načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Manažerské příběhy - PhDr. František Hroník

Manažerské příběhy

Elektronická kniha: Manažerské příběhy
Autor:

Knihu manažerských příběhů si zamilovaly stovky manažerů, ale i laické veřejnosti. Ojedinělá publikace je inspirací pro všechny věkové kategorie, pro ty, kteří se snaží stále ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  125
+
-
4,2
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Motiv Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 190
Rozměr: 20 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 2.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-904-1334-4
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Knihu manažerských příběhů si zamilovaly stovky manažerů, ale i laické veřejnosti. Ojedinělá publikace je inspirací pro všechny věkové kategorie, pro ty, kteří se snaží stále hledat nové cesty a postupy. Poukazuje na úskalí náročné manažerské práce a dává možnost porovnat své jednání v životě s příběhy druhých.

Podněcuje a ukazuje zcela neokázalou cestou, jak se nechat inspirovat tím, co tu již dávno bylo a ukazuje nám na zcela obyčejných příbězích, které se zdají tak vzdálené těm našim (manažerským), jak neuvěřitelně blízko k sobě mají.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
PhDr. František Hroník - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Nakladatelství a knihkupectví

s manažerskou literaturou

www.motivpress.cz


NOVÝ TREND

VE VZDĚLÁVÁNÍ

osoba/kurz

(bez DPH)

ONLINE AKADEMIE

..

.b

ý

t

l

e

p

š

í

www.motivp.com


NOVÁ KNIHA

CUKR A BIČ NEFUNGUJÍ

..

.b

ý

t

l

e

p

š

í

349,-

objednávejte na www.motivpress.cz


Copyright © František Hroník, 2007

© Motiv Press, s. r. o., 2007

ISBN 978-80-87981-00-9

František Hroník

Manažerské

příběhy

Brno 2014


Do rukou se nám dostává knížka, která je svým obsahem ojedinělá.

Její náplň je konfrontací, v pozitivním slova smyslu, s našimivlastními příběhy. Ukazuje nám nový pohled na zdroje našeho dalšího

rozvoje.

Nová kniha manažerských příběhů je velmi citlivou inspirací těm, kteří se snaží stále hledat nové cesty a postupy.

Podněcuje a ukazuje zcela neokázalou cestou, jak se nechatinspirovat tím, co tu již dávno bylo, a ukazuje nám na zcelaobyčejných příbězích, které se zdají tak vzdálené těm našim manažerským, jak neuvěřitelně blízko k sobě mají.

Poukazuje na úskalí náročné manažerské práce a dává možnost porovnat se.

Nechť se stane nejen prostředkem profesního zlepšení, alehlavně osobního růstu.

Mgr. Milana Hrubá


PhDr. František Hroník je autorem několika samostatných publikací, které se zabývají různými oblastmi řízení lidských zdrojů.

Všechny byly příznivě přijaty odbornouveřejností. Jsou charakteristické zvažováním širších souvislostí a zároveň praktičností. Vychází z autorova kvalitního a širokého znalostního zázemí, které převádí do praxe.

František Hroník je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti agentura Motiv P. Působí jakokonzultant a lektor manažerských programů. Za bývá se především problematikou personální strategie, kompetenčních modelů, systémů

hodnocení a rozvoje. Přednáší na studiu MBA.


Manažerské příběhy

Obsah

Předmluva ........................................13

Úvod ............................................15

Co je a k čemu je příběh ...........................16

Příběhy o vizi, cíli, hodnotách

aneb o všem, v co věřím a co přijímám ..............24

O plodu horoucnosti ...............................26

Anička má vizi ....................................28

Kresba stromu .....................................30

O cíli .............................................36

Čím se řídit .......................................38

Otázky a odpovědi .................................40

Smrt v Teheránu ...................................42

Cesta ke studánce ..................................44

Příběhy o důvěře a úctě (vztahu) ....................46

Rabínův dar .......................................48

Modlitba sebeúcty .................................50

Nejlepší přítel, nejlepší přítelkyně ....................52

Vězňovo dilema ...................................54

Příběhy odpovědnosti .............................57

O odpovědnosti ...................................58

O dobrém a špatném vínu ..........................60

O prasklých žárovkách a vysypané kabelce ............62

Osel a břemeno ....................................64

Bohatství .........................................66

Spravedlnost ......................................68

Tajemství .........................................70

Správný směr ......................................72

8


Manažerské příběhy 9

Příběhy o moci ...................................74

Římský císař ......................................78

Kdo s koho .......................................80

Chrám slunečních hodin ...........................82

Příběhy o vedení a vůdcovství ......................85

Podobenství o hřivnách ............................86

Spravedlivé dělení .................................88

Jiný kraj, jiný mrav .................................90

Vnímáme celky ....................................92

Příběhy změny ....................................94

Brouk nosatec .....................................96

Boty na cestu ......................................98

Změň svět skrze sebe ...............................99

Dobrá rada ......................................100

Znalec a plavčík ..................................102

Každý člověk může překročit svůj stín ...............105

Příběhy úspěchu .................................108

Bez svobody nezdaru nelze uspět ...................110

Příběh vůle a vášně ...............................112

Sedlák a synové ...................................115

Vůle k budoucnosti ...............................116

O židovském obchodníkovi a motivaci ..............118

Příběhy myšlení a rozhodování ....................121

Příběh dlužníka, jeho krásné dcery a lichváře .........122

Odkaz beduína ...................................124

Zvuková a myšlenková bariéra ......................126

Kladivo ..........................................128

Co rychleji padá ..................................130

O dvou úhlech pohledu ............................132

O huse, která snášela zlatá vajíčka ...................134

O muži, který každých deset minut tleskal rukama ....136


Příběhy o empatii ................................137

Vtip o manažerské empatii .........................138

Kdo najde koně? ..................................140

Hodný strážce majáku .............................142

Opice zvaná Zachrajijáš ...........................144

Vábení ..........................................146

Tři poutníci ......................................148

Příběhy o (manažerském) přístupu ................151

Smrt kritika Jicchaka ..............................152

Dvě kapky oleje ..................................154

Pes a kus masa ...................................156

Chasidský příběh o pokladu ........................157

Karavana v poušti .................................158

O dávkách .......................................160

Spravedlivá cena ..................................162

Rozbitá okna .....................................164

Král, který se rozhodl být velkorysý .................166

Daidalos a Íkaros .................................170

Svatoplukovy pruty ...............................172

O vzorech .......................................174

Osel a slavík .....................................175

Bůh dodává jen suroviny ...........................176

Nejdříve si svůj pomeranč oloupejte a pak jej snězte ...178

O sněhové vločce .................................180

Mluva ptáků .....................................182

Spolu ...........................................186

Kupec a osel .....................................188

Stařec a fíkovník ..................................190

Nejlepší přítel, nejlepší přítelkyně ...................192

Literatura ........................................193

Manažerské příběhy10


Janě, mému příběhu



13 Manažerské příběhy

Předmluva

Před sebou máme novou a zajímavou knihu autora, kterého

již dlouhou dobu známe a jehož si nesmírně vážím.S Františkem Hroníkem jsem se setkala již před řadou let, v době,

kdy se v české pobočce zahraniční firmy začaly aplikovatmetody Assessment a Development Centre. Jeho pojetí těchto,

v zahraničí osvědčených, metod na mne působilo osobitým

a citlivě lidským dojmem. Přístup Františka Hroníkak rozvoji lidí mne vždy inspiroval svou systematičností a komlexností.

V jeho poslední knize mne velmi zaujalo nevšedněoriginální podání manažerských znalostí a dovedností. Čtenářům nejsou předkládány ani nabízeny žádné poučky a vzorcechování. Autor používá klasického postupu vyprávění příběhů a stejně jako v Ezopových bajkách jsou v nich skryta mnohá poučení. Příběhy inspirují k  přemýšlení a  prvoplánově neobsahují návod, tím silnějšího a  dlouhodobějšího výsledku je dosaženo.

Pro manažery, kteří absolvovali řadu seminářů a  kurzů a  přečetli množství odborných publikací, jsou manažerské příběhy svěžím zdrojem k  jejich dalšímu zdokonalování. Umožňují rozvoj osobnosti manažera, a to včetně jeho lidské stránky. Je v  nich obsažena moudrost pohledu na svět byznysu i lidský život.

Všem čtenářům přeji takové potěšení, jaké mám z  této knihy i já.

Mgr. Milana Hrubá



15 Manažerské příběhy

Úvod

Sofistikované manažerské literatury nebo literatury, která se

vší vážností taková chce být, je na trhu poměrně hodně. A je

to dobře. Proto snad nebude na škodu trocha odlehčení či

hravosti. Jen prosím, buďte shovívaví, protože jsem neměl na

mysli nějakou povrchnost či lacinost. Chci vám se vší vážností představit příběhy, které se nerovnají teorii.

Stačí říct: „Po dešti se pročistil vzduch a  všude je klid.“ Snad každý si to dokáže představit. Možná to bude trochu jiná představa ve Švédsku, jiná v Itálii, jiná v Indii, ale každý jí bude rozumět podobně. Jenže zkuste něco takového vyjádřit jazykem vědy. To by zde muselo být nasázeno různých údajů, snad nejméně na stránku, a moc bychom z toho moudřínebyli. Až na pár meteorologů. I oni by však rychleji porozuměli větě: „Po dešti se pročistil vzduch a všude je klid.“

Inspirace, kterou jsem čerpal, je ze Starého světa. Hodně manažerského je ze Starého světa. Jsme dědicové helénské a židovsko-křesťansko-muslimské tradice. Možná je nášrodokmen ještě složitější.

Anebo vše je nahodilejší, než se zdá. Kdysi jsem se totiž ocitnul v  Egyptě, když probíhala šestidenní válka. Podnes si pamatuji bombardování, hýkání oslů, podnes jsem fascinován nepochopením války. Styděl jsem se, když jsem s růží v koleně dostal přednost před zraněnými vojáky. Snadpříběhy, které uvádím, mezi sebou nebojují, i když pocházíz různých stran. A osel s velbloudem jsou zvířata, která vás budou mnohými příběhy provázet. Manažerské příběhy Co je a k čemu je příběh „Pomyslete, vždyť my jsme pořád v tom samém příběhu! Jde dál. Copak velké příběhy nikdy nekončí?“

„Ne, jako příběhy neskončí nikdy,“ řekl Frodo. „Ale lidé v  nich přicházejí a  odcházejí, když skončila jejich úloha. Naše úloha skončí později – nebo dříve.“

Tolkien, 1991, str. 314

Co je příběh (vymezení)

„Příběh neinformuje, nepopisuje, nekonstatuje skutečnost,

nýbrž spřádá a rozvíjí její děj“ (Neubauer, 2002, str. 12).Příběh uvádí věci, které nejsou věcmi, do pohybu. Ano, tynejdůležitější věci, které vůbec nejsou věcmi, ihned rozpoznáte, když je naleznete. Nelze je však hledat, ani změřit. Chtít,

abyste chtěli, to prostě nejde. Ale bez vůle to také nejde. Štěstí

však přeje připraveným, kteří umí příběh číst ještě předtím,

než jej někdo sepíše.

Z filozofie se snesme k psychologii, ve které se zabýváme příběhem vlastním nebo příběhem druhých. Vlastní příběh Každý člověk chce prožít svůj příběh. Příběh, který mázačátek, střed a konec. Příběh, který je dobrý a pod který se může jako autor podepsat. A dobrý příběh je ten, ve kterém není stopa lítosti, že to mohlo být nějak jinak.

Příběh není pohlédnutím do minulosti. Příběhemotevíráme svou budoucnost a dáváme smysl minulosti. Příběh vnáší do našeho života řád, dobrodružství a  směr. Zmatený příběh v  nás vyvolává napětí, až zlost. Zkuste někomu vyprávět příběh, který nemá hlavu ani patu a  je bez jediné Manažerské příběhy výjimečnosti! Naopak nás magicky přitahuje příběh, který má směr, ale zůstává nedokončen, i když má konec.

Náš život je mapou příběhů a celá mapa je jeden velký příběh. Mapa příběhu je zvláštní mapou, protože obsahuje i časové souřadnice. Příběhy druhých V  příbězích druhých hledáme svůj vlastní příběh. Zejména ten, který se může začít dít. Příběhy druhých jsou inspirací, modelem, ke kterému se chceme přiblížit. Ale také mohou být potvrzením naší cesty. Z čeho se příběh skládá (struktura příběhu) Základní jednotkou příběhu je děj. Výchozí situace (expozice) se nějak zašmodrchá (kolize), nemá přímočaréhopokračování. Když není kudy kam a zašmodrchání vrcholí (krize), objevuje se obrat, průlom (peripetie), který vede k rozuzlení (nový či obnovený řád) a formulaci (znovu)poznání(anagnorise). Krásu příběhu vytváří především překvapivá a nevšední peripetie se znovupoznáním něčeho bytostného, základního.

Děj příběhu může být jednoduchý nebo složitý (podle množství různých odboček), hlavní nebo souběžný čivedlejší. Manažerský příběh má však výstavbu velmi jednoduchou. K čemu příběh slouží (funkce příběhu) Příběh má tři funkce. Někdy je více v popředí jedna z funkcí, jindy dvě. Některé příběhy mají všechny tři funkce vyvážené. Na krásu či poselství příběhu však nemá vliv, zda je příběh více sebepoznávací, dorozumívací či směrující nebo všechno dohromady. Příběh nám objevuje to, co jsme pozapomněli či pozbyli, a snad nejlépe odpovídá na naši potřebu léperozumět světu okolo nás a v nás. Však ty největší knihy, jako jsou Manažerské příběhy Starý a  Nový zákon, Korán, Tóra, jsou plné příběhů o  nás a naší cestě, po které nelze kráčet bez druhých.

1. funkce

Příběh jako okno do duše

Příběh nám umožňuje vyjít ven a  oknem nahlédnout dovnitř. Můžeme tak vidět to, čeho jsme si uvnitř nevšimli.Takovému příběhu se nemusíme bránit. Dokonce se můžeme

dívat do oken někomu jinému. Pomocí příběhu poznáváme

sebe nebo druhé bezpečným, až laskavým způsobem.

2. funkce

Příběh jako ladička

Příběh, stejně jako vůdce, dává lidi dohromady. Příběh

nám vytváří vzorec, model a  učí nás mluvit a  přemýšlet

stejným jazykem. Slaďuje nás, abychom věcem rozuměli

stejně či podobně. Sdílíme-li stejné příběhy, rozumíme

světu kolem nás velmi podobně, protože o něm mámepodobné představy.

3. funkce

Příběh jako kompas

Příběh ukazuje směr a také říká proč. Příběh nás učí, ale

nepoučuje. Říká nám, co je důležité a  co naopak. Příběh

má vždy nějaký přesah. Říká nám více, než o čem mluví.

Příběh přináší poselství – něco zvěstuje. Jaký je manažerský příběh Manažerský příběh, stejně jako biblický nebo psychoteraeutický, je pohled do mapy těch druhých a objevování, zda něco takového lze objevit i  ve své krajině a  zda stojí za to takovou krajinou projít. Manažerské příběhy

Manažerský příběh však není speciálním literárnímútvarem a  nemá umělecké ambice. Se všemi jinými příběhy, i těmi uměleckými, jej spojuje „okno“, „ladička“ a „kompas“ – tři funkce příběhu. Pro manažerský příběh jecharakteristická jednoduchá a jediná dějová linie. Manažerský příběh musí být srozumitelný, zapamatovatelný a oslovující. Jak se manažerský příběh liší od příkladu, případovéstudie a modelové situace

Příklad

Jedním z podstatných znaků příběhu je zkratka,kondenzace dění. Příklad se oproti příběhu zabývá řadou detailů.

Nic nesmí být opomenuto, vše musí být vylíčeno se všemi

logickými detaily. Příklad poskytuje co nejúplnějšíinformace. Příklad je velmi realistický. Vše musí být reálné.

Není dovolena metafora, nadsázka apod. V příkladu stěží

může hlavní postava rozmlouvat se smrtkou nebo něco

takového. Příklad se však nezabývá ani něčím běžným

a  opakovatelným, jako třeba případová studie. Věnuje se

něčemu klíčovému.

Případová studie

Případová studie má vždy konec – výsledek, i  když povětšinou máme přijít na to, jak to vlastně dopadlo. Dobře,

špatně, v čem? Podstatným znakem je realističnosta poisnost. V tom se velmi podobá příkladu. Spolu s ním se

věnuje událostem, které se již staly. V  případové studii

jsou však kladeny otázky, zatímco příklad je už odpovědí.

Případové studie se zabývají událostmi, které se mohou

stát takřka kdykoli znovu. Manažerské příběhy

Modelová situace

Modelová situace nemá konec, je třeba se k němu,respektive k výsledku, dobrat. V modelové situaci jsou prostředí

a  události mnohdy nějak výjimečné (džungle, ztroskotání, katastrofa). Pomocí modelové situace však řešitele na

takové výjimečné události nepřipravujeme, ale vycházíme

z předpokladu, že chování zde projevené je obvyklým při

řešení běžných situací. Dá se tedy říci, že manažerský příběh je modelovou situací, která má konec, pointu, ale leccos zůstává nezodpovězeno, abychom se sami snažili porozumět světu v  souvislostech a případně měnit naše postoje. Rozvoj kompetencí Příklad, případová studie, modelová situace nebo manažerský příběh rozvíjí jiné druhy kompetencí. Jestliže všechny možné kompetence seskupíme do tří velkých skupin – kompetence řešení problému, kompetence interpersonální a kompetence sebeřízení, můžeme si přibližně určit, jaký je rozvojový potenciál „literárních“ metod.

Skupina kompetencí Metoda min. max.

Kompetence řešení

problému

Příklad

Případová studie

Modelová situace

Manažerský příběh

Interpersonální

kompetence

Příklad

Případová studie

Modelová situace

Manažerský příběh


21 Manažerské příběhy

Kompetence

sebeřízení

Příklad

Případová studie

Modelová situace

Manažerský příběh

Z  uvedené tabulky je zřejmé, že manažerský příběh se nejvíce uplatní při rozvoji kompetencí sebeřízení. Nelze od něj

očekávat, že pomocí něj budeme rozvíjet techniky řešení

problému. Manažerský příběh nám může poskytnout vodítka, ale nikoli návod. Manažerský příběh není prvotně

zaměřený na rozvoj kompetencí. Příběh totiž oslovuje hlubší

vrstvy osobnosti než třeba argument. Argument jeprostředníkem pro změnu našeho chování a názorů, příběh je spíše

prostředníkem pro změnu našich postojů.

Jak s příběhem mohou manažeři nakládat

Manažeři mohou

• naslouchat příběhům či je shlédnout

• vyprávět či převyprávět nebo sehrát příběh

• vytvořit příběh Čtení a naslouchání příběhům či jejich shlédnutí Při naslouchání příběhů či jejich shlédnutí jsou manažeři v  roli žáků, před nimiž příběh a  jeho vypravěč vystupuje v roli Mistra. Cesta je pak lemována několika příběhy, které jsou manažerovi blízké, až osobní. Takové příběhy naplňují především funkci individuálního kompasu. Vyprávění, převyprávění nebo sehrání příběhu K vyprávění či sehrání příběhu je potřeba již vícero lidí.Skupina lidí se pomocí příběhu vylaďuje tím, že sdílí stejné příběhy.

Tyto dvě možnosti předpokládají využití již existujícího příběhu, který je vhodně vybrán vzhledem k  záměru a situaci. Nemusíme se však jen spoléhat na předpřipravené příběhy, ale můžeme si vytvořit příběh, který více reflektuje firemní realitu. Vytvoření příběhu Příběhy nemusí zpodobňovat jen postavy odjinud. Příběh může být o někom, koho lidé znají. Většina takových příběhů vzniká spontánně a není cíleně využívána. Vznik a působení příběhů můžeme ovlivňovat. Kdy je dobré užít příběh Příběh můžeme využít v mnoha situacích, ať již proozvláštnění prezentace nebo pro nabuzení druhých či vytvoření modelu řešení. Při užití příběhu především využíváme jeho dvě propojené výhody:

• S chopnost oslovit široké spektrum lidí

• S nadná zapamatovatelnost Příběh je především snadněji zapamatovatelný než hesla, proklamace, klíčové body či nějaké definice apod. Prezentace Příběh v prezentaci přitahuje pozornost posluchačů (vede je ke vstupu).

Příběh ve zkratce předznamenává, o čem prezentace bude (otevírá dveře).

Příběh rámuje celé dění (rozsvěcuje v místnosti).

22 Manažerské příběhy


23 Manažerské příběhy

Přesvědčování druhých

Příběh má moc projít i dveřmi zavřenými na petlici, dokte

rých se logická argumentace marně dobývala.

Nabuzení sebe a druhých

Příběh je svou povahou motivační. Je zprávou o tom, ženě

kdo něco udělal či dokázal.

Základní stavební kámen změny

Příběhy mohou být jedním z  nástrojů pro porozumění ne

zbytnosti změny, získání společného jazyka a  myšlení týmž

směrem. Mohou být součástí výcviku, kde očekávámezmě

nu postojů.

Taktéž je třeba se zamyslet nad dávkováním příběhů. Určitě

není vhodné, aby ve firmě bylo „přepříběhováno“ a  z  firmy

se stával literární klub. Obvykle je vhodné, aby ve firmě byly

„živé“ tak 2–4 příběhy.


PŘÍBĚHY

O VIZI, CÍLI, HODNOTÁCH

ANEB O VŠEM, V CO VĚŘÍM

A CO PŘIJÍMÁM


25 Manažerské příběhy

J

sou to příběhy o tom, co je snad nejdůležitějším, a přitom

ve škole se o  něčem takovém skoro vůbec neučíme. Kdo

z nás byl ve škole dotazován, čím by chtěl být? Mnozí z nás

na toto téma psali slohovou práci. Tím však školní výlet za

vizí či cílem končí. Alespoň v Čechách či na Slovensku.

Pro život je asi nejpodstatnější dobře se zamilovat a  pak hned za tím naučit se mít cíle. A když už máme cíle, můžeme si troufnout i na vizi. Když se ohlédneme za klíčovýmiudálostmi minulého století, můžeme si poměrně snadno k nim přiřadit nějakou vizi.

Připomeňme si některé. Churchillovo „Krev, pot a  slzy“, Kennedyho „Neptejte se, co Amerika může udělat pro vás, ale co vy můžete udělat pro Ameriku“ a také jeho let naMěsíc či Reaganova vize hvězdných válek a zlomení říše zla.

Vize je něco více než neurčitý či mlhavý cíl. Vyrůstá z hodnot, nikoli potřeb. Všude, kde se lidé shodují na svých potřebách, nelze mluvit o cílech, které dovolují lidem do nich dorůst. Hodnoty a vize jsou vodítka pro ty, kteří chtějí být autory svých činů, a  ne jen tím, kdo reaguje. Proto se ve firmách stále častěji mluví o vizi, misi a hodnotách. Tyto pojmy přestávají být make-upem na tváři firem. Jsounezbytnými, aby firma mohla být vůdčí. Dnes už nelze předpovídat události, přesto lze svou budoucnost řídit. Bez vizí, hodnot a cílů to však nejde.

26 Manažerské příběhy

O plodu horoucnosti

Řádu podléhá strom, přestože tu jsou zároveň kořeny, kmen

a  větve a  listí a  plody, a  řádu podléhá člověk, přestože má

rozum a  srdce a  nevykonává jen jednu funkci, jakou je na

příklad obdělávat pole či udržovat rod, nýbrž je zároveň tím,

kdo obdělává i kdo se modlí, tím, kdo miluje i lásce vzdoruje,

tím, kdo pracuje i odpočívá a naslouchá večerním zpěvům.

Někteří lidé však postřehli, že ve slavných říších panoval řád.

A hloupost logiků, historiků a kritiků je přivedlak přesvěd

čení, že otcem slávy v těch říších byl jejich řád, kdežto játvr

dím, že řád i sláva tu byly pouze plodem horoucnosti. Abych

vytvořil řád, musím vytvořit tvář, která je milována. Pro ně

však je řád konečným cílem a  po všech rozpravách a zdo

konalování jim z  něho zbude hlavně úspornost a  prostota.

A co se dá těžko vyslovit, to prostě vynechají, ačkoli vyslovit

se nedá právě to, na čem skutečně záleží, a ještě nikdy jsem

nepotkal profesora, aby mi dokázal prostě říci, proč mám rád

vítr pod hvězdným nebem pouště. Na užitkovém se všichni

shodnou, neboť řeč, jež vyjadřuje užitkové, je snadná. Ne

musím se bát, že by mi někdo vyvrátil, když řeknu, že tři

pytle ječmene platí víc než jeden. Myslím si však, že lidem

poskytuji něco víc, když je někdy nutím kráčet pod hvězd

ným nebem pouště a pít tak onen nápoj, kterým se člověku

otevírá prostor.

de Saint-Exupéry, 1994, str. 119 Manažerské příběhy Co vlastně říká berberský vládce svému synovi? „Páni profesoři managementu“ nám říkají, že jen to, coměřím, řídím. Měřit, měřit, měřit je odpovědí na naše nejistoty. Až se bojím říci něco jiného, kacířského slovy berberského vládce. Peter Senge, jeden z  autorů koncepce učící se organizace, se manažerů provokativně ptal, zda řídí své děti. Po chviličce váhání následovala odpověď, že ne, načež to uzavřel: „Jak si tedy můžete myslet, že řídíte své firmy?!“ Starý berberský vládce to artikuluje srozumitelně: To, co se dá měřit velmi přesně, není tak důležité jako to, co až tak dobře změřit nelze.

Věda je analýza a  napravování jednoho omylu druhým. Není o tvorbě tváře, která je milována. Není o přáních, cílech či vizích. A to, co chceme a máme rádi či milujeme, je daleko důležitější než tři pytle ječmene, které lze brzo spotřebovat. Management, respektive vůdcovství je z tohoto hlediska více uměním než vědou.

Co si máme představit pod horoucností v managementu? Jedna z vět vůdcovství zní, že nelze se ohřát od něčehochladnějšího. Horoucnost není o  nadšení, které dříve či později pomine. Horoucnost je zaujetí. Horoucnost je vášeň, vůle, kterým vize dává směr. A bez takové horoucnosti nenímožné mít říši nebo firmu, která kráčí vstříc své budoucnosti. A právě něco takového říká berberský vládce svému synovi.

28 Manažerské příběhy

Anička má vizi

Po nudných kresbách sklenic, krychlí, obkreslování listů

a  další kreslířské rutině přišla paní učitelka s  něčím daleko

zajímavějším. Konečně každý mohl namalovat něco, co bude

po jeho chuti. A  tak Vojtíšek maloval vysoký dort, protože

zrovna včera takový dostal k  narozeninám. Kuba maloval

slunce a vodu a děti, jak se koupou. Další maloval rozkvetlou

louku, snad proto, že si moc přál proběhnout se po ní.

Paní učitelka procházela mezi lavicemi a  pochvalovala

si, že se děti přece jen něco naučily, když používají správné

barvy, velikosti i stíny. Tu došla až k poslední lavici, kdema

lovala Anička. Paní učitelka nedokázala rozpoznat, co by to

mohlo být, a ptá se: „Aničko, co to bude, až to bude?“Anič

ka odpověděla: „Bůh.“ Paní učitelka se ulekla: „Ale Aničko,

Boha přece nemůžeš malovat, protože se to nesmí a takéni

kdo jej neviděl a nikdo ani neví, jak vypadá.“ Anička s naivní

jistotou povídá: „Tak se ho na to za chvíli zeptáme.“

29 Manažerské příběhy

Manažer vizionář musí mít něco z  takového dětského daru

bezprostřednosti a naivity. Musí se však také trochu rouhat,

ale bez pýchy. Manažerské chování je směsicí naivitya kalku

lu, pokory, řádu, bohabojnosti a drzosti, která atakuje limity.

Při takové směsici manažer vede spoustu vnitřních řečí.

Možná se pousmějete mé naivitě: „Znám několik manaže

rů, kteří jsou podstatně jednodušší a nepřipouštějí si nějaké

okolky či vnitřní dialog. Vedou svůj monolog.“ Ano, také

jich několik znám. A vůbec jim nezávidím. Aničce ano. Manažerské příběhy

Úkoly

Cíle

Vize

Principy

a hodnoty

Výsledky Nebe

idejí

Kresba stromu

Probůh, to není psychologický test, se kterým jste se mohli

setkat u nějakého podivného výběrového řízení. Tento strom

si více či méně zřetelně kreslíme v sobě. Naše kresby senemusí omezit pouze na strom. Někdo si kreslí mapu, v nížzakresluje různé cesty, úskalí, odměny či něco jiného. Ovšem

každá vnitřní kresba je nám modelem, se kterýmsrovnáváme skutečnost. Je velmi podobná psanému příběhu. Proto

i kresba stromu či jiné malůvky patří do knihy příběhů.

Náš strom vytváří příběh, který začíná u kořenů a vrcholí

plody či semeny. Žádný strom nezačíná listy a  není stromu

bez větví či kořenů. Metaforický příběh začíná u  kořenů,

které představují základ, a  z  hodnot pak vyrůstá vize. Vize

se pak větví na ty nejdůležitější cíle a  větve se dále větví až

na úkoly. Na malých větévkách zrají

plody, které začínají

květem.

Svůj strom si

může kreslit každý

z  nás, celá firma

nebo její jednotlivé

části. Když si nějaké oddělení kreslí

strom, lidé spojují různé události

a  představy do příběhu. Vše se stává

srozumitelnějším. Manažerské příběhy Někdy není třeba strom kreslit a můžeme být trochupsychologičtí. Zavřete oči a zkuste si představit, že jste strom. Vaše nohy jsou kořeny, dolní část vašeho trupu je kmen, horní část trupu a ruce jsou cíle a prsty jsou úkoly. Ve které části se cítíte nejpevnější a nejsilnější? Kde jste nejvíce pružní? Principy a hodnoty Těmi se obvykle zabýváme nejméně, i  když jsou pořád s námi. Je to podobné jako s ledvinami nebo nějakým jiným orgánem. Když jsou zdravé, ani o nich nevíme. Teprve když s nimi máme nějaký problém, uvědomujeme si je a začínáme jim věnovat více pozornosti a někdy i nápravy.

Hodnoty představují soubor důležitostí, které neměním ze dne na den, ani z  roku na rok. Principy jsou už takovou nepsanou a skrytou příručkou pro provádění hodnot. Firmy si v současnosti stále častěji formulují své hodnotya princiy, protože v současném nejistém a měnlivém světě mohou být tím pevným bodem, který potřebujeme, abychom mohli tím vším pohnout. Objevují se sice knihy, které proklamují, jak uspět porušováním všech zásad a principů, ovšem samy takto nastolují určitou zásadu a princip.

Naše hodnoty a principy mohou být různě zakořeněné. Ty hluboce zakořeněné těžko vyvrátí nějaká vichřice. Vize Vize v naší metafoře stromu představuje kmen. Je viditelnější než kořeny a  především podle něj posuzujeme sílu stromu. Vyrůstá přímo z kořenů, tedy z principů a hodnot, nikoliz potřeb. Účinná vize v sobě míchá několik paradoxních kvalit. Manažerské příběhy

Paradoxy účinné vize

• Osobní a totální (pro každého a pro všechny)

• Na dnešek i na dobu za pět až deset let

• Smělá, povznášející a věrohodná

• Metaforická a hmatatelná

• Dovnitř a ven Stačí se ohlédnout po všech těch nosných vizích minulých staletí. Obsahovaly všechny uvedené paradoxy.

Funkce vize

• Integruje (sjednocuje)

• Mobilizuje

• Orientuje (zaciluje)

• Koordinuje Vize není mlhavě definovaný cíl a má zřetelné funkce. Dává lidi dohromady na základě společné budoucnosti, aktivizuje je a dává jejich cestě směr a pak na té cestě umožňujespolečný postup bez různých bloudění a slepých uliček.

Kromě vize si firmy definují své poslání. Jak je od sebeodlišit? Vize představuje to, kým chceme být. Poslání jevyjádření, pro koho tu chceme být a jakým způsobem.

Vize není cíl v  mlze. Vize i  cíle si potřebujeme kreslit jasnými a  silnými tahy. Když někde vykládám o  tom, jaké funkce má vize, velmi rád uvádím svůj zážitek z autoškoly. Na první hodiny si po mnoha letech pamatuji dodnes.Neměl jsem před tím žádné zkušenosti s ježděním. Měl jsem velké problémy s  tím, abych auto udržel na silnici, protože jsem se díval těsně před auto. Neustále jsem kontroloval, jestli nejsem příliš daleko od pravé krajnice nebo naopak příliš blízko. Vše jsem se snažil vyrovnávat rychlými Manažerské příběhy pohyby v olantu. Až jsem se naučil dívat se daleko dopředu, můj problém zmizel. Cíle Cíle jsou silnými větvemi, které vyrůstají z kmenu. Záleží na nich, kolik ovoce strom unese. Cíle mohou být obvyklerozčleněny do pěti hlavních kategorií:

• mít nebo získat

• dělat

• znát

• mít vztah

• být Jeden člověk chce dělat kurz. Jiný chce znát předmět. Jiný

chce mít vztah s lidmi v kurzu a s jinými, na které chceudělat dojem či je potěšit. Jiný chce být překladatel a  chce být

finančně nezávislý na druhých. A  někdo jiný zase chce mít

či získat osvědčení a klade důraz na fyzický, hmatatelnýdůkaz toho, čeho dosáhl. Každý z nich je motivován, ale něčím

jiným. Jejich vnitřní světy jsou odlišné, mají o  své budoucnosti odlišné představy, které vyrůstají z  různých hodnot

a přesvědčení.

Pro svůj život potřebujeme mít naplňovány všechnykategorie. Snad jen meditující mnich, který je sám se sebou, dokáže být výhradně v kategorii být. A to ještě ne napořád. Někteří psychologové reagovali na narůstající konzumní styl tím, že mezi být a mít kladli symbol disjunkce,vzájemného vylučování se. Jenže „být“ a  „mít“ nerozlučně patří k sobě. Manažerské příběhy

BÝT

MÍT

„ ,B ýt‘ je dramatem ,mít‘ “ (Kabele, 1998)

Jestliže chci něco mít, potřebuji něčím být. Jestliže chci někým být, potřebuji aspoň něco mít (např. určité schopnosti).

Organizace často hledá odpověď na otázku „čím chceme být

pro druhé?“. Abychom mohli být úspěšní, hledáme odpověď i  na další otázky: „Jakou potřebujeme mít budoucnost,

lidi a  jaká vítězství, abychom byli tím, kým chceme být?“

a „Co vše vlastně potřebujeme mít, abychom byli?“

Stejně tak jako „být“ a „mít“ také být a dělat patří k sobě a jedno podněcuje a rozvíjí druhé. Úkoly Představují realizaci a zároveň průběžnou kontrolu, jak se mi daří naplňovat vlastní cíle. Jsou v  poloze dělání, bez něhož to nejde.

Zadávám-li svému člověku úkol, potřebuji mít na paměti, aby rozuměl tomu, z čeho všeho úkol vyrůstá. Klidně mu mohu nakreslit i strom.

35 Manažerské příběhy

Výsle d ky

Jsou plodem každé činnosti, každého dělání, ať již jsouuspo

kojivé, radostné, nebo představují zklamání. Biblické „po

ovoci je poznáte“ mi vždy připomíná, že rozhodující jsou

vždy výsledky, které nejsou nikdy samy od sebe.

36 Manažerské příběhy

O cíli

Mistr lukostřelecké školy byl uznávanou osobností a  jako

Mistra jej oslovovalo nejen několik málo žáků, které si vzal.

Čas od času se s některým z nich účastnil soutěže, na kterou

je pozval sám král. Na jedné takové soutěži se jeho žák všemi

deseti šípy trefil přímo do středu. To nikdo nedokázal. Pří

tomní propukli v nadšení. Nic takového ještě neviděli.Gra

tulace se jen hrnuly. Král si pozval lučištníka do své lóže, aby

mu předal věnec pro vítěze. I Mistrovi skládali pocty, ale ten

se tvářil, jako by se nic zvláštního nestalo, a stál stranou oslav.

Žáka mrzelo, že Mistr nemá radost z jeho velkého úspěchu

a že se nepřipojil ke gratulantům. Vždyť to byl jehonejšťast

nější den v  životě. Ani nevěděl, že o  tolik převyšuje druhé.

Při cestě zpět to žáku nedalo a  optal se, proč se tak chová.

Mistr mu odpověděl: „Musíš se ještě učit, že terč není cíl.“

Převyprávěno dle de Mello, 1996, str. 35 Manažerské příběhy Co k tomu dodat? O naší době se říká, že je příznačnádokonalejšími prostředky a nejasnějšími cíli. A tak sesnadno stane, že prostředek povyšujeme na cíl. Mít dovednosti na výtečné úrovni a dosahovat kvalitníchvýsledků není vše, stejně jako poslat své šípy do černé „desítky“. Asi znáte řadu těchto „fachidiotů“, kteří dosahují výtečných výsledků, a  přesto většina jejich kolegů by nechtěla na tom být se vším všudy stejně. Nenaplňují představu „být mistrem svého života“ a nejsou inspirací pro druhé. Jsou přílišosamoceni a nemohou si najít své místo. Výtečné výsledky, kterých člověk dosahuje na úkor sebe samého, nemají obvykledlouhého trvání. A  když ano, tak jsou náhražkou něčeho podstatnějšího. Není pak divu, že náhražkám vždy něco schází a  nelze to doplnit zvýšením jejich množství, i  když většina „fachidiotů“ tak činí, protože jsou fakt idioty.

Už ale slyším různé manažery, kteří říkají, že pod sebou budou mít raději tři „fachidioty“ než jednoho blouznivého filozofa, protože jejich základní úlohou je zajistit konkrétní výsledky. Je zřejmé, že všechny organizace potřebují mít co nejvíce šípů v  černé desítce. To však nestačí. Mnoho organizací se potřebuje učit, že terč není cíl a že má šípy v černé desítce proto, že...

Jestliže jste si odpověděli důvodem, který leží mimo vaši organizaci, tak jste na cestě, po které vás provází Mistr lukostřelecké školy. Kdosi kdysi prohlásil, že management je střelbou na pohyblivý cíl...

38 Manažerské příběhy

Čím se řídit?

V  poledním žáru šli otec, syn a  osel prašnými uličkami Ke

šanu. Otec seděl na oslu a  chlapec zvíře vedl. „Ubohý chla

pec,“ utrousil nějaký kolemjdoucí. „Jak se jen někdo může

takto vézt a chudáka dítě nechat se trmácet!“ Otec se zastyděl.

Hned slezl z  osla a  posadil tam synka. Ještě v  téže uličce se

ozval další kolemjdoucí. „Taková nestoudnost! Ten malýfra

cek si sedí na oslu jako nějaký sultán, zatímco jeho starý otec

aby se utrmácel.“ Hocha mrzelo to, co slyšel, a řekl otci, aby si

sedl za něj. V další uličce se najednou rozléhal křik tlusté ženy

celé v černém: „Už jste viděli něco takového? Vždyť tomu oslu

zlomí hřbet! Povalují se na něm jako na divanu, chátra jedna

líná. Oběma bych nechala spráskat záda holí.“ Po spršce slov

oba beze slova slezli. Sotva však ušli vedle osla pár kroků,sly

šeli, jak se někdo začal hlasitě smát. Ukazoval si na ně a jako

trhovec na kolemjdoucí pokřikoval: „Nechtěl bych být tak

hloupý. To s  ním jdete na procházku? Lidičky, podívejte se,

osel bez nákladu! Kdo jen může být tak hloupý!“

Otec dal oslu hrst slámy, syna vzal kolem ramen a řekl: „Ať

děláme, co děláme, vždy se najde někdo, komu se to nebude

líbit. My sami musíme vědět, co je důležité a správné.“

Peseschkian, 1996, str. 104–105 Manažerské příběhy Co k příběhu ještě dodat? Otec se přestal řídit očekáváními druhých lidí o  tom, co je správné. Byl na dobré cestě řídit se vlastními cíli. Kdyby se řídil veřejným (firemním) míněním, asi by do žádného cíle nedošel.

Někdy se rozlišuje manažer a leader. Manažer řídí, leader vede. Manažer dělá věci správně, zatímco vůdce dělá správné a důležité věci. Manažer spíše plní úkoly. Od leadera se tedy očekává větší nezávislost a cílenost zároveň.

Jistě lze mít pochyby o  tom, jak lze naplňovat svou nezávislost v  organizaci, ve které se přirozeně každý vzdává určité míry své autonomie. Jistě lze namítat, žev organizaci se nemohu řídit jen vlastními cíli a že musím naplňovat očekávání. Zároveň je třeba být silnou osobností, kterápotřebuje najít takovou organizaci, ve které se může realizovat co nejplněji.

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její

plné verze je možné v elektronickém obchodě

společnosti eReading.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist