načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Moderní metody řízení nákladů -- 2., aktualizované a rozšířené vydání - Boris Popesko Šárka Papadaki

  > > > > Moderní metody řízení nákladů  

Elektronická kniha: Moderní metody řízení nákladů -- 2., aktualizované a rozšířené vydání
Autor:

Poznejte v tuzemsku méně známé metody řízení nákladů a inovovaný koncept klasifikace nástrojů řízení nákladů, který reflektuje světové trendy v manažerském účetnictví, jeho ...


Titul je skladem - ke stažení ihned
Vaše cena s DPH:  266
Médium: e-kniha
+
-
ks
Doporučená cena:  314 Kč
15%
naše sleva
8,9
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI
Počet stran: 263
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran : ilustrace, portréty
Vydání: 2., aktualizované a rozšířené vydání
Jazyk: česky
Médium: e-book
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-247-5773-5
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Poznejte v tuzemsku méně známé metody řízení nákladů a inovovaný koncept klasifikace nástrojů řízení nákladů, který reflektuje světové trendy v manažerském účetnictví, jeho struktuře a názvosloví. Nové vydání je zaměřeno na užitečnost a praktičnost a prezentuje řadu zatím nepublikovaných metod. (jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Moderní
metody
řízení
nákladů
Jak dosáhnout efektivního
vynakládání nákladů a jejich snížení
2., aktualizované
a rozšířené vydání
B. Popesko
Š. Papadaki
o o
i i
MODERNÍ METODY ŘÍZENÍ NÁKLADŮ
Kniha zkušených autorů je ojedinělá tím, že představuje moderní
a alternativní metody řízení nákladů, které nejsou v tuzemsku
příliš známé. Přináší přehled metod nákladového řízení, který
refl ektuje světové trendy v manažerském účetnictví, jeho
struktuře a názvosloví.
Oproti prvnímu vydání je kniha výrazně přepracována s cílem
přinést čtenářům ještě více užitečných a praktických informací.
Je doplněna o nové příklady, obrázky a případové studie. Dále je
rozšířena o nové metody řízení nákladů, jako jsou Time-Driven
Activity-Based Costing, průtokové účetnictví a metoda
standardních nákladů. Nákladové kalkulace jsou nově klasifi kovány
podle aktuálních trendů ve světě a je kladen důraz na klasifi kaci
kalkulací v hromadné a zakázkové výrobě. Celkově přepracovány
jsou kapitoly věnující se rozpočetnictví a plánování a nově je
zpracována kapitola s vazbami na řízení výkonnosti a
rozpočetnictví založeném na klíčových ukazatelích výkonnosti (KPI).
Publikace je určena vedoucím pracovníkům středních a velkých
fi rem, ekonomům, pracovníkům controllingu a studentům
vysokých škol.
Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
e-mail: obchod
@grada.cz, www.grada.cz
Boris Popesko, Šárka Papadaki
prosperita
fi rmy
2. vydání










Boris Popesko, Šárka Papadaki
prosperita
firmy
Grada Publishing
Moderní
metody
řízení
nákladů
Jak dosáhnout efektivního
vynakládání nákladů a jejich snížení
2., aktualizované
a rozšířené vydání





doc. Ing. Boris Popesko, Ph.D.
Ing. Bc. Šárka Papadaki, Ph.D.
Moderní metody řízení nákladů
Jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení
2., aktualizované a rozšířené vydání
Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6120. publikaci
Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.
Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Jan Šístek
Návrh a zpracování obálky Eva Hradiláková
Počet stran 264
Druhé vydání, Praha 2016
Vytisklo TISK CENTRUM s.r.o., Moravany
© Grada Publishing, a.s., 2016
ISBN 978-80-271-9051-5 (ePub)
ISBN 978-80-271-9050-8 (pdf)
ISBN 978-80-247-5773-5 (print)
Nakladatelství děkuje za podporu při vydání publikace společnostem
greiner assistec s.r.o. greiner packaging slušovice s.r.o.

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reproduko -
vána a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu
nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.





Obsah
O autorech .............................................................................................................................. 9
Úvod ....................................................................................................................................... 11
1 Aktuální trendy v řízení nákladů ................................................................................. 13
1.1 Zvyšování výkonnosti a snižování nákladů ........................................................... 17
1.2 Na které náklady se zaměřit ................................................................................... 19
2 Náklady a jejich klasifikace .......................................................................................... 27
2.1 Pojetí nákladů: účetní náklady a manažerské náklady ........................................... 27
2.2 Metody klasifikace nákladů ................................................................................... 31
2.2.1 Druhové členění nákladů ............................................................................ 31
2.2.2 Rozdělení nákladu podle účelu, ke kterému byly vynaloženy ................... 34
2.2.3 Kalkulační členění nákladů ......................................................................... 36
2.2.4 Klasifikace nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů .................. 38
2.2.5 Náklady produktu a náklady období ........................................................... 42
2.3 Modelování nákladů ............................................................................................... 43
2.3.1 Analýza bodu zvratu (Cost-Volume Profit Analysis) .................................. 43
2.3.2 Provozní páka ............................................................................................. 46
2.4 Náklady z pohledu manažerského rozhodování ..................................................... 47
2.4.1 Oportunitní náklady .................................................................................... 50
2.4.2 Kalkulační druhy nákladů ........................................................................... 51
2.5 Vývoj struktury nákladů organizací a jeho dopad na kalkulace nákladů ............... 56
3 Nákladové kalkulace – základ nákladového řízení .................................................... 59
3.1 Přiřazování nákladů objektu – nákladová alokace ................................................. 60
3.1.1 Alokační fáze .............................................................................................. 62
3.1.2 Alokační principy ....................................................................................... 63
3.2 Objekty nákladové alokace .................................................................................... 65
3.3 Kalkulační systém .................................................................................................. 67
3.3.1 Kalkulace ceny a kalkulace nákladů ........................................................... 67
3.3.2 Předběžné a výsledné kalkulace ................................................................. 68
3.4 Struktura nákladů v rámci kalkulace ...................................................................... 70
3.4.1 Klasický kalkulační vzorec ......................................................................... 71
3.4.2 Retrográdní kalkulační vzorec .................................................................... 73
3.4.3 Kalkulační vzorec oddělující fixní a variabilní náklady ............................. 73
3.4.4 Dynamická kalkulace .................................................................................. 74





3.5 Akumulace nákladů v rámci kalkulačních systémů ............................................... 75
3.6 Klasifikace metod kalkulací nákladů ..................................................................... 76
3.6.1 Absorpční a neabsorpční kalkulace ............................................................ 77
3.6.2 Kalkulace v zakázkové a hromadné výrobě ............................................... 80
4 Kalkulace nákladů v hromadné výrobě ...................................................................... 81
4.1 Tok materiálových, mzdových a režijních nákladů ................................................ 82
4.2 Kalkulace dělením .................................................................................................. 82
4.3 Kalkulace dělením s ekvivalenčními čísly ............................................................. 83
4.4 Fázová a postupná metoda kalkulace ..................................................................... 85
4.5 Kalkulace sdružených výkonů ............................................................................... 89
4.6 Dynamická kalkulace ............................................................................................. 93
5 Kalkulace nákladů v zakázkové výrobě ...................................................................... 95
5.1 Základní charakteristiky kalkulací v zakázkové výrobě ........................................ 95
5.1.1 Kalkulace přímých materiálových nákladů ................................................ 96
5.1.2 Kalkulace přímých mzdových nákladů ...................................................... 96
5.1.3 Přiřazení režijních nákladů výroby ............................................................. 97
5.1.4 Důvody využití předkalkulované režijní sazby .......................................... 98
5.1.5 Volba rozvrhové základny pro režijní náklady ........................................... 98
5.1.6 Výpočet nákladů na jednotku produktu ...................................................... 99
5.2 Přirážková kalkulace .............................................................................................. 99
5.2.1 Stanovení rozvrhové základny a výpočet režijní přirážky a sazby ............. 99
5.2.2 Sumační a diferencovaná varianta přirážkové kalkulace .......................... 101
5.2.3 Přirážková kalkulace v sektoru služeb ...................................................... 107
5.2.4 Stanovení výše a struktury režijních přirážek a sazeb .............................. 107
5.2.5 Nejvýznamnější omezení přirážkové kalkulace ....................................... 109
5.2.6 Negativní dopady nesprávného přiřazení režijních nákladů ..................... 112
5.2.7 Problém úzkého místa u režijních středisek ............................................. 113
5.2.8 Konstrukce přirážkové kalkulace v praxi ................................................. 114
6 Kalkulace neúplných nákladů ..................................................................................... 115
6.1 Varianty aplikace kalkulace variabilních nákladů ................................................ 119
6.2 Využití kalkulace variabilních nákladů v praxi .................................................... 121
6.3 Rozhodování o struktuře výkonů pomocí kalkulace variabilních nákladů .......... 122
6.4 Podpora cenových rozhodování ........................................................................... 123
6.5 Přínosy a omezení kalkulace variabilních nákladů .............................................. 123
6.6 Průtokové účetnictví ............................................................................................ 124
6.6.1 Ukazatele průtokového účetnictví ............................................................ 128
6.6.2 Využití průtokového účetnictví ................................................................. 129
6.6.3 Výhody a omezení průtokového účetnictví .............................................. 131
6.7 Srovnání kalkulace variabilních nákladů a průtokového účetnictví .................... 133





7 Kalkulace podle aktivit (Activity-Based Costing) .................................................... 135
7.1 Základní principy kalkulace podle aktivit ............................................................ 137
7.1.1 Tok nákladů v ABC kalkulaci ................................................................... 138
7.1.2 Klasifikace nákladů v ABC kalkulaci ....................................................... 139
7.1.3 Aktivity ..................................................................................................... 140
7.1.4 Hierarchie aktivit ...................................................................................... 141
7.1.5 Vztahové veličiny aktivit (cost drivers) .................................................... 143
7.1.6 Míra výkonu aktivity ................................................................................ 144
7.1.7 Náklady a procesy v ABC kalkulaci ......................................................... 146
7.2 Základní etapy tvorby ABC systému ................................................................... 146
7.2.1 Úprava účetních dat .................................................................................. 147
7.2.2 Definice aktivit a nákladových objektů .................................................... 148
7.2.3 Procesní nákladová analýza – přiřazení nákladů aktivitám ...................... 152
7.2.4 Analýza aktivit – definice vztahových veličin, kalkulace jednotkových
nákladů aktivit .......................................................................................... 156
7.2.5 Přiřazení nákladů aktivit nákladovým objektům ...................................... 166
7.3 Informace poskytované metodou ABC a jejich využití ....................................... 173
7.3.1 Zpětná analýza nákladů ............................................................................ 173
7.3.2 Měření výkonu aktivit ............................................................................... 175
7.3.3 Analýza ziskovosti zákazníků ................................................................... 176
7.3.4 Multidimenzionální analýza ..................................................................... 178
7.3.5 Modelování scénářů .................................................................................. 179
7.4 Využití ABC doma a ve světě .............................................................................. 179
7.5 Vliv aplikace metody ABC na výkonnost firem .................................................. 180
7.6 Nedostatky a omezení kalkulace podle aktivit (ABC) ......................................... 181
7.7 Time-Driven Activity Based Costing (TD-ABC) ................................................ 181
7.7.1 Postup metody TD-ABC ........................................................................... 183
7.7.2 Časové rovnice .......................................................................................... 183
7.7.3 Výhody a nevýhody TD-ABC .................................................................. 185
7.7.4 Specifické problémy TD-ABC .................................................................. 185
7.7.5 Využití TD-ABC v praxi ........................................................................... 187
8 Řízení podle aktivit (ABM) a jeho vazby na ostatní disciplíny
nákladového řízení ...................................................................................................... 189
8.1 Podpora strategií .................................................................................................. 190
8.2 Analýza procesů a aktivit ..................................................................................... 190
8.3 Účtování s časovou hodnotou peněz .................................................................... 193
8.4 Řízení plýtvání a kvality ...................................................................................... 194
8.5 Řízení ziskovosti .................................................................................................. 195
8.6 Benchmarking ...................................................................................................... 195
8.6.1 Nákladový benchmarking ......................................................................... 196
8.7 Outsourcing .......................................................................................................... 199
8.7.1 Vztah outsourcingu a ABC ....................................................................... 201





9 Strategické nástroje nákladového řízení ................................................................... 203
9.1 Kalkulace cílových nákladů ................................................................................. 204
9.1.1 Postup tvorby kalkulace cílových nákladů ............................................... 205
9.1.2 Výhody a omezení kalkulace cílových nákladů ....................................... 212
9.1.3 Kaizen costing .......................................................................................... 213
9.2 Kalkulace životního cyklu výrobku ..................................................................... 213
9.2.1 Tvorba kalkulace životního cyklu ............................................................ 214
9.2.2 Využití kalkulace životního cyklu ............................................................ 217
10 Moderní systémy rozpočtování .................................................................................. 219
10.1 Tradiční systémy rozpočtování a jejich omezení ................................................. 219
10.1.1 Fáze rozpočtového procesu ....................................................................... 220
10.1.2 Nedostatky tradičních způsobů tvorby a hodnocení rozpočtů .................. 221
10.2 Nové přístupy k rozpočetnictví ............................................................................ 223
10.3 Activity-Based Budgeting .................................................................................... 225
10.3.1 Základní etapy ABB procesu .................................................................... 226
10.3.2 Rozdíly mezi ABB a tradičním rozpočetnictvím ...................................... 229
10.4 Beyond Budgeting ................................................................................................ 230
10.4.1 Základní principy Beyond Budgeting ....................................................... 232
10.4.2 Implementace Beyond Budgeting ............................................................. 235
10.5 Zero-Based Budgeting ......................................................................................... 236
10.5.1 Základní charakteristiky ZBB ................................................................... 237
10.5.2 Výhody a nevýhody ZBB ......................................................................... 241
10.6 Využití výkonnostních ukazatelů (KPI) v rozpočetnictví .................................... 242
11 Metoda standardních nákladů (Standard Costing) ................................................. 245
11.1 Implementace metody standardních nákladů ....................................................... 245
11.1.1 Stanovení standardů .................................................................................. 246
11.1.2 Zjištění skutečných veličin a odchylek od standardů ............................... 247
11.1.3 Analýza odchylek a určení odpovědnosti ................................................. 248
11.2 Klasifikace odchylek ............................................................................................ 248
11.2.1 Odchylka přímého materiálu .................................................................... 249
11.2.2 Odchylka přímých mezd ........................................................................... 250
11.2.3 Odchylky režijních nákladů ...................................................................... 251
11.2.4 Odchylky v tržbách ................................................................................... 252
Závěr ................................................................................................................................... 255
Abstrakt/Abstract .............................................................................................................. 257
Seznam zkratek .................................................................................................................. 259
Literatura ............................................................................................................................ 261





Oautorech /  /9
O autorech
Boris Popesko (*1978)
Působí jako akademický pracovník na Fakultě managementu
a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně a na Vysoké škole
podnikání a práva, a.s. V roce 2005 ukončil doktorské studium
v oboru ekonomika a management, v roce 2010 byl habilitován
v oboru ekonomika a management podniku. Profesně se zaměřuje
na oblast podnikové ekonomiky, metod řízení nákladů a
výkonnosti a ekonomiku služeb a zdravotnictví. Byl řešitelem několika
výzkumných projektů (GAČR, Ministerstvo zdravotnictví ČR)
a je autorem řady monografií a vědeckých článků. Během své
dosavadní profesní kariéry absolvoval množství zahraničních
pobytů, účastnil se různých konferencí a seminářů. Rovněž působil
na zahraničních univerzitách jako hostující profesor. Více než
deset let se věnuje podnikovému poradenství a vede vlastní firmu,
zaměřenou na poradenství v oblasti řízení a snižování nákladů
a zvyšování výkonnosti.
Šárka Papadaki (*1984)
Pracuje na pozici odborného asistenta na Fakultě managementu
a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, kde také v roce
2014 dokončila doktorské studium v oboru finance. Zaměřuje
se na oblast podnikové ekonomiky, a to především na řízení
nákladů ve službách a ve zdravotnických organizacích. Během své
odborné kariéry se podílela na práci vědeckého týmu a byla
řešitelkou několika vědeckých projektů. Publikovala řadu vědeckých
článků věnovaných oblasti řízení nákladů. Pravidelně navštěvuje
mezinárodní vědecké konference, účastní se stáží a přednáší na
zahraničních univerzitách.










Úvod/ 11
Úvod
Dostává se vám do rukou druhé vydání publikace „Moderní metody řízení nákladů“, které
obsahově rozšiřuje a přepracovává původní vydání z roku 2009. Domnívám se, že se nám na základě
ohlasů od čtenářů a studia vývoje metod řízení nákladů v uplynulých letech podařilo vytvořit
kvalitní text, který nabízí přehled o řadě aktuálních témat souvisejících s nákladovým řízením
firem. Při sestavování této publikace jsme se snažili překlenout rámec tradičního tuzemského
přístupu k manažerskému účetnictví, který byl definován v 70. a 80. letech 20. století, a
pokusili jsme se v daleko větší míře reflektovat strukturu a obsah manažerského účetnictví běžné
v anglosaské literatuře a s nimi související důraz na tzv. cost management, tedy management
nákladů, který je zde vnímán v daleko širším pojetí, než tomu bylo v případě pojmu „řízení
nákladů“ užívaného v tuzemské literatuře.
Základní osa publikace zůstává ve srovnání s předchozím vydáním shodná. Jedná se tedy
zejména o prezentaci metod a nástrojů, které umožňují poznat příčinu vzniku nákladů, podstatu
vazeb mezi náklady a výkony podniku, a dokážou nabídnout možnosti, jak náklady cílenými
kroky ovlivňovat. Současné podnikatelské prostředí se vyznačuje extrémním tlakem na
náklady podniku a jeho schopnost tvorby hodnoty. K ne úplně správným postupům, které se často
v podnikovém řízení uplatňovaly zejména v kontextu ekonomické krize, pak patří násilné a často
bezmyšlenkovité „osekávání“ nákladů. Tyto primitivní postupy mohou mít negativní vliv na
organizaci a její schopnost generovat zisk či tvořit hodnotu.
Z důvodu komplexnějšího zaměření publikace a snazšího pochopení principů i potřebnosti
pokročilejších metod řízení nákladů se v úvodu publikace nevyhneme určité rekapitulaci
základních pojmů nákladového a manažerského účetnictví. Tento výklad ovšem nepojímáme jako
encyklopedický souhrn současného manažerského účetnictví, nýbrž jako přehled vybraných
témat, který je nezbytný pro pochopení dalšího textu. Jak již bylo řečeno, při prezentaci těchto
tradičních témat jsme narušili zaběhlý rámec tuzemského pojetí manažerského účetnictví, ale
pokusili se nastínit jeho fúzi s metodami klasifikace běžnými v zahraniční literatuře, které podle
našeho názoru lépe reflektují systémy používané v současné podnikové praxi. Tento odlišný
přístup se týká zejména klasifikace kalkulací nákladů, jež patří mezi nejdůležitější metody
řízení nákladů.
Stejně jako v předešlém vydání publikace jsme se primárně zaměřili na zevrubný popis
moderních metod řízení nákladů. Významná část publikace je věnována konceptu procesního
řízení nákladů (Activity-Based Costing and Management). Jsou v ní publikovány výsledky naší
několikaleté výzkumné a konzultantské činnosti. Tuto část publikace jsme nově rozšířili o
vysvětlení metody Time-Driven Activity-Based Costing. Stejným způsobem jsou v rámci publikace
popsány metody strategického řízení nákladů a moderní metody rozpočetnictví, jmenovitě
metody Activity-Based Budgeting, Beyond Budgeting a Zero-Based Budgeting. Nově jsme publikaci
obohatili o vysvětlení konceptu průtokového účetnictví (Throughput Accounting) nebo o metodu
standardních nákladů. Nově rozebíráme také metody řízení výkonnosti a jejich vazby na metody
řízení nákladů, plánování a rozpočetnictví.





12 /Modernímetodyřízenínákladů
I když výčet metod, které jsou v rámci publikace prezentovány, jistě není komplexní,
domnívám se, že představuje popis těch nevýznamnějších konceptů řízení nákladů, které se v
současnosti ve světě prosazují. Čtenář zde nalezne dostatek odpovědí na otázky týkající se využitelnosti
a aplikovatelnosti těchto moderních konceptů v tuzemské podnikové praxi.
V knize jsou shrnuty poznatky, k nimž jsme dospěli na základě dlouholeté výzkumné činnosti
v oblasti řízení nákladů a konzultantské činnosti, kde jsme měli možnost realizovat několik
projektů implementace těchto moderních systémů řízení nákladů v podnikové praxi.
Věříme tedy, že publikace bude mít ohlas nejen v akademické sféře, ale také v podnikové
praxi, kde může napomoci bližšímu seznámení s moderními metodami řízení nákladů, které v ní
jsou ve stále vyšší míře využívány.





Aktuálnítrendyvřízenínákladů/ 13
1 Aktuální trendy v řízení nákladů
Nástroje řízení nákladů a účetní systémy mají za sebou více než stoletou historii, kdy se vyvíjely
z jednoduchých systémů účetní evidence až po komplexní EPR systémy se softwarovou
podporou. Nástroje řízení nákladů se vyvíjely v kontextu rozvoje manažerského účetnictví, které
dnes představuje v rámci ekonomického řízení organizací jednu z nejvýznamnějších disciplín.
Metody řízení nákladů a manažerské účetnictví historicky zdůrazňují svoji odlišnost od
tradičního finančního účetnictví, které je řadou autorů považováno pro účely podpory manažerských
rozhodnutí za nevhodné. Zvláště v tuzemských podmínkách je finanční účetnictví významně
regulováno předpisy a účetními standardy, proto není vždy vhodné jako nástroj podpory
manažerských rozhodnutí.
Finanční účetnictví představuje základní zdroj informací a dat pro řídící pracovníky.
Veškerá data a informace jsou ve finančním účetnictví souhrnně zveřejňována ve dvou základních
výkazech. Prvním z nich je rozvaha, která nás informuje o majetku a kapitálu podniku, druhým
je výkaz zisku a ztráty (zkráceně výsledovka), v kterém lze nalézt informace o nákladech a
výkonech podniku. K těmto základním dokumentům se pak často řadí i výkaz o cash flow, který
informuje o příjmech a výdajích podniku. Podrobnější informace lze pak ve finančním účetnictví
čerpat z jednotlivých účtů, kde lze dohledat všechny primárně zaúčtované účetní položky.
Veškeré informace jsou ve finančním účetnictví vykazovány v peněžních jednotkách.
Finanční účetnictví obsahuje základní informace o nákladech a výkonech, které jsou
podstatné pro celou řadu metod řízení nákladů. Tyto informace jsou ale pro jejich samotnou tvorbu
samostatně velmi omezeně využitelné, a to z několika následujících důvodů (Král, 2010):
• Finanční účetnictví bylo primárně vytvořeno pro účely externích uživatelů (banky, orgány
státní správy, vlastníci, akcionáři): to znamená, že struktura jeho výkazů a data v něm
obsažená jsou primárně evidovány ve vztahu k okolí podniku. Například náklady jsou v druhovém
členění, které vyjadřuje spotřebu externích zdrojů (nakoupený materiál nebo lidská práce).
Stejně tak výkony jsou evidovány ve výnosech, respektive tržbách, které vyjadřují, kolik
jsme za výkony prodané mimo podnik utržili.
• Finanční účetnictví zpravidla informuje o podniku jako celku. Externí uživatelé účetních
informací obvykle nejsou zainteresování na evidenci informací o vnitropodnikové
činnosti podniku. Zajímá je celkový výsledek hospodaření organizace. Informace o nákladech
a výnosech jednotlivých závodů, dílen, divizí, produktových skupin apod. tedy nejsou ve
finančním účetnictví evidovány.
• Informace poskytované finančním účetnictvím jsou téměř výhradně založeny na datech
evidovaných v hodnotovém vyjádření, tedy v peněžních jednotkách. Finanční účetnictví
nepracuje s naturálními veličinami, jako jsou kilogramy, kusy, metry apod.
• Finanční účetnictví je zaměřeno na evidenci dat týkajících se minulých období.
Kompletní informace o minulém účetním období jsou zpravidla k dispozici až několik měsíců po





14 /Modernímetodyřízenínákladů
skončení tohoto období. Nástroje řízení nákladů se však často zaměřují na budoucnost, což
způsobuje problémy v oblasti vzájemné provázanosti dat.
• Nedostatečná je také periodicita vykazování informací ve finančním účetnictví. Souborné
výkazy finančního účetnictví jsou zpravidla k dispozici jednou ročně, zpětně za uplynulé
účetní období. Méně detailní a neúplné výkazy jsou k dispozici i čtvrtletně či v kratších
časových periodách.
• Pojetí nákladů a výnosů ve finančním účetnictví nemusí odpovídat potřebám vnitřních
uživatelů a metod řízení nákladů. Finanční účetnictví pracuje pouze s účetními (explicitními)
náklady a výnosy a není schopné zohlednit celou řadu nákladů a výnosů neúčetního
(implicitního) charakteru, které jsou pro rozhodování důležité.
Jak bylo tedy uvedeno v předchozích bodech, finanční účetnictví a jeho informační schopnosti
jsou z pohledu metod řízení nákladů do značné míry omezené.
Řada ekonomů je k obsahu a formě finančního účetnictví silně kritická. Objevují se
názory, že řídit firmu podle finančního účetnictví je stejné jako řídit auto podle zpětného zrcátka.
Finanční účetnictví se často považuje za přeregulované. Změny v účetních standardech, které
jsou vyvolány politickými rozhodnutími (jako například změna způsobu odepisování), nemají
s reálnou ekonomikou zpravidla nic společného. Náklady a výnosy se chovají podle svých
vlastních zákonů a pravidel, ne podle politických rozhodnutí v parlamentu.
Významným problémem v rámci finančního účetnictví je také oceňování aktiv. Finanční
účetnictví často vede k využívání nominálních cen a historických nákladů, které nereflektují
skutečnou hodnotu daných aktiv a jejich vývoj v čase. Snaha o narovnání tohoto rozporu často
vede ke vzniku různých položek, které se objevují ve výkazech finančního účetnictví a mají
podobu různých přecenění, opravných položek apod., jež do značné míry deformují finální
podobu finančních výkazů.
Zcela samostatnou kapitolou v rámci finančního účetnictví je systém evidence nákladů,
který v zásadě vychází z jednoduchého členění nákladů podle druhu (materiál, osobní náklady,
odpisy apod.). Toto členění nedává dostatečné informace o skutečných příčinách spotřeby
nákladů a jejich vztahu k podnikovým aktivitám. Finanční výkazy firem pak velmi často obsahují
nesrozumitelné položky typu: ostatní provozní náklady, mimořádné náklady apod.
Takto pojímané finanční účetnictví začalo být v posledních desetiletích velmi nevhodné pro
účely podpory manažerských rozhodnutí nebo pro věcně správné ohodnocení, zda je v průběhu
podnikatelského procesu tvořena hodnota či nikoliv. Na druhé straně přináší turbulentní doba
a rostoucí požadavky manažerů stále vzrůstající nároky na kvalitu a rychlost informací pro
rozhodování. Tradiční finanční účetnictví velmi často není schopné naplnit základní funkci
účetnictví obecně, kterou je poskytnout všem zainteresovaným stranám spolehlivé informace
o podnikatelské zdatnosti podniku při plnění jeho základní ekonomické funkce. Účetnictví
by mělo být schopné zjišťovat, měřit a hodnotit za určité období míru zhodnocení vstupů, jež
vcházejí do podnikové činnosti, tedy ziskovost (rentabilitu) vloženého kapitálu.
V průběhu 20. století došlo v rámci ekonomické vědy a praxe k poznání, že účetnictví jako
takové má odlišný obsah a úlohy ve vztahu k tomu, kdo je konečným uživatelem těchto
informací. Zcela jiné nároky na informace budou mít zainteresovaní externí uživatelé účetních
inforAktuálnítrendyvřízenínákladů/ 15
mací, jako jsou orgány státní správy
1
nebo banky
2
, jejichž cílem je přesná kvantifikace výsledků
podniku (a to podle jednotné metodiky umožňující srovnávání více podnikatelských subjektů),
odlišné nároky na účetní informace budou mít manažeři podniku, jejichž cílem je poznat a změřit
skutečnou hodnotu, vytvořenou jednotlivými dílčími jednotkami a výkony uvnitř organizace.
Zjednodušeně řečeno můžeme současné používané účetní systémy rozdělit do dvou kategorií:
• Finanční a daňové účetnictví, které tvoří účetní systém, primárně vytvořený pro potřeby
externích uživatelů. Vzhledem ke skutečnosti, že externí uživatelé vyžadují od účetních
systémů jednotný výklad a možnost srovnávat předkládané informace, musí být finanční a
daňové účetnictví konstruováno podle striktních pravidel, regulujících veškeré jejich aspekty.
3
• Manažerské účetnictví ( Management Accounting) je určené manažerům a není předmětem
mimopodnikové regulace. Je prakticky účelné, aby takový účetní systém byl konstruován
a upraven pro potřeby konkrétního uživatele, respektive manažera. Každé odvětví se
vyznačuje natolik odlišnými aspekty, že soubor nástrojů a forma takovéhoto typu účetnictví
zpravidla bývá u různých firem zcela odlišná, což – jak bylo již řečeno – je účelné.
První varianta manažerského účetnictví měla formu tzv. nákladového účetnictví, které se začalo
rozvíjet zejména v souvislosti s rozvojem průmyslu. Jeho původním úkolem bylo zjišťování
nákladů pro potřeby výsledné kalkulace, podle určité struktury a podle útvarů (zvláště režijních).
Nákladové účetnictví se – na rozdíl od manažerského účetnictví zaměřeného na budoucnost –
obrací do minulosti.
Vývoj manažerského účetnictví je v posledních letech pak charakterizován silným důrazem
na aktivní roli v procesu vzniku nákladů a výnosů. Náklady již nebývají považovány za
neovlivnitelné a účetnictví se neomezuje pouze na modelování variant budoucího vývoje, ale důraz
bývá stále častěji kladen na cílené ovlivňování nákladů (například metody Target Costing). Pro
označení tohoto „moderního manažerského účetnictví“ se někdy používá výraz management
nákladů
4
(Cost Management). Některé zahraniční publikace také hovoří o vyspělém či
pokročilém manažerském účetnictví (Advanced Management Accounting). Management nákladů
tedy může být definován jako soubor nástrojů a metod umožňujících aktivní ovlivňování nákladů
s orientací na budoucnost (viz obrázek 1.1).
1
Jedná se například o finanční úřad nebo správu sociálního zabezpečení, jejichž zainteresovanost
spočívá v zákonné povinnosti podniků odvádět těmto institucím odvody v podobě daní nebo příspěvku
na státní politiku zaměstnanosti, jejichž výše je zákonem přesně vymezena. Cílem těchto institucí je
dostát zákonům a vyměřit na základě jednotného výpočtu odvody všem institucím, kterých se tato
povinnost ze zákona týká.
2
Banky a jiné finanční instituce poskytují podniku kapitál. V rámci této činnosti je jejich zájmem
změřit schopnost podniku splácet tyto závazky, a to na základě posouzení několika pevně definovaných
ukazatelů.
3
Problematika klasifikace účetních systémů je v odborné literatuře velmi kvalitně a systémově
vysvětlena. Z důvodu zaměření této publikace a jejího rozsahu zde tedy bude jen rámcově nastíněna.
4
Termín „management nákladů“ je použit záměrně, jako odlišení od termínu „řízení nákladů“, který
se v tradičním manažerském účetnictví chápe jako souhrn nástrojů z oblasti rozpočetnictví, kalkulací
a technicko-hospodářských norem.





16 /Modernímetodyřízenínákladů
I.
Nákladové účetnictví
Orientace na minulost
Prostá evidence
a klasifikace nákladů
orientovaná na již vzniklé
náklady
II .
Manažerské
účetnictví
Orientace na budoucnost
Podpora manažerských
rozhodnutí
Modelování variant
budoucího vývoje
III.
Management
nákladů
Orientace na budoucnost
Podpora aktivního
ovlivňování nákladů
Strategické pojetí nákladů
Obrázek 1.1 Geneze manažerských účetních systémů
Management nákladů je možné charakterizovat na základě několika vývojových tendencí:
• Předmětem analýz již není pouze výroba nebo montáž (či jiná hlavní podniková činnost),
ale všechny procesy, celý hodnotový řetězec.
• Náklady vznikají od nápadu o produktu až po jeho zrušení, nikoliv pouze ve výrobní etapě.
• Náklady lze aktivně ovlivňovat, nejsou „nutným zlem“, s nímž se musíme smířit.
• Náklady nevznikají pouze v nákladových střediscích, ale jako důsledek procesů, které v rámci
podniku probíhají.
• Údaje o nákladech jsou často k dispozici příliš pozdě, ovšem poskytují množstevní a časové
údaje a informace o budoucím vývoji ekonomických veličin.
Jednotlivé vývojové etapy manažerského účetnictví či účetnictví pro rozhodování můžeme
rozdělit do tří úrovní:
• První z nich je tradiční nákladové účetnictví (Cost Accounting), které – jak víme – je
zaměřeno téměř výhradně na evidenci informací o nákladech a jejich věcné setřídění z pohledu
minulosti.
• Navazující úrovní je běžně známé manažerské účetnictví (Management Accounting), jehož
význam se v posledních letech stále častěji zdůrazňuje. Nestačí již náklady věcně třídit z
pohledu minulosti. Pro správná manažerská rozhodnutí je nutné nabízet informace o variantách
budoucího vývoje, které by sloužily jako podpora rozhodování o volbě správných variant.
Modelování variant budoucího vývoje je ale stále založeno na statické evidenci nákladů
a na (víceméně) akceptaci jejich zdánlivě neovlivnitelné výše. Řada manažerských technik
a nástrojů již ale dnes nabízí možnost do procesu ovlivňování nákladů aktivně vstupovat.
• Management nákladů (Cost Management) představuje třetí úroveň, která na předcházející
systémy navazuje. Na tomto místě je ovšem nutné zdůraznit, že s objevením se nového
kvalitativního stupně manažerských nástrojů a metod, které jsou v současné době
nákladovým řízením prezentovány, nepozbývají předešlé vývojové stupně platnost nebo důležitost.





Aktuálnítrendyvřízenínákladů/ 17
Z hlediska správného řízení podniku jsou důležité všechny vývojové etapy účetních a
manažerských systémů, od nákladového účetnictví až po nákladové řízení.
Významným trendem v současném manažerském účetnictví a řízení nákladů je také důraz na
měření výkonnosti. Výkonnost firmy je v současné podobě vnímána značně různorodě. Lze ji
charakterizovat jako způsob chování organizace, jehož pomocí vykonává svoji činnost na základě
podobnosti s referenčním (nejlepším) způsobem vykonávání této činnosti. Jde tedy o dosažení
co nejlepšího způsobu provádění určité činnosti.
V současné době jsme svědky rozmachu různých metod měření výkonnosti organizace. V
minulosti hodně používané finanční metody měření výkonnosti, jako například ukazatele rentability
(ROA, ROE), jsou ve značné míře nahrazovány sofistikovanějšími metodami, které v některých
případech berou v úvahu i nefinanční vlastnosti organizace (EVA, Balanced Scorecard apod.).
Pro informační zajištění těchto metod však již opět nestačí pouze informace evidované v rámci
finančního účetnictví, ale objevuje se potřeba evidence různých nefinančních dat, v jejímž rámci
je role manažerského účetnictví nezastupitelná.
Rozvoj informačních a komunikačních technologií se významně promítá také v integraci
jednotlivých nástrojů řízení firmy. Jednotlivé profese a oddělení již nežijí svým vlastním
životem v oddělených a izolovaných soustavách, ale silně se integrují. Zcela zásadní je zde také
propojenost věcné a hodnotové stránky transformačního procesu. Propojování jednotlivých
manažerských systémů je zásadním trendem 21. století, jehož cílem je zvýšit kvalitu informací
potřebných pro rozhodování. Již v 80. letech 20. století se objevily různé přístupy procesního
řízení, jejichž cílem bylo odbourání hradeb mezi jednotlivými funkčními útvary uvnitř
organizace. Procesní řízení se dnes zaměřuje i na odbourávání bariér mezi podniky v rámci
interorganizačního rozšiřování procesů. Na problematiku procesního řízení navazuje odbourávání
informačních bariér. Dochází stále častěji k integraci jednotlivých systémů řízení a propojování
věcných a finančních informací. Manažeři stále častěji vyžadují integrované informace o
ekonomických dopadech různých rozhodovacích variant. Tyto tendence jsou podporovány vyšší
kvalitou informačních systémů, které jsou dnes dostupné.
1.1 Zvyšování výkonnosti a snižování nákladů
V klasickém pojetí finanční výkonnosti se nejčastěji za efektivní považuje ten podnik, který
dokáže generovat vyšší hodnotu zisku. Tradiční ukazatele ziskovosti poté poměřují generovaný
hospodářský výsledek (zisk) k objemu investovaného kapitálu. Tímto jednoduchým způsobem se
pak vyčíslí tradiční ukazatele rentability jako rentabilita aktiv (ROA), rentabilita kapitálu (ROE)
či rentabilita tržeb (ROS). V rámci finančního řízení podniku jsou tyto ukazatele dále rozvíjeny
do řady sofistikovanějších ukazatelů, o kterých se blíže zmíníme v kapitole 10.
Omezením klasických ukazatelů rentability je skutečnost, že jejich hodnota je vždy závislá
na hodnotě hospodářského výsledku firmy, jako výstupu finančního účetnictví, který se vyčíslí
jako rozdíl mezi výnosy a náklady. Při rostoucí míře konkurence v určitých odvětvích nastává
situace, kdy má podnik velmi omezené možnosti nastavit cenu produktu na základě svých
identifikovaných nákladů a velmi často přijímá cenu danou trhem. V takové situaci je snížení
nákladů zpravidla jedinou cestou, jak zvýšit míru zisku firmy, potažmo ukazatele rentability.
Aktivity vedoucí k prostému snižování určitých nákladových položek jsou však
poznamenány výrazným rizikem poškození úrovně výstupů. Snižování nákladů může mít za následek





18 /Modernímetodyřízenínákladů
také snížení hodnoty a kvality výkonu, tedy výrobku nebo služby, vnímané zákazníkem. Ke
snižování nákladů musí organizace přistupovat s přihlédnutím k dopadům na výstupy
transformačního procesu. Ne vždy může snížení nákladů přinést kýžený efekt zvýšení ekonomické
účinnosti vynaložených nákladů. Zákazníci velmi často citlivě vnímají hodnotu produktu z hlediska
kvality, užitné hodnoty, vlastností apod. Významné snižování nákladů může negativně působit
na zákazníky, akcionáře a další zainteresované skupiny.
Základní podstatou podnikových nákladů je skutečnost, že jsou vždy (nebo by alespoň
měly být) nějakým způsobem účelově svázány s podnikovými výkony (viz obrázek 1.2).
V praxi to znamená, že jakýkoliv náklad, který jsme v podniku vynaložili, by měl být účelově
svázán s hodnotově vyjádřeným prospěchem, tedy prodaným výkonem. V situaci, kdy nějaký
náklad nebyl v podniku vynaložen v souvislosti s tímto vztahem, ho v manažerském účetnictví
nepovažujeme za náklad odpovídající dané definici (viz kapitolu 2.1).
Hodnotově vyjádřené
vynaložení ekonomického
zdroje
Účel – výkon
Hodnotově vyjádřený
prospěch
Obrázek 1.2 Vazba podnikových výkonů a nákladů (Král, 2010)
Snížení či změna výše vynaložených nákladů podniku by se měla – na základě platnosti
výše uvedeného vztahu – nějakým způsobem projevit na výkonech podniku, na výrobcích, které
vyrábí, nebo službách, které poskytuje, a na jejich hodnotě vnímané zákazníkem. Tedy v případě
redukce nákladů by se měly nějakým způsobem redukovat i výkony. Jak tedy postupovat ve
snaze náklady snížit? Je vůbec možné nějaké snížení nákladů efektivně provádět tak, že začneme
jednoduše omezovat jednotlivé nákladové položky v účetnictví, vydáme směrnice o omezení
spotřeby režijního materiálu, propustíme „nadbytečné“ pracovníky nebo seškrtáme náklady na
reprezentaci, cestovné nebo telefonní hovory? Tímto způsobem je možné objem celkových
nákladů snížit, ale takto provedené úspory mohou mít negativní vliv na výkony podniku. Například
omezení spotřeby režijního materiálu (třeba ochranných pomůcek) se může negativně projevit
na kvalitě produktů nebo komfortu a produktivitě pracovníků.
Snižování nákladů by nemělo být prováděno na základě jednoduchého „osekávání“
nákladů. Velmi často je lepší cestou k cíli pokusit se o dosažení vyššího užitku či vyšší hodnoty
výstupů se stávajícími nákladovými strukturami a docílit tak skutečně hospodárného vynakládání
nákladů (tedy umět lépe využít existující potenciál podniku, s nímž je svázána určitá úroveň
nákladů, než se pokoušet o odbourání nákladů, čímž – jak jsme si ukázali – může dojít také ke
snížení doposud dosahovaného užitku). Pokud tedy „osekáme“ nějaký náklad bez znalosti jeho
vazeb s výkony, pravděpodobně se nevyhneme snížení kvality nebo rozsahu výkonů.
Nákladové racionalizaci musí předcházet analýzy vazeb mezi náklady a výkony. Co přinese například
minimalizace nákladů v logistice, když tím utrpí míra poskytované služby nebo včasnost jejího
dodání? Lepší organizací prováděných aktivit a činností můžeme dosáhnout nákladové
optimalizace zvýšením efektu z vynaložených nákladů.
*





Aktuálnítrendyvřízenínákladů/ 19
1.2 Na které náklady se zaměřit
Snižování či hospodárné vynakládání nákladů je jedním z nejskloňovanějších termínů, které
zaznívají z úst vrcholových manažerů. V období hospodářské konjunktury se nákladová
optimalizace zmiňuje v souvislosti s konkurenčním bojem a hledáním cesty k úspěšnému podniku,
schopnému zvyšovat objemy svých výkonů. V období hospodářského poklesu je naopak
nákladová optimalizace podmínkou přežití podniku. Náklady a jejich efektivní vynakládání jsou
podstatné bez ohledu na stav hospodářského cyklu, bez ohledu na velikost podniku a můžeme
říct, že až na několik zvláštních případů i bez ohledu na odvětví, v němž se firma pohybuje.
Otázka ale zní: na které náklady se zaměřit, kde začít?
Běžnou reakcí na snižování ziskovosti firmy a snižování poptávky je snižování objemu
výkonů, s cílem snížit náklady a přizpůsobit jejich objem předpokládaným tržbám.
Samozřejmě snižování nákladů tímto způsobem je možné, ale představuje v první řadě snížení objemu
výkonů a tím také snížení tržeb. Snižování objemu výkonů ale s nákladovým řízením nemá
mnoho společného. Omezování výkonů je v první řadě vždy přizpůsobení se snížené poptávce
ze strany odběratelů.
V této fázi ani nepomýšlíme na existenci fixních nákladů (tedy nákladů, které se ve vztahu
k objemu výkonů nemění a na jejichž výši nebude mít snížení objemu výkonu žádný vliv).
Snižování objemu výkonů v případě vysokého podílu fixních nákladů může mít naopak na
ziskovost podniku velmi negativní vliv (viz tabulku 1.1). Koncept variabilních a fixních nákladů je
podrobně popsán v kapitole 2. Samozřejmě zde hrají roli širší souvislosti jako výše skladových
zásob, míra variability nákladů apod. Pro naše jednoduché úvahy hrají tyto elementární vztahy
fundamentální roli.
Tabulka 1.1 Dopad poklesu objemu výkonů na zisk podniku
Objem výkonů100 50
Tržby10000Kč 5000Kč
Variabilnínáklady5000Kč 2500Kč
Fixnínáklady3000Kč 3000Kč
Zisk/ztráta2000Kč –500Kč
Velmi důležité je si pro jakékoliv úvahy o nákladové optimalizaci uvědomit, že ne všechny
podnikové výkony (výrobky, služby, zákazníci) tvoří proporcionálně stejný zisk. Mezi
výkony můžeme nalézt takové, které jsou vysoce ziskové, i takové, jež jsou ve svém důsledku
ztrátové. Pokud tedy společnost přistupuje k nákladovým úsporám výše uvedeným způsobem,
měla by své úsilí zaměřit na ty podnikové výkony, které jsou méně rentabilní než ostatní. V
tomto případě bude skutečně dopad takovéto optimalizace odlišný než dopad plošného snižování
nákladů. Zde se ale už dostáváme do roviny vztahů mezi náklady a prováděnými aktivitami,
kterými se budeme zabývat v dalších kapitolách této knihy.
Pojďme se nyní ale po pořádku podívat na situaci, kdy chceme nákladovou optimalizaci
provádět bez ohledu na studium vztahů mezi náklady a výkony, a to jednoduchým snižováním





20 /Modernímetodyřízenínákladů
nákladů podle jednotlivých druhů. Jaký výsledek může mít naše snaha o snížení nákladů, pokud
ji zaměříme na různé kategorie nákladů?
Klasifikací nákladů se budeme podrobně zabývat v kapitole 2, nicméně obecně můžeme
konstatovat, že náklady podniku lze jednoduše (podle členění používaného například v účetní
evidenci) rozdělit do několika skupin, které v tomto případě nazýváme nákladovými druhy.
Oprostíme se nyní od systémového přístupu a pro další výklad použijeme základní nákladové
druhy, které v běžných podnicích představují z pohledu objemu podstatnou část nákladů. Jedná
se tedy zejména o:
• materiálové náklady,
• osobní náklady,
• odpisy,
• externí služby a ostatní náklady.
Materiálové náklady
Náklady na materiál, zvláště přímé materiálové náklady (tedy ty, které jsou přímo
spotřebovávány na výrobu výrobků), tvoří jednu z nejpodstatnějších položek nákladů zejména u
průmyslových firem. Snahy o úspory materiálových nákladů byly proto v minulosti jedním z hlavních
témat řešených v rámci zvyšování hospodárnosti prováděných výkonů. V průběhu 20. století
bylo jedním z cílů materiálového inženýrství nalézt levnější varianty tradičně používaných
materiálů. Rozvoj celého plastikářského průmyslu byl v podstatě nastartován snahou nalézt méně
nákladné materiály a snížit tak celkový podíl tohoto druhu nákladů. V současné době se daleko
více prosazují výrobky s jednodušší konstrukcí, která vyžaduje nižší množství materiálu.
Používají se levnější varianty jednotlivých komponent a obecně se rozvíjejí odvětví, v nichž podíl
materiálových nákladů nehraje klíčovou roli. Na druhé straně jsou ovšem pro celou řadu odvětví
v krátkém období možnosti změny konstrukce výrobků nebo změny druhu materiálu značně
obtížné, ne-li nemožné: výše uvedené závěry platí spíše obecně a dlouhodobě. Pochopitelně
zde hraje roli velmi důležitý fakt, že jakákoliv změna v konstrukci výrobku nebo v použitém
materiálu bude mít v drtivé většině případů za následek změnu charakteru výrobku z pohledu
zákazníka, tedy změnu jím vnímané hodnoty. Pro spotřebitele je v konečném důsledku velmi
důležité, zda byl použit plast nebo dřevo, dřevotříska nebo masiv apod.
Pokud si tedy vezmeme jako příklad současného výrobce, kterým je firma vyrábějící plastové
komponenty pro automobilový průmysl, tento výrobce má velmi omezené možnosti jakkoliv
ovlivnit konstrukci nebo druh použitého materiálu. Je nucen nakoupit materiál v potřebném
množství za určitou tržní cenu. Jaké má tedy taková firma možnosti optimalizovat materiálové
náklady? Existují pouze dvě tradiční možnosti:
• nakoupit materiál za nižší cenu nebo
• snížit plýtvání s materiálem.
Obecně lze říct, že ceny základních surovin jsou ovlivňovány globálními trhy, pro odběratele je
tedy velmi obtížné nalézt dodavatele, který by danou komoditu nabízel za výrazně nižší cenu
než jiní. Jedním z řešení mohou být množstevní slevy, na něž ale dosáhne pouze organizace
schopná odebírat materiálové položky v určitém množství. Úspor z rozsahu tedy může dosahovat
jen taková firma, která je dostatečně velká, nebo taková, která při nákupu surovin spolupracuje





Aktuálnítrendyvřízenínákladů/ 21
se svými partnery (konkurenty) a objednává tyto položky společně. Zde nalezneme jednu z
příčin současného spojování a sdružování podniků, ať už mluvíme o kapitálovém propojení nebo
o jiných formách spolupráce, jež jsou dnes reprezentovány formou klastrů, podnikových sítí,
nebo tzv. virtuální integrací.
Dalším problémem, který souvisí se zajištěním materiálových potřeb podniku, je vedle výše
ceny také její náchylnost ke změnám. Pokud přihlédneme ke skutečnosti, že celá řada podniků
musí v konstrukční fázi života výrobku stanovit cenu, jež je pak na několik dalších let pevná,
a srovnáme to například s turbulentním vývojem ceny ropy, od níž se vyvíjí cena surovin pro
plastikářský průmysl, zjistíme, že tyto výkyvy mohou mít významný dopad na celkové náklady
firmy působící v takovémto odvětví a mohou významně ovlivnit ziskovost výkonů v jednotlivých
etapách životního cyklu výrobku.
V obecné rovině je velmi obtížné budovat jakoukoliv konkurenční výhodu na nízkých cenách
materiálu. Navíc je taková konkurenční výhoda velmi pomíjivá, protože jakákoliv konkurenční
organizace může tyto naše postupy jednoduše napodobit.
Druhou možností, která se nám v souvislosti s možnými úsporami materiálových nákladů
nabízí, je snížení plýtvání s materiálem. Chceme tedy vyprodukovat stejný objem výkonů s nižší
spotřebou tohoto druhu nákladů. Jak ale zjistíme, jestli právě naše společnost při spotřebě
materiálu plýtvá? A pokud plýtvá, tak otázkou zůstává, s kterými položkami materiálu hospodaříme
nejhůře a jaká je příčina této nehospodárnosti. Je to jen laxní přístup zaměstnanců, kteří z
pohodlnosti s materiálem plýtvají, nebo jde o systémovou chybu? Odpovědi na tyto otázky lze asi
obtížně získat jednoduchým pohledem do účetní struktury nákladů, protože se v tomto případě
jedná o již zmíněný problém účelovosti vynaložení nákladů. Bez studia vazeb mezi náklady,
činnostmi a výkony je identifikace míst, kde k plýtvání dochází, velmi obtížná.
Problémy souvisejícími s efektivností operací probíhajících ve výrobě se zabývá disciplína
označovaná jako průmyslové inženýrství,
5
jež v balíku svých nástrojů nabízí také celou řadu
metod, jak snížit nebo zcela eliminovat plýtvání s materiálovými vstupy.
Osobní náklady
Osobní náklady (tedy náklady vynakládané na pracovní sílu) jsou další skupinou nákladů, které
mají významný vliv na podnik jako celek. Hned na začátku je nezbytné tyto náklady rozdělit do
dvou významných skupin, jež mají zcela odlišné chování a tudíž i zcela odlišný vztah k
podnikovým výkonům a jejich ziskovosti:
• přímé osobní náklady,
• nepřímé osobní náklady.
5
Pro doplnění uvádím stručnou definici průmyslového inženýrství jako moderního trendu řízení činností
průmyslových podniků: Průmyslové inženýrství je uznávaný vědecký obor, který se zabývá návrhem,
zaváděním a zlepšováním integrovaných systémů, jejichž cílem je produkce výrobků nebo poskytování
služeb. Systémy PI mají socio-technickou povahu a integrují lidi, informace, stroje, energie, materiál
a procesy v rámci celého životního cyklu výrobku, služeb nebo programu. PI v těchto systémech
podporuje dosažení vysokého výkonu, vysoké produktivity, plnění plánu a řízení nákladů.





22 /Modernímetodyřízenínákladů
U přímých osobních nákladů se jedná o náklady na mzdy pracovníků, kteří se přímo podílí
na výrobě nebo na realizaci podnikových výkonů. U nepřímých osobních nákladů se jedná
o náklady na administrativní a technicko-hospodářské pracovníky, kteří se sice přímo na realizaci
výkonu podniku nepodílí, ale zajišťují činnosti nezbytné pro chod podniku jako celku.
U obou skupin nákladů lze z dlouhodobého hlediska sledovat nepřetržitý růst. Růst osobních,
respektive mzdových nákladů je samozřejmě způsoben růstem reálných i nominálních mezd,
k němuž dochází téměř ve všech odvětvích a profesích (viz obrázek 1.3). Tento růst souv


       

internetové knihkupectví - online prodej knih


Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2017 - ABZ ABZ knihy, a.s.