načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Nejprve porušte pravidla -- Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak - Curt Coffman; Marcus Buckingham

Nejprve porušte pravidla -- Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak
-15%
sleva

Kniha: Nejprve porušte pravidla -- Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak
Autor: ;

Nejlepší manažeři světa nemají mnoho společného. Jsou různého pohlaví, rasy a věku. Liší se styl jejich práce i cíle, které si stanovují. V jednom se však špičkoví manažeři ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
doručujeme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  369 Kč 314
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
10,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2012-04-25
Počet stran: 272
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 269 stran
Vydání: 1. vyd.
Název originálu: First break all the rules
Spolupracovali: překlad Barbora Prescott, Jiří Fadrný
Vazba: vázaná s pap. potahem s lam. přebalem
ISBN: 9788026500230
EAN: 9788026500230
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Nejprve porušte pravidla! - tak zní zásada špičkových manažerů, kteří se nesnaží bojovat se slabými stránkami svých podřízených, ale naopak se soustřeďují na silné, talentované jedince, jejich podporu a motivaci. Autoři knihy vycházejí z průzkumu Gallupova institutu a definují klíčové dovednosti úspěšného manažera: výběr správných podřízených podle talentu a jejich dosazení na vhodné pracovní pozice, zacílení na silné stránky zaměstnanců, definování výstupů a konkrétních cílů. Obecně platí, že talentovaní zaměstnanci potřebují dobré manažery a špičkoví manažeři dokážou najít, udržet a motivovat talentované zaměstnance k vynikajícím výkonům. A jak konkrétně toho dosáhnout, to sděluje kniha na základě zkušeností získaných z rozhovorů s 80 000 manažery Nejprve porušte pravidla! - tak zní zásada špičkových manažerů, kteří se nesnaží bojovat se slabými stránkami svých podřízených, ale naopak se soustřeďují na silné, talentované jedince, jejich podporu a motivaci. Autoři knihy vycházejí z průzkumu Gallupova institutu a definují klíčové dovednosti úspěšného manažera: výběr správných podřízených podle talentu a jejich dosazení na vhodné pracovní pozice, zacílení na silné stránky zaměstnanců, definování výstupů a konkrétních cílů. Obecně platí, že talentovaní zaměstnanci potřebují dobré manažery a špičkoví manažeři dokážou najít, udržet a motivovat talentované zaměstnance k vynikajícím výkonům. A jak konkrétně toho dosáhnout, to sděluje kniha na základě zkušeností získaných z rozhovorů s 80 000 manažery. Praktické rady a tipy špičkových manažerů pro zvýšení výkonu a vybudování fungujícího pracovního prostředí Praktické rady a tipy špičkových manažerů pro zvýšení výkonu a vybudování fungujícího pracovního prostředí.

Popis nakladatele

Nejlepší manažeři světa nemají mnoho společného. Jsou různého pohlaví, rasy a věku. Liší se styl jejich práce i cíle, které si stanovují. V jednom se však špičkoví manažeři shodují: Než začnou pracovat, nejprve poruší veškerá zažitá pravidla. Nevěří, že člověk je schopen dosáhnout všeho, pro co se rozhodne. Nesnaží se bojovat se slabými stránkami svých podřízených. Důsledně ignorují Zlaté pravidlo. A dokonce nadržují svým oblíbencům. Tato kniha vysvětluje proč. Marcus Buckingham a Curt Coffman z Gallupova institutu prezentují výsledky svého masivního průzkumu mezi špičkovými manažery z rozličných společností na různých pozicích. Autoři zde definují čtyři klíčové dovednosti manažera: • výběr správných podřízených, • zacílení na silné stránky zaměstnanců, • definování výstupů a • výběr podřízených podle jejich talentu. Dozvíte se, proč talentovaní zaměstnanci potřebují skvělé manažery, jak špičkoví manažeři nacházejí, motivují a dokážou udržet talentované zaměstnance. Pro manažery na všech úrovních jsou v knize praktické tipy pro zvýšení výkonu a pro kariérní posun a také rady, jak lze vše využít v konkrétních situacích. Marcus Buckingham je vůdčí postavou dvacetileté snahy Gallupova institutu identifikovat hlavní rysy velkých manažerů a skvělých pracovišť. Je rovněž hlavním přednášejícím v Institutu vůdcovství agentury Gallup. Curt Coffman je hlavní pracovník Oddělení pro praxi v oboru řízení pracoviště Gallupova institutu. Pravidelně konzultuje vývoj produktivních, na zákazníky orientovaných pracovišť. (co dělají nejlepší světoví manažeři jinak)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Curt Coffman; Marcus Buckingham - další tituly autora:
Zákazníci kupující knihu "Nejprve porušte pravidla -- Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

KAPITOLA 5

Klíč třetí: Zaměřte

se na silné stránky

  Nechte je, ať jsou více tím, čím již jsou

Pohádky o proměně

Správný výběr nade vše

Řiďte prostřednictvím výjimečnosti

Většinu času věnujte svým nejlepším lidem

Jak se vypořádat se slabinami


NEJPRVE PORUŠTE PRAVIDLA

138

Nechte je,

ať jsou více tím, čím již jsou

„Jak skvělí manažeři využívají potenciál jednotlivců“

VYBRALI JSTE tedy talenty a nadefinovali správné cíle. Máte své lidi a oni mají své

cíle. A co byste měli dělat teď? Co byste měli udělat, abyste nasměrovali každého

jednotlivce k patřičnému výkonu?

Špičkoví manažeři by vám dali tuto radu: Zaměřte se na silné stránky lidí a vypořádejte se s jejich slabinami. Nesnažte se jejich slabé stránky napravit. Nesnažte se své lidi dovést k dokonalosti. Namísto toho udělejte vše, co je ve vašich silách, aby se rozvíjel talent jednotlivých pracovníků. Pomáhejte svým zaměstnancům být stále více tím, čím již jsou.

Tento radikální přístup má jeden prostý důvod: Každý člověk je jiný. Každý člověk má jedinečnou množinu schopností, jedinečné chování, zápal i tužby. Struktura talentu jednotlivých lidí je stálá a odolává změnám. Každý člověktedy má svůj jedinečný osud.

Tento poznatek bohužel mnoha manažerům uniká. Nejsou ochotni se zabývat rozdíly mezi lidmi a dávají přednost jistotě skryté za zobecnění. Při práci s lidmi se nechají vést převážně vlastními názory – například „Většina obchodníchzás t u p c ů s e ř í d í s v ý m e g e m“. č i „V ě t š i n a ú č e t n í c h j e p l a c hý c h“.

Špičkoví manažeři naopak nemají neobratnost těchto obecných výroků v lásce. Vědí, že takové generalizace zakrývají skutečnou pravdu: že všichniobchodní zástupci se navzájem liší, že účetní jsou odlišní, že každý jedinec, bez ohledu na zvolenou profesi, je jedinečný. Jistě, nejlepší obchodní zástupci mají určité schopnosti společné. Ale i mezi nejlepšími, mezi Jágry ve sféře prodeje, převažují rozdíly nad stejnými vlastnostmi. Každý obchodní zástupce má své vlastní prameny motivace a svůj vytříbený styl přesvědčování.

Tato očividná jedinečnost velké manažery fascinuje. Přitahují je jemné, avšak významné rozdíly mezi lidmi, i mezi těmi, kteří se zabývají stejnou činností. Vědí,

KAPITOLA 5 KLÍČ TŘETÍ: ZAMĚŘTE SE NA SILNÉ STRÁNKY

139

že identita člověka, jeho jedinečnost, nesp očívá p ouze v tom, co dělá – v jehoprofesi, ale v tom, jak to dělá – v jeho stylu. Peter L., zakladatel velké půjčovny strojů,

popisuje dva úsekové manažery: Jeden je skvělý obchodní zástupce, kterývytvoř i l s íť v c el é č t v r t i, sp oj i l s e s m íst n ím i f ir mam i č i ob č anský m i s d r u ž e n ím i a d o slova láká zákazníky do svých tenat. Druhý je mimořádný správce vybavení, který

umí vymáčknout život z každého stroje a vede nejefektivnější dílnu v celé firmě.

Oba na svých pozicích excelují.

Guy H., školský inspektor, má pod sebou dva skvělé ředitele škol. První je, jak říká Guy, „reflexní praktik“. Čte záplavu časopisů, zná nejmodernějšívzdělávací teorie a učí ostatní to, co se naučil sám. Druhý pracuje pouze na základě pocitu vlastního poslání a přirozeného instinktu pro výuku. V jeho škole neexistuje žádný učitelský žargon, jen nekonečná energie a vášeň pro učení, ať už má jakoukoli podobu.

Jedním ze znaků špičkových manažerů, jakým jsou Peter a Guy, je schopnost podrobně popsat jedinečný talent každého ze svých lidí – co je povzbuzuje, jak přemýšlejí, jak vytvářejí vztahy. V určitém slova smyslu jsou tito špičkoví manažeři podobní velkým spisovatelům. Každá z „postav“, kterou řídí, je živá a výjimečná. Každá má své vlastní rysy a nedostatky. A jejich cílem u každého zaměstnance je pomoci této „postavě“ hrát svou jedinečnou roli naplno.

Jejich nedůvěra vůči zobecňování sahá až k širším kategoriím, jako je rasa či pohlaví. Špičkoví manažeři samozřejmě přiznávají, že kultura má vliv na náš pohled na život a díky ní máme něco společného s těmi, na které působí stejné vlivy. Bohatá běloška žijících v Greenwichi v Connecticutu má patrněneškodnější pohled na svět než mladý Hispánec vyrůstající v kalifornském Comptonu. Ale z pohledu manažerů jsou tyto typy rozdílů příliš obsáhlé a neurčité, aby mohly nějak výrazně napomoci. Užitečnější je pochopit, jaký má tato běloška talent v oblasti motivace či jaký talent v oblasti budování vztahů má tentokonkrétní Hispánec. Jen pak lze pochopit, jak jim lze pomoci, aby své schopnosti přetvořili na výkon. Jen pak lze každému jednotlivému člověku pomoci žít na základě svých jedinečných schopností.

Špičkoví manažeři nalézají nejzajímavější a nejvýznamnější rozdíly mezi lidmi, ne mezi národy. NEJPRVE PORUŠTE PRAVIDLA

140

To je mimořádný pohled, jenž má dalekosáhlé dopady, ale jak říkají špičkoví manažeři, vychází to ze zdravého rozumu. Mandy M., manažerka oddělení designu s pětadvaceti zaměstnanci: „Chci zjistit, co je na každém člověku zvláštní a jedinečné. Pokud se mi podaří nalézt, co mi mohou nabídnout, apokud jim mohu pomoci to spatřit, pak budou hledat stále dál.“

Gary S., vedoucí prodeje firmy specializované na lékařské přístroje, topopisuje ještě pragmatičtěji: „Záměrně hledám na každém člověku něco, co se mi bude líbit. U jednoho se mi může zalíbit jeho smysl pro humor. U druhého se mi zamlouvá, jak hovoří o svých dětech. A u dalšího trpělivost či schopnostvyrovnat se s tlakem. Samozřejmě je u každého spousta věcí, které mi lezou na nervy. Pokud bych záměrně nehledal to, co se mi líbí, mohlo by mi na mysli vyvstávat nejprve to špatné.“

Pro Mandy a Garyho a další velké manažery představuje hledání silných stránek každého člověka a zaměření na ně vědomé jednání. Jde onejefektivnější způsob, jak lidem pomoci dosáhnout svých cílů. Jde o nejlepší možnost, jak povzbudit lidi, aby převzali zodpovědnost za to, čím doopravdy jsou. A je tojediná cesta, jak každému člověku vyjádřit svůj respekt. Soustředěnost na silné stránky je příběh, který vysvětluje veškerou jejich manažerskou práci.

KAPITOLA 5 KLÍČ TŘETÍ: ZAMĚŘTE SE NA SILNÉ STRÁNKY

141

Pohádky o proměně

„Proč je tak lákavé snažit se lidi napravit“

JAK ASI VÍTE, stará moudrost říká něco jiného. V první řadě nám vypráví tuto

pohádku: Můžete být vším, čím chcete, pokud se budete držet svých snů apilně pracovat. Osoba, kterou se cítíte každý den být, není vaše skutečné Já. Ne,

vaše skutečné Já je hluboko uvnitř, skryté za strachem a překážkami. Když se

zvládnete svého strachu zbavit, pokud si budete doopravdy věřit, pak se objeví

vaše pravé Já. Váš potenciál rozkvete. Objeví se velikán.

Jde o pohádku o proměně, kterou milujeme. Je tak povznášející apovzbudivá – kdo by neměl rád hrdinu, který se popere se svými démony a proměnísebe samotného ve vše, čím vždy dle svého mínění mohl být? Jistě, všichni bychom si to přáli. Proto fandíme Michaelu J. Foxovi v Tajemství mého úspěchu, Melanie Griffithové v Podnikavé dívce a Johnovi Travoltovi ve Fenomému. Milujeme všechny tyto příběhy o proměně, přinejmenším proto, že naznačují, že my všichni máme stejný potenciál a že každý z nás může tento neomezený potenciál využít prostřednictvím disciplíny, vytrvalosti a snad i trochy štěstí na své pouti životem.

První kousek obecné moudrosti nás hladí po duši a snadno pak podlehneme druhému: Chcete-li se dostat ke svému neomezenému potenciálu, musíte odhalit své slabiny a napravit je. Tento ozdravný přístup ke sebezdokonalování do nás vtloukají od prvního hodnocení. Říkají nám, že máme-li postoupit ve své kariéře dále, musíme „rozšířit své dovednosti“. Musíme mít „obecnější přehled“. Během všech dalších hodnocení zaslechneme pár blahopřejných slov k dalšímuskvělému roku, ale pak přijde známý neformální rozhovor – jak zlepšit své „oblasti plné příležitostí“. Manažer zase vytahuje těch pár věcí, kde se nám nedaří (kde se nám nedařilo nikdy), a pak spolu s námi vytváří zas další „plán rozvoje“, v němž sesnažíme jednou provždy vypořádat se svými slabostmi. Než dojdeme na koneckariéry, strávíme tolik času nápravou sebe sama, že musíme být skoro dokonalí. NEJPRVE PORUŠTE PRAVIDLA

142

Nejlepší manažeři tyhle pohádky nemají v lásce. Podobně jako u všechsentimentálních příběhů, i tento je příjemný a dobře známý, ale podivně neuspokojivý.

Hrdina, svědomitě pracující na odstranění svých slabin, působí dojímavě avznešeně, ale jaksi ... nereálně. Čím více se na tento příběh budete těchto manažerů

ptát, tím ohnivěji jej budou kritizovat. Zaposlouchejte se do jejich řeči dostatečně

dlouho a kompletně strhnou jeho líbivou slupku a odhalí hrozivé poselství, skryté

uvnitř. Tohle by nám řekli:

V první řadě, slib, že každý z nás „může být vším, pokud budeme dostatečně

pilně pracovat“, je ve skutečnosti pěkně nepříjemná vyhlídka. Pokud totižmůžeme být „vším, čím chceme být“, pak máme všichni stejný potenciál. A máme-li

všichni stejný potenciál, ztrácíme svou jedinečnost. Nejsme jedinečnětalentovaní, nevyjadřujeme sebe sama prostřednictvím jedinečných cílů, jedinečných

schopností a jedinečných úspěchů. Jsme všichni stejní. Nemáme žádnouvýraznou identitu, žádný výjimečný osud. Všichni jsme jako čistý list papíru,připraveni, čekající a toužící, avšak bez osobnosti.

Ve druhé řadě je to zpráva, že budeme-li pilně pracovat na tom, pro conemáme t a l e nt , na kone c s e nám pí l e v y pl at í. Na pr v n í p oh l e d to v y p a d á j a ko p e v ná , by ť

poněkud omšelá rada: „Pokud se ti něco nepodařilo napoprvé, zkoušej to stále

znovu.“ Ale nejefektivnější manažeři to odmítají. Proč? Protože budeme-li se

v životě soustřeďovat na to, abychom proměnili své slabé stránky, jako je empatie,

strategické myšlení či přesvědčovací schopnosti, v silné stránky, bude to bolestivě

frustrující život.

Vytrvalost je užitečná, když se snažíme naučit se něco nového nebo získat

konkrétní znalosti. Vytrvalost může být vhodná i tehdy, když se snažíme prošlapat cestičku svými mentálními nedostatky, aby například naše slabé stránky

trvale neškodily našim schopnostem v jiných oblastech. Ale vytrvalostzaměřená primárně na to, na co nemáme talent, je sebezničující – ani sebevětší odhodlání či dobré úmysly nám nikdy nedají zcela novou množinu širokých

mentálních dálnic. Budeme se hodnotit, kárat a všemožně křivit, ve snazedosáhnout nemožného.

Z nadhledu, který mají špičkoví manažeři, je tato dobře známá moudrost,

bez ohledu na to, jak optimisticky se může na povrchu jevit, ve skutečnosti jen

příběhem zbytečného popírání sebe sama a plýtvání silami.

KAPITOLA 5 KLÍČ TŘETÍ: ZAMĚŘTE SE NA SILNÉ STRÁNKY

143

Ve třetí řadě jde o příběh vztahů odsouzených k záhubě. Běžný manažer se poctivě snaží dostat ze svých zaměstnanců to nejlepší, ale dělá to tak, že sesnaží napravit jejich nedostatky. Daný zaměstnanec patrně má mnoho dobrých stránek, ale manažer jej nakonec charakterizuje pomocí několika málo oblastí, v nichž se mu nedaří. Jde o stejnou dynamiku, která častokrát prokazatelně zničila jiné vztahy.

Zažili jste někdy špatný vztah, ten druh vztahu, kde z vás každodenní tlak vysával energii a připadali jste sami sobě jako cizinci? Pokud ano, zamyslete se nad tím, jak jste se během tohoto vztahu cítili, a pamatujte si: Špatný vztah je jen výjimečně vztahem, kde vás váš partner dobře neznal. V drtivé většiněpříadů vás ve špatném vztahu váš partner ve skutečnosti znal velmi dobře... a chtěl, abyste byli jiní. Snad vás váš partner chtěl zdokonalit. Možná jste se k sobě jen nehodili a vaše slabiny vám šly navzájem na nervy. Možná vášpartner byl prostě jen osoba, která ráda ukazuje na chyby druhých. Ať už je příčina jakákoliv, nakonec jste skončili s pocitem, že se k vašemu popisu hodí věci,které nezvládáte, nikoli to, co umíte. A to je hrozný pocit.

Podobný pocit bezděčně ve svých zaměstnancích vyvolává mnohomanažerů. I když pracují se svými nejproduktivnějšími lidmi, stále většinu času tráví hovory o několika málo oblastech, v nichž tito lidé nemají talent, a o tom, jak by bylo možné to napravit. Bez ohledu na to, jak dobré úmysly tito manažeři mají, vztah zabývající se slabinami nikdy nekončí dobře.

A v poslední řadě, v samotném jádru tohoto příběhu číhá jeho nejsmutnější myšlenka: Na vině je oběť. Méně efektivní manažeři se stavějí do role poradců. Nevidí rozdíl mezi dovednostmi a znalostmi – které lze získat – a talentem – který získat nelze – a neúnavně ukazují na nedostatky pracovníků, ve víře, že je mohou napravit a zlepšit se. „Můžete být přesvědčivější, strategičtější čiempatičtější, stačí na tom pracovat“ – tak zhruba zní jejich příběh. Jejich skrytéposelství říká, že vy, jako zaměstnanci, můžete ovládat výsledek tím, že „na tom budete pracovat“. Můžete chodit na školení, měnit své reakce, cenzurovat sebe sama. Zodpovědnost je na vás. Když tedy selžete ve snaze dosáhnout nemožného, ve snaze proměnit to, na co nemáte talent, ve schopnosti, neviditelnýobviňující prst míří přímo na vás. Vy jste nebyli dost vytrvalí. Vy jste se nezapojili. Je to vaše chyba. NEJPRVE PORUŠTE PRAVIDLA

144

Když vám tito méně schopní manažeři říkají, že můžete své slabé stránky proměnit na talent, nejenže vás směřují k neúspěchu, ale zároveň vás obviňují ze selhání, které je nevyhnutelné. To je zvrácené.

Ze všech těchto důvodů skvělí manažeři běžně přijímaná moudra odmítají. Jejich odmítání neznamená, že si myslí, že vytrvalost je vždy jen ztráta času. Znamená to jen to, že vytrvalost zaměřená na to, na co nemáme talent, je ztráta času. Stejně tak jejich odmítání neříká, že slabiny lidí ignorují. Každý zaměstnanec má oblasti, v nichž se mu nedaří, a je nutné se s nimi vyrovnat – jak se skvělí manažeři vypořádávají se slabostmi lidí si podrobněji popíšeme později v této kapitole.

Co však platí, je skutečnost, že špičkoví manažeři se agresivně snaží nalézt

talent jednotlivce a pomoci mu jeho schopnosti kultivovat.

Dělají to takto: Věří, že správný výběr je nade vše. Řídí prostřednictvímvýjimečnosti. A většinu času tráví se svými nejlepšími lidmi.


KAPITOLA 5 KLÍČ TŘETÍ: ZAMĚŘTE SE NA SILNÉ STRÁNKY

145

Správný výběr nade vše

„Jak špičkoví manažeři zvládají dlouhodobě dosahovat skvělého výkonu“

JAK JSME si již řekli, každý má nějaký talent – opakující se myšlenkové vzorce,

pocity a chování, které lze produktivně využít. Jednoduše řečeno, každý umí dělat

aspoň jednu věc lépe než deset tisíc jiných lidí. Ale každý není nezbytně vpostavení, kdy by mohl svůj talent využít. I když jej na začátku vyberou kvůli talentu,

po několika přesunech a proměnách se může ocitnout na špatné pozici.

Chcete-li proměnit talent na výkon, musíte každého člověka umístit na pozici, kde mu budete platit za to, k čemu má přirozené předpoklady. Musíte jej postavit do správné role.

Ve sportu je to relativně snadné. Vezmeme-li v úvahu fyzickou sílu abojovnou osobnost, je jasné, že Jágrovi budou kluby platit za útočení, nikoli zabránění. V oblasti kultury je to podobné. V původním obsazení pro film Butch Cassidy a Sundance Kid měl Paul Newman hrát Sundance a Robert Redford Butche. Po několika zkouškách bylo jasné, že role nedávají vyniknout silným stránkám obou herců. Tak si role prohodili a téměř okamžitě se obě postavy zhmotnily. Newman se našel v nenucené, sebevědomé postavě ButcheCassidyho, zatímco Redford dokonale zachytil zadumanějšího, téměř uctivého Sundance Kida. Síla jejich hereckých výkonů dala tomuto klasickému snímku přitažlivost, kterou by v opačném případě patrně postrádal.

V pracovním světě je výběr poněkud obtížnější. Jednak záleží na tom, co je uvnitř dané osobnosti, nejde o fyzickou sílu či vzhled. Někteří manažeři mají problém vidět dále než za fyzický vzhled a nalézt skutečný talent člověka. Za druhé, manažeři často vycházejí z dovedností či znalostí člověka. Lidé sevzděláním z oblasti marketingu tak nevyhnutelně míří do oddělení marketingu alidé se znalostmi účetnictví končí ve finančním oddělení. Není nic špatného na tom zařadit schopnosti a znalosti člověka na seznam požadavků při výběru. Ale pokud nedáte na vrchol seznamu talent daného člověka, vždy budeteriskovat, že bude podávat jen průměrný výkon. NEJPRVE PORUŠTE PRAVIDLA

146

Výběr talentu je jedním z nepsaných tajemství úspěchu velkých manažerů. Někdy je to prosté, stačí například vědět, že váš agresivní, sebevědomý obchodní zástupce by měl převzít oblast, která vyžaduje prudký útok. A naopak váš klidný obchodník, stavějící na osobních vztazích, by měl dostat oblast vyžadujícístarostlivou péči. Většinou však hledání talentu vyžaduje podrobnější zkoumání.

Představte si například, že jste byli právě povýšeni na pozici manažera týmu. Nemáte žádnou představu, jestli vaši lidé mají talent či nikoli. Nevybrali jste si je, oni vám nyní spadli do klína. Jejich výkon je vaší zodpovědností. Někteří manažeři rychle tým rozdělí na dvě skupiny: „nuly“ a „borce“. „Borce“ si nechají, „nuly“ vyhodí a na uvolněná místa najmou své „vlastní lidi“.

Nejlepší manažeři jednají rozvážněji. Hovoří s jednotlivými lidmi, ptají se jich na jejich silné stránky, slabiny, cíle a sny. Úzce spolupracují s každýmzaměstnancem a vedou si poznámky o jejich volbách, o způsobech komunikace, o tom, kdo koho podporuje a proč. Jsou všímaví. Věnují tomu čas, protoževědí, že nejjistější způsob, jak nalézt talent jednotlivých lidí, je sledovat jejich chování v průběhu času.

A pak, ano, rozdělí tým na ty, kteří by měli zůstat, a na ty, kteří by si měliraději hledat jinou pracovní pozici. Je však důležité, že mají ještě třetí kategorii: „chybně zařazení“. Jde o lidi, kteří prokázali určitý cenný talent, ale z nějakého důvodu nejsou v pozici, aby jej mohli využívat. Jsou špatně zařazení. Zařazením těchto lidí na nové místo se mohou špičkoví manažeři soustřeďovat nasilné stránky jednotlivců a proměnit jejich talent ve výkon.

Mandy M., manažerka týmu designérů, o níž jsme již hovořili dříve, vypráví tento příběh. Nedávno byla povýšena na pozici vedoucí divize designu ve svéfirmě a zdědila zaměstnance Johna. Zastával strategickou roli, kde byl placen za to, že dával koncepční rady klientům. Šlo o vysoce konkurenční a individualistické prostředí, kde poradci soupeřili spolu navzájem o to, kdo vymyslí pro klientanejchytřejší řešení. A Johnovi se nedařilo. Všichni věděli, že John je dost chytrý, aby tu práci mohl dělat. Ale výkon se nedostavoval. Johna to emocionálněvyčerpávalo a podle všech firemních zdrojů byl na nejlepší cestě z firmy odejít. Pokud by se mu nepodařilo se zlepšit, brzy by se jej firma zbavila.

Ale Mandy v Johnovi cosi viděla. Pár měsíců před povýšením si všimla, že jediná doba, kdy se Johnovi dařilo, byla, když pracoval pro nadřízeného, který

KAPITOLA 5 KLÍČ TŘETÍ: ZAMĚŘTE SE NA SILNÉ STRÁNKY

147

na něj dohlížel. Vznikl mezi nimi vztah a John začal zářit. Pak však jehonadřízený přešel na novou pozici a Johnova hvězda pohasla.

Na základě tohoto pohledu Mandy dala Johna do kategorie „chybnězařazení“. Domnívala se, že John je osobou, jež potřebuje vazby, stejně jako jiní lidé potřebují uznání. A tak využila jeho touhy po vztazích a aplikovala ji tam, kde mohla mít pro firmu velkou cenu: rozvoj obchodu.

Z Johna se stal stroj na prodeje. Měl přirozené schopnosti sblížit se s lidmi, naučit se jejich jména, pamatovat si zvláštnosti z jejich života. Vytvořil si ryzí vztahy se stovkami jednotlivců mezi klienty i potenciálními zákazníky firmy. Na základě těchto vztahů klienti zůstali klienty a perspektivní zákazníci se mezi ně brzy zařadili. John byl ve svém živlu a využíval své přirozené schopnosti ku prospěchu všech.

Když slyšíte Mandy vyprávět tento příběh, zaslechnete v jejím hlase trochu pohnutí. Podobně jako mnoho dobrých manažerů i ona má obrovskou radost při pomyšlení, že někdo využívá naplno svůj talent. Ví, že je vzácné, když se vám podaří najít pozici, kde můžete vyjádřit svoji jedinečnost, pozici, v níž to, co vás dělá vámi, je také tím, co vás dělá tak dobrými. Je to vzácné, ne proto, že je málo zajímavých pozic (v podstatě každá práce, je-li vykonávaná skvěle, má potenciál někoho zaujmout), ale proto, že tak málo jedinců kdy poznalo svůj skutečný talent a tak moc manažerů není schopno si náznaků všimnout.Mandy ví, že jiného dne a v jiné firmě by možná ten krátký náznak Johnova talentu přehlédla. Selhal by a ze svého selhání by se mohl jen málo poučit.

Ona jej však nepřehlédla. Všimla si náznaku skryté síly. A pomocípromyšlené změny pracovní pozice se mohla na tuto sílu zaměřit a proměnit Johnův talent ve výkon.

Každý má talent být v něčem výjimečný. Problémem je to „něco“ najít. Trik spočívá ve správném výběru.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist