načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: (NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality - Ing. Ludvík Filip; Ing. Jiří Šebestík

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality

Elektronická kniha: (NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality
Autor: ;

Řízení kvality je dnes pojmem, který používá při svém řízení většina firem, a určitě nejen na českém trhu. Naneštěstí se v dnešní době tento pojem řeší především zorným ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  275
+
-
9,2
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » TZ-one
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 254
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 999-00-017-3728-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Řízení kvality je dnes pojmem, který používá při svém řízení většina firem, a určitě nejen na českém trhu. Naneštěstí se v dnešní době tento pojem řeší především zorným úhlem snižování nákladů a zvyšování efektivity v každodenním životě firmy. Metod, jak dosáhnout vysoké úrovně řízení a také vysoké ziskovosti je spousta. Také knih, které popisují dané metody s vysokým efektem použití na cestě ke světlým zítřkům je spousta. Bohužel, mnozí autoři popisují něco, co znají jen teoreticky, někde si něco přečetli, nebo sami již dříve napsali. Mnohdy však se spoustou chyb a omylů. Firmy nejsou stroj a tak je každá vlastním živoucím organismem. Zapomíná se, že všechny systémy musí dělat lidi! A na ně šablony neplatí. Když však něco takového napsal "uznávaný autor", bezmyšlenkovitě se na jejich rady mnozí upínají. Pochopitelně jim dané teoretické popisy ve firmách nefungují. Proto jsme se rozhodli napsat knihu, která teorii prováže s praxí. A to ne s tou fungující (ani jsme jí moc nepoznali), ale s příklady té špatné praxe, jejich chybného použití.  A příklady, které jsou čtenáři v knize k dispozici, nejsou ojedinělými případy. Dostává se Vám do rukou kniha, která by neměla chybět v knihovně žádného manažera. Pokud má opravdový zájem věci měnit.

Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Ludvík FILIP

za asistence

Jiřího ŠEBESTÍKA

(NE) KVALITA

aneb

pravdivý příběh kvality


Poděkování v úvodu

Knihu věnuji svým rodičům. Jen díky nim jsem takový, jaký jsem.

(Ludvík Filip)

Poděkování v úvodu 2

Oba děkujeme všem, kteří nám v životě ukázali , že mohou proplout

a přitom nic neumět.


Jakákoli část z této knihy může být volně šiřitelná, jakýmkoli způsobem,

pokud bude uveden plný název zdroje, název a autoři, u obrázků kapitol

autor obrázků.

1. vydání

© Ing. Ludvík FILIP, Ing. Jiří ŠEBESTÍK, pod Ještědem, 2016

© Ing. Ludvík FILIP (autor Mgr. René FILIP), doprovodné obrázky na úvod

jednotlivých kapitol a přebalu knihy 2016

© Ing. Ludvík FILIP, obrázky č. 1 až č. 57 v textu

© Mgr. Tomáš Zahradníček - TZ-one

Jazyková korektura: Mgr. Jana FIIPOVÁ

ISBN: 978-80-7539-049-3 (PDF verze)


Obsah

Obsah .......................................................................................................4

Předmluva – recenze ................................................................................7

Předmluva autorů ......................................................................................9

0. Úvod ................................................................................................ 13

1. Vize, mise, strategie, cíle a plány – kam a kudy ............................... 16

1.1 Vize .......................................................................................... 16

1.2 Mise .......................................................................................... 19

1.3 Strategie a strategické řízení .................................................... 20

1.4 Cíle ........................................................................................... 28

1.5 Plány......................................................................................... 29

2. Procesy ............................................................................................ 34

3. Organizovaní (někdy také organizace řízení) ................................... 41

3.1 Organigram ............................................................................... 43

3.2 Odpovědnosti a pravomoci ....................................................... 46

3.3 Komunikace .............................................................................. 53

4. Lidi (naše nejdražší zdroje) .............................................................. 59

4.1 Výběr pracovníků ...................................................................... 59

4.2 Adaptace zaměstnanců ............................................................ 65

4.3 Vzdělávání pracovníků .............................................................. 69

4.4 Hodnocení pracovníků .............................................................. 76

4.5 Odměňování pracovníků ........................................................... 80

4.6 Hodnocení spokojenosti pracovníků ......................................... 81

4.7 Motivace pracovníků ................................................................. 85

5. Plánování zakázek (projektů) ........................................................... 91

5.1 Základní vstupy pro plánování .................................................. 91

5.2 Výkresová a technická dokumentace ........................................ 93

5.3 Zajištění lidských zdrojů ............................................................ 97

5.4 Strojní a technologické zajištění ................................................ 99

5.5 Zajištění externích dodávek .................................................... 100 Zajištění profinancování .......................................................... 102

5.7 Logistika ................................................................................. 103

5.8 Analyzování rizik ..................................................................... 104

5.9 Plánování kontrol a zkoušek ................................................... 107

5.10 Harmonogram zakázky ........................................................... 111

5.11 Kalkulace ................................................................................ 114

6. Realizace zakázky ......................................................................... 118

7. Vyhodnocení zakázky (sčítání škod a ztrát) ................................... 120

7.1 Náklady na nekvalitu ............................................................... 121

7.2 Vyhodnocování zakázek ......................................................... 126

8. Okénko do systémů řízení ............................................................. 131

8.1 Řízení kvality .......................................................................... 132

8.2 Ochrana životního prostředí .................................................... 142

8.3 Něco z bezpečnosti práce ....................................................... 150

8.4 Něco z ostatních systémů ....................................................... 154

8.5 Integrace – spojené řízení systémů ........................................ 155

8.6 EFQM model ........................................................................... 160

8.7 Audity v systému řízení ........................................................... 163

9. Metrologie ...................................................................................... 169

10. Něco z metod zlepšování ........................................................... 180

10.1 Cyklus PDCA .......................................................................... 185

10.2 Brainstorming .......................................................................... 186

10.3 Sedm jednoduchých nástrojů (starých nástrojů) ...................... 188

10.3.1 Záznamníky ............................................................................ 189

10.3.2 Vývojové diagramy .................................................................. 190

10.3.3 Histogramy ............................................................................. 191

10.3.4 „Ishikawův“ diagram příčin a následků (tzv. rybí kost) ............. 192

10.3.5 Paretova analýza .................................................................... 194

10.3.6 Korelační diagramy ................................................................. 196

10.3.7 Regulační diagramy ................................................................ 198

10.4 Sedm jednoduchých nástrojů (nových nástrojů) ...................... 200 SWOT analýza ........................................................................ 202

10.6 Metoda „5W+1H“ (Šest otázek) ............................................... 202

10.7 Mentální mapy ........................................................................ 202

10.8 Metoda 5 x proč? .................................................................... 204

10.9 Situační analýza 7C ................................................................ 206

10.10 FMEA analýza ........................................................................ 208

10.11 Analýza stromu poruch (FTA) ................................................. 210

10.12 QFD ........................................................................................ 212

10.13 Komplexně (totálně) produktivní údržba (TPM) ....................... 213

10.14 Kanban ................................................................................... 215

10.15 Just in time ............................................................................. 218

10.16 Metoda 8 D Report.................................................................. 219

10.17 KAIZEN ................................................................................... 222

10.18 Shrnutí kapitoly o zlepšování .................................................. 226

11. Závěrem ..................................................................................... 231

12. Vybraná literatura ....................................................................... 232

13. Slovníček pojmů ......................................................................... 236

14. Poděkování závěrem .................................................................. 252


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 7

Předmluva – recenze

Kniha, kterou právě začínáte číst, je osobitá. Autoři si po celou dobu

její přípravy představovali jednak sebe sama na počátku své

odborné kariéry a také pamatovali na zpřístupnění této oblasti –

řízení kvality, širokému okruhu čtenářů. (...„S kamarádem Jirkou

jsme se v oblasti stavebnictví vzdělávali před velkým kotrmelcem a

oba jsme měli možnost potkat naprosto skvělé lidi, zedníky, stavaře,

pro které bylo stavebnictví, když ne posláním, tak alespoň životní

potřebou...“). Oblast řízení kvality je úzce spojena s podnikovou

ekonomikou a ostatními příbuznými obory. Pro autory nebylo

snadné vzájemně vyvažovat odbornost, přístupnost a neodradit

čtenáře, který nemusí mít hlubší znalosti oboru.

Napsat příručku může znamenat poskytnout návod na řešení zcela

konkrétních úloh. Toto není hlavní cíl publikace, (ač je důležitý)

kterou se připravujete studovat. Oba autoři jsou schopni formulovat

potřebné penzum znalostí z řízení kvality „ svými slovy.“ Čtenáře

čeká totéž – problém umět formulovat, tím rozumět co řešit a jaké

vhodné metody použít. Zvláště důležitá je komunikace, mnohdy

v přesném významu za odbornými pojmy. Autoři připomínají,

že komunikovat znamená pochopit. Právě vzájemné nepochopení

bývá příčinou existence zdánlivě nezvladatelné překážky

komunikace uvnitř podniku. Na mnoha místech textu se vyskytují

otevřené otázky, vedoucí k zamyšlení nad vlastní situací

v podmínkách, které čtenář zná a má zájem o rozvoj podniku

od vlastní míry vlivu. Tyto otázky pak znamenají úvahy v širších

souvislostech, rozvíjejí schopnost navrhovat varianty řešení,

přemýšlet o důsledcích jednotlivých rozhodnutí a to i finančně

technických.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 8

Zvláštním je pojetí řízení lidí (vyhýbám se slovu zdroj...). Proč ještě

psát pojednání o tom, co je do velkých podrobností obsahem

dostupné literatury? Zvláštností této knihy je, že autoři propojují

řízení lidí se všemi odbornými oblastmi a vždy hledají odpověď

na otázku, co člověk ovlivňuje a jak to ovlivňuje. Jestliže je kniha

protkána negativními příklady, je to jen proto, že je výpovědí o žité

realitě, která je namnoze nepřenositelná a obtížně sdělitelná.

Čtenář nachází v celém textu také citáty,(včetně biblických) vedoucí

k zamyšlení a reflektování hodnot, ověřených a platných mnohdy

celá staletí...

Struktura knihy se při bližším zamyšlení rozvijí v příběh živého

podniku s jeho negativními jevy. V prvé kapitole se autoři věnují

základním a klíčovým pojmům řízení podniku, bez jejichž znalosti

nelze odpovědně zdůvodnit samotný smysl podnikání. V druhé části

není opomenuta důležitost procesů a procesního řízení s určitou

opatrností, aby čtenář věděl, že nejde o módní záležitost, ale

o podrobné poznání dění ve společnosti. Autoři postupují dále tak,

že poznání tohoto dění vyžaduje měření, kvantifikaci – tedy

vyjádření v číslech a toho nelze dosáhnout, aniž bychom neznali

k ověření fungující nástroje. Zákazník požaduje splnění všech

funkcí výrobku, požaduje tedy službu KVALITNÍ. Tuto kvalitu se

snaží řídit.

Publikaci (Ne) kvalita aneb pravdivý příběh kvality lze doporučit

všem poctivým pracovitým čtenářům, kteří mají zájem věci

zlepšovat a nenechávají se odradit nikým a ničím...

Doc. Ing. Theodor Beran, Ph.D.

ČVUT v Praze, Fakulta strojní

Ústav řízení a ekonomiky podniku


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 9

Předmluva autorů

Řeknete si, proč se nám snaží zase, a ještě ke všemu skoro bezejmenní, autoři vecpat další publikaci a ještě ke všemu o (ne)kvalitě? A proč ne? Vždyť je dnes tak moderní, že každý, kdo něco znamená, píše své paměti, někdy i poezii nebo prózu. A světe div se. Někdy dokonce i úspěšně. Pro nás však bylo psaní víceméně radostí, i když jak to může vypadat, když je něco více a něco méně. Především nás k sepsání vedly důvody zcela prozaické a úplně jednoduše vysvětlitelné. Nejen stavebnictví a kvalita jsou naším dlouholetým chlebem a k oběma máme velmi blízký, dalo by se říci, až citový vztah. Je to stejné, jako když sadař má ve své oblibě určitý strom, ale ostatní kvůli němu nezatracuje. Tak u nás se spojily oblasti kvality, stavebnictví a dalších obory. A kdo je stavař (a nejen on), určitě pochopí, o co nám jde.

Ale když už psát, proč zrovna o (ne)kvalitě? Rozhodli jsme se napsat pravdivé příběhy. Knih o kvalitě je nespočet. Všichni se předbíhají, jak vše funguje a jak všechny metody a metodiky jsou perfektní a jen ku prospěchu firem. Jen se zapomíná, že všechny systémy musí dělat lidi! A ruku na srdce, skutečně vám všechny ty metody fungují, nešidíte je a můžete je bez obav prezentovat?

S kamarádem Jirkou jsme se v oblasti stavebnictví vzdělávali před velkým kotrmelcem a oba jsme měli možnost potkat naprosto skvělé lidi, zedníky, stavaře, pro které bylo stavebnictví, když ne posláním, tak alespoň životní potřebou. Stačí se jen přece podívat kolem sebe, co kolem nás stojí nádherných budov, které krášlí jinak mnohdy náš šedý svět. K jejich postavení nebylo třeba ani příliš velkého vzdělání, počítačů, informatiky, papírů. A přesto je naši předchůdci postavili. Mnohdy i v mnohem vyšší kvalitě za použití

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 10

fyzicky mnohem náročnějších technik, ale ve výsledku nepoznáte,

zda dokumentaci připravoval tým architektů a projektantů

na perfektně vybavených PC s využitím všech norem a nejnovějších

poznatků vědy a techniky, nebo jen „Lojza z ulice“, který si vše jen

tak načrtl na pytlík od svačiny, stejně jako kdysi stavitelé těch

báječných chrámů pro oslavu kohokoli a čehokoli. Jsou tací, kteří

navrhují „nádherné organické budovy“, které mnohdy navozují

představy, zejména to „nejorganičtější“, co z člověka může vyjít.

A tak jsme jednou večer, pozdě večer, nebo nad ránem,

při našich nekonečných debatách, za šplouchání Vltavy naznali,

že by nebylo marné, kdyby už konečně světlo světa spatřila

publikace, kde by se pro jednotlivé části staveb (a nejen pro ně)

daly najít „neshody“, chyby, vady, prostě (ne)kvalita obecně, aby ti,

co mají skutečný zájem na tom, aby stavařina (a nejen ona) nebyla

jen o vydělávání, měli možnost si přečíst, zamyslet se a potom začít

dělat práci pořádně. No a začali jsme hledat. Nenašli. Proto jsme se

rozhodli, přes naší oblíbenou prokrastinaci

1

, že takovou knihu

napíšeme. Uběhlo několik měsíců a let, v hlavě se zrodila pouze

kostra. A běžela další léta. Mezitím se našli další nadšenci, kteří byli

ochotni s námi sdílet naše nadšení. S nimi se v naší knize zatím

nepotkáme, co kdyby se také neujala a my bychom pokazili dobrou

pověst těch ostatních. Pokud však bude zájem, v dalším vydání se

s nimi určitě potkáte. Čas šel ale dál. Pokud za každý den našeho

rozjímání nad obsahem by byla jedna stránka knihy, mohli bychom

vydat několikadílnou encyklopedii. No a my si řekli, proč jen psát

o stavařině. Vždyť většina popsaných problémů není jen v oblasti

stavařiny, většina je identická i pro ostatní firmy. A protože se

pohybujeme ve firmách napříč, rozhodli jsme se nakonec využít

i naše zkušenosti z jiných oborů a oblastí. A že jich není málo.

Nemluvě o tom, že i stavařské zkušenosti se mohou hodit

nestavebním firmám při rozšiřování stávajících objektů a ploch.

Vy dnes máte možnost posoudit, jak se nám vše povedlo.

Neděláme si ambice zcela popsat všechny problémy, se kterými se

1

prokrastinace - výrazná a chronická tendence odkládat plnění povinností a úkolů

(zejména těch nepříjemných) na pozdější dobu, nahrazovat je - zpravidla účelově - jinými,

a tím si to „zdůvodňovat“; rizikový fenomén pro duševní zdraví

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 11

na stavbách, ale nejen na nich (protože množství postupů,

využívaných ve stavebnictví, se běžně používá i v jiných oborech)

setkáváme. Použité příklady nemají pouze svá jména (lidi,

dodavatele, firmy), ale věřte nám, že všechny zde uvedené případy

a příběhy se skutečně staly, a dále stávají. Při našem shrnutí

(ne)kvality vycházíme ze skutečných a nikoli smyšlených akcí

z České (Československé) republiky.

V případě, že byste se pod určitými příklady a poznatky poznali,

není to naší vinou. Autoři nepřebírají odpovědnost, pokud by

i někdo ze široké veřejnosti poznal určité osoby nebo společnosti,

firmy nebo i výrobky. V případě poznání se nejedná o situaci čistě

náhodnou. A žádná z těch situací se určitě nestala jen jednou.

Tudíž se Vás může v textu poznat mnohem více.

V této knize se budeme snažit představit všechny části firmy,

jak při řízení a organizování, tak od návrhu, po předání zakázky.

Pokud bychom na něco zapomněli, předem se omlouváme. Pokud

se s námi chcete podělit o další příběhy, a nejen z ulice, napište

nám. Rádi si Vaše příběhy nejen přečteme, ale když nás zaujmou,

třeba se dostanou do dalšího vydání knihy. Protože úspěšné knihy

se neustále musí „dovydávat“. A naše skromná publikace úspěšná

bude. Ba co dím, Protože tato kniha má ambice se stát

bestselerem, je splněním našeho společného snu. Snu, kde si

můžeme listovat událostmi, problémy a nemusíme vyhledávat

„falešné“ příklady, které bohužel táhnou.

A i když je tato publikace především o (ne)kvalitě, určitě si zde najdou „fachmani“ z jiných oborů možné ponaučení nebo inspiraci. Vždyť na chybách se učí vždy nejlépe. Proč bychom je ale měli dělat zrovna my, nebo Vy. Nemluvě o tom, že chyby nejen bolí, ale především stojí neskutečné množství úsilí je napravovat a následně hradit.

Pokud se po přečtení budete zlobit, že takto to přece v (ne)kvalitě nevypadá, nepřete se. My se s Vámi také přít nebudeme. Možná to vypadá ještě hůř

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 12

Zkoumáme minulé věky a útrpně se usmíváme, ba posmíváme se božské té

naivnosti, nemotornosti a neurvalosti svých praotců, aniž by nám napadlo,

že věkové pozdější budou se rovněž tak posmívati nám.“

Jakub Arbes (žurnalista a spisovatel)

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 13

0. Úvod

Od předmluvy k úvodu vedlo mnoho let, stále jsme se snažili najít ta správná slova, někdy spíše výmluvy, co nám ještě chybí na kostře knihy. Vždy jsme hledali dosti důvodů, proč ještě nemůžeme, a díky prokrastinaci (podívejte se prosím do předmluvy) jsme udělali spousty jiné a důležité práce.

Až letos, po přečtení článku v jednom časopisu pro určitou podnikatelskou skupinu, jsem si řekl, je nejvyšší čas. Jedna úspěšná „koučka“ v rozhovoru vysvětlovala důvody koučinku a jak je důležitý, také o genderové vyrovnanosti (chceme, aby ženy skutečně byly jako muži? - já rozhodně nechci vidět ženy u lopaty nebo u slévárenské věže). Také o skvělém systému koučování, kdy neříká co je a co není dobré, ale jen směruje. Také hovoří o tom, jak „učí manažery používat selský rozum“. Ale copak ten se dá naučit používat? Copak je to nějaká matematická metoda, aby se ji přesně kdokoli naučil? A jde se vůbec naučit matematice? Můj bratr říká, že kdo by mne logickou matematiku opravdu naučil, tak je na nobelovku. Také jsem se od jiné úspěšné trenérky dověděl, že největší zájem ve firmách je o měkké dovednosti. A že se vše dá v komunikaci a řízení naučit. Lež jako věž. K tomu přibyly oponentury diplomových prací studentů, na mé alma mater, kde jsem v bakalářských a diplomových pracích četl citace, největších odborníků. Rád bych podle nich chtěl opravdu vidět řídit a zlepšovat firmy. Ale papír snese přece cokoli.

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 14

V člověku mohu rozvíjet jen to, k čemu má předpoklady. Nemohu jej naučit nic, k čemu vlohy nemá. Pokud někdo tvrdí opak, pak prosím, aby mi ukázal, jak se dá naučit houslové virtuozitě člověk, který nemá hudební sluch, nebo jej má, ale nemá k tomu fyzické ani mentální předpoklady. Pokud mi někdo ze ctihodných odborníků dokáže, o co zde žádám, uvěřím, že se může kdokoli naučit mluvit, komunikovat, řídit, organizovat...

A samozřejmě se také všem daným odborníkům omluvím.

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 15

„Inteligentní lidé se snaží problémy řešit, geniální se je snaží nedělat!“

Albert Einstein (teoretický fyzik, jeden z nejvýznamnějších vědců všech

dob)

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 16

1. Vize, mise, strategie, cíle a plány – kam a kudy

Základem každého podnikání je rozhodnutí. Rozhodnutí co chci dělat, pro koho a kam chci vlastně dojít. Je to vlastně jednoduché. Ale opravdu ví každá firma, čeho chce dosáhnout? Někdy je smyslem podnikání to nejjednodušší pravidlo, jen vydělávání peněz. Ale může to být základ pro dlouhodobě úspěšné podnikání? Oprostěme se od klientelistických vazeb, byť ty většina z nás zná a mnohdy se během posledních alespoň dvaceti let s nimi setkala. Zde mi určitě potvrdíte, že mnoho z těch „úspěšných“ firem již na trhu není. Nebyly totiž svázány s rozvojem a budoucností. Nebo byly, ale právě jen penězi. Všechny níže popsané oblasti mají být písemně deklarovány, aby se s nimi mohli dotčení seznámit a popřípadě se k nim i přihlásit, vzít je za své. Bohužel však jsou firmy, kde některé z popsaných oblastí jsou tajné a jsou přístupné pouze malé skupině osob. K čemu potom ale jsou?

1.1 Vize

Co si představit pod uvedeným pojmem. Obecně lze říct, že vize

2

je

představa (vlastníků, nebo zainteresovaných stran) čím chceme být.

Pro stanovení vize je třeba znát, kam chceme dojít, ale také potřebujeme

vědět, odkud jdeme, jaké jsou naše základy. Stanovit si nevhodnou vizi

může být pro naše další rozhodování nepříjemným břemenem. Vizí by

měla začít každá plánovaná cesta nové společnosti na trh. Ideální stav je

ten, kdy je vize zhmotněná do podoby něčeho uchopitelného, tedy je

k dispozici písemně. A proč? Slova se mohou jen tak měnit, nakonec jistě

2

Slovník cizích slov (http:// http://slovnik-cizich-slov.abz.cz) popisuje VIZI jako dlouhodobé cíle a

plány poslání a změn organizace, představy o jejich realizaci a o předpokládaném hodnocení

organizace v budoucnosti


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 17

znáte systém „Agentury JPP

3

“, ale pokud je cokoli napsané a podepsané

odpovědnými osobami, potom je možné se na to vždy odkazovat – třeba

právě na stanovenou vizi. Jistě - ani ta nemusí být zcela trvalá. Tak jak

se mění svět kolem nás, tak je třeba reagovat i při stanovování vize.

Korekce jsou vždy možné, ale zase: podepsat.

Vize by měla stanovit a vyjasnit směr, kterým se chceme vydat. Vize nám, jako taková, stanovuje základní mantinely, v kterých bychom se jako firma měli pohybovat. Udržuje nás ve správném směru, takže se při jejím respektování můžeme například vyhnout zbrklým rozhodnutím. Vždyť nejedna firma, když uviděla skulinku na trhu, se pustila do oblastí a trhů, o kterých nic nevěděla, jen cítila vůni peněz. Nemusí to jistě být za všech okolností chyba. Jako příklad bych rád uvedl kdysi tak úspěšné JZD Slušovice. Pro někoho možná zatracované, pro mne naopak novátorské. Předběhlo svoji dobu. A jak víme, úspěch se neodpouští. Struktura podnikání vždy s rozvojem družstva šla ruku v ruce s novými možnostmi, které okolí (dnešními slovy trh) nabízelo. Ale jako vždy, žádná vize se nedá naplnit bez lidí. A v tom tkví právě úspěch.

„Za zcela zásadní však můžeme považovat požadavek na trvalé novátorství v našem JZD. Na všech úsecích činnosti musíme mít na mysli to, že tak jak cokoli dnes děláme, tak to děláme již zastarale a nedobře. Každý den musíme hledat jiný, novější a dokonalejší způsob výroby

4

“. Když se zamyslíte nad daným textem: nepřipomíná Vám to

dnešní trendy podnikání, kdy se snažíme osvojovat jako něco geniálního,

co k nám dováží zahraniční společnosti a kapitál? A víte, kdy tato slova

byla pronesena? Nehledejme nové metody a postupy, které nás mají

posunout kupředu, hledejme především u sebe.

Dalším nosným prvkem vize je motivace lidí, personálu, zainteresovaných stran. Vím, někdy, především u reorganizací 3

Agentura JPP – jedna paní povídala

4

Z projevu předsedy družstva doc. Ing. Františka Čuby, CSc. na pracovní členské schůzi družstva

dne 12.12.1974


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 18

společností, je každá změna bolestivá. Ale když dokážeme lidem vše

vysvětlit, ukázat jim směr, přínosy pro společnost i pro ně samé,

motivovat je i vlastním příkladem, můžeme si říci, že jsme vyšli správným

směrem. Není nic horšího, než „kázat vodu a pít víno“, jak říká jedno

staré přísloví. Jak mohou lidé ve firmách věřit svým manažerům, když

vidí, že se chovají zcela odlišně od toho, co vyžadují po svých

podřízených. Mnohdy se lidé setkávají s tvrzením, že není na rozvoj,

firma je málo produktivní, ale management si přesto pořizuje nová auta,

vyplácí si odměny. Jak říkala moje prababička: „Chovej se ke druhým tak,

jak chceš, aby se oni chovali k Tobě“.

Třetím, neméně důležitým prvkem je koordinace úsilí celého týmu. Pokud nebude mít firma, každý člen daného týmu stejný cíl, nemůže se vize nikdy naplnit. Tam kde není důvěra, tam je pohled každého jen v jeho směru, v jeho vlastním zájmu.

A jaká by tedy má vize být? Musí:

 Být orientována na zákazníka. A nejedná se o frázi.

 Zřetelně popisovat, jak chce být společnost v budoucnu vnímána,

jaké bude její chování.

 Jednoznačně směřovat k zainteresovaným stranám, musí být

tedy adresná.

 Být uskutečnitelná. Malování vzdušných zámků nikdy nikomu

neprospělo, ba naopak. Určitě jste se setkali s případy, kdy

nejvyšší manažer plánoval cestu a rozvoj ke světlým zítřkům,

rovnou čárou, která směřovala stále vzhůru. A to už tady bylo.

 Být jednoznačná a nesmí umožňovat rozdílný výklad. Zde se

mnohdy setkáváme s vizemi, které si každý představí jinak,

a potom také podpora zúčastněných je rozdílná.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 19

 Být dostatečně flexibilní, aby dokázala reagovat na okolní změny.

Být zakopán pevně na pozicích a nepřipouštět změny je také

velkým problémem mnoha majitelů i manažerů.

 Být jednoznačně srozumitelná. Když ji jsou schopni vysvětlit jen

nejvyšší manažeři, asi nebudou ve stejném šiku, jako ostatní

zainteresované strany.

Cesta ke stanovení vize není mnohdy jednoduchá a jen střílení od pasu, už abychom ji měli, nás k žádoucím výsledkům nepřivede. Je třeba ji živě prodiskutovat, probírat ze všech stran, nechat ji oponovat. A zde prosím o jedno. Pamatujte si: ten, kdo s Vámi nesouhlasí, není hned přece nepřítel, není záhodno jej hned osočovat. Právě u těchto, pokud se nejedná o chronické stěžovatele a bořiče, se většinou setkávám s plným pochopením a zaujetím. Tito pracovníci to opravdu většinou s firmou myslí dobře a jsou ochotni jí poskytnout své znalosti a dovednosti pro další rozvoj. Bohužel však ve firmách u mnoha nejvyšších manažerů nejsou v oblibě. Oni nepotřebují někoho, kdo by byl třeba i chytřejší a inteligentnější, než oni. Ale pokud má firma na nejvyšších pozicích spíše všehoschopné manažery, než manažery schopné, nemůže očekávat ani podporu ostatních ve firmě, na všech pozicích.

1.2 Mise

Mise

5

má mnoho významů. My se zde budeme zabývat pouze „misí

organizace“. Poslání organizace nám tedy říká:

 Proč společnost na trhu je.

 Co je její náplní (jaký má produkt).

5

Dle slovníku cizích slov (http:// http://slovnik-cizich-slov.abz.cz) je MISE zdůvodnění poslání,

působení, úkolů, účelu, projektu, programu, základních hodnot organizace


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 20

 Pro koho jsou výsledky její práce vhodné (pro koho se produkt

hodí, případně co mu má přinášet).

 A jak bude společnost svých stanovených cílů pro naplnění VIZE

dosahovat. I když dva dělají totéž, není to totéž. Proto dvě rozdílné

(konkurenční) firmy, i když budou mít výsledný produkt téměř

identický a bude směřovat ke shodným zákazníkům, jejich vize

a mise budou většinou rozdílně. Zde je potřeba, a nejen

u stanovení misí, si uvědomit, že druzí nás mohou inspirovat,

můžeme se od nich učit, ale nemůžeme je slepě kopírovat. Což se

mnohdy bohužel stává. Výsledkem jsou velká rozčarování

manažerů, nebo i majitelů, že jejich výsledky nejsou identické

s výsledky společností, jejichž systém zkopírovali.

1.3 Strategie a strategické řízení

O strategiích jste určitě již slyšeli všichni. Setkáváme se s nimi téměř

dnes a denně i v našem osobním životě. Strategie se na nás také valí

ze všech médií. My se budeme věnovat strategiím

6

společností.

Strategiemi jsou ve firmách označovány plány, které si firmy vytvářejí

jako písemný dokument, jímž deklarují způsoby dosažení stanovených

cílů.

Strategie jsou nástrojem, který přenáší požadavky vlastníků na řídící

manažery, především v té nejvyšší úrovni. A následně potom slouží pro

řízení chování a přístupů na všech úrovních firmy. Vše můžeme celkově

nazvat strategickým řízení firmy. Jedná se tedy o přenášení vize

do praxe. Základem řízení firmy je, nebo by měla být, jediná hlavní

strategie. Někdy se jí říká také obchodní, firemní nebo korporátní

strategie. Následně jsou však na ni navázány strategie dílčí, které mohou

řešit jednotlivé oblasti (procesy) uvnitř firmy. Jedná se například o

6

Dle slovníku cizích slov (http:// http://slovnik-cizich-slov.abz.cz) je STRATEGIE dlouhodobý

záměr činnosti k dosažení určitého cíle


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 21

finanční, technické, technologické, marketingové, strategie lidských

zdrojů a další.

A jaké jsou rozdíly mezi strategickým a taktickým řízením?

Taktické řízení Strategické (vůdcovské) řízení

 cíle se odvozují

od nadřazených cílů

 cíle jsou ovlivněny

zkušenostmi z minulosti

 cíle se zadávají směrem dolů

(rozpad cílů)

 řídící pracovníci jsou

provázáni se svojí funkcí

 hodnocení probíhá

bezprostředně po ukončení

 dlouhodobě jsou známa

stanovená pravidla

 zkušení zaměstnanci se cítí

bezpečně (vše téměř beze

změn)

 jsou vymýšleny nové cíle

a strategie

 nové cíle nemají pevný

základ

 řízení probíhá napříč firmou

 cíle jsou platné pro celou

firmu

 výsledky jsou hodnotitelné

v delším časovém období

 minimální zkušenosti

z minulosti

 řídící pracovníci se stále učí

Strategické řízení vyžaduje od všech řídících pracovníků duševní

úsilí. Nikdo nemůže žít z úspěchů donekonečna. Mnohokrát jsem se

setkal ve firmách s tím, že pokud někdo pracuje na řídící pozici delší

dobu, má pravdu. Argumentem bývá, že tomu musí rozumět, když to dělá

tak dlouho. Ale je pouze čas tím správným hodnotícím kritériem?

A pokud někdo dělá cokoli dlouho, je to důkazem toho, že onu činnost

vykonává správně, nebo jen důkaz, že vydržel na dané pozici dlouhá

léta?


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 22

Obsahem strategického řízení je tedy „umět žít v dlouhých

termínech“:

 plánování na základě rizik a očekávaných změn (okolí, trh,

společnost,...),

 orientace na dlouhodobý úspěch (i dílčí neúspěch může být

ve výsledku obrovským ziskem),

 změna není pohroma, ale šance na možný úspěch,

 získávání velkého množství informací (přesné, ve správný čas,

na správné místo a úplné),

 neustálé učení se (na všech stupních),

 přicházení s novými nápady a postupy.

Pro hodnocení strategické obchodní jednotky (Strategic Business

Units) nebo produktů se může použít například McKinsey matice (někdy

také GE matice

7

). Jedná se o matici o devíti polích, v nichž se hodnotí

jednotlivé vztahy dané konkurenčními přednostmi a atraktivitou. A dokáže

tato matice opravdu říci, co daná jednotka vytváří. Nejedná se mnohdy

jen o subjektivní hodnocení firmy, tedy jen naše přání a tužby?

7

Matice byla vyvinuta v 70. letech 20. století společností McKinsey & Company pro General

Electric v reakci na nedostatky matice BCG


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 23

Obr. 1 McKinsey matice (GE matice)

Firmy v pozicích 1,2 a 4 hrají významnou roli v atraktivním odvětví.

Firmy v pozicích 3,5,7 nejsou ve významných pozicích, doporučuje se neházet flintu do žita, ale také bezhlavě investovat.

Firmy v pozicích 6,8,9 se nacházejí v situaci, kdy je třeba „dožít“.

Shodně jako GE matici je možné použít i starší Bostonskou matici

8

.

Její jednoduché použití se používá pro hodnocení portfolia produktů, při

marketingovém nebo prodejním plánování. Hodnocení je prováděno ve

dvou rozměrech. Jedná se o míru růstu a tržní podíl. A zde jsou popisy

jednotlivých polí dle obrázku 2:

 Dojné krávy – jsou základem ziskovosti firmy

 Hvězdy – je třeba z nich udělat dojné krávy ALE NAPŘED JE

NECHAT STOUPAT A SVÍTIT

8

pochází od poradenské firmy Boston Consulting Group (BCG)


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 24

 Otazníky – rozhodnutí, z nadějných udělat dojné krávy, ostatních

se zbavit

 Bídní psi – utlumit výrobu, stáhnout je z trhu

Obě matice jsou skvělými nástroji. Bohužel ve firmách jsou používány jen ojediněle. Spíše se využívají ekonomické hodnotící modely. Jak je psáno již výše. Většina firem má své strategické řízení zaměřeno pouze na zisk, dokonce za jakoukoli cenu.

Strategické řízení nesmí nikdy vycházet z ad hoc rozhodnutí. Mnohdy se za strategické rozhodování vydává systém „hasič“. Ve firmě se stále hasí nové a nové požáry, které jsou mnohdy důsledkem právě nekompetentnosti manažerů. Bohužel v takovém případě se nejedná o strategické rozhodování, ale spíše o udržení se na trhu, ještě častěji o JEJICH snahu udržet se na stávajících pozicích a co nejméně ztratit. Z pohledu dlouhodobosti jsou však taková rozhodnutí krátkozraká.

Obr. 2 Bostonská matice

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 25

A co brání strategickému řízení ve firmách?

 Firma nemá stanovenu vizi a misi, žije pouze okamžikem dnešního

dne a výsledky jsou hodnoceny „jak se daří právě teď“.  Odpor řídících pracovníků k plánovaným změnám (právě zde se

začnou totiž projevovat ti neúspěšní, co léta drželi hlavní strategii

„beze změn“.  Pasivita týmu, bez lídrů se jde kupředu těžko (navazuje

na předcházející).  Práce podle akutnosti, dokonce podle aktuálnosti (ne závažnosti)

problémů a termínů zakázek – ale bez jasné koncepce.  Orientace na takzvané operativní řízení (stálé hašení problémů,

často jimi samými způsobených, dokonce i úmyslně vytvářených –

vzpomínám na vyhořelou fabriku, kde hasič – tenkrát ještě

„požárník“ - sám zakládal malé požáry a bral prémie za zásahy,

až to jednou nezvládl.)  Osobní zájem manažerů, který je nadřazen zájmům firmy.  Nedostatečná informovanost na všech úrovních (přes neustálé

a nekonečné porady).  Úkoly jsou zadávány, ale není systém pro jejich hodnocení. Spíše

se jen zdůvodňuje, proč se něco nezvládlo (hledají se zdůvodnění

namísto řešení).  A další zábrany, ....

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 26

Přední odborník v managementu, Henry Mintzberg,

9

zpochybnil

či vyvrátil mnoho zavedených názorů a konceptů v managementu. Tvrdí,

že přes rozdíly charakteru řídící práce vrcholového managementu proti

managementu na nižších úrovních by měl vrcholový management zůstat

v kontaktu s všedním životem organizace (a děje se tak ve firmách

běžně, neboť v mnoha firmách je vrcholový management zcela mimo

realitu a mnozí členové vrcholového managementu nikdy nenavštívili

výrobní prostory). Vrcholový management má konat strategická

rozhodnutí (ne kontrolovat nákup toaletního papíru) a nezabývat se

běžnou provozní činností (např. problémy s úklidem na pracovištích).

Samozřejmostí je ale vědět, co se kde děje, a být stále v obraze.

Mnohahodinové porady vedení, vydávané za důležité z hlediska

fungování firmy, jsou jen mlácením prázdné slámy.

Porady musí:

a) buď hodnotit splnění úkolů a zadávat nové úkoly,

b) nebo hledat řešení problémů. Míchat tyto dva typy dohromady znamená zakládat si na manažerský neúspěch. 9

Henry Mintzberg (nar.1939) - přední kanadský myslitel na poli managementu s pověstí

obrazoborce, který v oboru zpochybnil či vyvrátil mnoho zavedených názorů a konceptů.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 27

Obr. 3 Strategie a organizační uspořádání Mintzbergova

pentagonu

Mintzberg dělí organizaci do těchto pěti částí (nesouvisí s obrázkem č. 3):

 „Strategický vrchol - TOP management, odpovídající za strategii

a cíle.

 Střední úroveň - střední management, který zabezpečuje

komunikaci všemi směry a vztahy se zainteresovanými stranami.

 Technostruktura – specialisté v oblasti vývoje, inovací, výroby,

marketingu.

 Podpůrné síly – specialisté zajišťující oblast lidských zdrojů,

financí, znalostí a majetku.

 Operační jádro - zabezpečuje výrobu a provoz.

10

Vše samozřejmě musí být spojeno stejnou vizí a stejnými hodnotami.

10

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Great britain, 1994, Pearson

Education Limited


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 28

1.4 Cíle

Základem pro stanovování cílů jsou strategické cíle, které jsou

nejvyššími cíli firmy. Strategické cíle jsou vždy součástí strategického

řízení firmy. A ty musí, nebo by měly, podporovat stanovenou vizi

a poslání každé firmy. A co je to tedy cíl? Je to dosažení předem

stanoveného stavu, který si společnost určila. Cíle jsou součástí plánů,

které si firmy stanovují na určité období. Jedná se o cíle krátkodobé,

střednědobé a dlouhodobé. Krátkodobé jsou obvykle stanovovány

na období jednoho kalendářního nebo také účetního období (roku).

Střednědobé se pohybují v horizontu 1 – 3 let. A dlouhodobé vycházejí

zcela z vize firmy pro dlouhé období.

Při stanovování cílů musí být vždy dodržena zásada SMART(I).

11

Jedná se o tyto části:

 S - Specific – specifické, konkrétní cíle – každý cíl musí být

jednoznačně určen.

 M - Measurable – měřitelné cíle – musí být stanovena metrika, jak

dosažení cíle budeme schopni vyhodnotit.

 A - Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné – dosažitelnost

je mnohdy diskutabilní a ve firmách se již dopředu ví,

že dosažitelnost je omezená. / Přijatelnost je dána souhlasem

zainteresovaných stran, bohužel cíle stanovuje „někdo nahoře“

a s těmi „dole“ se nebaví, cíl je tedy nařízen, někdy i bez bližšího

poznání souvislostí, které mohou dosažení cíle znemožnit.

 R - Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem

ke zdrojům) – Realistické cíle mohou být stanovovány až

na základě kompletních znalostí problematiky. Dopředu by si tedy 11

Analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. Původně SMART je akronym z

počátečních písmen anglických názvů atributů cílů. (I) se přidává k celkovému doplnění a určení

odpovědností.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 29

firma měla zanalyzovat rizika a teprve po jejich vyhodnocení

stanovovat cíle. Většinou se však stanoví cíl a teprve poté se

zjišťuje, jak to udělat, abychom cíl naplnili. Nezřídka na úkor logiky

nebo jiných důležitých úkolů.

 T - Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné –

Do kdy musíme daný cíl splnit. Zde bývá velký problém při naplnění

kapacit, kdy se přibírají nové zakázky, nebo při řízení projektů.

Projekt naplánujeme, ale již od začátku neběží podle časového

schématu. Z logiky by tedy vyplývalo, že pokud nedodržuji termíny

v projektu, musí se logicky posunout i konec splnění. To se ale

nestane a projekt se finalizuje neúplný, nedokončený, čímž si firmy

zakládají další problémy do budoucna. Velmi významné je –

zejména u velkých a vzdálených cílů - celou časovou osu rozčlenit

na sledovatelné etapy, aby mohly být včas přijaty potřebné korekce

(princip zpětnovazebního cyklu)

 (I) – Individual – individuální – Cíle musí mít jednoho předem

stanoveného odpovědného pracovníka (pozici). Pokud není jedna

odpovědná osoba stanovena, při neplnění se potom hledají viníci

a nikoli příčiny vzniku problémů.

Naplňování cílů je obvykle spjato také s motivačním systém uvnitř

firmy a mnohdy jsou na jejich naplnění navázány různé druhy odměn.

Naplňování cílů, které jsou rozpracovány do plánů, jsou jedním z pilířů

úspěšného řízení každé společnosti. Většina těchto pilířů je ve firmách

notně pomlácená, pokud vůbec existují. Ve většině firem je plánování

usilovná a systematická činnost, zaměřená na získání alespoň

náhodných výsledků.

1.5 Plány

Součástí stanovování cílů a z nich vyplývajících plánů by měla být

(běžně však není) použita nějaká vhodná metoda pro stanovení

potenciálu firmy vzhledem k požadovanému výsledku. Jednou z velmi


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 30

názorných a účelných a jednoduše – i když ne úplně snadno -

aplikovatelných metod je SWOT analýza.

12

Ta rozděluje situaci na čtyři

oblasti vlivů, které mohou vést k úspěchu, nebo naopak úspěch ohrozit.

Vlastně jde o první krok tolik potřebné rizikové analýzy, kde jsou

přehledně sepsány buď ty nejvyšší a nejtajnější strategické údaje, nebo

třeba jen dílčí výsek, který se týká jediného produktu nebo malé

organizační změny. Jako předstupeň se dá využít třeba myšlenkové

mapy, brainstormingu, nakoupené marketingové analýzy apod., nejlépe

všechno zkombinovat.

Jedná se o:

 Strenghts - silné stránky (vnitřní, „to co máme, umíme...“)

 Weaknesses - slabé stránky (vnitřní problémy, nedostatky)

 Opportunities – příležitosti (co se nabízí zvenčí, „využitelnosti“)

 Threats – hrozby (co na nás možná či dokonce jistě dopadne

zvenčí)

Při použití této metody je samozřejmě nutné použít další techniky,

pomocí kterých vyhodnotíme jednotlivé faktory (např. Porterova analýza

5 F, EFQM model, Bostonská matice, a další).

Cílem vyhodnocení je podklad pro stanovení vhodných opatření

s možnými strategiemi:

 S/O-Strategie (silné stránky / příležitosti): Zaměření silných

stránek na využití příležitostí pro rozvoj firmy, zakázky, projektu.

 W/O-Strategie (slabé stránky / příležitosti): Odstraněním slabin

získat kapacitu pro využití příležitostí.

12

SWOT analýza je analytická metoda, která pracuje s hodnocením vnitřních a vnějších faktorů,

které ovlivňují úspěšnost firmy. V šedesátých let 20 století ji navrhl americký vědec Albert

Humphrey.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 31

 S/T-Strategie (silné stránky / hrozby): Využití silných stránek

k boji proti hrozbám.

 WT-Strategie (slabé stránky / hrozby): Odstranění slabých

stránek, aby se hrozby neměly kde uplatnit

Obr. 4 SWOT analýza

Výstupem kompletní analýzy SWOT je chování celé firmy, útvaru

nebo skupiny, která maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje

své nedostatky a hrozby. Je to tedy souhrn aktivit, které plánovaně vedou

k naplnění cílů. Součástí takových plánů jsou nejen stanovené cíle, cílové

hodnoty a stavy, ale logicky bývá jejich součástí i stanovení pro firmu

vhodných ukazatelů (např. KPI

13

, KGI

14

apod.), jejichž prostřednictvím

pak firmy hodnotí obchodní jednotky Business Unit (BU) nebo

13

KPI - Indikátory, ukazatele nebo metriky výkonnosti stanovené procesu, službě, útvaru, firmě,

jež vyjadřují požadovanou výkonnost (kvalitu, efektivnost, hospodárnost).

14

KGI - Předem stanovené ukazatele procesních cílů, které ukazují, čeho má být dosaženo.


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 32

organizační útvary Organization Unit (OU). Určitě sami dobře znáte ty

„vizuální managementy“, tedy nástěnky, kterými jsou oblepeny mnohé

firmy a kde se, mnohdy před audity, tisknou nádherně barevné grafy,

nejlépe sloupcové diagramy, s výsledky. Jsou ale opravdu „reálné“

v souladu se SMART(I)? A hlavně – k čemu jsou mimo dny auditu?

A jak se stát úspěšným? Stačí jen naplnit tři pilíře úspěšného podnikání.

Obr. 5 Tři pilíře úspěšného podnikání – úspěšné firmy

A zde si neodpustím jeden citát Woodyho Allena: „Chcete-li opravdu pobavit Pána Boha, seznamte ho se svými plány do budoucna.

15

“ Plán je

jen základní návrh, který se průběžně mění na základě vnitřních

a vnějších podmínek firmy. Někde se však stává, především pro

ekonomy, trvale odříkávanou mantrou, bez ohledu na skutečný stav věcí.

15

Woody Allen (1.12.1935) - americký filmový režisér, scenárista, spisovatel, dramatik, amatérský

klarinetista, herec a komik


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 33

„Správné pochopení a neporozumění jedné a téže věci se navzájem úplně nevylučují.“

Franz Kafka (spisovatel)


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 34

2. Procesy

Všude se o něm hovoří a je každodenní součástí našeho pracovního života. A co to tedy je proces? Obecně je proces: „souhrn vzájemně provázaných nebo vzájemně působících činností, které využívají vstupy pro dosažení zamýšleného výsledku

16

“.

Obecně tedy systém, který i za měnících se podmínek mění vstupy

na žádané výstupy. Každý proces lze definovat, měřit a také

zlepšovat. Na procesech jsou založeny nejen normy systému

managementu, ale jakákoli činnost, kterou ve firmě realizujeme.

Procesy jsou na normě nezávislé. Na čem je však závislá efektivita

podnikání? Právě na správné znalosti vlastních procesů. Řízení

pomocí procesního přístupu umožňuje organizaci plánovat její

procesy a jejich vzájemné vazby.

Na obrázku 6 máme jednoduché procesní schéma. Vstupy (může jich být více) nám proces mění na výstupy, když již na vstupu a výstupu jsme si stanovili parametry, pomocí kterých určujeme, co bude výstupem daného procesu. K tomu musíme také určit parametry procesu, abychom jej mohli řídit. Plánované činnosti jsou však omezovány, někdy také ohrožovány vnitřními a vnějšími vlivy. Pokud o nich nevíme (pokud neřídíme potenciální rizika) a pokud na ně nejsme připraveni, může se řízení procesu změnit v „řícení.“ Firma není řízena, ale řítí se. Vše je potom jen otázkou času.

Medvědí službu nám zde poskytnou zejména „OPERATIVCI“. To jsou ti, kteří se nepotřebují nic učit, protože všechno znají. Tvrdí 16

ČSN EN ISO 9000:2016 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník,

2016, Český normalizační institut


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 35

něco o „Managementu-by-walking-around“, ve skutečnosti cíleně

zvyšují zmatek, protože oni jediní ho dokážou „zvládnout“. Často se

pak díky neuvěřitelné paměti a drzosti stávají nepostradatelnými,

hlavně pro vedoucí neschopné systematické práce.

Obr. 6 Schéma procesu

Důležité je si však při definici systému (spíše však u mapování

procesů ve firmě) určit:

 Kdo proces řídí – každý i dílčí proces musí mít pouze jednu

pozici, která za něj nejen odpovídá, ale má i pravomoc ho řídit.

 Pomocí čeho je řízen – musí být stanovena jednoznačná

a nešvindlovatelná pravidla. Samozřejmě nejlépe písemná.

U mnoha firem je však velký rozpor mezi skutečností

a popisem pravidel pro daný proces. Někdy je to dáno

neznalostí, mnohdy také rozvojem firem. Někdy také, jak bylo

zmíněno výše, plně provozovaným systémem hasič.

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 36

 Kdo participuje – bez znalostí toho, kdo je naším

dodavatelem a kdo je odběratelem, kam musím dodávat nejen

produkt (výrobek nebo službu), ale také kam musím o své

práci, o svém procesu nebo finálním produktu předávat data

a informace, nemůže fungovat systém. Pak jde o intuitivní

skupinu, která ale má jen nahodilé výsledky. Jeden z velkých

problémů mnoha českých firem. Vědí, od koho materiál nebo

díly dostanou, komu mají předat produkt, ale s kým a jak

komunikovat data a informace - neví.

 Zdroje – jaké mám definovány zdroje pro efektivní realizaci

svých činností v rámci procesu a zda je také mám všechny

plně k dispozici. Včetně zdrojů informačních, ale především

lidských.

 Rizika – jaká jsou potenciální rizika (vnitřní nebo vnější), která

mohou ohrozit průběh nebo výsledek mého procesu (o rizicích

ještě bude řeč).

 Množství – plus právě již zmíněné specifikace. Mohu

například plánovat další výrobu, když mám již dnešní kapacitu

plně obsazenou a stále se nemohu zbavit zmetkovitosti? Mám

správně nastaveny parametry? Zejména na výstupu z mého

procesu, aby odpovídal požadavkům vstupů následujícího

procesu? Vím vůbec, co je nejdůležitější pro příjemce mého

produktu?

Je podstatné, z které strany se při mapování na proces

podívám. Zda ho budu definovat z výsledného produktu a jeho

parametrů, nebo od specifikace a parametrů vstupů. Moje

zkušenost mi říká jít na mapování procesů od konce. Proces je dle

mých zkušeností lépe a efektivněji nastaven – samozřejmě, protože


(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 37

pak nemohu mít procesy, kterým chybí zákazník. Standardně se

však ve firmách definují procesy od vstupů.

Obr. 7 Příklad procesní mapy organizace

V rámci rozdělení procesů ve firmě se procesy obvykle dělí do

tří skupin. Ale je třeba si uvědomit, že rozdělení je jen na nás. Nikdo

nám nemůže nařizovat, jak mám procesy uvnitř firmy vnímat.

Existují sice obecná pravidla, jak procesy vnímat, ale například

proces nákupu se firmu od firmy liší. Popíšeme si tedy obecně

přijímané rozdělení procesů:

 Hlavní procesy – jsou obecně orientovány směrem

zákazníkovi a jejich výstupem je obecně produkt. Obvykle se

sem řadí jeden složený proces, a to proces výroby.

Při několika odlišných výstupech jich zpravidla bude více.

(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality 38

 Podpůrné procesy – jsou všechny procesy, které napomáhají

efektivní realizaci hlavních procesů. Typickými podpůrnými

procesy jsou personalistika, logistika, nákup, prodej,

skladování, správa majetku, údržba, účetnictví, informatika,

metrologie.

 Řídící procesy – jedná se o ty procesy, které řídí ostatní, jak

už z názvu vyplývá. Typickým příkladem jsou plánování,

strategický a provozní management, kvalita. Ale pozor, pod

pojmem „kvalita“ je třeba si představit systém kvalitního řízení,

nikoli systém pouze „výrobkové“ kvality. Jde tedy o spolehlivý

zpětnovazební mechanismus, neoddělitelnou součást řízení.

Abych mohl skutečně procesně řídit, musím nejprve zmapovat

všechny procesy, prověřit a nastavit jejich vzájemné vazby.

Bez skutečné znalosti vlastních procesů nemohu efektivně řídit

firmu, jsem potom mnohdy sice nikoli němým, ale hlučným POUZE

pozorovatelem. Řídit skutečně operativně je sice umění,

ale obvyklým výstupem operativních zásahů nebudou optimální

na standardech založené postupy, které umožní realizovat

standardizované produkty bez chyb. A chyba, to je vlastně naše

ztráta. A každou ztrátu musíme zaplatit.

U lidských zdrojů ještě jednu malou, ale významnou vsuvku.

Standardem u českých firem je nejprve stanovit organizační

strukturu a tep



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist