načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe - Jaroslav Štěpaník

Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe

Elektronická kniha: Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe
Autor: Jaroslav Štěpaník

Jste vedoucím pracovníkem či manažerem ve vedoucí funkci? Pak je tato kniha určena právě vám. Velmi čtivou formou přibližuje nejčastější omyly, chyby a opomenutí, kterých se ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  144
+
-
4,8
bo za nákup

hodnoceni - 69.2%hodnoceni - 69.2%hodnoceni - 69.2%hodnoceni - 69.2%hodnoceni - 69.2% 80%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2010
Počet stran: 109
Rozměr: 24 cm
Vydání: Vyd. 1.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2010
ISBN: 978-80-247-2494-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Jste vedoucím pracovníkem či manažerem ve vedoucí funkci? Pak je tato kniha určena právě vám. Velmi čtivou formou přibližuje nejčastější omyly, chyby a opomenutí, kterých se dopouštějí právě nadřízení ve vedoucích funkcích při jednání se svými podřízenými (ať už se to týká oceňování, komunikace, porad, školení, motivace a mnoho dalšího). Publikace vychází nejen z psychologických poznatků, ale zejména z praxe, s níž se autor setkával v různých firmách, kde působil jako lektor a trenér praktických psychologických dovedností. Manažerská příručka se snaží vedoucí pracovníky upozornit na nejčastější chyby, kterých se dopouštějí při vedení a řízení svých podřízených.

Popis nakladatele

Jste vedoucím pracovníkem či manažerem ve vedoucí funkci? Pak je tato kniha určena právě vám. Velmi čtivou formou přibližuje nejčastější omyly, chyby a opomenutí, kterých se dopouštějí právě nadřízení ve vedoucích funkcích při jednání se svými podřízenými (ať už se to týká oceňování, komunikace, porad, školení, motivace a mnoho dalšího). Publikace vychází nejen z psychologických poznatků, ale zejména z praxe, s níž se autor setkával v různých firmách, kde působil jako lektor a trenér praktických psychologických dovedností.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jaroslav Štěpaník - další tituly autora:
Neobyčejné Brno Neobyčejné Brno
 (e-book)
Umění jednat s lidmi 3 -- Stres, frustrace a konflikty Umění jednat s lidmi 3
 (e-book)
Od andělů k žízni Od andělů k žízni
 (e-book)
Brno ve dne v noci aneb Pupík paní Evropy Brno ve dne v noci aneb Pupík paní Evropy
Nedávno tu byli -- Portréty osobností z jedné výrazné generace Nedávno tu byli
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

PhDr. Jaroslav těpaník

NEJČASTĚJÍ CHYBY A OMYLY MANAERSKÉ PRAXE

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4035. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Iva Krejčová, Ph.D.

Sazba a zlom Milan Vokál

Počet stran 112

Vydání 1., 2010

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

Š Grada Publishing, a.s., 2010

Cover Photo Š fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-2494-2

verze osvit 1; May 17, 2010


OBSAH

Úvodem ......................................7

1. Dominance a submise aneb Jste přirozeným vůdcem? ............9

Kontrolní test ..................................13

Několik doporučení pro mladé a začínající manaery ..............14

Přirozený vůdce a charisma ...........................14

Několik odstraujících příkladů .........................15

2. Vedení formální a neformální aneb Jak vás uznávají? ............17

Neformální struktura uvnitř formální skupiny ..................19

Několik příkladů .................................19

Kontrolní test ..................................22

Největí chyby ..................................23

3. Sociální role aneb Příleitost ukáe ......................25

Co je sociální role? ................................25

Několik příkladů nezvládnutí role ........................26

Kontrolní test ..................................28

Časté chyby ....................................29

Několik doporučení ................................30

4. Osobnost a vlastnosti manaera ........................31

Jak to vidí asistentky a sekretářky ........................37

Jak tedy asistentky svého éfa vidí a hodnotí? ..................38

Kontrolní test ..................................40

Nejvánějí nedostatky a chyby .........................41

5. Manaerské funkce ...............................43

Výčet základních funkcí .............................43

Plánování .....................................44

Organizování a řízení ...............................45

Časté chyby v řízení a organizaci práce .....................46

Organizace a řízení času .............................48

Časté chyby ....................................49

Kontrolní test ..................................50

Několik podnětů .................................51

6. Výběr, rozmisování a propoutění pracovníků ...............53

Testy a assessment centre ............................54

Kontrolní test ..................................57

ô 5


7. Motivace pracovníků ..............................59

Odměňování ...................................59

Teorie motivace .................................60

Kontrolní test ..................................63

Dalí podněty k motivaci pracovníků ......................64

Inspirace z výchovy ...............................66

Minutový management ..............................68

X nebo Y? ....................................69

Manaerská praxe ................................71

Nejčastějí chyby .................................73

Kontrolní test ..................................74

8. Hodnocení pracovníků .............................75

Účel hodnocení ..................................76

Kritéria hodnocení ................................77

Časté chyby ....................................78

Hodnoticí stupnice ................................78

Dalí monosti .................................80

Hodnotitelé a hodnocení .............................81

Sebehodnocení .................................81

Chyby hodnocení .................................82

Osobní vztah. Sympatieantipatie .......................83

Tendence k celkovému nadhodnocení nebo podhodnocení

(chyba mírnosti a přísnosti) ..........................83

Chyby z neoprávněné generalizace ......................83

Předsudky ...................................85

Projekce ....................................85

Konformita a submisivita ...........................85

Příprava hodnocení ................................86

Kontrolní test ..................................87

9. Styly vedení ...................................89

Autokratická organizace a autoritativní (autokratický) styl ...........89

Liberalistická organizace a liberální styl (laissezfaire) ..............90

Výkon, nebo lidé? ................................92

Kontrolní test ..................................93

Některé chyby ..................................94

10. Pohledem manaerů a podnikatelů ......................97

Oslovení manaeři a podnikatelé .........................97

Názory oslovených manaerů ..........................100

Závěrem ....................................107

Doporučená literatura .............................109

6 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe


ÚVODEM Management bývá označován za vědu i umění. Z prvého pohledu je disciplínou o řízení a vedení lidí, která se opírá a vyuívá poznatky více vědních disciplin: ekonomie, statistiky, sociologie, psychologie, pedagogiky a dalích. Z druhého pohledu jde o umění v irím, volnějím slova smyslu, obdobné umění jednat s lidmi, které je ostatně součástí toho manaerského. Slovo umění tu znamená rozvinutou pozitivní praktickou dovednost, povýenou o osobní vklad a invenci konkrétního vedoucího pracovníka. Kadá dovednost nachází zázemí ve schopnostech a vědomostech, předevím se vak opírá o osobní zkuenost a praktický nácvik. Umění vést lidi je dovedností získávanou předevím v praxi. Má dost podobného a blízkého s výchovou. Jako zde, se i tu nemálo chybuje, a ne kadý si umí vzít z chyb poučení a odstraňovat je. Nezbytnou součástí těchto umění je reflexe chyb spolu s připraveností měnit strategii.

Jeden z naich významných psychologů, profesor Robert Konečný napsal před lety článek, ve kterém podal klasifikaci nevhodných typů rodičovské výchovy. Bylo jich, tuím, dvacet čtyři. Podobných typologií existuje víc a kadý trochu sebekritický rodič by dokázal vyjmenovat chyb ve vlastní výchově moná jetě vyí počet.

Obecně platí, e lépe si vímáme chyb cizích ne vlastních a ty vlastní, e máme za méně závané. Prvním krokem k tvorbě dovednosti je ale právě uvědomění si vlastních chyb se snahou o jejich odstranění. To platí pro kadého člověka,aotovícprovycho- vatele manaery, kteří na sebe přebírají odpovědnost za výchovu a vedení nejen sebe sama, ale i druhých. Obě profese či ivotní poslání jsou si opravdu blízké. Nejednou zjistíme, jak se přístupy z výchovy (včetně zlozvyků) přelévají do stylů vedení pracovní skupiny.

Tato kníka je určena vem, kteří se chtějí zamyslet nad vedením lidí, doporučovanými přístupy i častými chybami a snaí se reflektovat a dále zlepovat vlastní dovednosti. Nejvíce si přeje oslovit mladé manaery a studenty, kteří se za nedlouhý čas v postavení vedoucích pracovníků ocitnou.

Vedení lidí je nelehkou disciplínou a v podstatě nepřetritým celoivotním procesem učení. Přináí velkou míru odpovědnosti, kterou běný zaměstnanec nezná, nutnost řeit problémy, rozhodovat s rizikem neúspěchu, překonávat silné psychické vypětí a stresy. Ne vdy se manaer od podřízených dočká odezvy, jakou by si představoval, a ne vdy má monost svůj pracovní tým svobodně zvolit a sestavit. Jeho postoje vak nikdy nemohou opomenout pohled z druhé strany.

Lidé tráví v zaměstnání podstatnou část svých ivotů. Pracují-li pod vedením toho, koho si mohou pro jeho odbornost, osobní vlastnosti a přístup k lidem váit, je to pro ně pobídkou k pracovní aktivitě a významným příspěvkem k pocitu ivotní spokojenosti. Manaer, který je na svém místě, představuje pro zaměstnance jednu z velkých ivotních výher. Stává se vzorem a modelem jednání, někým, kdo po sobě zanechá v mysli a paměti spolupracovníků výraznou a významnou stopu.

Následující text je určen kadému, kdo vede nebo bude vést pracovní skupiny na různých stupních řízení, sdílí s autorem přesvědčení, e učení a odstraňování chyb je procesem nikdy nekončícím, a přeje si být pro své podřízené raději výhrou ne prohrou.

Úvodemô 7



1. DOMINANCE A SUBMISE ANEB JSTE

PIROZENÝM VDCEM?

Vládnout sám sobě je největím vladařským uměním.

(Seneca)

Mnoho energických a ctiádostivých lidí si dobylo proslulosti

a moci pramalou trokou moudrosti.

(B. Shaw)

Vichni jsme nkdy byli svdky následující situace: Skupina malých dtí si hraje na

pískoviti. Jak známo, nejmení dti si ani tak nehrají spolu jako spí vedle sebe,

kadý sám za sebe. Kooperace nefunguje, konflikt je tedy na spadnutí. Jedno z dí

tek usoudí, e lopatika, kterou tímá v ruce kolega v blízkosti, je jaksi hezí a malo

vanjí ne ta jeho. Bez velkého váhání mu vytrhne kýený pedmt z ruky a navíc

mu rozlápne báboviku. Postiené batole se vzme na chabý odpor, chvíli se po

kouí o hraku petahovat, obrana soukromého vlastnictví vak koní neúspn,

poraený dopadá na tvrdou zem a dává se do srdceryvného evu. Právě jsme byli svědky jednoduchého konfliktu, ve kterém dominantní jedinec prosadil dosaení své potřeby přímočarou jednoduchou agresí. Z druhé strany jsme zaznamenali neúspěný pokus o obranu.

Chodem ivota ponejprv poraené dítko nakonec přece jen ustává v pláči. Chvíli pa

sivně sedí a bezmocně pozoruje vítězného agresora, který se spokojeně ourá v písku s ukořistěným předmětem. Zanedlouho vak malého domina barevná lopatečka omrzí a zalíbí se mu kolegův pěkný kyblíček. Rozhoduje se v sekundě a vytrhne ho vlastníkovi z dlaně málem i s paí. Submis se dá do řevu, který ji nelze přeslechnout.

Nastal čas k pohotovostnímu zásahu matky plačícího dítěte. Moc se jí do toho nechce.

Zdá se, e sama je také spíe submisivní, dosud vlastně předstírala, e neslyí a nevidí. Tentokrát ale nezbývá ne skončit s předstíráním ztráty smyslů a odloit barevný dámský magazín, v něm si dosud neklidně listovala. Přichází k synkovi, snaí se ho zklidnit, ten ale srdceryvně řve jako tur. Nyní povstává z lavičky matka č. 2. Z jejího postoje i výrazu tváře lze číst, e stejně jako její potomek oplývá přirozenou dominancí. K její cti dodejme, e nevyznává jev tradičně označovaný jako opičí láska, její dominace je zulechtěna výchovou a ivotními zkuenostmi. Rezolutně vyzve svou agresivní ratolest, aby lopatičku i kbelíček kamarádovi neprodleně vrátila. Ta na pokyn nereaguje, pouze pevněji sevře svou kořist. Matka č. 2 se nerozmýlí, vytrhne malému lupiči odcizené předměty z rukou a vkládá je do náruče pravoplatného majitele. Tu se dá její synáček do řevu jetě více vysokofrekvenčního, ne byl ten, který jsme vyslechli před chvílí od jeho neprůbojného vrstevníka. Maminka řvouna důrazně napomene. Kdy dobré slovo nezabírá, nekompromisně ho plácne přes zadek. Nejspí se tak dopustila váného prohřeku proti kánonům některých tuzemských pseudohumanistů, snad dokonce překročila nějaký předpis EU. Navzdory tomu vak učinila potřebný krok na cestě k nutnému zulechtění přirozené lidské agrese a vrozené dominance.

Dominance a submise aneb Jste pirozeným vdcem?ô 9


Existuje samozřejmě dost maminek i tatínků, kteří by se svého malého agresora na

opak zastali a druhou stranu poučili, e kadý si má hlídat své hračky. ivot je boj a mezi dítky prostě proběhla lekce přirozené koly ivota, tak proč vyvolávat dusno. Jsou také rodiče, kteří pokořeni vyklidí corridu a v nejbliím hračkářství zakoupí frustrovanému synečkovi lopatečku jetě malovanějí a kbelíček nejhezčí ze vech na celém světě. Ti první posilují své potomky v bezohledném, agresivním sebeprosazování. Druzí v těch svých pěstují iluzi, e vdy bude v blízkosti někdo jiný, kdo problém za ně vyřeí.

Malý agresor bude v ivotě nepochybně naráet na podobné situace a nevyhnou se

mu váné ivotní frustrace. Při srákách s takovým jedincem vak mnoho rámů utrpí vichni z jeho okolí. Pokud se dominantní jedinec posilovaný k bezskrupulózní agresi proboxuje do míst vedoucích, pak běda jeho podřízeným. Převálcuje-li protivníky a prokličkuje se do vysokých postů politických, potom si na své přijde celý národ.

Jestlie submisivní, pasivní dítě, namísto otuování a potřebné podpory růstu sebe

vědomí, bude před zlým světem chráněno, jeho bolístky jemně ofukovány, vyroste z něj otloukánek, terč pro agresivní okolí a nositel četných komplexů. Stane se, e některý z takových se proplíí a prohrbí k nějaké vedoucí pozici na niím stupni. Běda podřízeným, na nich si bude vylévat své mindráky.

Jet jeden píklad z dtství

Ped sebou máme prostranství, které me slouit k provozování njaké skupi

nové aktivity. Skupinka chlapc. Jeden z nich má mí. Následuje rozhodnutí: bude

se hrát fotbal! Hlas, který zahájil podntem ke he, zaíná neprodlen ídit a or

ganizovat. Kdo s kým, kdo proti komu, kdo do branky, kdo do útoku a tak dále. Ze

skupiny se vyloupl dominantní jedinec pirozený vdce. ádná sociální skupina

se bez nj neobejde. Sejde-li se skupinka a vznikne potřeba společné činnosti, je nezbytné vtisknout dění alespoň jistá pravidla a řád, nezbytné základy organizace. Ze skupiny se vyčlení přirozený vůdce, který se tohoto úkolu ujme, začne organizovat a řídit skupinu při činnosti. Jde o běný skupinový fenomén.

Vdce me uplatnit svou pirozenou potebu vést pouze ve skupin a jejím prosted

nictvím. Skupina se bez vedení neobejde. Potebuje svého vdce stejn jako vdce svou

skupinu.

Jedinců se zjevnou dominancí, kteří se projeví jakopřirození vůdcové, se v tée skupině můe vyskytnout více. Jeden můe být pro kopanou, druhý soudí, e zajímavějí by byla vybíjená, třetí navrhuje nechat míč míčem a jít k řece. Co bude následovat, dobře známe. Moností není mnoho. Buď dva ti přece jen méně dominantní, ustoupí třetímu nejvíce dominantnímu s nejsilnějí potřebou vést, nebo k rozhodnutí, kdo bude vůdcem, dojde soubojem slovy, pěstmi či volným stylem. Dalí moností je roztěpení skupiny. Kadá ze tří nově vzniklých, meních skupinek se pak věnuje jinému programu pod jiným vedením. Zbývá varianta, e ti tři zjistí vyrovnanost sil a dojdou k závěru o vedení se podělit. Vzniká z historie dobře známý triumvirát. Z historie je stejně dobře známo, jak takové končívají. 10 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe

Pro příklady vak netřeba nořit se do hluboké minulosti. Stačí letmo nahlédnout do bojů o čelné pozice v různých institucích či v politických stranách. Dočasné triumviráty, frakce, frakce frakcí, situace, kdy agresivní, dominantní vůdce převálcuje jiné, ne mladí převálcují jeho, vichni známe.

Co ale z uvedených modelových situací, blízkých zejména těm, kteří se věnují pedopsychologii či pedagogice, plyne pro vedení lidí? Jaké závěry a podněty zde mohou načerpat ti, kteří jsou na pozicích éfů, nebo se k převzetí manaerské pozice chystají? Kterými chybami jsou ohroeni a jak se jich vyvarovat?

Nae příklady vypovídaly o existenci rysů dominance (tendenci k přebírání vůdcovské role) a o submisivitě (přizpůsobení se podřídivostí). Ilustrovaly jev, který je označován jako přirozené vůdcovství. Naznačily také, jak silnou roli v lidské psychice a jednání sehrává agresivita. Neskrývejme, e jde o výrazný rys lidské přirozenosti. Připusme, e u osob dominantních, s tendencí ovládat druhé, vykazujících rysy přirozeného vůdcovství, je agresivita nepochybně silnou slokou jejich já. U těch, kteří aspirují a prosazují se ve vedoucích pozicích, zejména na vyích stupních, bývá tendence dominovat přirozeně silná. V některých případech je moné hovořit přímo o adlerovském mocenském pudu jako hlavní hybné síle chování. Není nutno být zvlá vnímavým pozorovatelem a psychologem praxe, abychom při sledování projevů některých čelných politiků (samozřejmě nejen tuzemských) vypozorovali, jak puzení po moci, mocenské ambice, přehluují a zatlačují do pozadí dalí vlastnosti, bez kterých kvalifikovaně vést a řídit nelze. Dominance bez nezbytné sebereflexe a schopnosti sebekritiky, vůdcovské ambice bez opory potřebných odborných a lidských kvalit, agresivní sebeprosazování bez morálních zábran je otiskem jednání malého násilníka na dětském pískoviti v dospělejím a sofistikovanějím provedení.

Dominance je u manaera potebným rysem. Bez urité míry dominance se ádný éf ne

obejde. Sama o sob vak nestaí. Submisivita je pro vedení rysem neádoucím. Dominanci s projevy přirozeného vůdcovství bychom mohli vystopovat od dětství u řady z těch, kteří později reálné vysoké vedoucí pozice převzali. Na druhé straně mnoho úspěných manaerů a vůdců se v dětství a časném mládí nijak výrazně dominantně neprojevovali.

Samozřejmě je velký rozdíl mezi rozeným manaerem, který své vůdcovské předpoklady uplatňuje kultivovaně v zájmu plnění skupinových cílů, a tím, kdo staví výhradně na vedoucí pozici a za primární povauje naplnění vlastních egoistických potřeb.

ádoucí je dominance, která se opírá o odbornou kvalifikaci a praktické dovednosti. Agresivita, která je součástí rejstříku lidského chování, musí být kultivována, zulechtěna a svedena do toku, který přivádí prospěch řízenému celku a vedené skupině.

Přirození vůdcové projevují spontánní tendenci ovládat, ovlivňovat, organizovat, vést a současně přebírat za skupinu odpovědnost. Přináejí prospěch skupině i organizaci, pokud jejich dominance směřuje k naplňování skupinových cílů a k uspokojení oprávněných potřeb jejich členů. Velkým nebezpečím jsou ti, jejich jediným či hlavním cílem je osobní moc a prospěch. Historie lidstva je plná vůdců, kteří jej přivedli na okraj katastrofy.

Snad nejvíce se podceňují kvality osobnostní a morální. Selhání vidíme bohuel i na nejvyích a nejviditelnějích místech. Absence etických zásad je bolestná, degraduje

Dominance a submise aneb Jste pirozeným vdcem?ô 11


samu podstatu poslání kadého, kdo přijal vedoucí pozici na kterémkoliv stupni. Čím vyí je stupeň vedení, tím vyí mají být nároky na etiku. V praxi to bývá někdy naopak.

Skutečný úspěch a kladnou odezvu získávají pouze ty vůdčí typy, které svou dominanci opírají o odbornou a lidskou kvalifikaci.

Do vedoucích pozic, by zpravidla na niích stupních, se mohou (na prvý pohled překvapivě) propracovat i submisivní typy. Pro podřízené není snad větího netěstí ne mít za éfa bojácného, ustraeného, nejistého človíčka, který v realizaci pokynů shora bývá papetějí papee. Často předjímá, co by si jeho éf přál, a předbíhá ho v realizaci. Oprávněné potřeby vlastních podřízených nehájí, naopak tlačí i tam, kde nemusí, aby se zalíbil nahoře. Vlastní pochybné iniciativy vysvětluje podřízeným alibisticky jako příkazy shora, které musí plnit. Ve kolem dokáe otrávit lpěním na nepodstatných maličkostech, planým formalismem a hnidopiskou byrokracií.

Člověk v podstatě zcela nevhodný pro vedoucí pozici na ni postoupí během několika let, jindy díky charakterové ohebnosti a servilitě, nebo kombinací těchto faktorů. Častěji se vyskytne v různých státních a veřejných institucích, kde se obtíněji kontroluje reálný výkon. Můe jít někdy o člověka neuvěřitelně pilného a pracovitého, co znamená jetě horí variantu. Nevýrazný jedinec tohoto typu je schopen vytvořit dílo z papíru, které by rozsahem zahanbilo Tolstého. Obsah a význam nedosahuje často ani výrobní ceny pouitého materiálu. Vnitřně slabý, nerozhodný, bázlivý jedinec můe být přitom k podřízeným úskočný a intrikánský, nebo se projeví úzkostně strohou autoritativností, kterou kryje svou vnitřní labilitu. Častý je typ přikyvovače, který vytrvalým podlézáním a pochlebováním vyí instanci získal post, na který prostě nemá. Hujerům by mělo být zapovězeno řídit cokoliv a vést kohokoliv. Brzdit je v jejich nepřiměřených ambicích je ovem téměř nemoné. Nejeden velký éf má ve své blízkosti nejraději ty, kteří se mu bezpodmínečně podřizují, podkuřují mu a mistrně hrají na strunu jeho jeitnosti. Vimli jste si, jak často vůdcové soustřeďují ve své blízkosti nevýrazné typy papoukující teze svého guru, imitující jeho způsoby, řeč, gesta?

Závěrem poznamenejme, e dělítko rysů dominance submise, nemusí být vdy tak ostré, jak naznačily nae příklady. Pomineme-li vysoké řídicí pozice, kde vyí míra dominance je podmínkou úspěchu, v řadě dalích vedoucích pozicí mohou úspěně vést a řídit jedinci, jejich dominance se tak výrazně neprojevuje. Dominance bývá podmíněna i situačně. Jako vůdce volíme toho, kdo je v dané oblasti nebo druhu činnosti nejfundovanějí, nejuznávanějí. K vedení bývá povolán ten, kdo je povaován za kompetentního odborníka a předpokládá se, e zvládne i určitou vedoucí pozici. Přirozeně neuspěje jedinec zjevně submisivní a pasivní. Těko by také uspěl člověk jednostranně odborně zaměřený, bez zájmu o lidi, ochoty vést je a učit se zvládat roli vedoucího. Sama dominance vak k úspěchu při vedení lidí nestačí.

Enormní poteba dominovat me být pro úspch pi vedení lidí stejn neádoucí jako

submisivita. Bývá toti asto provázena neochotou pizpsobovat se a konfliktotvorností. Nesmíme opomenout, e neexistuje tak velký éf, který by nad sebou neměl dalího jetě vyího éfa. Vedoucí, který je na svém místě, musí umět nejen vést a řídit, ale také umět se přizpůsobit i podřídit. Nelze mistrovat svému nadřízenému. To samozřejmě neznamená slepě se podřizovat. Je-li vedoucí na niím stupni přesvědčen, e řeení pro- 12 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe sazované vyím není dobré a má lepí návrh, neměl by mlčet. Měl by přijít s vlastním podnětem a snait se ho zdůvodnit a prosadit. Přirozeně, nemůe zvrátit příkaz, s jeho správností nesouhlasí, zůstává mu vak vědomí, e na problém upozornil a nemlčel.

Ti, kteří v ivotě lapou cestu s jediným cílem, kterým je osobní úspěch, postupují ji

nak. Nabubřelou nadřazenost k podřízeným kombinují servilitou k nadřízenému článku. Představují typ cyklisty, který se směrem nahoru hrbí a dolů lape. Pochlebování éfovi je kombinované s postranním znevaováním jeho rozhodnutí, podrýváním jeho kompetentnosti a intrikováním. Příprava na vhodný okamik k převzetí vyího postu je promylená a cílevědomá. Jakmile je éf, dosud zahrnovaný servilitou, vyřízen, stává se pro cyklistu předmětem přezírání, despektu či objektem k doraení.

Bez kultury jednání a respektování etických zásad dobrým manaerem být nelze.

I kdy je někteří z éfů nemusejí vyznávat, jde o zásady, jejich respektování se nakonec vdy vyplatí.

Pokud respekt k etice v jednání manaerů či politických vůdců chybí, vedené skupiny

i společnost jako celek nutně strádají absencí ádoucích modelů jednání a osobních vzorů.

Dominance a submise aneb Jste pirozeným vdcem?ô 13

Kontrolní test

1. Ve kole jsem patřil/a k těm, kteří se často hlásili o slovo.

anone

2. Vdy jsem se snail/a vyniknout a dosahovat lepích výsledků ne větina.

anone

3. Mezi spoluáky jsem byl/a přijímán/a a uznáván/a jako vůdčí osobnost.

anone

4. Býval/a jsem volen/a do různých ákovských a studentských samospráv, vybí

rán/a za mluvčího třídy apod.

anone

5. Od dětství jsem rád/a řídil/a, organizoval/a a vedl/a různé skupinové činnosti.

anone

6. Myslím, e patřím mezi tzv. rozené vůdce.

anone

7. Ve skupinových činnostech se raději ujmu vedení, ne abych se podřizoval/a.

anone

8. Nikdy mi nevyhovovalo být pouze jedním z řady.

anone

9. Co si pamatuji, vdy jsem vyhledával/a odpovědnost a náročné úkoly.

anone

10. Vdycky mě bavilo mít pozici, ze které je mono ovlivňovat dění.

anone

Nkolik doporuení pro mladé a zaínající manaery

l Povaujete se za dominantní, vůdčí typ?

Ł Buďte si vědomi, e samo o sobě to nestačí.

Ł K přirozené a nezbytné sebejistotě přidejte potřebnou sebekritičnost, toleranci,

ochotu naslouchat i přijímat podněty od spolupracovníků.

Ł Prohlubujte manaerské dovednosti, dodrujte osvědčené psychologické zásady

jednání s lidmi a jejich vedení, stůjte na zásadách etiky.

Ł Postupujte soustavně tak, aby vás podřízení viděli jako éfa, který je ve vech

ohledech na svém místě, umí rozhodovat a vést, ale také vnímat a přijímat podří

zené jako spolupracovníky.

l

Myslíte si, e nejste výrazně dominantní, ale také ne submisivní?

Ł

Vůbec to neznamená, e nemůete být vynikajícím manaerem. Zdaleka ne kadý

éf se projevuje očividně jako rozený vůdce.

Ł

Připomeňte si, e skupina nemůe fungovat bez vedoucího, potřebuje ho. Počí

tejte s tím, e podřízení budou testovat, jak vedoucí roli zvládáte. Nenechte se

tím vyvést z rovnováhy.

Ł

Uvědomte si vechny nároky, které vedoucí pozice vyaduje, i jaké jednání od

éfa očekávají podřízení. Cíleně a systematicky tak jednejte.

Ł

Posilujte sebejistotu, buďte rozhodní a asertivní. Takové jednání se od éfů oče

kává.

Pirozený vdce a charisma

U vůdčích osobností se často hovoří a píe o charisma. Rozumí se jím jakási téměř

zvlátní schopnost působit na druhé, získávat je pro své mylenky, strhnout k následo

vání, být výraznou autoritou. Vůdcovské charisma je obecně známo předevím z oblasti

náboenství, ideologie a politiky. Přičítá se významným panovníkům, vojevůdcům,

myslitelům, vizionářům osobnostem, které se výrazně zapsaly do historie lidstva.Cha-

rismatičtí vůdci dokáí strhnout masy často také k iracionálnímu, slepému následování.

Svedou oslovit vizí, která se zpravidla neopírá o věcnou analýzu a logické argumenty

14 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe

Hodnocení:

Převaha souhlasných odpovědí (ano) svědčí o převaující dominanci a rysech přiroze

ného vůdcovství.

Převaha odpovědí ne nevypovídá automaticky o submisivitě či pasivitě. Svědčí

pouze o nepřítomnosti tendence ovládat a vést. Takové zjitění naprosto nevypovídá

o nevhodnosti pro vedoucí pozici. Předpoklady a dovednosti k vedení lidí se často

dostavují s věkem, zkuenostmi, profesní kvalifikací a osobní zralostí. Samo přiro

zené vůdcovství nic nezaručuje. a působí předevím na emoce. Vlastním nadením a vírou ve svou ideu umí vůdce přesvědčit, nadchnout a získat přívrence.

Charisma bývá ale nezřídka rysem fanatiků, demagogů či populistů, kteří získávají dav magickými vizemi, fantastickými sliby pronáenými líbivou rétorickou virtuozitou. Charismatem nepochybně oplývali snad i častěji ne ti hodni následování, mnozí neblaze proslulí vůdcové pochybných i nebezpečných sekt, extrémních sociálních uskupení. Nejeden z velikánů dějin, který přivedl lidstvo na pokraj zhouby, proslul právě svým na masy působivým charismatem. Z těch nedávných vzpomeňme alespoň Hitlera a Stalina. Procitnutí davů z odváté mlhy domnělého kouzla bývá bolestné. Z malého prostoru naeho tuzemského politického dění je moné vzpomenout na nejednu charismatickou osobu, která oslnila, ocitla se na nejvyích stupních ebříčku popularity, nakonec vak nenaplnila očekávání. Naopak nemile vechny své příznivce překvapila. Jiní z centra mediálního zájmu docela prostě vyuměli a sotva kdo si na ně dnes rozvzpomene, snad proto, e nenapáchali tolik kody.

Je samozřejmě velmi cenné, jestlie manaer určité charisma vyzařuje. Konkrétně: umí-li pro své záměry přesvědčit a nadchnout spolupracovníky, získat je ke společnému plnění náročných cílů a úkolů. Působení na emoce bývá účinné a můe podnítit k akci, rozum je vak korektorem dávajícím zpětnou vazbu, zda vynaloená energie nebyla zbytečně vyplýtvána. Vlastní nadení, zaujatost pro věc, působivá řeč, která osloví a získá nejen pozornost, ale i snahu konat, patří k přednostem řady úspěných manaerů. Charisma má těsnou vazbu na osobní image. Tu je mono cíleně utvářet, budována ale musí být na základech vlastní individuality, odborných a osobnostních kvalit. Předstírání a přetvářka jsou stavivem pro image falenou. Brzy se rozpozná a stává se pouhou nevěrohodnou maskou.

Charisma éfa je dobrým vkladem, skutečné renomé si vak buduje dlouhodobým, často a buldočím úsilím, vytrvalou, trpělivou prací na vytčených cílech, na naplňování realizovatelné vize. Rozhodující jsou výsledky, výkon. Nkolik odstraujících píklad l

Příliná dominance bývá ohroena nedostatkem sebekritičnosti, a přesvědčením

o vlastní výjimečnosti. Důsledkem je autokratické vedení nepřipoutějící jiný názor,

diskusi, oponenturu. Razantní éf se chová jako diktátor, komunikuje výhradně pří

kazy. Etiku nepovauje za zásadní, vyznává filozofii tvrdých loktů, právo mocnějího.

Chování podřízených je řízeno strachem. Velké diktátory najdeme i v malých firmách.

Není výjimkou éfík či majitel firmy, který na sebemení věcnou námitku reaguje

klasickou formulací: Kdy se ti to nelíbí, můe jít!

Příli dominantně jednají někteří začínající manaeři z obavy, aby si nezadali

a vedení se jim nevymklo z rukou. l

Přirozené vůdcovství, které se neopírá o kvalifikaci a odborný fundament. Stává se,

e do čela se prosadí jedinec upozorňující na sebe výraznou dominancí. Potřeba vést

druhé je u něj enormní, chybí mu vak odborná a lidská připravenost. Podřízení tako

vého éfa vnitřně neuznávají, v obavě z váného střetu, nebo i ztráty zaměstnání mlčí

a plní i nesmyslné pokyny. Mnoství příkladů bychom nali v někdejí socialistické

Dominance a submise aneb Jste pirozeným vdcem?ô 15+


éře, ani dneek vak jimi nestrádá. Vedoucí pozice v úřadech a v některých institucích

jsou nadělovány členům a příznivcům strany, která vyhrála volby. Pravidlo já na

bráchu... a přátelé přátel umí fungovat za vech dob.

l Submisivní vedení je na prvý pohled protimluvem. Vyskytuje se vak a pro podří

zené můe být horí variantou ne předchozí. S podřídivým typem se nesetkáme

zpravidla na postech vysokých, kde bývá o pozici sváděn tvrdý boj. V řadě vedoucích

míst se vak submis uplatnit umí. Dopracuje se pozice letitým přesným plněním

úkolů, otrockou loajalitou a účelovou servilitou. Bojácný, nesamostatný, nerozhodný

vedoucí má oporu v pokynech a příkazech shora. Čím míň mu chybí vůdcovských

předpokladů, o to dokáe být nepříjemnějí. Autoritu buduje lpěním na nepodstatných

formalitách a druhořadých maličkostech. Přísně kontroluje nepodstatné. Základní

technikou řízení je odvolávání se na ty nahoře, sám nerozhodne nic. Váit si ho jako

éfa nelze. Kdy vak u někoho takový postoj vytuí, dokáe ho ničit vemi dostup

nými prostředky. Postranní cesty a intrika bývají jeho hlavní zbraní.

16 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe


2. VEDENÍ FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ ANEB

JAK VÁS UZNÁVAJÍ?

Král poznal, e nepatří stát jemu, ale on státu.

(Seneca)

Jedno ze známých členění sociální psychologie dělí skupiny na tzv. formální (organizované) a neformální (neorganizované): l Neformální skupina

Vzniká spontánně. Lidé se sejdou na základě nějakého společného zájmu, z vnitřní

potřeby setkat se, komunikovat, provozovat společnou činnost. Příkladem můe být

skupina přátel, která si jednou týdně zajde zahrát koíkovou či fotbálek a po skončení

sportovní aktivity zamíří posedět do blízké osvěovny ke klábosu u národního

nápoje. V neformální skupině zpravidla existuje jedna osoba (případně několik

osob), která se těí vysoké neformální autoritě a je respektována ostatními jako ne

formální vůdce skupiny. Je tou, která spontánně organizuje aktivity skupiny, navr

huje, kam se po sportu půjde atp., její mínění má zkrátka vyí váhu.

V neformálních skupinách se přirozeným způsobem vyčleňují vůdcové, kteří mají

autoritu skupiny nepodpořenou ádným formálním aktem. Označení neformální

vůdce můe na prvý pohled splývat s přirozeným vůdcovstvím. Nejednou máme

před sebou skutečně jednu a tu samou osobu. Rovnítko tu vak nehledejme. Připo

meňme, e přirozené vůdcovství je zřetelná tendence dominovat, snaha vést, řídit, či

přímo ovládat. Ta se nemusí nutně opírat o kvality nezbytné k úspěnému vedení,

a nemusí proto vést k neformálnímu uznání. Ten, kdo usiluje o pozici a moc, nejene

nemusí mít neformální autoritu, ale můe být skupinou dokonce odmítán!

Neformálním vedoucím je ten, jeho slova mají ve skupině největí váhu, jeho

stanoviska a názory jsou ceněny. Svými postoji a jednáním ovlivňuje členy skupiny,

kteří je často přebírají za vlastní jako jistý model jednání. Neformální vedoucí je tím, na

koho se ostatní obracejí o pomoc a radu, koho uznávají jako kompetentní autoritu.

Nemá pravomoc propůjčenou z vyích míst, která by ho opravňovala k direktivám či

k udílení sankcí. Opírá se o přirozený respekt a důvěru skupiny. To mu dává jedineč

nou a silnou monost ovlivňovat ji. Neformální vůdci bývají přirozenými vzory,

které nebyly skupině nikým naordinovány. Ta si je vygenerovala sama.

Skupina výtvarníků, poměrně si blízkých věkem, často odliných výtvarných

názorů, se schází pravidelně jeden večer v týdnu ve své vinárně, kde má svůj

velký rokovací stůl. Na pravidelných zasedáních, při kterých přirozeně nechybějí ani

obdivovatelky umění, se diskutuje o vem. U individualit, kterými umělci vesměs

jsou, se náhledy na věci mnohdy diametrálně lií. Centrálním bodem, kolem něho se

celá selost shromaďuje, je originální, obecně uznávaná umělecká osobnost, které

náleí za její dílo výrazné místo na mapě současného výtvarného umění. Osobnost je

výrazná a originální i ve svých soudech o věcech a jevech mimo rámec umění. S ně

kterými názory lze souhlasit, jiné jsou a příli osobité. I kdy nejeden z těch druhých

Vedení formální a neformální aneb Jak vás uznávají?ô 17


názorů větina vnitřně neakceptuje, k vánějím sporům s neformálním vůdcem skupiny nedochází. Neformálnímu vůdci je na krajní názor přiznáno jakési právo, které nemá řadový člen. Ostatně takový názor nejednou upozorní na opomíjený aspekt probíraného problému. Kdyby byla mylenka vyslovena řadovým spolustolovníkem, tak by se mu vak sluchu nedostalo a nejspíe by sklidil rozhodný nesouhlas. Názory uznávané osobnosti bývají přijímány vdy pozorněji, vánosti se dostává i krajnímu soudu, který vnitřně přijat není. A absurdně vyhrocený názor neformálního vůdce můe být členy neformálního sdruení předáván dál i s jistou pýchou (Tohle vyslovil ten a ten a já jsem byl u toho!). Pozornost, jaká je věnována slovům neformálního vůdce, mu dává neobyčejnou moc, které se nejednomu formálnímu vedoucímu nedostává.

Nemysleme vak, e neformální znamená toté co volný. I neformální skupiny mají své normy, by nepsané, přesto vak stejně striktně vyadované. Ten, kdo by je soustavně nerespektoval, by byl dříve či později z neformálního společenství vytěsněn.

Pozice vedoucího neformální skupiny nemusí být univerzální. Při odliných skupinových aktivitách mohou být do čela stavěny osoby, které jsou v dané oblasti nejkompetentnějími.

l Formální skupina

Je útvarem zorganizovaným zvenčí. Má mnohem pevnějí regule, jasně stanovené cíle, normy i pozice jednotlivých členů. Za příklad můeme zvolit pracovní skupinu.

Formální skupina má jednoznačně určenou osobu vedoucího. Ten je formálním (formálně ustaveným) vůdcem skupiny. Nese odpovědnost za organizaci a řízení činnosti, naplňování stanovených skupinových cílů a respektování daných sociálních norem. Na základní úrovni řízení to můe být pracovník pověřený vedením malé skupinky pracovníků (parák), u větí skupiny, jakou je například dílna, mistr, na úrovni středního managementu vedoucí úseku, provozu apod., u vrcholového managementu jednotliví ředitelé či náměstci, generální ředitel, majitel firmy atp.

Specifické nároky na osoby zastávající různé úrovně řízení se samozřejmě lií. Obecně platí, e poadavky stoupají směrem vzhůru, od nií manaerské pozice k vyí. S vyí manaerskou pozicí současně klesá význam původní odbornosti a zvyují se nároky na obecné manaerské znalosti a dovednosti. Neznamená to ovem, e na základním stupni řízení jsou poadavky na vedoucího pracovníka malé. Nároky na přímé vedení lidi v první linii bývají značné a v tomto směru někdy i sloitějí ne u topmanaera, který řeí problémy komplexnějí povahy. Velikost vedené skupiny nemusí být také nutně v přímé úměře k náročnosti vedení. Specifika některých malých pracovních skupin můe přináet větí poadavky na vedení ne skupina velká. Mnoho záleí na vzdělanostní a kvalifikační úrovni členů skupiny, na jejich motivaci, zájmu a řadě dalích faktorů.

Na vech stupních řízení bez rozdílu se od vedoucího formální skupiny očekává plnění celé řady společných poadavků. Ty lze shrnout pojmem manaerské funkce, vlastně povinnosti vedoucího pracovníka.

Formální vůdce nebyl vyzdvien do vedoucí pozice spontánně pracovní skupinou na základě neformálního uznání a autority. Byl určen a pověřen vedením, jeho vedoucí pozice byla dána posvěcením z vyích míst, odkud k výkonu funkce obdrel

18 ôNejastjí chyby a omyly manaerské praxe




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist