načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Moderní management jakosti - Jaroslav Nenadál; kolektiv

Moderní management jakosti

Elektronická kniha: Moderní management jakosti
Autor: ;

Moderní management jakosti (podtitul Principy, postupy, metody), nová publikace Jar. Nenadála a kolektivu jeho spolupracovníků (brož., 380 str., doporučená cena 499 Kč), zkušených autorů, ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  259
+
-
8,6
bo za nákup

hodnoceni - 67.5%hodnoceni - 67.5%hodnoceni - 67.5%hodnoceni - 67.5%hodnoceni - 67.5% 65%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 1 recenze

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2015
Počet stran: 377
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Management Press, 2008
ISBN: 978-80-726-1186-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka obsahuje přehled základních principů a koncepcí moderního managementu jakosti i klíčových aspektů této významné součásti podnikového řízení.

Popis nakladatele

Moderní management jakosti (podtitul Principy, postupy, metody), nová publikace Jar. Nenadála a kolektivu jeho spolupracovníků (brož., 380 str., doporučená cena 499 Kč), zkušených autorů, předních domácích odborníků v oboru managementu jakosti a pedagogů z katedry kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava představuje přehled základních principů a koncepcí moderního managementu jakosti i klíčových aspektů této významné součásti managementu organizací. 

      Představuje postupy, metody a nástroje využitelné v práci vrcholových manažerů, ve fázích návrhu a vývoje produktů, nakupování a spolupráce s dodavateli, při vlastní realizaci výrobků a služeb, stejně jako ve fázích spojených s dodáváním produktů zákazníkům.

     Průřezovými oblastmi jsou ekonomické úvahy spojené s managementem jakosti, rozvojem znalostí zaměstnanců, aplikace tzv. procesního přístupu k managementu jakosti, popis forem přezkoumávání výkonnosti systémů managementu jakosti, metodologie zlepšování, předpoklady dosahování podnikové excelentnosti a rozvojové trendy managementu jakosti. Výklad jednotlivých kapitol je doprovázen mnohými příklady dobré praxe.

     Zvýšený důraz autoři monografie kladou na úlohu „lidského faktoru“ a komunikace v managementu jakosti a rovněž na téma integrace systémů managementu a přechodu od managementu jakosti k jakosti managementu.

     Obsah i pojetí knihy tohoto špičkového autorského týmu věrně odrážejí postavení jakosti a managementu jakosti v dnešní praxi organizací – z jakosti se stal doslova imperativ, který nemůže být ignorován v žádné z oblastí života. Nutnost snažit se ze všech sil o zvyšování spokojenosti všech zainteresovaných stran (zákazníků atd.) prostřednictvím naplňování náročných strategických záměrů, snižování nákladů a zlepšování výkonnosti procesů, potřeba dělat věci rychle a hned napoprvé dobře se staly konstantou, ať se nám to líbí nebo ne.

     Kniha, určená profesionálům v oboru managementu jakosti, pracovníkům vrcholových vedení organizací a dalším manažerům v organizační praxi, jakož i studentům vysokých a vyšších škol, tak podává ucelený pohled na problematiku moderního managementu jakosti i na možnosti, kterých v tomto směru mohou organizace různého typu a zaměření využít.

(principy, postupy, metody)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jaroslav Nenadál; kolektiv - další tituly autora:
Benchmarking – mýty a skutečnost -- Model efektivního učení se a zlepšování Benchmarking – mýty a skutečnost
Systémy managementu kvality -- Co, proč a jak měřit Systémy managementu kvality
Management kvality pro 21. století Management kvality pro 21. století
 (e-book)
Management kvality pro 21. století Management kvality pro 21. století
 
K elektronické knize "Moderní management jakosti" doporučujeme také:
 (e-book)
Zlepšování podnikových procesů Zlepšování podnikových procesů
 (e-book)
Řízení jakosti a ochrana spotřebitele -- 2., aktualizované vydání Řízení jakosti a ochrana spotřebitele
 
Recenze a komentáře k titulu



Zájemce 2016-10-16 hodnoceni - 30%hodnoceni - 30%hodnoceni - 30%hodnoceni - 30%hodnoceni - 30%
Kniha je plná zbytečných "silných" přídavných jmen a příslovců, co se týče sdělení a hlavně zajímavých příkladů, je ale relativně prázdná.
Některá trvzení působí banálně, nebo hloupě, případně i rozporuplně. Některé parametry výpočtů pro změnu nejsou vysvětleny vůbec. Pro zájemce o tento obor doporučuji zahraniční literaturu.
 


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

principy

postupy

metody

JAROSLAV NENADÁL/DARJA NOSKIEVICOVÁ

RUZENA PETRÍKOVÁ/JIRÍ PLURA

JOSEF TOSENOVSKY

MODERNÍ

MANAGEMENT

JAKOSTI

MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


Autorsky přispěli ke zpracování těchto kapitol, resp. částí knihy: Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.: Úvod, kapitoly 1, 2, 3 (s výjimkou části 3.1), 4,

6, 8, 11, 12 a Závěr

Prof. Ing. Růžena Petříková, CSc.: část 3.1, kapitola 9 a 13 Prof. Jiří Plura, CSc.: kapitoly 5, 10 a části 14.3 a 14.4 Doc. Ing. Darja Noskievičová, CSc.: kapitola 7 a části 14.2 a 14.5 Prof. RNDr. Josef Tošenovský, CSc.: části 14.1 a 5.4.4, resp. pasáž o snižování

výdajů vztahujících se k jakosti pomocí Taguchiho metod (v rámci části 4.2.1)

© Jaroslav Nenadál a kol., 2008

ISBN 978-80-7261-186-7


Obsah

Úvod 11

1Proč právě jakost aneb Pochopení nutnosti 13

1.1 Úvod do pojmosloví managementu jakosti 13 1.2 Historický vývoj a budoucnost managementu jakosti 16 1.3 Jakost jako kritický faktor úspěšnosti organizací a zdroj přínosů

zainteresovaných stran 18

2 Principy a koncepce managementu jakosti aneb Jak na to 25

2.1 Principy managementu jakosti 25 2.2 Aplikace procesního přístupu v systémech managementu jakosti 35 2.3 Koncepce managementu jakosti 41

2.3.1 Koncepce managementu jakosti na bázi odvětvových

standardů 42

2.3.2 Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO 43

2.3.3 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM 46 2.4 Administrativa v systémech managementu jakosti 48

3 Vrcholové vedení v systémech managementu jakosti aneb Od statistů

kvůdčí roli 54 3.1 Podniková kultura a její vliv na jakost 54 3.2 Jak v systémech managementu jakosti prosazovat vůdčí roli 60 3.3 Strategie, politika a cíle v systémech managementu jakosti 61 3.4 Odpovědnosti, pravomoci a organizační struktury v systémech

managementu jakosti 67

3.5 Management zdrojů v systémech managementu jakosti 72 3.6 Benchmarking a benchlearning v systémech managementu jakosti 74

4 Ekonomické úvahy v managementu jakosti aneb Vše o jakosti

řečí peněz81 4.1 Podstata ekonomických úvah v systémech managementu jakosti 81 4.2 Výdaje vztahující se k jakosti 83

4.2.1 Výdaje vztahující se k jakosti u výrobce 84

4.2.2 Výdaje vztahující se k jakosti u uživatele 95

4.2.3 Společenské výdaje vztahující se k jakosti 97 4.3 Přínosy ze zlepšování a rozvoje systémů managementu jakosti 98

5


5 Management jakosti v etapě návrhu a vývoje aneb Čím začít

pro spokojenost zainteresovaných stran 104

5.1 Význam managementu jakosti v předvýrobních etapách 104

5.2 Plánování jakosti 106

5.2.1 Plány jakosti 107

5.3 Metodické přístupy k plánování jakosti produktů 108

5.3.1 Postup plánování jakosti produktů podle J. M. Jurana 109

5.3.2 Moderní přístupy k plánování jakosti produktů 111

5.4 Metody plánování jakosti 113

5.4.1 Metoda QFD 113

5.4.2 Přezkoumání návrhu (Design Review) 116

5.4.3 Metoda FMEA 117

5.4.4 Plánování experimentů 125

6 Jakost v nakupování aneb Od subdodavatelů ke spoludodavatelům 129

6.1 Pojem a význam partnerství s dodavateli 129 6.2 Programy partnerství s dodavateli jako součást managementu

jakosti 132 6.3 Charakteristika procesů programu partnerství s dodavateli 134

7 Jakost v realizaci produktů aneb Jak vyzrát na neshody 148

7.1 Operativní management jakosti a jeho principy 148

7.2 Vliv řízení výroby na jakost, systémy JIT a jejich vazba na systémy

managementu jakosti 149

7.3 Formy a metody ověřování shody produktu ve výrobě 151

7.3.1 Účinnost a hospodárnost kontroly jakosti 153

7.3.2 Sebekontrola 155 7.4 Identifikace a sledovatelnost v systémech managementu jakosti 156 7.5 Management jakosti a systémy údržby a manipulace s materiálem 158

7.5.1 Systém totální produktivní údržby (TPM) 159

7.5.2 Manipulace s materiálem 162

7.6 Řízení neshodných produktů 163

7.7 Opatření k nápravě a preventivní opatření 168

8 Jakost po prodeji aneb Jak posloužit a naslouchat zákazníkům 171

8.1 Servis 172 8.2 Stížnosti a reklamace – jejich role v systémech managementu

jakosti 173 8.3 Spokojenost a loajalita zákazníků a jejich měření 175 8.4 Odpovědnost za výrobek 185

9 Lidský faktor v managementu jakosti aneb Nezapomínejme

na zaměstnance 187 9.1 Nezastupitelná role lidí v systémech managementu jakosti 187

6

MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


9.1.1 Výchova zaměstnanců, výchovné programy, výcvik, filozofie

učící se organizace 189

9.1.2 Hodnocení efektivnosti výcviku a certifikace personálu 194

9.1.3 Monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců 197

9.2 Motivování zaměstnanců 198

9.2.1 Definice, vývoj a formy motivace, motivační procesy

a programy 199

9.2.2 Současné trendy v oblasti pracovní motivace, bariéry

motivace 202

9.3 Komunikace jako nástroj managementu jakosti 205

9.3.1 Význam komunikace ve vývoji organizačních struktur 207

9.3.2 Interní komunikace 208

9.3.3 Externí komunikace 211

9.3.4 Interkulturní komunikace 213

9.4 Rozvoj a řízení znalostí zaměstnanců 215

9.4.1 Data – informace – znalosti 215

9.4.2 Řízení znalostí, definice, historický vývoj 217

9.4.3 Podnikové znalosti jako konkurenční výhoda 219

9.5 Týmová práce a její uplatnění v managementu jakosti 221

9.5.1 Týmová práce, tvůrčí tým, základní struktury týmových

činností 221

9.5.2 Formy a zásady týmových činností v oblasti managementu

jakosti 222

9.5.3 Tvořivost a inovace 225

10 Neustálé zlepšování v systémech managementu jakosti aneb

Jak neustrnout 230 10.1 Význam neustálého zlepšování 230 10.2 Neustálé zlepšování v systémech managementu jakosti 231 10.3 Cyklus PDCA 233 10.4 Metodika zlepšování pomocí opatření k nápravě 234

10.4.1 Metoda „Quality Journal“ 234

10.4.2 Význam systematického přístupu ke zlepšování 238 10.5 Metodika neustálého zlepšování pomocí preventivních opatření 239 10.6 Skokové zlepšování a zlepšování po malých krocích 241 10.7 Strategie Six Sigma 242 10.8 WV model neustálého zlepšování 243 10.9 Metody a nástroje neustálého zlepšování 246

11 Přezkoumávání v systémech managementu jakosti aneb Důvěřuj,

ale prověřuj 248

11.1 Auditování v systémech managementu jakosti 249

11.2 Sebehodnocení 254

11.3 Přezkoumání systému managementu jakosti vedením 261

7

Obsah


12 Přístupy Evropské unie vztahující se k managementu jakosti aneb

Evropské dimenze jakosti 265 12.1 Produkty regulované a neregulované sféry 266 12.2 Procesy posuzování shody 268 12.3 Moduly posuzování shody 270 12.4 Značka CE 273 12.5 Vzájemné uznávání výsledků posuzování shody 273

13 Integrace systémů managementu aneb Od managementu jakosti

k jakosti managementu 275 13.1 Integrované systémy managementu, východiska, postup, přínosy 275

13.1.1 Základní typy integrace a předpoklady úspěšnosti 278

13.1.2 Komplexní podniková integrace 279 13.2 Etika a společenská odpovědnost organizací jako společný jmenovatel

integrace 281

13.2.1 Etika v podnikovém řízení 281

13.2.2 Společenská odpovědnost organizací a jednotlivců 285

14 Vybrané metody a nástroje analýzy a zpracování dat v managementu

jakosti aneb Co bychom měli v praxi umět 293

14.1 Základní pojmy matematické statistiky 293

14.2 Sedm základních nástrojů managementu jakosti 298

14.2.1 Kontrolní tabulky a záznamníky 299

14.2.2 Histogram 302

14.2.3 Vývojové diagramy 306

14.2.4 Paretův diagram 308

14.2.5 Išikawův diagram 313

14.2.6 Bodový diagram 314

14.2.7 Statistická regulace procesů 317

14.2.8 Případová studie 327

14.3 Sedm „nových“ nástrojů managementu jakosti 329

14.3.1 Afinitní diagram (diagram afinity) 330

14.3.2 Diagram vzájemných vztahů 331

14.3.3 Systematický (stromový) diagram 332

14.3.4 Maticový diagram 333

14.3.5 Analýza údajů v matici 334

14.3.6 Diagram PDPC 337

14.3.7 Síťový graf 339

14.4 Analýzy způsobilosti procesů, výrobních zařízení a systémů

měření 344

14.4.1 Analýza způsobilosti procesu 345

14.4.2 Analýza způsobilosti výrobního zařízení 355

14.4.3 Analýza systému měření 357 14.5 Statistická přejímka 359

8

MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


14.5.1 Členění statistických přejímek 359

14.5.2 Základní pojmy 359

14.5.3 Účinnost a hospodárnost statistické přejímky 362

14.5.4 Statistická přejímka měřením 364

14.5.5 Systémy přejímacích plánů 365 Závěr 358 Rejstřík 370 O autorech 375

9

Obsah



Úvod Když jsme před deseti lety připravovali s ohromným zaujetím první vydání naší společné knihy Moderní systémy řízení jakosti, v skrytu duše jsme doufali, že si téma této publikace najde své čtenáře. Stalo se. Kniha nakonec vyšla ve dvou vydáních a několika dotiscích a snad alespoň trochu pomohla zacelit tehdy zřetelné mezery v objemu a kvalitě veřejnosti předkládaných informací o managementu jakosti.

Za těch deset let se mnohé změnilo a bohužel, jak jsme zjistili, ne vždy k lepší

mu. V současnosti existují v Česku tisíce organizací, které své systémy managementu jakosti mají certifikovány – většina z nich je ale pouze formální nutností, tolerovanou vedením organizací jen z důvodu povinnosti tyto certifikáty dokladovat při sjednávání obchodních aktivit. Jsou zde i stovky certifikovaných manažerů a auditorů jakosti, ale jejich příspěvek k rozvoji systémů managementu jakosti zda

leka není takový, jaký by se dal očekávat. A je v této chvíli jedno, zda je to způso

beno jejich nekompetentností nebo nemožností vlastních znalostí opravdu v praxi

využít. Změnili jsme se i my: když budeme ignorovat přibývající šediny na svých

skráních, tak jsme snad za těch deset let určité souvislosti pochopili a také získali

mnohé nové poznatky. Ale zejména se změnila i celková situace v oblasti manage

mentu jakosti. Zatímco v polovině devadesátých let se pouze tušil budoucí potenci

ál jakosti a jen nemnozí ji už tehdy považovali za klíčový faktor úspěšnosti, tak dnes

se z jakosti stal doslova imperativ, který nemůže být ignorován v žádné z oblastí

našeho života. Úporná snaha o zvyšování spokojenosti všech zainteresovaných

stran prostřednictvím naplňování náročných strategických záměrů, snižování nákla

dů a zlepšování výkonnosti procesů, potřeba dělat věci rychle a hned napoprvé

dobře se stala konstantou, ať už se nám to líbí nebo ne. Praktická realizace těchto

snah ale často naráží na limity. Nejvýznamnější z nich jsou ještě pořád spojeny

s nedostatečnou vůdčí rolí vrcholového vedení organizací, s absencí jeho nefalšova

ného zájmu o problematiku managementu jakosti, s nedostatkem účinné podpory

lidí, kteří chtějí a umějí dosavadní stav věcí měnit, a bohužel evidujeme stále i nedo

statečné znalosti principů, metod a nástrojů moderního managementu jakosti. Slův

ko „moderní“ používáme zcela záměrně, protože to, čeho jsme často v českých fir

mách svědky, je na hony vzdáleno vskutku pokročilým přístupům a metodologiím

managementu jakosti. S použitím slovní hříčky bychom mohli říci, že u nás jde

mnohdy o „šizení“, a ne o „řízení“ jakosti.

I proto jsme s laskavou podporou nakladatelství Management Press připravili

novou knižní monografii, která volně na tu předchozí navazuje. Zachovává si do

11


určité míry osvědčenou strukturu, ale myslíme, že čtenářům přinese mnohé nové poznatky, a doufáme, že snad přispěje k alespoň částečnému zlepšení současného, nepříliš radostného stavu. První čtyři kapitoly jsou věnovány určitému úvodu do problematiky a důležitým informacím o základních principech a koncepcích managementu jakosti. Jejich pochopení je totiž klíčové pro studium dalších částí knihy. Úvahy o roli vrcholového vedení organizací v managementu jakosti a o ekonomických dopadech podceňování, resp. naopak preferování role jakosti pak vytvářejí předpolí k pojednání, jaké přístupy, metody a nástroje managementu jakosti lze uplatňovat v jednotlivých fázích životního cyklu produktů – od jejich návrhu až po dodání zákazníkům. Pozornost samozřejmě věnujeme i metodologiím přezkoumá

vání a zlepšování v systémech managementu jakosti, jakož i stěžejní roli lidí.

A s ohledem na současné nepopiratelné tendence k integraci systémů managemen

tu přinášíme základní informace i z této oblasti.

Rádi bychom, aby se mezi čtenáři našlo co nejvíce vrcholových manažerů všech

typů organizací, ale zároveň očekáváme, že kniha osloví i řady specialistů v oblasti

managementu jakosti a také zvyšující se počty studentů vysokých i vyšších odbor

ných škol, kde se tato problematika stala, resp. stává součástí studijních programů.

Dovolujeme si vyslovit naději, že se naše upřímná snaha o sdílení časem nabytých

a praxí prověřených vědomostí i zkušeností z tak zajímavé sféry, jakou management

jakosti nesporně je, bude krýt s potřebami a očekáváními budoucích čtenářů. A budeme jim vděčni za jakékoliv další podněty a komentáře, které by mohly

v budoucnu vést k rozpracování nových tematických oblastí.

Všem vám, kteří držíte tuto knihu v rukou, upřímně za váš zájem a pochopení

děkujeme!

Autoři

červen 2008

12 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


1 Proč právě jakost aneb Pochopení

nutnosti

Ještě před tím, než se budeme podrobněji zamýšlet nad principy, koncepcemi, přístupy, metodami a nástroji moderního managementu jakosti, čtenář snad dovolí, abychom se nejprve věnovali alespoň nejnutnějším pojmům, které se budou v dalším textu opakovaně používat. 1.1 Úvod do pojmosloví managementu jakosti Slovo „jakost“ (jehož plným synonymem je i původem latinské slovo „kvalita“) se vyskytovalo už v jazycích používaných lidstvem před naším letopočtem. Dokládá to nakonec i patrně vůbec nejstarší definice tohoto pojmu, připisovaná Aristotelovi, se kterou se lze setkat i v soudobých filozofických slovnících. Pro současné aplika

ce ve všech odvětvích ekonomiky je však nevhodná a protože tento výraz patří

k neodmyslitelným fenoménům posledních padesáti let, prošlo i chápání jakosti

logickým vývojem. Stačí připomenout, jak tento pojem vymezovali různí „guruo

vé“ jakosti:

Juran: „Jakost je způsobilost k užití.“

Crosby: „Jakost je shoda s požadavky.“

Feigenbaum: „Jakost je to, co za ni považuje zákazník.“

Ani nejnovější slovník jakosti zpracovaný Americkou společností pro jakost

(ASQ) neuvádí jedinou platnou definici tohoto pojmu, odkazuje rovněž na nejrůz

nější vymezení tohoto pojmu v různých pramenech [9].

S ohledem na celosvětovou působnost norem ISO ř. 9000 se nicméně za svým

způsobem oficiální považuje definice z normy ČSN EN ISO 9000:2006 [8], která

hovoří že jakost (kvalita) je „stupeň splnění požadavků souborem inherentních cha

rakteristik“. Uznáváme, že tato definice nemusí být pro každého okamžitě srozumi

telná, a proto se ji pokusíme stručně vysvětlit:

– v definici je uveden výraz „stupeň“, což činí z jakosti měřitelnou kategorii, jejíž

úroveň jsme schopni rozlišovat;

– požadavky jsou obvykle dány kombinací požadavků externích zákazníků (tzn.

jejich potřeb a očekávání), dalších zainteresovaných stran a také legislativy;

13


– výraz „inherentní charakteristika“ patří takovému znaku výrobku, služby apod.,

který je pro daný produkt typický (např. vůně pro parfém, výkon pro jakýkoliv

motor apod.).

Pokud se tedy nad těmito výrazy a jejich propojením ve výše citované definici

zamyslíme, musíme dojít k jednotnému názoru, že jakost představuje komplexní vlastnost výrobků, služeb, informací, lidí i systémů, projevující se určitou mírou schopnosti plnit požadavky, které jsou na ně kladeny. A zároveň je vlastností, která umožňuje různé produkty podobného charakteru rozlišovat a přiřazovat jim rozdílnou hodnotu. Jakost je tedy něco, co každodenně ovlivňuje naše vnímání, co nás někdy uspokojuje a jindy pro změnu irituje. Nikdo proto nemůže tvrdit, že jakost se ho netýká. Opak je pravdou, protože ovlivňuje život nás všech na pracovištích, doma, na dovolené, v nemocnicích apod. Před jakostí jednoduše není úniku. Před špičkovou jakosti se asi nikdo z nás ani nepokouší uniknout, spíše se bráníme nízké jakosti a je otázkou, zda zcela úspěšně.

Zmíněnou definici jakosti nepovažujme za neměnnou a strnulou. Tak jako

všechno kolem nás, vyvíjí se chápání a vztah k jakosti. V posledních několika

letech je v celém světě např. zřetelný příklon k tomu, aby jakost byla chápána

jako určitý stav nadprůměrné výkonnosti v oblasti řízení organizací a jimi dosa

hovaných výsledků, která je nabízena všem zainteresovaným stranám, včetně

životního prostředí – viz např. Oakland [3] a další. Tento stav je označován také

jako excelence organizací a samozřejmě ani tento aspekt nebude v této publikaci

ignorován!

Už v předchozích publikacích (viz např. [2]) autoři argumentovali celosvětově

uznávaným faktem, že schopnost uspokojovat požadavky se nedá zabezpečit

samou výrobou výrobků, resp. při bezprostředním poskytování služeb – podíl

těchto fází je totiž naprosto zanedbatelný, asi 4%. Rozhodující jsou procesy, které

výrobě a poskytování služeb předcházejí, což logicky vede k tomu, že je nanejvýš

žádoucí v jakýchkoliv organizacích rozvíjet určité subsystémy řízení, pro které se

vžilo označení „systémy managementu jakosti“. Je proto načase zmínit další ofi

ciální pojem, kterým je management jakosti. Normou ČSN EN ISO 9000:2006 je

definován jako koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace, pokud se

týče jakosti [8]. Těchto činností je celá řada a mohou se členit v souladu s obráz

kem 1.1 do čtyř hlavních souborů, označovaných jako plánování, řízení, prokazo

vání a zlepšování jakosti. Zatímco plánování jakosti je v podstatě strategickým

souborem procesů, jejichž úlohou je stanovit, čeho organizace hodlá v budoucnu

v oblasti jakosti dosáhnout a s jakými metodami a zdroji, řízení a prokazování

jakosti jsou oblasti operativního charakteru, neboť vpřípadě řízení jakosti (angl.

quality control) jde např. o samo řízení výroby, řízení měřicích zařízení, nakupo

vání apod. A nejdůležitějšími činnostmi při prokazování jakosti jsou všechny

aktivity ověřování a posuzování shody, včetně provádění auditů. Zlepšováním

jakosti se pak chápou činnosti, které vedou při uspokojování požadavků k dosaže

ní nové, vyšší úrovně (např. k vyšší jakosti produktů, procesů, k vstřícnějšímu

chování personálu apod.). 14 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


Tyto čtyři rozsáhlé soubory procesů a činností pak nemohou být v organizacích

prováděny bez vzájemné koordinace a harmonizace v rámci tzv. systémů manage

mentu jakosti. V této souvislosti si dovolíme uvést vlastní definici pojmu systém

managementu jakosti, protože definice uváděná normou ČSN EN ISO 9001:2006 je

pro účely této publikace málo srozumitelná. Systém managementu jakosti budeme

chápat jako soubor vzájemně souvisejících prvků, který je nedílnou součástí celko

vého systému řízení organizací a který má garantovat maximalizaci spokojenosti

a loajality zainteresovaných stran při minimální spotřebě zdrojů. Jako prvky systé

mu přitom chápejme procesy, lidi, materiály, informace i zařízení, kterých v rámci

celé organizace hospodárně využíváme, aniž bychom ohrozili schopnost svých pro

duktů plnit požadavky. V tomto pojetí budeme přistupovat k výkladu všech dalších

kapitol, abychom čtenářům ukázali, že v systémech managementu jakosti nejde ani

tak o certifikaci, nýbrž o zabezpečení jejich vnitřního fungování tak, aby byly

respektovány zájmy všech zainteresovaných stran.

Domníváme se, že by bylo pro čtenáře nepříjemné, kdybychom je nyní zavalili

dalšími definicemi pojmů. Když bude nutné je přece jenom vymezit, učiníme tak

v okamžiku, kdy to bude k pochopení textu nezbytné.

15

Proč právě jakost

Obr. 1.1 Soubory procesů managementu jakosti v souladu s [8]

Management jakosti

Plánování

jakosti

Část

managementu

jakosti zaměřená

na stanovení cílů

jakosti a na

specifikování

procesů

nezbytných pro

provoz

a souvisejících

zdrojů pro

splnění cílů

jakosti

Část

managementu

jakosti zaměřená

na plnění

požadavků na

jakost

Část

managementu

jakosti zaměřená

na poskytování

důvěry,

že požadavky na

jakost budou

splněny

Část

managementu

jakosti zaměřená

na zvyšování

schopnosti plnit

požadavky na

jakost

Řízení

jakosti

Prokazování

jakosti

Zlepšování

jakosti


1.2 Historický vývoj a budoucnost managementu jakosti Už sama Aristotelova definice jakosti je důkazem toho, že zájem člověka o jakost není pouze novodobou záležitostí. Za všechny příklady ocitujme pouze část z dopisu cara Petra I:

„Přikazuji hospodáře Tulské zbrojní továrny Kornila Běloglava bít knutou

a poslat na práce do klášterů, protože on, mizera, si dovolil prodat vojsku gosuda

rovu špatné ručnice. A hlavního staršinu Frola Fuchse nařizuji bít knutou a poslat

do Azova, aby nedával kolek na špatné zbraně. Nařizuji zbrojní kanceláři přestěho

vat se do Tuly a dnem i nocí dohlížet na jakost zbraní. Ať sekretáři a podsekretáři

dávají pozor, jak staršina dává značky, a nabudou-li podezření, ať sami prověří buď

prohlédnutím, nebo střelbou. A dvě pušky ať měsíčně střílejí, dokud se nerozbijí.

Kdyby se stalo, že vojsko, zvláště pak v boji, by utrpělo újmu pro nepozornost sekre

tářů, nařizuji je bít nelítostně na holou.... Hospodář dostane 25 ran a pokutu po čer

vonci za každou pušku. Hlavního sekretáře zbít do bezvědomí. Sekretáře poslat mezi

písaře. Podsekretáře zbavit nedělní vycházky na jeden rok .“

Možná se někomu budou zdát tyto věty úsměvné, ale je třeba si uvědomit, že

jsou v tomto dopise navrhována některá opatření, které se uplatňují i v soudobých

procesech operativního řízení jakosti: inspekce jakosti u dodavatele, destrukční

zkoušky, motivace apod.

Velmi intenzivním rozvojem prošly systémy managementu jakosti v minulém

století. V jeho časové ose lze rozeznat několik odlišných stadií, znázorněných na

obrázku 1.2.

Takzvaný model řemeslné výroby byl založen na tom, že dělník (např. obuvník)

přicházel velmi často do přímého styku se zákazníkem, od kterého si vyslechl jeho

požadavky, a ty se snažil splnit. Výhodou zde byla okamžitá zpětná vazba od zákaz

níka, hlavní nevýhodou nízká produktivita práce. Právě snahy o zvýšení produktivi

ty vedly ve dvacátých letech minulého století k postupnému zhromadňování výro

by pomocí prvních výrobních linek. A jako první v historii byly ve Fordových

závodech z dělnických profesí vyčleňovány speciální funkce technických kontrolo

rů. Byli to obvykle nejzkušenější (a tedy i dobře placení) zaměstnanci, na jejichž

bedrech spočívala i zodpovědnost za jakost. Výraznou nevýhodou modelu s technic

kou kontrolou pak byla skutečnost, že výroba i další skupiny pracovníků začaly

mít pocit, že péče o jakost není součástí jejich povinností. Když se ve třicátých

letech minulého století zásluhou Američanů Romiga a Shewharta objevily první

statistické metody kontroly, zrodil se model výrobních procesů s výběrovou kontro

lou. Ten se v civilní sféře prosadil výrazněji až po druhé světové válce zejména

v Japonsku při masivním zavádění statistické regulace a statistické přejímky. Ty

i dnes představují velmi efektivní nástroje prokazování jakosti, které neustále pro

cházejí intenzivním vývojem, jak ukáže i kapitola 14. Japonci však svou snahu

o statistické řízení procesů rozšířili i na další oblasti činností svých organizací,

zejména pak do předvýrobních etap. Zrodil se tak základ skutečně moderních systé- 16 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


mů managementu jakosti, označovaný jako Company Wide Quality Control

(CWQC). Soustavným zdokonalováním tohoto přístupu došlo k prvním pokusům

o totální management jakosti (TQM), který představuje i v současnosti dynamicky

se vyvíjející koncepci. Děje se tak zásluhou široké aplikace tzv. modelů excelence,

o kterých bude zmínka v následující kapitole. V r. 1987 vstoupily do světa jakosti

normy ISO řady 9000, snažící se o rozsáhlou dokumentaci všech podnikových pro

cesů. Položily tak základ využívání nejrůznějších kriteriálních modelů systémů

managementu jakosti, jejichž průvodním jevem je i nezávislé posuzování shody

těchto systémů prostřednictvím certifikačních auditů. I koncepci ISO bude věnová

na pozornost v následující kapitole. Kromě norem ISO ř. 9000 postupem času zača

ly hrát důležitou roli v životě mnohých organizací na celém světě i další podobné

standardy, zabývající se systémy environmentálního managementu a managementu

bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Koncem minulého století tak byly položeny

pragmatické základy integrace těchto systémů. Charakteristice integrovaných systé

mů řízení bude věnována kapitola 13.

Tato stručná historická exkurze byla nutná k pochopení současné role a charak

teru systémů managementu jakosti. Naskýtá se však logická otázka: kam to všech

no směřuje? Podle našeho názoru, jakož i podle názorů mnohých jiných odborníků,

Proč právě jakost

Obr. 1.2 Historické milníky managementu jakosti ve 20. století

Typ modelu: Období kolem Charakteristická role:

roku:

Model řemeslné výroby Dělníka

Model výroby Technické kontroly

s technickou kontrolou

Model výroby Statistických metod

s výběrovou kontrolou v technické kontrole

Model s regulací procesů CWQC

Model s koncepcí TQM Všech procesů v organizaci

Model s kriteriálními standardy Norem ISO ř. 9000

Model s integrací systémů ISM

Model jediného Všech zaměstnanců

systému řízení organizace

CWQC – Copany Wide Quality Control

TQM – Total Quality Management

ISM – Integrované systémy managementu

1900

1920

1940

1960

1975

1987

1999

?

17


je další trend zřejmý: tím, jak se v poslední době rodí nové a nové standardy, např. v oblasti bezpečnosti informací, bezpečnosti potravin, znalostního managementu apod., dojde s velkou pravděpodobností už v blízké budoucnosti k naprosto logickému efektu: v organizacích bude snaha vytvářet jediný, vskutku kvalitní systém řízení: od managementu jakosti se tak svět posunuje k jakosti managementu. Nejde pouze o slovní hříčku! Naopak, musíme si zvyknout na zcela nový obsah pojmu „jakost“, který už nebude vázán na jednotlivé produkty a procesy, ale na všechno, co bezprostředně ovlivňuje naše životy. Současní profesionálové v oblasti managementu jakosti se však nemusí bát: všechny dále zmiňované principy, přístupy, metody a nástroje budou moci efektivně uplatňovat i v budoucnosti, pouze se rozšíří jejich pole působnosti. Určitým nepřímým důkazem je i revize normy ISO 9004,

která se bude zabývat managementem tzv. udržitelné úspěšnosti organizací, blíže

viz např. [1, 6]. Navíc nelze pochybovat o tom, že se na světě budou objevovat nové

a nové metody a nástroje, jež budou sloužit opravdu kvalitnímu systému řízení

všech typů organizací – od výrobních podniků až po instituce poskytující služby

v neziskovém sektoru.

Moderní management jakosti proto považujme za výzvu a příležitost, jejichž

podceňování může vést i k velmi fatálním důsledkům. Už následující odstavce se

vás o tom pokusí přesvědčit!

1.3 Jakost jako kritický faktor úspěšnosti organizací a zdroj

přínosů zainteresovaných stran

Mezi manažery téměř všech našich i zahraničních organizací panuje v současné

době poměrně vzácná shoda v pohledu na to, co to jsou tzv. kritické faktory úspěš

nosti. Obvykle jsou v této souvislosti uváděny: jakost, náklady, čas a znalosti – viz

také schéma na obrázku 1.3. 18 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI

Obr. 1.3 Kritické faktory úspěšnosti organizací

Znalosti zaměstnanců

Náklady

Jakost

Čas

Kritické

faktory

úspěšnosti


Pojetí jakosti jsme si už vysvětlili. Náklady zde reprezentují snahu splnit poža

davky s co nejmenší spotřebou zdrojů. A dosáhnout toho co nejrychleji, to zase sou

visí s faktorem času. Není nutné se na tomto místě dlouze rozepisovat o posledním

z faktorů – nicméně potvrzuje se, že schopnosti organizací poskytnout co nejrych

leji a s minimálními náklady svým zákazníkům a dalším zainteresovaným stranám

to, co potřebují a očekávají, lze opravdu dosáhnout jen za předpokladu dostatečné

ho počtu skutečně odborně způsobilých a vhodně motivovaných zaměstnanců. Podle některých studií bude v první polovině 21. století rozvoj organizací až z 90 % ovlivňován právě úrovní znalostí lidí! Ostatně: aspektům role lidí a jejich znalostí je v naší knize věnována kapitola 9.

Čím si ale vysvětlit to, že se jakost stala jedním z respektovaných faktorů úspěš

nosti?

Pokusme se stručně analyzovat, v čem spočívá současný význam efektivního

aúčinného managementu jakosti.

a) Jakost je rozhodujícím faktorem stabilní ekonomické výkonnosti podniků.

Toto konstatování není v žádném případě přehnané. Firmy s moderními systémy managementu jakosti skutečně dosahují dlouhodobě podstatně lepších výsledků než firmy s pouhou tradiční orientací na prokazování jakosti prostřednictvím technické kontroly. Systémy managementu jakosti se totiž projevují pozitivními účinky jak uvnitř podniku, tak i v jeho okolí. Interní účinky systému managementu jakosti se obvykle generují rychleji než účinky externí: klesá podíl neshod na celkových výkonech, stoupá výtěžnost materiálních vstupů iúčinnost vnitropodnikových procesů, protože se zvyšuje rozsah správně provedené práce napoprvé. To všechno vede ke zvyšování výkonnosti a k redukci nákladů. Dominantním externím účinkem systému managementu jakosti je stoupající míra spokojenosti a loajality zákazníků, ať už se jedná o individuální klienty nebo průmyslové odběratele. Zvyšující se schopnost „trefovat“ se do požadavků zákazníků spolu s pozitivními referencemi dosavadních zákazníků potenciálním klientům působí tak, že organizace registrují pozvolný nárůst podílu na trzích. Tyto účinky jsou však dlouhodobějšího charakteru (mohou se projevit až za několik let po vybudování účinného systému manage

mentu jakosti), právě ony jsou však garancí trvalého zlepšování zisku, finančních

toků a dalších výsledků podnikání, ke kterým může pozitivně přispět i skutečnost,

že vysokou jakost jsou ochotni zákazníci akceptovat i při vyšších cenách. Také tyto

souvislosti v knize ještě podrobněji probereme.

b) Management jakosti je nejdůležitějším ochranným faktorem před ztrátami

trhů. Výzkumy realizované v minulých letech v zemích Evropské unie ukázaly, že

asi 66 % všech příčin ztrát trhů padá na vrub nízké jakosti výrobků a služeb, přičemž podrobnější zkoumání prokázalo i zde rozhodující podíl nedostatků vpředvýrobních

etapách. Pouhá třetina příčin má jiné pozadí, nejčastěji přechod odběratelů na jinou

produkci, ke které už stávající charakter dodávek není potřebný. Tento ochranný fak

tor ale logicky nepůsobí tam, kde přežívá monopol výrobců, resp. dodavatelů.

c) Jakost je velmi významným zdrojem úspor materiálů a energií. Typickým pří

kladem z této oblasti je výroba a používání výrobků nízké spolehlivosti. Je uznáva

19

Proč právě jakost


nou skutečností, že charakteristiky provozní spolehlivosti jsou u některých našich

výrobků stále až o třetinu horší v porovnání se světovým standardem. To se při pou

žívání projevuje mnohem vyšší poruchovostí a nižším podílem využití na celkové

disponibilní době těchto výrobků. Stroje a zařízení v poruchovém prostoji přiroze

ně nepřinášejí žádné pozitivní efekty, naopak pohlcují náklady na opravy, vážou neproduktivně kapitál apod. Když si však představíme, že průmysl by měl mít pro tyto případy adekvátní zálohy, musí výrobci těchto zálohových systémů spotřebovat materiály a energie, které by za situace vysoké provozní spolehlivosti spotřebovat nemuseli. I když na první pohled tento mechanismus může pro některé výrobce představovat krátkodobou výhodu při naplňování jejich kapacit, z celospolečenského hlediska jde o trestuhodné mrhání přírodními zdroji. Jakékoliv úspory v této oblasti je nutné považovat za vklad k jakosti života budoucích generací!

d) Jakost ovlivňuje i makroekonomické ukazatele. Téměř všechny významné

světové firmy mají vypracovány postupy pro podrobné sledování dopadů zlepšování jakosti svých produktů na makroekonomické ukazatele, včetně tvorby domácího produktu, devizové bilance apod. Ne všichni si však uvědomují, že skutečné bohatství společnosti je tak přímo závislé na rozvoji a zdokonalování systémů managementu jakosti jak v průmyslových organizacích, tak i ve sféře služeb, veřejném sektoru, školství atd.

e) Jakost je limitujícím faktorem tzv. trvale udržitelného rozvoje. Tento pojem je

sice některými manažery i politiky zpochybňován, domníváme se však, že jej není možno podceňovat právě proto, že je úzce spjat s ochranou životního prostředí.

O vazbách systémů managementu jakosti a trvale udržitelného rozvoje se široce dis

kutovalo např. i na kongresu Americké společnosti pro inženýrské vzdělávání už

v r. 1996 [10] a protože je tato problematika čím dál naléhavější, budou její některé

aspekty blíže zkoumány v kapitole 13.

f) Jakost a ochrana spotřebitele jsou spojité nádoby. Ochrana spotřebitelů se stala

velmi významným faktorem trhu na konci dvacátého století. Téměř všechny vyspě

lé země včetně České republiky mají pro tuto oblast závaznou legislativu. Orgány

státní správy se v mnoha zemích začaly touto problematikou vážně zabývat zejména

z toho důvodu, že dlouhodobé zkušenosti ukazovaly, že nejúčinnější formou, jak

motivovat výrobce k produkci výrobků, jež nepoškodí uživatele, je vymáhání vyso

kých náhrad. Proto i Evropské společenství přijalo už v r. 1985 směrnici 85/374/EEC

o odpovědnosti za vadné výrobky. Směrnice konstatuje, že výrobce odpovídá za

škodu způsobenou vadou výrobku, přičemž odpovědnosti se nezbavují ani dovozci

zboží. Pokud není možné určit konkrétního dovozce, resp. výrobce, odpovídá za

škodu celý dodavatelský řetězec. Tato směrnice je nekompromisní i v tom, že určuje

možnou hranici náhrady hromadných škod až do výše 70 mil. EUR! Nelze se proto

divit tvrzením konzultantů v oblasti managementu, že podobná náhrada škod může

být hrobem těch výrobců, kteří problematiku managementu jakosti podceňují.

Mohli bychom samozřejmě uvádět i některé další argumenty, ale omezme se už

pouze na konstatování, že v současném světě, kde u naprosté většiny výrobků a slu

žeb existuje převaha nabídky produktů nad poptávkou, kde se neustále zkracují ino

20

MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


vační cykly mnohých produktů a kde tzv. globalizace ekonomiky je neúprosnou

realitou, má a v budoucnosti nesporně bude mít i nadále svou důležitou roli i to, co je nazýváno managementem jakosti.

Moderní systémy managementu jakosti jsou totiž schopny generovat velmi zají

mavé a dlouhodobé efekty. Samozřejmě, zásadním pozitivně vnímaným efektem je nabídka vyšší hodnoty zákazníkům. Co však zákazníci považují za přidanou hodnotu? Jednoduše cokoliv, co jim pomůže vyřešit jejich momentální potřeby a naplnit jejich očekávání, zejména pak – zvýšenou schopnost výrobků a služeb plnit požadavky; – snížení ekologické zátěže; – úsporu nákladů na používání produktů; – zvýšení prestiže u jiných zainteresovaných stran; –přenesení problémů a starostí zákazníka na dodavatelské organizace; – nabídku poradenských a dalších služeb; – zvýšení rychlosti odezvy na změny v požadavcích; – image dodavatelské organizace; – zlepšenou vzájemnou komunikaci s dodavateli; – pozitivní změny v dostupnosti produktů; – pozitivní cenové pohyby; – zvýšení pohodlí při používání výrobků apod.

Tab. 1.1 Přínosy zavedení systému managementu jakosti pro zainteresované strany

21

Proč právě jakost

Zainteresovaná strana Očekávané přínosy

Zákazníci – zlepšená včasnost dodávek,

– zvýšená důvěra v dodavatele,

– snížení nákladů na životní cyklus,

– snížení objemu stížností a reklamací apod.

Vlastníci/vrcholové vedení organizace – vyšší spokojenost s dosahovanou výkonností organizace,

– lepší perspektivy na trzích,

– jasné vymezení pravomocí a odpovědností,

– vyšší transparentnost systému managementu apod.

Zaměstnanci – zlepšené pracovní prostředí,

– jasné vymezení odpovědností a pravomocí,

– vyšší sociální jistoty a rozsáhlejší sociální programy,

– zlepšená úroveň interní komunikace,

– zlepšení v procesech řízení lidských zdrojů apod.

Dodavatelé – zlepšená komunikace o požadavcích odběratelů,

– dlouhodobé partnerské vztahy s odběrateli,

– sdílení nejlepší praxe v oblasti managementu jakosti apod.

Společnost – zlepšená výkonnost organizací (tj. vyšší objem odvedených

daní),

– snižování nezaměstnanosti,

– respektování legislativních požadavků,

– snazší orientace při výběrových řízeních apod.


Z toho posléze vyplývají i reálné přínosy, vyvolané efektivními a účinnými sys

témy managementu jakosti. Pokud budeme uvažovat i jiné zainteresované strany, pak lze spektrum očekávaných přínosů seřadit do tabulky 1.1. Očekávané přínosy jsou však pouze v poloze jakýchsi vyslovených hypotéz, které je nutné reálně potvrdit, jakkoliv se zdají být logické. A tady v praxi narážíme na absolutní nedostatek dat o skutečných efektech managementu jakosti. Seriózní průzkumy v této oblasti jsou totiž spíše výjimkou a v českém prostředí se první výsledky začaly objevovat až v několika posledních letech.

Zatím snad nejreprezentativnějším průzkumem dopadů rozvoje managementu

jakosti na výkonnost organizací bylo rozsáhlé šetření mezi několika stovkami amerických společností, které v r. 2000 realizovaly týmy pod vedením Dr. Singhala a Dr. Hendrickse. Cílem bylo zjistit, jak se v období pěti let od získání prvního ocenění za jakost změnily hodnoty vybraných ukazatelů výkonnosti organizací v porovnání s organizacemi, které oceněny nebyly. Ve všech státech USA jsou totiž už téměř dvacet let velmi rozšířené soutěže, jež na základě kritérií Národní ceny za jakost Malcolma Baldrige (blíže viz např. [11]) oceňují různé organizace za jejich dlouholeté úsilí při aplikaci principů TQM (excelence). Vybrané výsledky jsou prezentovány v tabulce 1.2. Tab. 1.2 Průměrné změny hodnot vybraných ukazatelů výkonnosti firem v USA v období pěti let

od případného prvního ocenění za jakost

22 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI

Vybraný ukazatel výkonnosti Změny výkonnosti ve firmách Změny výkonnosti ve firmách

bez ocenění za jakost (v %) s oceněním za jakost (v %)

Cena akcií 75 119

Provozní zisk 43 91

Objem prodejů 32 69

Počet zaměstnanců 723

Celková aktiva 37 79

Zvýšená výkonnost organizací, které získaly různé ceny za jakost, je zcela evi

dentní zejména u těch ukazatelů, které charakterizují úspěšnost organizací na trzích. Autoři průzkumu také prokázali, že změny ve výkonnosti malých a středních podniků byly cca dvakrát výraznější než u velkých firem [7].

Informace z českého prostředí jsou zatím sporadické a týkají se především efek

tů certifikovaných systémů managementu jakosti. Například Pokorný se zabýval zkoumáním, do jaké míry došlo ve výrobních organizacích (včetně automobilového průmyslu) ke zlepšení výkonnosti jednotlivých procesů po zavedení systémů managementu jakosti: na vzorku několika desítek českých firem zjistil, že alespoň 30% zlepšení bylo registrováno u následujících procesů: – komunikace se zákazníky (zlepšení výkonnosti o 50 %); – definování odpovědností, pravomocí a zastupitelnosti (o 45 %); – nakupování (o 42,5 %);


– interní komunikace (zlepšení výkonnosti o 42,5 %); – procesy výroby (o 37,5 %); – hodnocení a řízení změn (o 35 %); – řízení lidských zdrojů (o 32,5 %);

– strategické rozhodovací procesy (o 30 %);

– uplatňování legislativy (o 30 %);

– řízení infrastruktury (o 30 %).

Tyto posuny ve výkonnosti procesů jsou pozoruhodné stejně jako zjištění, že

u žádného ze sledovaných procesů nedošlo k poklesu výkonnosti, ale vždy alespoň

k 15% zlepšení [4].

V r. 2006 se v rámci Národní politiky podpory jakosti (blíže viz např. [12]) řešil

výzkumný projekt, který měl monitorovat efektivnost certifikovaných systémů

managementu jakosti na vzorku cca 50 organizací v Česku. A např. při odpovědi na

otázku, jaký vliv měla certifikace na úspěšnost organizace, pouze jediná organizace

sdělila, že nebyl zaznamenán žádný vliv. Mezi nejčastěji uváděné pozitivní efekty

patřilo: zvýšení počtu zakázek, zvýšený počet zákazníků, zvýšení obratu. Tyto efek

ty uvedlo vždy alespoň 35 % dotazovaných organizací. Při zkoumání vlivu certifi

kovaných systémů managementu jakosti na výkonnost pak 47 % respondentů potvr

dilo zlepšení sledovaných parametrů výkonnosti a 31 % respondentů zvýšení míry

spokojenosti externích zákazníků [5]. V souvislosti s tímto průzkumem je však

třeba sdělit i to, že skutečné efekty budou vždy závislé na míře poctivosti a efektiv

nosti zavádění systémů managementu jakosti, protože dnes je dostatečně známo

aveřejností opakovaně kritizováno, že značná část u nás certifikovaných systémů

managementu jakosti v podstatě nefunguje a představuje svým způsobem Potěmki

novy vesnice, kdy se sice organizace pyšní svým certifikátem, ale ve skutečnosti

nebyly využity téměř žádné šance k zlepšení vnitřního uspořádání věcí. Diskuse

otěchto neblahých a bohužel v našem prostředí až příliš častých zkušenostech však

ponechme jiným. Jsme totiž přesvědčeni, že jestliže systémy managementu jakosti

naplňují své základní funkce, k nimž patří ●

garance maximální spokojenosti a loajality zainteresovaných stran,

vytváření kultury a podmínek pro neustálé zlepšování,

● podpora při naplňování strategických záměrů a ●

minimalizace nákladů s tím spojených,

potom se o investice do jejich rozvoje nemusíme bát! Přinášejí jistý a dlouhodobý efekt prakticky s jedním jediným rizikem – že principy a doporučované postupy managementu jakosti nebudou pochopeny a účinně prosazovány do praxe. K elimi

naci tohoto rizika se přirozeně pokusíme přispět i my výkladem toho, co je v této

oblasti doporučováno a s čím jsou ve světě ty nejlepší zkušenosti!

23

Proč právě jakost


Použitá literatura

[1] BÍLÝ, M.: Revízia normy ISO 9004. In: Svetový deň kvality. Kvalita procesov – kĺúč k úspechu.

Zborník prednášok. Žilina, Slovenská spoločnosť pre kvalitu 2007, s. 89–94. (ISBN 978-80-85348-

76-7) [2] NENADÁL, J. – NOSKIEVIČOVÁ, D. – PETŘÍKOVÁ, R. – PLURA, J. – TOŠENOVSKÝ, J.:

Moderní systémy řízení jakosti. 2. doplněné vydání. Praha, Management Press 2005, 282 s. (ISBN

80-7261-071-6) [3] OAKLAND, J. S.: TQM. Text with CASES. Amsterdam, Elsevier Butterworth Heinemann 2003,

483 s. (ISBN 0 7506 57405) [4] POKORNÝ, Vl.: Vliv implementace integrovaného systému řízení na zvýšení efektivnosti řízení

firmy. [Doktorská disertační práce.] Ostrava, VŠB-TU 2006, 178 s. [5] ŠNAJDR, I. – HERCÍK, P. – VÍTKOVÁ, R. – PETŘÍKOVÁ, R. – VÁPENÍČEK, A.: Efektivnost

certifikovaných systémů. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2006, 138 s.

(ISBN 80-02-01862-1) [6] VALENTA, M. – SKOPAL, J.: ISO 9004: Stane se z opomíjené pomůcky normou klíčového význa

mu? Perspektivy jakosti, 2007, č. 4, s. 40–42. (ISSN 1412-8865) [7] EFQM Excellence Model. Brussels, EFQM 2003, 35 s. (ISBN 90-5236-242-4) [8] Norma ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Praha,

ČNI, duben 2006. [9] Quality Glossary. Quality Progress, 2007, June, s. 39–59. (ISSN 0033-524X)

[10] The 1996 ASEE International Conference Proceedings. CD-Rom Instructions. Washington, ASEE

1996.

[11] www.baldrige.nist.gov (staženo 22. 11. 2007, 19.50 hod.).

[12] www.npj.cz (staženo 19. 11. 2007, 20.30 hod.).

24

MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


2 Principy a koncepce managementu

jakosti aneb Jak na to

Aby byl jakýkoliv systém managementu jakosti pro organizaci přínosem, musí být

postaven na pevných základech. Těmito základy jsou v současnosti určité principy,

jež reprezentují trvalé hodnoty, na kterých moderní management jakosti staví. Proto

si v této kapitole postupně představíme jedenáct základních principů managemen

tu jakosti a poté popíšeme, jakými strategickými přístupy – koncepcemi se tyto

principy mohou prosazovat do života organizací.

2.1 Principy managementu jakosti

Pod pojmem „princip“ budeme tedy chápat základní pravidlo, výchozí myšlenku

a strategickou zásadu, na které je vytvářen a rozvíjen jakýkoliv systém managemen

tu jakosti. Třebaže v různých modelech systémů řízení jsou patrné určité odlišnos

ti v pojetí a struktuře těchto zásad (což je zřetelné např. při porovnávací analýze

modelu Národní ceny za jakost Malcolma Baldrige [16] s EFQM Modelem Exce

lence [12], resp. se zásadami definovanými např. normou ISO 9000 [14]), můžeme

konstatovat, že v současnosti je obecně respektováno minimálně jedenáct základ

ních principů pro efektivní systémy managementu jakosti organizací. Jejich přehled

uvádí obrázek 2.1.

25

Obr. 2.1 Základní principy moderního managementu jakosti

1. Zaměření na zákazníka

2. Vůdcovství

3. Zapojení zaměstnanců

4. Učení se

5. Flexibilita

6. Procesní přístup

7. Systémový přístup k managementu

8. Neustálé zlepšování

9. Management na základě faktů

10. Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli

11. Společenská odpovědnost


Jenom poznamenáváme, že pořadí, v jakém jsou v obr. 2.1 tyto principy seřazeny, vůbec nereflektuje jejich významnost! Tyto principy stručně popíšeme, přičemž se nejprve pokusíme o co nejvýstižnější vyjádření jejich podstaty a poté doporučíme základní aktivity a procesy k jejich praktické aplikaci. Princip zaměření na zákazníka Pojem „zákazník“ definuje vhodně norma ČSN EN ISO 9000:2006: zákazníkem je organizace nebo osoba, která přijímá produkt [14]. Produktem přitom může být hmotný výrobek, poskytnutá služba, zpracovaná informace apod. Podstatou tohoto principu je pak následující tvrzení: externí zákazníci jsou konečným arbitrem rozhodujícím o existenci organizací; ty by proto měly dělat vše pro trvalé uspokojování požadavků externích zákazníků.

Tento výrok je pro všechny manažery naprosto srozumitelný. Problém však vzniká, když si položíme otázku, co by organizace pro naplňování tohoto principu měly dělat. Výčet nejdůležitějších procesů a činností může obsahovat například: a) definování toho, kdo je pro organizaci zákazníkem, protože konečný spotřebitel

nemusí být vždy jedinou skupinou zákazníků; b) systematické zkoumání a poznání požadavků zákazníků, realizované s podpo

rou mnohých marketingových technik nebo i prostřednictvím přezkoumávání

požadavků v poptávkách, resp. jiných forem informací přicházejících od zákaz

níků;

c) definování cílů organizace tak, aby byly v souladu s požadavky externích zá

kazníků;

d) systematickou komunikaci požadavků zákazníků v organizaci, vedenou a pod

porovanou vrcholovým vedením tak, aby byly tyto požadavky srozumitelné

všem zaměstnancům;

e) rychlé a efektivní plnění požadavků zákazníků – tedy pružnou reakci v podobě

rychlého poskytnutí žádané služby, výroby při co nejmenší spotřebě zdrojů

apod.;

f) systematické měření spokojenosti a loajality zákazníků nejlépe formou pravidel

ných zkoumání názorů na dodané produkty reprezentativního vzorku zákazníků;

g) rozvoj vztahů se zákazníky apod.

Vybraným aspektům tohoto principu se budeme věnovat podrobněji v kapitole 8.

Princip vůdcovství Tento princip je bezesporu jedním z klíčových i pro fungující systémy managementu jakosti. Bohužel, v mnoha našich organizacích představuje choulostivou a často nezvládnutou oblast managementu! Podstata tohoto principu je obsažena ve 26 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


výroku o tom, že řídící pracovníci musí být pozitivním příkladem ostatním zaměst

nancům organizace svým chováním, postoji a jednáním, které garantuje stálost

účelu organizace a její strategické směřování.

Princip vůdcovství kromě jiného vyžaduje od manažerů organizací zejména

následující aktivity:

a) systematické zkoumání a poznání potřeb a očekávání všech zainteresovaných

stran (tím tento princip navazuje na předchozí zásadu); b) definování jasného a na zájmy zainteresovaných stran orientovaného poslání,

vize, hodnot, politiky a strategie; c) stanovení takových cílů organizace, jež budou ve všech oblastech (včetně ochra

ny životního prostředí apod.) výzvou budoucnosti;

d) vykonávání trvalé role skutečných lídrů na všech úrovních řízení organizace,

což reprezentuje požadavek, aby všichni řídící pracovníci byli pro své podříze

né nejenom přirozenou autoritou, ale doslova vzorem v postojích a jednání; e) účinné zapojování zaměstnanců do činností neustálého zlepšování všemi vhod

nými způsoby a metodami; f) aktivní účast vrcholového managementu organizací na procesech zlepšování; g) poskytování adekvátních zdrojů pro všechny procesy, které jsou v souladu s při

jatou strategií, politikou a cíli organizace; h) rozvoj podpory a oceňování lidí za jejich osobní příspěvek k naplňování strate

gických záměrů a cílů organizace; i) rozvoj organizačních struktur v souladu s nutností zlepšovat celkovou výkon

nost organizace.

Odezvou na tento princip je kapitola 3 této publikace.

Princip zapojení zaměstnanců

Není sporu o tom, že organizace světové úrovně si naléhavě uvědomují skutečnost,

že právě znalosti zaměstnanců a jejich aktivita jsou dnes považovány za nejcennější kapitál. Uvolňování potenciálu zaměstnanců prostřednictvím sdílení hodnot a kultury organizace, založené na důvěře a zmocnění zaměstnanců, podporuje aktivní zapojení lidí do všech činností organizace.

Pro tento princip organizace musí realizovat zejména následující procesy a činnosti: a) komunikace toho, jak jsou role a příspěvek každého ze zaměstnanců důležité pro

plnění strategických cílů organizace; to je další z úloh řídících pracovníků na

všech úrovních, od dílenských mistrů až po ředitele; b) systematické odhalování bariér dosahování maximální výkonnosti zaměstnanců,

realizované např. pravidelným hodnocením individuální výkonnosti zaměstnan

ců, audity, sebehodnocením apod.;

27

Principy a koncepce managementu jakosti


c) přidělování odpovědností a pravomocí zaměstnancům, když základním pravidlem

by mělo být stanovení pravomocí až na ty nejnižší možné úrovně řízení v závislos

ti na ověřené a prokázané odborné způsobilosti jednotlivých zaměstnanců; d) hodnocení výkonnosti zaměstnanců a týmů s ohledem na plnění individuálních

i skupinových cílů, odvozených od procesů plánování cílů organizace;

e) vyhledávání příležitostí k dalšímu rozvoji znalostí lidí (s využitím principu

učení se, který bude představen později);

f) systematické sdílení nejlepších praktik v organizaci s aplikací takových metod,

jako je interní benchmarking, workshopy apod.;

g) systematické vedení dialogu se všemi skupinami zaměstnanců ze strany vedení

organizace, přičemž musí být dosaženo stavu obousměrného toku informací,

nikoliv pouze jednosměrného sdělování rozhodnutí podřízeným zaměstnancům; h) systematické zkoumání zpětné vazby a názorů zaměstnanců, realizované např.

anonymními průzkumy mezi zaměstnanci, pravidelným a reprezentativním mě

řením míry spokojenosti zaměstnanců, atd. Princip učení se Tento princip musí být v organizacích úzce spojen s předchozí zásadou zapojení zaměstnanců, protože jeho základ je obsažen v tvrzení, že systematický rozvoj způsobilosti zaměstnanců, jejich znalostí a dovedností je východiskem k budoucím úspěchům organizace.

K naplňování tohoto principu je nutné ve všech organizacích realizovat tyto základní procesy a činnosti: a) definování úrovně a rozsahu požadavků na odbornou způsobilost zaměstnanců

s ohledem na současné a budoucí potřeby organizace, když tyto požadavky jsou

kombinací nutného všeobecného vzdělání, speciálního výcviku, praxe a dovedností; b) plánování a uvolňování zdrojů potřebných k rozvoji způsobilosti a znalostí lidí,

zejména adekvátních finančních zdrojů; jde o další oblast odpovědnosti vrcholo

vého vedení všech typů organizací; c) plánování přístupů, metod a rozsahu různých forem učení se organizace; d) systematická realizace výcviku a dalších forem učení se v organizaci; e) posuzování efektivnosti procesů učení se, odvozené zejména od prokazatelně

efektivnějšího plnění cílů organizace; f) trvalý kariérní rozvoj všech skupin zaměstnanců, plánovaný a zabezpečovaný

především personálními manažery; g) podpora proaktivního chování zaměstnanců při odhalování nedostatků ve vý

konnosti procesů, systémů i organizace apod.

Třebaže oběma předchozím principům se bude věnovat celá kapitola 9, můžeme čtenářům v této souvislosti doporučit zásadní monografii, kterou o problematice učících se organizací napsal Senge [10]. 28 MODERNÍ MANAGEMENT JAKOSTI


Princip flexibility

Podstatou tohoto principu je přímá vazba na jeden z efektů systematického učení se

v organizacích: současný i budoucí úspěch na otevřených trzích vyžaduje



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist