne dokonalosti nikoli tehdy, když

už není co přidat, ale když není nic, co by se dalo ubrat.

Antoine de Saint-Exupéry

1

T

ři muži vytvořili tuto zlatou ikonu, kterou znají a milují (činenávidí) lidé po celém světě. Zjednodušování funguje naprosto stejně jak u služeb, tak u produktů, a to ze zcela stejného důvodu.

Jednoho dne v roce 1954 dvaapadesátiletý muž, který na tom nebyl

zdravotně nejlépe, letěl z Chicaga do Los Angeles. Následujícího dne

jel autem zhruba šedesát mil směrem k Mohavské poušti. Jeho cílem

byla nevelká, osmihranná budova, stojící na jednom z nároží malého

měst



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist