načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší – Jan Urban

Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší

Elektronická kniha: Motivace a odměňování pracovníků
Autor: Jan Urban
Podnázev: Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší

Zjistíte, jak posílit ducha celého týmu a jaké jsou nejčastější motivační chyby vedoucích. Publikace spojuje manažerské, psychologické a ekonomické přístupy k motivaci pracovníků. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  212
+
-
7,1
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2017
Počet stran: 157
Rozměr: 24 cm
Vydání: První vydání
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-271-0227-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Zjistíte, jak posílit ducha celého týmu a jaké jsou nejčastější motivační chyby vedoucích. Publikace spojuje manažerské, psychologické a ekonomické přístupy k motivaci pracovníků. Prozradí vám, jaké jsou přínosy zaměstnaneckých benefitů, jak delegovat pravomoci, zadávat úkoly, hodnotit výsledky apod. Cílem je ukázat, jak na základě účinné a správně zaměřené motivace získat od svých spolupracovníků to nejlepší. Kniha je určena především manažerům, studentům manažerských oborů, vedoucím týmů a personalistům. Zkušený a úspěšný autor vám v knize poradí, jak kombinovat finanční i nefinanční motivaci a zda lépe funguje pozitivní či negativní motivace.

Popis nakladatele

Jsou vaši zaměstnanci málo výkonní a iniciativní? Chcete je motivovat, ale nevíte jak? Zkušený autor vám v knize poradí, jak kombinovat finanční a nefinanční motivaci, zda lépe funguje pozitivní či negativní motivace, jak posílit ducha celého týmu a jaké jsou nejčastější motivační chyby vedoucích. (co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jan Urban - další tituly autora:
Teorie národního hospodářství - 4., aktualizované vydání Teorie národního hospodářství
 (e-book)
Ekonomie bez mýtů a iluzí -- Co říká pravice a levice a jak je to doopravdy Ekonomie bez mýtů a iluzí
 (e-book)
10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků -- Jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků
Jak lépe naložit s časem -- 50 doporučení pro ty, jejichž čas je vzácný Jak lépe naložit s časem
Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odměňování pracovníků
 
K elektronické knize "Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší" doporučujeme také:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Motivace a odMěňování pracovníků

Jan Urban

Co musíte vědět, abyste ze svých

spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odMěňování pracovníků

Jan Urban

Co musíte vědět, abyste ze svých

spolupracovníků dostali to nejlepší

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být

reprodukována a  šířena v  papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího

písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Motivace a odměňování pracovníků Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Odborná kniha Motivace a odměňování pracovníků vznikla v rámci vědecké činnosti v Ústavu podnikové strategie VŠTE České Budějovice. Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 6467. publikaci Odborní recenzenti: Doc. Ing. Endre Tóth, DrSc. Doc. Ing. Otakar Němec, CSc. Odpovědná redaktorka Mgr. Olga Tesařová Sazba a grafická úprava Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí Počet stran 160 První vydání, Praha 2017 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2017 Cover Photo © Depositphotos/IvanNikulin ISBN 978-80-271-9599-2 (ePub) ISBN 978-80-271-9598-5 (pdf ) ISBN 978-80-271-0227-3 (print)

Obsah

O autorovi ................................................................ 8

Úvod ..................................................................... 9

1. Principy pracovní motivace ............................................ 11

1.1 Motivační faktory, jejich druhy a působení ........................... 12

Hierarchické třídění potřeb ......................................... 13

Vnitřní a vnější faktory motivace .................................... 14

Motivace hmotná a nehmotná ...................................... 16

Motivace, spokojenost a nespokojenost ............................... 17

Motivace a úspěšnost .............................................. 20

1.2 Motivační priority organizace ...................................... 21

1.3 Základní nástroje pracovní motivace: odměny a sankce ................ 24

Odměny ........................................................ 24

Sankce .......................................................... 25

Základní pravidlo motivace ........................................ 26

Využívání motivačních nástrojů ..................................... 27

1.4 Proč motivace někdy slábne a jak ji posílit ............................ 28

Chybějící odměny ................................................ 28

Opožděné odměny ................................................ 29

Důvěra v dosažitelnost odměny ..................................... 31

Selhání sankcí ................................................... 32

1.5 Individuální rozdíly v pracovní motivaci ............................. 35

Finanční či materiální motivace ..................................... 36

Motivace založená na zajímavosti či zábavnosti práce ................... 37

Výkonová motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Motivace na základě společenské nebo odborné pověsti či prestiže ......... 38

Motivace opírající se o společenský význam nebo poslání práce ............ 39

Motivace vedená zvýšenou potřebou moci ............................. 39

Motivace na základě sociální sounáležitosti ........................... 39

Individuální motivace a pracovní postoje ............................. 40

1.6 Obrácené motivace ............................................... 41

Nevhodné motivační nástroje ....................................... 43

2. Nástroje nefinanční motivace .......................................... 45

2.1 Motivace a úspěšnost pracovníků ................................... 46

Výběr zaměstnanců ............................................... 47

Význam zaškolení a tréninků ....................................... 49

Překážky v práci .................................................. 51

2.2 Motivace při zadání úkolu ......................................... 53

Jasné úkoly a důvěra v jejich vykonání ............................... 54

Možnost se na zadání úkolu podílet .................................. 55

Vysvětlení významu úkolů ......................................... 56

Náročné cíle ..................................................... 59

2.3 Kontrola a hodnocení pracovníků ................................... 61

Motivační význam kontroly ........................................ 61

Rozsah kontroly .................................................. 62

Význam pozitivních hodnoticích kritérií .............................. 63

Zpětná vazba .................................................... 64

Pravidelné hodnocení zaměstnanců .................................. 67

Jak bránit nespravedlivému hodnocení ............................... 71

2.4 Jak vyslovit pochvalu a uznání ...................................... 73

Může pochvala škodit? ............................................ 74

Jak pochvalu pronést .............................................. 75

2.5 Proč a jak delegovat ............................................... 78

Zábrany na straně vedoucích ....................................... 79

Zábrany zaměstnanců ............................................. 80

2.6 Kdy a jak koučovat ................................................ 83

Zásady koučování ................................................ 83

Druhy koučování ................................................. 84

Jak při koučování postupovat ....................................... 86

2.7 Jak motivovat líné a méně výkonné pracovníky ....................... 87

Líní zaměstnanci: vyšší náročnost a jasná hodnoticí kritéria .............. 88

Jak motivovat „průměrné“ zaměstnance .............................. 90

2.8 Přesvědčování versus manipulace ................................... 91

Důvěryhodnost .................................................. 92

Obrazná komunikace: význam příkladů a ilustrací ..................... 93

Společný zájem ................................................... 94

Možnost kompromisu ............................................. 94

Přílišný tlak a manipulace ......................................... 95

2.9 Motivace a vedení týmů ........................................... 96

Osobní zájmy a zájmy týmu ........................................ 98

Budování týmu ................................................. 100

Delegování týmových pravomocí ................................... 101

Jak čelit problémovému chování členů týmu .......................... 102

Výběr a rozvoj členů týmu ........................................ 103

Omezení týmové práce ........................................... 104 Jak posílit motivaci ke vzdělávání .................................. 105

Motivace před vzděláváním ....................................... 106

Motivace v rámci tréninku ........................................ 107

Ověřování získaných poznatků ..................................... 107

Motivace po ukončení školení ...................................... 108

2.11 Stabilizace klíčových zaměstnanců ................................. 109

Vzájemná důvěra ............................................... 109

Řídicí styl ...................................................... 111

Úloha personálního řízení ........................................ 112

3. Finanční odměňování ................................................ 115

3.1 Formy a trendy finančního odměňování ............................ 116

3.2 Základní mzda a její diferenciace .................................. 119

Odměňování na základě hodnocení prací ............................ 120

Odměňování na základě schopností ................................. 125

3.3 Výkonové odměňování ........................................... 127

Zásady výkonového odměňování ................................... 128

Co výkonové odměňování je a není ................................. 132

Výkonové, či mimořádné odměny? .................................. 132

Individuální, nebo skupinové odměňování? .......................... 133

Vyváženost výkonového odměňování ................................ 135

Nejčastější úskalí výkonového odměňování ........................... 137

3.4 Výkonové odměňování ve vazbě na cíle organizace: metoda Balanced

scorecard ....................................................... 139

Východiska metody .............................................. 140

Využití metody BSC pro odměňování ............................... 141

Nejčastější nedostatky při aplikaci metody BSC ....................... 144

3.5 Zaměstnanecké výhody: cíle a efektivita ............................ 145

Druhy výhod ................................................... 145

Plošné a pružné výhody ........................................... 146

Daňové aspekty výhod ............................................ 147

Efektivita zaměstnaneckých výhod .................................. 148

Závěr .................................................................. 151

Krátký test motivační inteligence ......................................... 153

Summary ............................................................... 155

Literatura .............................................................. 156


8 MOTIVACE A ODMfičOVÁNÍ PRACOVNÍKě

O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Absolvent Vysoké školy ekonomické v  Praze a  Filozo

fické fakulty Univerzity Karlovy, obor psychologie práce

a řízení. Působil jako šéfredaktor časopisu Ekonom, po

radce v několika mezinárodních firmách i jako učitel na

Univerzitě Karlově a VŠE v  Praze. Více než patnáct let

je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consi

lium Group, Management Consultants. Působí jako

vysokoškolský učitel, jako garant a  lektor kurzů MBA,

je předsedou správní rady European Business School.

K jeho knižním publikacím patří Byznys je o lidech, Jak

zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nej

dražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu

zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů

a iluzí, Jak lépe naložit s časem, Přestaňte se v práci stresovat ad.


9Úvod

Úvod Motivace zaměstnanců posiluje jejich pracovní nasazení, odpovědnost i  iniciativu. Není však automatická. Správné používání motivačních nástrojů, finančních a nefinančních, pozitivních i negativních, je proto jedním z nejdůležitějších úkolů organizace i každého vedoucího. Často však patří k úkolům, se kterými si vedoucí i organizace nevědí zcela rady.

Existují osoby, které k práci motivovat téměř nelze, a to žádnými nástroji. Není jich mnoho, pokud však na ně připadneme a ověříme si, že tomu tak skutečně je, měli bychom se s nimi co nejrychleji rozejít. Většinu pracovníků však motivovat lze, a pokud se nám to podaří, jejich výkon a produktivita vzroste. Jestliže se nám to nedaří, měli bychom s hledáním nedostatků začít u sebe. Často to vyžaduje opustit některé zažité a zjednodušené předpoklady toho, jak pracovní motivace působí.

Nalézt cestu k účinné motivaci zaměstnanců předpokládá odpovědět na dvě základní otázky. Prvou je, čím zaměstnance motivovat, tedy co jim výměnou za jejich pracovní úsilí a  nasazení nabídnout. Většinou totiž nejde jen o  peníze. Druhou je, jak s finančními i dalšími motivačními nástroji zacházet, tj. kdy a jakým způsobem je použít.

Cílem této knížky opírající se o dlouhodobá porovnání účinnosti různých motivačních nástrojů v podmínkách konkrétních firem je ukázat, jak na základě účinné a  správně zaměřené motivace získat ze svých spolupracovníků to nejlepší. Věnuje se proto hlavním druhům a nástrojům finanční i nefinanční motivace zaměstnanců i způsobům jejich použití. Zabývá se i nejčastějšími nedostatky v pracovní motivaci a tím, jak je odstranit. 1. Principy pracovní

motivace

1 MOTIVACE A ODMfičOVÁNÍ PRACOVNÍKě

M

otivace pracovníků patří k hlavním úkolům i odpovědnostem jejich vedoucích.

Důvod je jednoduchý: motivovaní pracovníci pracují usilovněji, jsou vstřícnější

i ochotnější a dopouštějí se menšího počtu chyb. Dosahují tak nejen lepších výsledků, ale vyžadují i menší dohled a kontrolu. Lépe působí i na zákazníky či partnery organizace.

1

Motivovat pracovníky předpokládá pochopit nejen okolnosti, které k jejich motivaci přispívají, ale i ty, které jí brání. Tyto okolnosti bývají souhrnně označovány jako motivační faktory. Jejich společným znakem je, že uspokojují lidské potřeby, nebo v jejich uspokojování brání.

Motivační faktory mohou působit různě, a sám pojem „pracovní motivace“ je proto občas používán v odlišném smyslu. Pracovníky lze motivovat například k tomu, aby se stali zaměstnanci určité organizace, aby v ní setrvali, byli vůči ní loajální, podávali požadovaný nebo vyšší výkon apod.

V této knížce budeme motivaci chápat především jako motivaci výkonovou. Budeme se proto zabývat podmínkami a možnostmi, jak podpořit pracovní úsilí zaměstnanců, jejich zájem o práci či pracovní odpovědnost, a tím zvýšit i jejich dosažené výsledky. 1.1 Motivační faktory, jejich druhy

a působení

Faktorů, které pracovní motivaci ovlivňují, a to příznivě i nepříznivě, existuje velká řada. Lze je však třídit do určitých společných skupin, a to z několika hledisek.

Maslowovo třídění

2

motivačních faktorů se opírá o hierarchický model lidských

potřeb. Dospívá k pěti skupinám potřeb, sahajících od potřeb základních (fyziologických) až po potřeby seberealizace.

Jiné třídění motivačních faktorů, které je dělí na vnitřní a vnější, vychází z toho, zda zdrojem uspokojení potřeb je práce jako taková, nebo její výsledek. Podobné, ne však zcela stejné, je rozdělení motivačních faktorů na hmotné a nehmotné. 1

Podle mezinárodních průzkumů (viz Hewitt, A.: Trends in Global Employee Engagement,

2013) vede pětiprocentní zvýšení pracovní motivace ke tříprocentnímu růstu zisku orga

nizace v následujícím roce. Tatáž studie provedená u významných mezinárodních zaměst

navatelů však současně ukázala, že téměř dvě třetiny jejich zaměstnanců buď nejsou příliš

motivováni, nebo jsou demotivováni. 2

Maslow, A.: Motivation and Personality. Addison-Wesley. New York 1987. PrinciPy Pracovní motivace

Důležité třídění podává Herzbergova dvoufaktorová teorie, která motivační faktory člení podle toho, zda vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. Jejím východiskem je, že okolnosti, které jsou zdrojem pracovní spokojenosti (a podporují tak motivaci), se od okolností vyvolávajících nespokojenost na pracovišti částečně liší.

Uveďme tyto základní motivační teorie poněkud podrobněji.

HIERARCHICKÉ TŘÍDĚNÍ POTŘEB

Jeden z nejčastěji používaných modelů pracovní motivace, jehož autorem je americký psycholog Abraham Maslow, vychází z toho, že potřeby, které práce uspokojuje (a tím i faktory, které pracovníky motivují), mají hierarchickou povahu. Jsou tak uspokojovány postupně. Potřeby „hierarchicky vyšší“ působí proto především tehdy, jsou-li již uspokojeny potřeby „nižší“.

K pěti skupinám motivačních faktorů, na kterých je Maslowova „pyramida“ potřeb založena, patří: ● Potřeby fyziologické, jejichž uspokojení je podmínkou přežití. Uspokojuje je

především mzda za práci. ● Potřeby jistoty, bezpečí a zdraví, o jejichž uspokojení rozhodují především pra

covní podmínky a prostředí pracoviště. ● Potřeby sociální, tj. přátelství, sounáležitosti, společenského přijetí apod., k jejichž

uspokojení slouží příjemná atmosféra na pracovišti či sociální kontakty, které

práce umožňuje. ● Potřeby uznání, tj. ocenění, sebeúcty, prestiže, úspěchu, respektu a  pozornosti

ostatních apod., označované též jako potřeby vlastního ega. Jsou-li uspokojeny,

zvyšují vlastní sebehodnocení či sebevědomí. ● Potřeby seberealizace, ke kterým spadá potřeba rozvíjet a  uplatňovat vlastní

schopnosti, získávat nové zkušenosti, řešit problémy, být při práci kreativní apod. Z Maslowovy teorie plyne, že pracovní motivaci ovlivňují především potřeby neuspokojené. „Uspokojená potřeba přestává motivovat“ tvrdil A. Maslow

3

. Neplatí to

však podle něj pro hierarchicky nejvyšší potřebu seberealizace, která na rozdíl od potřeb „nižších“ nemůže být nikdy zcela naplněna. Uspokojováním může dokonce nabývat na síle. 3

Maslow, A.: Motivation and Personality. Addison-Wesley. New York 1987.  MOTIVACE A ODMfičOVÁNÍ PRACOVNÍKě

PŘíKLad

Z klesajícího motivačního působení nižších potřeb, které již byly uspokojeny, maslow

vyvozoval, že důležitým předpokladem trvalé motivace pracovníků je tzv. obohaco

vání práce (job enrichment), spojené se zvyšováním jejich rozhodovacích pravomocí.

obohacování práce umožňuje, aby si pracovníci po uspokojení „nižších“ potřeb po

stupně uspokojovali i potřeby vyšší, především potřebu uplatnění a dalšího rozvoje

svých schopností. Maslowův model podává velmi dobrý přehled hlavních motivačních faktorů, které na pracovišti působí. Hierarchická povaha těchto faktorů však vždy neplatí. Již Maslow si všiml, že uspokojování nižších potřeb nemusí vést automaticky k  tomu, že se zájem pracovníků přesouvá k potřebám vyšším: někteří pracovníci mají tendenci „setrvávat“ u potřeb nižších i nadále. K uspokojování některých vyšších potřeb může navíc docházet i tehdy, nejsou-li potřeby nižší zcela uspokojeny. Jeho teorie, v zásadě platná, tak nemusí platit pro každého. Individuální motivací osob a jejími rozdíly se budeme podrobněji zabývat v kapitole 1.5.

VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ FAKTORY MOTIVACE

Na rozdíl od Maslowovy teorie, zaměřující se na povahu potřeb, pohlíží toto rozlišení na motivaci jako na proces. K vnitřním faktorům motivace řadí ty, které souvisejí s prací jako takovou: jde o potřeby, které si lidé uspokojují již při výkonu práce. Vnější motivační faktory jsou tím, co za provedení své práce získávají. Vnitřní faktory motivace Důležité vnitřní motivační faktory navazují na čtvrtý a pátý stupeň Maslowovy hierarchie a jsou především čtyři. Patří k nim samostatnost, se kterou mohou lidé svou práci vykonávat, nové schopnosti, které při jejím provádění získávají, viditelné výsledky své práce, které mají možnost sledovat, a její širší společenský význam či smysl. Ani tyto faktory pochopitelně nemusí působit na všechny zaměstnance stejně.

Samostatnost motivuje především proto, že vychází z přirozené lidské potřeby řídit

svou činnost. Podpora samostatnosti pochopitelně neznamená, že pracovníkům dáme možnost, aby si o své práci rozhodovali zcela samostatně. Může však znamenat, že na ně některé rozhodovací pravomoci týkající se způsobu jejího vykonávání, například PrinciPy Pracovní motivace volby či načasování jednotlivých kroků, postupně převádíme či delegujeme. Jejich rozhodování jim přitom můžeme usnadnit tím, že jim včas poskytneme zpětnou vazbu, na jejímž základě se mohou rozhodovat správně. Pokud to dokážou, pak do jejich práce, není-li to zcela nezbytné, příliš nezasahujeme.

Stejně účinným vnitřním motivačním faktorem je možnost rozvíjet si své schop

nosti. I tato motivace odráží jednu ze základních lidských potřeb, a to potřebu se ve své činnosti zdokonalovat. Působí především tehdy, zvyšujeme-li si schopnosti, na kterých nám záleží či které posilují naše sebevědomí.

PŘíKLad

Pro praktickou motivaci z toho plyne, že zadávané úkoly by pro jednotlivé zaměst

nance neměly být příliš lehké, ale ani příliš obtížné. měly by být zadávány tak, aby

jim přinášely možnost si své schopnosti postupně, ale trvale zvyšovat. Třetí z vnitřních motivačních faktorů, tedy viditelné výsledky práce, bývá nejsilnější. Lidé chtějí za svou prací vidět konkrétní výsledky, které spolu s jejich rostoucími schopnostmi zvyšují jejich sebevědomí či sebedůvěru.

Poslední z hlavních faktorů vnitřní motivace spočívá v potřebě vykonávat práci,

která má širší společenský smysl a význam. Smyslem práce, podporujícím motivaci, však většinou nejsou „čísla“, například firemní zisky. Je jím přínos vykonávaných činnosti pro určité osoby, zpravidla zákazníky organizace nebo společnost jako celek.

PŘíKLad

není-li zaměstnancům širší smysl či význam jejich práce zřejmý, je třeba jim ho pro

zvýšení jejich motivace vysvětlit či zdůraznit. například tak, že jim objasníme, proč

a jak je právě jejich práce pro zákazníky důležitá. Jsou-li uvedené okolnosti splněny – zaměstnanci mají možnost pracovat s jistou mírou samostatnosti, průběžně si rozvíjet své schopnosti a vidět výsledky i smysl své práce  – snaží se často se značným nasazením vykonávat i  úkoly složité, vyžadující překonávání značných překážek.

Vyjádřeno jinak, s  výjimkou osob, které svou práci nemají rády (a přály by si

vy konávat něco jiného), a prací svou povahou nepříjemných, lze vnitřní motivaci MOTIVACE A ODMfičOVÁNÍ PRACOVNÍKě podporovat u většiny zaměstnanců. K její podpoře slouží střídání různých úkolů, zdůrazňování, v  čem je jejich práce zajímavá a  vytváří nové schopnosti, zvyšování samostatnosti, předávání vyšších pravomocí, ale i častější „zpětná vazba“ upozorňující na dosažené výsledky. Vnější faktory motivace Patří k nim to, co zaměstnanci za svou práci, vykonají-li ji správně a včas, od své organizace získávají. Jde především o finanční odměnu (mzdu, prémii, bonus apod.), ale i zvýšenou naději na povýšení, zvýšení mzdy v budoucnu apod.

K vnějším motivačním faktorům patří i pochvala a uznání a osobní či odborná

prestiž, která je s prací či místem zaměstnance spojena.

MOTIVACE HMOTNÁ A NEHMOTNÁ

Z  Maslowova modelu i  z  rozlišení vnitřních a  vnější faktorů motivace vyplývá, že důležitá část motivace je založena na okolnostech „nehmotných“. Patří k nim nejen faktory vnitřní, ale i část vnějších.

Význam nehmotných motivačních faktorů, ať již pochvaly, uznání, možnosti zís

kávat nové zkušenosti či pracovat samostatně, bývá vedoucími i organizacemi podceňován. I tyto okolnosti jsou však pro řadu zaměstnanců důležité, mimo jiné proto, že uspokojují potřeby, které penězi uspokojit nelze. Příkladem je potřeba zvýšit si své profesní sebehodnocení, tedy považovat sebe sama ve svém oboru za vysoce schopného a úspěšného, „seberealizovat se“ na základě uplatnění svých schopností apod.

PŘíKLad

význam nehmotných motivačních faktorů dokládá jednání osob, které získaly značné

finanční prostředky, například dědictvím či výhrou v loterii. Řada z nich, přes své

finanční zabezpečení, pokračuje ve své práci. Činí tak především proto, že jim práce

i nadále uspokojuje potřeby, které považují za důležité. ti, kteří své místo opustí, to

přitom často dělají proto, aby mohli začít sami podnikat, a to v oblasti, která je pro

ně zajímavá. K nejméně spokojeným výhercům v loteriích patří podle průzkumů ti,

kteří svou práci opustí a rozhodnou se svůj život věnovat „konzumu“.PrinciPy Pracovní motivace Mezi hmotnými faktory motivace dominují pochopitelně peníze, kterých lze využít k uspokojení nejrůznějších potřeb. I pro peníze, podobně jako další hmotné motivační faktory, však platí, že jejich motivační účinek s rostoucím uspokojením potřeb zpravidla klesá. Možnost dalšího zvýšení příjmů již proto není tak motivující.

Souvisí to s klesající užitečností spotřebních statků, které lze výměnou za peníze

získat, ale i tím, že pro zvýšení příjmů je zpravidla třeba obětovat část volného času. Jeho subjektivní hodnota přitom s poklesem jeho množství naopak roste.

4

MOTIVACE, SPOKOJENOST A NESPOKOJENOST

Důležité dělení motivačních faktorů, spojené se jménem amerického psychologa Fredericka Herzberga, vychází z toho, že některé z motivačních faktorů zvyšují pracovní motivaci i spokojenost – příkladem je zajímavá práce, projevené uznání, vyšší odpovědnost či možnost osobního růstu. Jiné, rovněž důležité, však působí jinak. Odstraňují pracovní nespokojenost či demotivaci pracovníků, k vyšší motivaci však samy o sobě nevedou, případně ji vyvolávají jen krátkodobě.

PŘíKLad

ilustruje to jednoduchý příklad. Zeptáte-li se zaměstnanců v jakékoli organizaci, čím

je jejich nadřízení motivují, trochu je zaskočíte. Po chvilce uvažování však zpravidla

uvedou, že finančními odměnami, pochvalou či uznáním.

Zeptáte-li se jich poté, čím naopak vyvolávají jejich nespokojenost (tedy čím je

demotivují), reagují většinou podstatně rychleji a uvedou zpravidla i více okolností.

většinou mezi nimi nechybí nespravedlivé hodnocení, nezájem o jejich názory či

podněty, nedůvěra k jejich schopnostem, nedostatečné pravomoci, příliš svazující

pravidla práce, časté a nevysvětlené změny úkolů apod.

rychlejší odpovědi na druhou otázku mohou souviset s tím, že řada organizací

své pracovníky – ke své škodě – skutečně spíše demotivuje. mnohdy dokonce v míře,

jež s určitou nadsázkou vede k zamyšlení, zda se někteří manažeři ve své schopnosti 4

Subjektivní hodnota, resp. motivační působení peněz jsou závislé nejen na výši příjmu,

ale i  osobnostních vlastnostech pracovníka, případně jeho sociálních hodnotách a  pře

svědčeních, utvářejících individuální profil jeho motivace. U pracovníků s nižšími příjmy

je však motivační působení peněz (i ochota obětovat k získání dodatečného příjmu volný

čas) v průměru vyšší. Viz též Brandstätter, E., Brandstätter, H.: What‘s money worth? De

terminants of the subjective value of money, Journal of Economic Psychology, Volume 17,

Issue 4, August 1996, s. 443–464.


18 MOTIVACE A ODMfičOVÁNÍ PRACOVNÍKě

budit nespokojenost podřízených potají neškolí. rozdílné reakce na obě otázky pra

mení však i z odlišnosti mezi faktory, které vedou k motivaci a demotivaci.

Motivátory a hygienické faktory Teorie F. Herzberga

5

, která tuto skutečnost vysvětluje, je označovaná jako dvoufakto

rová. Motivační faktory dělí na tzv. motivátory a „hygienické faktory“

6

.

Motivátory vedou k tomu, že zaměstnanci pracují s vyšším zájmem a nasazením. Vedle vlastností práce jako takové k nim patří okolnosti, o které mohou usilovat, například finanční odměny či možnost povýšení.

Hygienické faktory naproti tomu motivační účinek nemají. Pokud schází, mohou však demotivovat. Hygienické faktory se netýkají práce samotné, ale pracovních podmínek. Patří k nim (zhoršené) vztahy na pracovišti, především s přímým nadřízeným, pracovní jistoty, základní mzdy, zaměstnanecké výhody

7

, organizace práce apod.

Podstatným zdrojem demotivace či nespokojenosti zaměstnanců bývá především nespravedlivé hodnocení a odměňování, ať skutečné nebo domnělé, netransparentní politika organizace týkající se povyšování zaměstnanců, omezená nebo nepřesvědčivá komunikace vedoucích s pracovníky apod.

PŘíK La d

nep říznivé působení hygienických faktorů ilustruje nespokojenost nových zaměst

nanců vznikající porušováním tzv. psychologické smlouvy. Jejím obsahem jsou nej

různější očekávání nových zaměstnanci rodící se na základě ne zcela určitých ústních

příslibů budoucího zaměstnavatele.

5

Herzberg, F.: Work and the Nature of Man. World Publishing, Cleveland 1966. 6

Označení druhé skupiny faktorů jako hygienických je založeno na analogii s péčí o zdraví.

Nedostatečná hygiena může zdraví zhoršit, její dodržování však samo o sobě ke zlepšení

zdravotního stavu nevede. 7

Pokud organizace některé výhody neposkytuje, nedává například svým zaměstnancům

možnost využívat pružné pracovní doby, může to mezi pracovníky vyvolávat nespokoje

nost či občasné stížnosti. Pokud tuto výhodu zavede, jejich spokojenost vzroste, motivace

pracovníků, tj. pracovní výkonnost, úsilí, odpovědnosti či iniciativa se zpravidla příliš

nezmění. Lze se dokonce setkat s případy, kdy organizace určitou výhodu zavede, po čase

zjistí, že není příliš využívaná, a  rozhodne se ji zrušit. Vyvolá tím však nespokojenost

zaměstnanců.

*


19PrinciPy Pracovní motivace

na jejich základě zaměstnanci předpokládají, že ve svém novém působišti získají

určité výhody či možnosti, například vzdělávání, uplatnění jazykových schopností

apod. Pokud tomu tak není, vnímají tuto skutečnost jako porušení nepsané dohody

se zaměstnavatelem. cítí se nespokojeni a jejich motivace klesá.

Přehled hlavních motivátorů a hygienických faktorů podává tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Přehled motivátorů a hygienických faktorů

Motivátory: finanční odměna (prémie, bonus, provize apod.), možnost kariérové

ho růstu, samostatná či různorodá práce, vyšší rozhodovací pravomo

ci, uplatnění vlastních schopností a zájmů, získávání nových znalostí,

schopností a zkušeností, širší společenský význam či dopad práce,

práce v zajímavém a inspirujícím společenském prostředí, možnost

vidět výsledky vlastní práce a být na ně hrdý (spojená zpravidla s vy

konáváním ucelenějšího okruhu činností), výzva (vykonávání nároč

nějších úkolů, podporujících vlastní sebevědomí), pochvala, uznání,

respekt, společenský status spojený s prací a jejími výsledky

Působení motivátorů

vyvolává:

vyšší pracovní nasazení (zájem o práci, pracovní úsilí, odpovědnost),

vyšší pracovní spokojenost

Hygienické faktory: základní plat, zaměstnanecké výhody, pracovní jistoty, vztahy na

pracovišti, pracovní prostředí, pravidla organizace, informovanost

zaměstnanců, rovnováha mezi prací a osobním životem

Zlepšení hygienických

faktorů vyvolává:

omezení pracovní nespokojenosti, vyšší spokojenost

Z Herzbergovy teorie vyplývají dva důležité závěry. Prvým je, že nespokojené zaměst

nance lze motivovat jen s obtížemi, a pokud se to podaří, bývá jejich motivace dražší.

Obtížné je zpravidla dosáhnout i jejich vyšší odpovědnosti. Nespokojenost v práci je

totiž vede k tomu, že ji chápou jako méně významnou součást svého života. Příliš

se v ní nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si je zvýšit.

Chceme-li je motivovat, musíme jejich nespokojenost odstranit.

8

8

Příčiny jejich nespokojenosti nemusí být složité a jejich odstranění nijak nákladné. Souvisí

často „jen“ s nedostatkem pozornosti, pochvaly či slovního ocenění nadřízeného, s jeho

nezájmem o  názory pracovníků, nedůvěrou v  jejich schopnosti, nemožností je uplatnit

apod. Vedoucí, kteří svým přístupem k  zaměstnancům tuto nespokojenost vyvolávají,

brání tomu, aby lidé pracovali s plným nasazením, a snižují účinnost nástrojů, s jejichž

pomocí se organizace snaží motivaci zaměstnanců posílit.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist