načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Manažerské katastrofy -- Jak šéfové řeší problémy v byznysu - Jakub Nosek

Manažerské katastrofy -- Jak šéfové řeší problémy v byznysu
-15%
sleva

Kniha: Manažerské katastrofy
Autor: Jakub Nosek
Podtitul: Jak šéfové řeší problémy v byznysu

Publikace obsahuje studie zaměřené na kritické situace týkající se řízení lidí a firmy, vztahů na pracovišti nebo strategického plánování. ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
pravděpodobně doručíme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  299 Kč 254
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
8,5
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 49Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2011
Počet stran: 256
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: vii, 252 stran: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
Datum vydání: 20. 4. 2011
Nakladatelské údaje: Brno, Computer Press, 2011
ISBN: 9788025126912
EAN: 9788025126912
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Publikace obsahuje studie zaměřené na kritické situace týkající se řízení lidí a firmy, vztahů na pracovišti nebo strategického plánování.

Popis nakladatele

Probouzíte se s neradostnou myšlenkou na cash flow, zmenšující se tržní podíl nebo rostoucí fluktuaci? Praktický průvodce reálnými situacemi a reálnými problémy v byznysu vám pomůže předcházet menším či větším katastrofám, které při podnikání často nastávají. Vybaví vás paletou možných řešení a donutí vás přemýšlet o tom, jak byste se v napjaté situaci sami zachovali. Kniha obsahuje případové studie zaměřené na nejrůznější kritické situace v oblasti řízení lidí, vztahů na pracovišti, řízení firmy a strategického plánování. Texty konzultanta v oblasti managementu Jakuba Noska, které dříve vycházely v ekonomickém měsíčníku BIZ, doplňují komentáře manažerů a podnikatelů z nejrůznějších sfér byznysu. Co nastane, když: - majitel firmy přecení svou znalost trhu - informace neplynou tak, jak mají - ředitel je dobrý operativní manažer, ale ne lídr - projektový manažer postrádá základní manažerské schopnosti - celá firma je rukojmím několika lidí z IT oddělení - expanze nevyjde, firma je oslabená a investor nabízí směšnou částku za její akvizici - firma nezvládá rapidní růst „Manažerské katastrofy ukazují obrovskou pestrost možností a nutné kreativity, která s podnikáním souvisí. Podnikatelé a manažeři v české kotlině nepředstavují právě populární druh. Autor knihy poukazuje na některé aspekty podnikání, které si zaslouží mimořádnou pozornost. Valná většina podnikatelů-manažerů měla dobré úmysly, ale nebyla úspěšná. Vynaložili však maximální úsilí, aby situaci zvládli. Kdo si prošel něčím takovým, stane se jiným člověkem. Není jisté zda lepším, nepochybně však s větším respektem k životu.“ —Ladislav Chodák, podnikatel Jakub Nosek Majitel společností Atwave Consulting a 7i Advisors. Od roku 1994 se zabývá manažerským poradenstvím se zaměřením na tvorbu strategií, jejich plánování, performance management a restrukturalizace. Jeho zatím posledním projektem je portál www.7i.cz, který je zaměřen na zprostředkování andělských investic do rozvíjejících se projektů (jak šéfové řeší problémy v byznysu)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

KAPITOLA 2

ŘÍZENÍ LIDÍ


Skutek utek

Naše odvětví se rozvíjelo překotně. Poskytovali jsme přepravní služ

by pro menší firmy a  díky tomu, že jsme byli výrazně flexibilnější než

Česká pošta a  výrazně levnější než velké zahraniční firmy, dařilo se

nám dobře. A jelikož jsme se rozrůstali, potřebovali jsme obchodníka.

Vypsali jsme proto výběrové řízení a  teď tu přede mnou seděl nejváž

nější kandidát. Byl mladý, snad až příliš. Jeho předchozí zkušenosti sice

nebyly nijak oslnivé, ale jak prezentoval! Ten člověk by snad přemluvil

i mrtvolu.


— 56 —

Kapitola 2: Řízení lidí

U

povídaný a přesvědčivý, jak obchodník má být. Byl jsem rád, že jsem ho

sehnal. Vždyť získat dnes dobrého člověka, to je přece výhra.

Marcelova dosavadní kariéra nebyla dlouhá ani nijak závratná. Projednávali obsah jsme jeho práce, podmínky a nakonec jsem se rozhodl nabídnout mu juniorskou pozici. Chtěl víc. Byl jsem rád, že je tak ambiciózní. Přislíbil jsem mu, že pokud budou výsledky, nemusí se o svoje povýšení bát. Jeho úkoly byly snadno popsatelné – najít nové zákazníky, získat zakázky, navrhnout a  zajistit implementaci internetového portálu, kde by zákazníci mohli s  fi rmou komunikovat, a sledovat stav přepravy svých zakázek.

Jmenuji se Stanislav a  pracuji jako obchodní ředitel naší fi rmy. Původně jsem vystudoval počítače na ČVUT, potom dělal soft ware pro jednu logistickou fi rmu, kde jsem nakonec začal pracovat. Postupem času jsem se dostal do obchodního oddělení a vypracoval se až na vedoucího. Pak jsem přestoupil do naší fi rmy na pozici obchodního ředitele a pracuji tady už čtyři roky.

Poznal jsem již pěknou řádku obchodníků, byl jsem proto potěšen, jak aktivně se Marcel vrhl do  práce. Byl hodně nabuzený a  to mi imponovalo. Mám rád lidi, kteří jdou za  svým cílem. On věděl, co chce, a  byl pro to velmi motivovaný. Po pár dnech za mnou přišel, aby konzultoval plán postupu. Upřímně řečeno, některé návrhy se mi zdály velmi naivní, ale přisuzoval jsem to nezkušenosti a  říkal jsem si, že za nějakou dobu prostředí našeho oboru lépe pozná. Přece mu nebudu brát elán...

Většinou jsem ve  výběru lidí opatrný. Když už si ale někoho vyberu, chci ho mít dlouho a dostat z něj to nejlepší. Proto jsem neváhal ani minutu a po dvou týdnech ve fi rmě poslal Marcela na školení obchodních dovedností. Vrátil se nadšený a hned přišel s návrhy, jak co zlepšit a jaké nové věci dělat. Na jedné straně jsem takovou aktivitu vítal, na druhou stranu jsem si uvědomoval, že dostal jisté úkoly a měl by se zaměřit na jejich splnění. A tak jsem mu to velmi decentně naznačil.


— 57 —

Skutek utek

Pod vlivem alkoholu

Jako každý rok, měli jsme i  tentokrát pravidelnou společnou fi remní akci.

Tentokrát jsme zašli na motokáry. Všichni se dobře bavili, však to znáte – není

nad to, porazit svého šéfa. Panovala veselá nálada, a  když jsme skončili, za

šli jsme na pár piv. Povídali jsme si spolu velmi neformálně, naše parta byla

opravdu dobrá. Řada přišla i  na  Marcela. Ten, posilněn několika sklenicemi

zlatavého moku, povídal a povídal. Tu se ke mně naklonil, vzal mě přátelsky

okolo ramen a  z  ničeho nic mi říká: „Víš, Stando, moc si vážím toho, jak se

o  mě staráš a  jak mi fandíš. Moc se snažím, abych něco dokázal. Však bych

také chtěl mít jednou svoji fi rmu. Rok, rok a půl. Ale k tomu člověk potřebuje

poznat prostředí a hlavně získat kontakty. Bez nich to přece nejde.“ Snad jsem

toho piva ještě nevypil tolik nebo jsem se byl ještě schopen ovládat. Přejel mi

mráz po zádech. Vlastní fi rma! Za rok? No jistě, každý by chtěl. Ale to zname

ná, že já si budu svého zaměstnance rok vychovávat, on se naučí, co má, získá

zákazníky a pak si je přetáhne jinam?

Přišel jsem na druhý den do práce docela brzy a začal vyřizovat došlé e

-maily. Asi za hodinu a půl někdo klepe na dveře. Marcel. „Dobré ráno, Stan

do, chtěl bych se omluvit za  včerejší večer. Trošku jsem přebral a  moc toho

namluvil. Víš, s tou mojí fi rmou to je tak: je to můj sen, ale dobře vím, že jsem

ještě mladý a  nemám na  to. Možná jednou. Teď je ale mým cílem stabilita.

Chystám si svatbu a  plánujeme se ženou založit rodinu. Nemusíš se bát, že

bych chtěl odejít.“ „Svatba? No to je skvělá zpráva! Gratuluji!“ myslel jsem to

upřímně a doufal, že s tím plánovaným odchodem to nebude tak horké.

První měsíc práce

Asi po měsíci, co byl Marcel u nás, jsme se sešli k prvnímu hodnocení. Rekapi

tulovali jsme jeho činnost, návštěvy potenciálních zákazníků. Bohužel se mu

ještě nepovedlo zajistit ani jednu zakázku, ale to jsme společně přičítali tomu,

že je v oboru krátce a zákazníci si na něj musejí teprve zvyknout. Zajímalo mě

také, jak postupuje tvorba portálu. Předložil mi dva listy s vágním konceptem.

Polekal jsem se, bylo to zcela nepoužitelné. Věděl jsem, že je potřeba dát vývoji


— 58 —

Kapitola 2: Řízení lidí

správný směr, a  tak jsem s  ním další skoro dvě hodiny debatoval o  tom, jak

si to představuji. Marcel byl trochu tvrdá hlava. Když se vnitřně rozhodl, že

to nejde, hledal tisíce způsobů, jak svoje argumenty podpořit. Zdálo se, že se

mi nakonec podařilo sdělit svoji představu a přesvědčit ho. Marcel odešel a já

se podíval na hodinky. Věděl jsem, že mi ty tři hodiny dnes budou zatraceně

chybět.

Strasti manažera

Ještě před tím, než odešel, nezapomněl se mi připomenout s  povýšením.

Vždyť bude mít svatbu a potřebuje peníze. Uvědomuji si, že ten člověk pracuje

s velkým nasazením a je aktivní. Ovšem objektivně vzato, kromě své aktivity

toho zatím předvedl velmi málo. Je obratný řečník a zkoušel na mě různé ob

chodnické triky. Během naší diskuze mi trvalo velmi dlouho, než jsem jej do

kázal přesvědčit. Bude z něj skvělý obchodník! Na druhou stranu, pokud bu

deme o každém problému diskutovat tak dlouho, jak by to dopadlo, kdybych

to takto dělal s každým. Nezbyl by mi čas už vůbec na nic. Ale to je věčný úkol

manažera – dělat úkoly sám nebo zařídit, aby byly, s danými zdroji, splněny.

Jsem manažer a musím svoje lidi vést. Závěr byl jasný, musím se s Marcelem

vidět častěji a naučit jej určovat si priority.

Bylo parné léto a Marcel si vyžádal týden dovolené. Nechtěl jsem být ne

lidský, a i když na ni neměl nárok, povolil jsem mu ji. Další schůzku jsme měli

čtrnáct dní po  jeho dovolené – dost času na  to, aby se věci hnuly dál. Sedli

jsme si v mé kanceláři a začali probírat jednu věc po druhé. Byl jsem trochu

unavený, a když jsem poslouchal tu lavinu důvodů, proč zákazníci jeho nabíd

ky nechtějí, byl jsem z toho trošku vedle. Došlo i na internetový portál. Marcel

mi předložil v  podstatě stejný papír jako před třemi týdny. To mě vytočilo.

„Marceli? Co to má znamenat? Vždyť ten dokument je stejný jako před třemi

týdny!“ „Ano, ale probíral jsem tvoji představu portálu s  našimi zákazníky

a řekli mi, že jej v podstatě nechtějí a nebudou jej používat. Muselo by se to

úplně změnit. A přesto si nejsem jistý, že by jej využívali.“


— 59 —

Skutek utek

Co to na mě hraje? Snažil jsem se udržet alespoň navenek v klidu, ale uvnitř to vřelo. Vysvětlil jsem mu jasně, že to není žádná moje představa, ale výsledek průzkumu mezi zákazníky. Chce to vedení fi rmy, je to kritický pilíř pro naši budoucí konkurenceschopnost. Copak jsem to minule nevysvětlil jasně? A pokud má návrhy na zlepšení, proč je nezpracoval? „Já vás chápu, Stando, potřebujete výsledky. Ale cožpak nevidíš, jak moc pracuji? Jsem v práci 11 hodin denně a ještě pracuji doma. O víkendech ani nemluvím.“ „Ano, Marceli, to vidím a jednoznačně oceňuji. Ale nás zajímají výsledky – to je jediné, za co hodnotíme.“ Marcel kýval chápavě hlavou. „Stando, našel jsem jedno skvělé školení. Jsou to jen tři dny. Myslíš, že bych tam mohl jet?“ Co jsem mu měl říct? Po dvouhodinové diskuzi jsem už neměl sílu vzdorovat a povolil mu je s tím, že doufám v brzké době v konkrétní výstupy. Večírek na rozloučenou Marcel je u nás dva a půl měsíce a zkušební doba mu pomalu končí. Máme další schůzku a já z vodopádu slov zjišťuji, že z úkolů, které dostal na začátku, je hotovo velmi málo. O to déle trvá naše schůzka a o to více výmluv slyším. Marcel je ale velmi aktivní – předkládá mi další dokumenty. První o tom, jak lépe oslovovat zákazníky a co by mu pomohlo při prodeji. Druhý s koncepcí internetového portálu, jak jej mají implementovány velké fi rmy v Evropě. Zmiňuje také, že má rozjednanou velkou zakázku. Pokud by vyšla, měla by objem půlročního obratu průměrného obchodníka. Jsem na  rozpacích, co s Marcelem. Snažím se nenápadně vyzvídat od jeho spolupracovníků. Oceňují jeho aktivitu a argumentaci v diskuzích, ale považují ho za mírně naivního. Zmiňují také, že je ten typ „nahoru-dolů“. Buď je všechno super, nebo úplná katastrofa. A v obou případech má o tom potřebu hlasitě se všemi komunikovat. A prý se občas chová povýšeně k ostatním.

Jsou tři dny před koncem Marcelovy zkušební lhůty a já se musel rozhodnout. Dnes večer jsem měl jít na rozlučkovou akci se svobodou před jeho svatbou. Na jedné straně nepřesvědčivé výsledky a na straně druhé... Investovali jsme do něj ale už tolik! Školení a hlavně už si na něj obchodní partneři zvykli.


— 60 —

Kapitola 2: Řízení lidí

A kdyby vyšel ten rozjetý obchod...

Nemůžu také nemyslet na  lidský

rozměr. Vždyť se žení a  bude čekat

rodinu. Dnes mám dlouhý den a ve

čer je Marcelova oslava... komentáře Nezajímají mě pocity, ale fakta Petr Ulrich, předseda představenstva společnosti Qbizm technologies Co mi v celém srdceryvném příběhu nešťastného Standy schází, jsou čísla, čísla a zase čísla. Ví Standa v konkrétních číslech (KPI), co vlastně po Marcelovi chce, a měří to vůbec? Ví to Marcel? Dává na to fi remní kultura důraz?

Dobrého obchodníka nedělá oblek, auto, výřečnost a  kbelík laku, ale

schopnost obchodní příležitost přes defi nované milníky systematicky posouvat k jejímu uzavření. Obchod není nějaký magický bod někde v prostoru, ale vektor, a ten lze měřit.

Nastavení obchodního procesu a jeho měřitelných milníků by měl být zá

kladem fungování každé fi rmy. K tomu také patří funkční CRM, bez kterého si to už nedokážu představit.

U  mých obchodníků mne nezajímá, co mi říkají „mezi dveřmi“, ale co

vidím v pravidelném reportu z CRM. Můžeš mi navykládat, co chceš, ale když to nevidím v týdenním hlášení přímo ze systému, tak máš problém. U každé příležitosti se mohu podívat na detailní zápis o tom, co jsi tam dělal, a ten si ověřit, protože fi remní kultura říká, že „co není v systému, to neexistuje“.

Debaty o číslech jsou zpravidla kratší než debaty o pocitech a emocích.

?

Jak byste se rozhodli na místě

Standy? Má jít Standa na osla

vu? Co byste na Standově mís

tě během Marcelovy zkušební

doby udělali jinak?


— 61 —

Skutek utek

Otázka důvěry u nejbližších spolupracovníků je klíčová Pavel Sekanina, ředitel projekční sekce společnosti Anect Standa řeší otázku, před kterou je postaven čas od času každý manažer. Rozloučit se s neperspektivním zaměstnancem, nebo mu dát ještě jednu šanci? Při rozhodování ano či ne je nutno dívat se spíše do budoucnosti než do minulosti. Jednoduchý návod neexistuje, v konečném případě se manažer stejně musí spolehnout na svoji intuici.

Pokud Standa není plně rozhodnutý, jak bude řešit otázku setrvání Marcela ve fi rmě, neměl by jít na zmiňovanou oslavu. Pokud se totiž nakonec rozhodne s Marcelem rozloučit, bude se mu to po příjemném večeru říkat daleko hůře.

Před závažným rozhodnutím je dobré si v  klidu sepsat na  jednu stranu plusy, na druhou stranu minusy. Mne osobně by hodně vystrašila už ta scénka z  motokár, kdy Marcel jednoznačně přiznává, že má v  úmyslu získat know-how a  seznam zákazníků a  vytvořit vlastní fi rmu. Každý obchodní ředitel vám potvrdí, že seznam zákazníků je jedno z nejdůležitějších aktiv fi rmy. Takže první veliké minus: už počítá s  tím, že odejde. Druhé minus: chce fi rmu okrást. A další minus: je to „slibotechna“.

Asi nejvážnější výhrady mám k jeho práci na internetovém portále. Je to konkrétní úkol, na  kterém mohl Marcel ukázat své schopnosti. Jednak jdou práce na projektu velmi pomalu (a to je ještě eufemistický výraz), podle mne jsou s vývojem úplně na začátku, jen o tři měsíce později. A nejvážnější námitka na konec: jak může tvrdit, že zákazníci o portál nestojí, pokud předchozí marketingový výzkum ukázal opak? S kým tedy hovořil? A hovořil s někým? A nebo proto, že si neví rady, si vymyslel zápornou reakci u fi ktivních zákazníků? Navíc rozhodnutí o portále je strategickým rozhodnutím vedení fi rmy: otázka není portál ano či ne, ale kdy a jaký. Toto je asi nejpodstatnější: může mu Standa věřit?

Co Marcelovi můžeme přičíst k  dobru? Je plný elánu. Má rozpracovaný „velký“ obchod, alespoň jak on říká. Má velkou výřečnost, ale pokud není


— 62 —

Kapitola 2: Řízení lidí podložena další prací, samotná výřečnost nové zákazníky nepřinese. Dalším kladem je, že zákazníci si už na Marcela zvykli. Ale ví to Standa jistě?

Takže Standa teď stojí před velmi těžkým rozhodnutím, přitom ale nemá dostatek informací. Za to si částečně může sám. V popsané studii se Standa nikdy nezmiňuje, že by zadávané úkoly plně konkretizoval. Cituji: „A tak jsem mu to velmi decentně naznačil.“ Také mu zřejmě nevytkl naivitu nápadů. Je chyba očekávat, že druhá strana si jasně domyslí, co po ní chcete, pokud pouze naznačujete. Tak si Marcel mohl myslet, že vše dělá správně. To, že nezískal za  tři měsíce od  nástupu nového zákazníka, bych Marcelovi příliš nevyčítal. Podnikání v logistice je věcí důvěry, je to běh na dlouhou trať a noví zákazníci se nezískávají snadno.

Standa měl po  prvním pohovoru nad portálem, který neprobíhal snadno, trvat na tom, aby vznikl písemný zápis z této schůzky, kde by byly jasně defi novány požadavky na Marcela, očekávané výstupy a termíny, do kterých budou první úkoly hotovy. Doufám, že takto bude postupovat u nového zaměstnance, protože moje rada zní: rozloučit se s  Marcelem. Hlavní důvod: nemohl bych mu věřit a otázka důvěry u nejbližších spolupracovníků je pro mě osobně klíčová. Jak dlouho čekat na Marcelovo „probuzení“? Petr Vokroj, Head of Food ve společnosti Marks and Spencer Czech Republic Na uvedenou situaci mám po ruce slova od neznámého autora: „Neříkej mi, jak tvrdě jsi pracoval, řekni mi, čeho jsi dosáhl.“

Bohužel, nový kolega jménem Marcel je přesně typem člověka, který se chová podle první poloviny uvedeného motta. Ovšem horší je, že Standa jakožto šéf situaci Marcelovi lidově řečeno „baští“. Dle mého názoru dává tříměsíční zkušební lhůta vedoucímu dostatečný prostor pro zjištění pracovních kvalit nového člověka a  na  druhé straně nováčkovi umožňuje dosažení alespoň dílčích výsledků. Zvláště pokud nový kolega dostal jasné zadání, které


— 63 —

Skutek utek

úkoly jsou prioritní. Ale pojďme k chybám, které se během uplynulých tří měsíců staly, a fi nální soud respektive návrh dalšího postupu nechejme na závěr.

V období od nástupu až do Marcelova návratu z prvního školení, na které byl vyslán, se Standa choval, jako by bylo vyhlášeno období hájení. Tím se vystavil do pozice, kdy místo aby určoval úkoly, postupy a především termíny – což ani jednou neudělal –, byl vláčen aktivním, místy naivním, snad nadějným Marcelem. Decentnost, kterou Standa v komunikaci s Marcelem preferoval, se obrátila proti němu samému a dala prostor pro argumentaci (vlastně výmluvy) Marcelovi, jenž jí jakožto zkušený mluvka beze zbytku využil.

Další chyba se stala po odhalení Marcelových osobních cílů o brzkém zahájení vlastního podnikání v oboru. Den po fi remní akci měl dle mého názoru následovat jasný rozhovor na téma „střet zájmů a případné dopady“. Situace se dala řešit smluvním dodatkem upravujícím oblasti budoucího Marcelova pracovního zaměření po případném odchodu ze současného zaměstnání. Namísto toho se Standa opět nechal uchlácholit zmínkami o ženění a zakládání rodiny. Tyto dva termíny stačily Standovi, aby si sám pro sebe odůvodnil, že s Marcelovým podnikáním to nebude tak horké. Chyba! S ohledem na Marcelovy komunikační schopnosti a zároveň pracovní nevýkonnost bych usuzoval spíše na informaci, která mě má zprostředkovaně ubezpečit o Marcelově loajálnosti, a on byl tak ušetřen jasného vyjádření svých osobních plánů do budoucna. Tedy ani v tomto bodě se Standa nezachoval jako ten, kdo stanovuje mantinely (tentokrát v oblasti podnikatelské etiky), a nechal se ukolébat tím, co chtěl slyšet.

Další Marcelovo počínání mě jen ubezpečuje o „sázce na špatného koně“, která Standu stojí hodně sil a  ohrožuje jeho vlastní pozici dosud úspěšného manažera. Došlo k  roztočení spirály Marcelových argumentů (vlastně výmluv), proč nejsou úkoly plněny, a následné Standovy snahy jasněji popsat cílové představy. K tomu ústupky v podobě dalšího školení, na které byl Marcel vyslán, a bez poznámek přijatá zmínka o potřebě povýšení. To vše ubezpečovalo Marcela, že si vlastně nevede tak špatně, a Standu vedlo naopak k sebeobviňování, že je potřeba se Marcelovi více věnovat. Nyní je Standa v situaci, kdy do něj investoval peníze a energii, kdo tyto prostředky zatím ani v minimální


— 64 —

Kapitola 2: Řízení lidí

míře nekompenzoval pracovními výsledky. Zároveň má tomuto člověku jít

na rozlučku se svobodou, což je příjemná akce pouze v případě, že vám novo

manžel nekomplikuje pracovní život. Co tedy poradit?

Na Standově místě bych se během zkušební lhůty pravidelně (tedy týdně)

ubezpečoval, že nováček, do  kterého vkládám naděje, poskytuji mu školení

a o kterém vím, že je málo zkušený, jde opravdu směrem a tempem, které je

v souladu s mými představami. Navíc bych jeho úkoly jasně ohraničil termí

nem. To se nestalo, a tak byl Standa opakovaně po delších intervalech rozhoř

čen liknavostí při plnění úkolů. A přesto dovolil Marcelovi vždy další odklad

– opět bez termínu a pravidelného informování o pokroku. Nyní zbývají Stan

dovi dle mého soudu dvě možnosti. Rozhodnutí, která je ta správná, závisí

na tom, kolik času si ještě Standa může dovolit ztratit čekáním na Marcelovo

„probuzení“. První možnost je přiznat si omyl a rozloučit se s Marcelem ješ

tě v  rámci zkušební doby. Při této variantě bych určitě na  rozlučkovou akci

nechodil a  další pracovní den bych si s  ním o  odchodu promluvil. Druhou

možností je – po dohodě s Marcelem – prodloužení smlouvy pouze na dobu

určitou, čímž získá Marcel možnost (tentokrát pod opravdovým termínovým

tlakem) prokázat, že v  něm opravdu něco je a  že mu Standa křivdí. Samo

zřejmě i  v  tomto případě je nutný pohovor s  Marcelem a  může proběhnout

i po příjemné rozlučkové párty. Nicméně, výše popsané Standovy chyby ne

smějí pokračovat!




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist