načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Manažer 80/20 -- Dosáhněte co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím - Richard Koch

Manažer 80/20 -- Dosáhněte co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím
-23%
sleva

Kniha: Manažer 80/20 -- Dosáhněte co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím
Autor:

Většina společností, a bezpochyby stejně tak valná část manažerů, se zaměřuje spíše na vstupy než na výstupy. Sleduje procesy. Místo aby se soustředili na výsledky, zejména pak na ... (celý popis)
Titul je skladem >5ks - odesíláme ihned
Ihned také k odběru: Ostrava
Vaše cena s DPH:  398 Kč 306
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
10,2
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6%hodnoceni - 66.6% 80%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015-05-01
Počet stran: 196
Rozměr: 165 x 235 mm
Úprava: 194 stran
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: 80/20 manager
Spolupracovali: z anglického originálu ... přeložil Aleš Lisa
Vazba: brožovaná lepená
Umístění v žebříčku: 367. nejprodávanější kniha za poslední měsíc
ISBN: 9788072612635
EAN: 9788072612635
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Nejnovější, veskrze praktická publikace známého britského autora seznamuje nejen s pravidlem 80/20 a s tím, jak funguje, ale hlavně s tím, jak toto pravidlo co nejsnáze, nejrychleji a nejjednodušeji používat v běžném pracovním životě manažerů všech úrovní řízení a firem všech velikostí. Jádro knihy, a tedy její nejpodstatnější část tvoří deset způsobů (deset principů praktické aplikace pravidla 80/20), jak se stát mimořádně efektivním manažerem. Všech deset způsobů - ač na první pohled do jisté míry zvláštních a nepochopitelných - však vychází z pečlivých výzkumů, časem prověřených ekonomických principů a ekonomických zákonitostí. Všech deset způsobů umožňujících stát se manažerem 80/20 přináší z dlouhodobého hlediska zcela mimořádné výsledky, a to nejen finanční, ale také dobrý pocit ze sebe sama, protože to, co děláme, pomáhá druhým lidem žít lépe než dosud. Příručka radí, jak se stát efektivním manažerem na základě pravidla 80/20.

Popis nakladatele

Většina společností, a bezpochyby stejně tak valná část manažerů, se zaměřuje spíše na vstupy než na výstupy. Sleduje procesy. Místo aby se soustředili na výsledky, zejména pak na to, jak dosáhnout těch nejlepších výsledků, upínají pozornost na bezpočet úkolů, jež musí denně zvládnout. Pokud se ale zamyslíte nad tím, jak vznikají ty nejlepší výsledky a jaké procesy k nim vedou, zjistíte, že většina skvělých výsledků nevyžaduje žádné rozsáhlé, zásadní kroky a k jejich dosažení postačí vynaložit relativně málo energie a potenciálu. Tyto nevelké vstupy vedoucí však k významným výsledkům ale zůstávají našim zrakům skryty pod nánosem těch vstupů, které nám sice přinesou několik dobrých výsledků, ale vedle nich i značný počet těch, jež nestojí za nic. Tento jev před více než sto lety zkoumal italský ekonom Vilfredo Pareto, který na základě svých zjištění zformuloval jednoduchý ekonomický princip, jehož správnost v průběhu let potvrdilo mnoho ekonomů i tvůrců podnikatelských strategií. Tento Paretův zákon či Paterovo pravidlo, neboli pravidlo 80/20, říká, že v souboru příčin a důsledků relativně nevelký počet příčin (přibližně 20 procent) má za následek většinu dosahovaných výsledků (přibližně 80 procent). V praxi to například znamená, že nevelký počet manažerů rozhoduje o úspěchu firmy, pro niž pracují; že několik výrobků, zákazníků či rozhodnutí se podílí na většině firemního zisku, a pokud se soustředíme na těchto několik pro firmu životně důležitých zákazníků či výrobků – pokud budeme prodávat více vysoce ziskových výrobků těm zákazníkům, na nichž nejvíce vyděláme – můžeme své zisky několikanásobně zvýšit. Obecně vzato: malý počet příčin (přístupů, metod, rozhodnutí, událostí, produktů, technologií, lidí, jednání) vede k výsledkům, jež z proporcionálního hlediska nejsou ani v nejmenším v souladu s daným počtem příčin nebo vynaloženým úsilím. Nejnovější, veskrze praktická publikace známého britského autora seznamuje nejen s pravidlem 80/20 a s tím, jak funguje, ale hlavně s tím, jak toto pravidlo co nejsnáze, nejrychleji a nejjednodušeji používat v běžném pracovním životě manažerů všech úrovní řízení a firem všech velikostí. Jádro knihy, a tedy její nejpodstatnější část tvoří deset způsobů (deset principů praktické aplikace pravidla 80/20), jak se stát mimořádně efektivním manažerem. Všech deset způsobů – ač na první pohled do jisté míry zvláštních a „nepochopitelných“ – však vychází z pečlivých výzkumů, časem prověřených ekonomických principů a ekonomických zákonitostí. Všech deset způsobů umožňujících stát se manažerem 80/20 přináší z dlouhodobého hlediska zcela mimořádné výsledky, a to nejen finanční, ale také dobrý pocit ze sebe sama, protože to, co děláme, pomáhá druhým lidem žít lépe než dosud. Autor radí, aby si manažeři zvolili dva tři uvedené způsoby a ty dovedli k dokonalosti (stali se například „investigativním manažerem“, „líným, zahálčivým manažerem“, „manažerem emancipátorem“, „manažerem géniem jednoduchosti" či „strategicky uvažujícím manažerem“). Potom o sobě mohou prohlásit, že se z nich stali opravdoví manažeři 80/20. Richard Koch –  úspěšný britský podnikatel a investor, autor mnoha knih, z nichž některé se staly bestsellery – byl poradcem světoznámé firmy Boston Consulting Group, partnerem společnosti Bain & Company a spoluzakladatelem poradenské firmy LEK Consulting. Je investorem společností Filofax, Plymouth Gin či Betfair. K jeho nejúspěšnějším knihám patří kniha Pravidlo 80/20. Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím, jež byla přeložena do jedenatřiceti světových jazyků a které se prodalo přes milion výtisků. Žije v Gibraltaru.

Další popis

Světově proslulý a úspěšný autor před lety seznámil svět s pravidlem 80/20 – s myšlenkou, že 80 procent vašeho úspěchu v jakékoli oblasti vaší činnosti je důsledkem pouhých 20 procent vámi vynaloženého času, úsilí a vašich klíčových rozhodnutí.

Ve své nové knize ukazuje, jak tohoto pravidla využít tak, aby se i z vás stali efektivní manažeři a abyste dosahovali výjimečných výsledků ve svém pracovním životě, a to s vynaložením pouhého zlomku někdejšího úsilí.

Abyste v práci trávili méně času než vaši kolegové, a přesto jste se nikdy neocitali v časové tísni; abyste se naučili soustřeďovat se jen na věci, které jsou skutečně důležité – abyste při nižším pracovním nasazení dosahovali výjimečných výsledků a abyste každý den prožívali pocit úspěchu.



Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Richard Koch - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Dosáhnete

co nejlepsích vysledkü

s co nejmensím

úsilím

Richard Koch

8O 2O

/

MANAÃER

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2013

www.mgmtpress.cz


Tuto knihu věnuji jako, byť opožděný, výraz díků Nicholasi Waltovi

Richard Koch

The 80/20 Manager. The Ways to Become a Great Leader

Copyright © Richard Koch, 2013

Translation © Aleš Lisa, 2013

Cover design © Petr Foltera, 2013

First published in Great Britain in 2013 by Piatkus Books

All rights reserved

ISBN 978-80-7261-263-5

www.mgmtpress.cz


7

Obsah

Předmluva Matthewa Kellyho 9

Předmluva autora 11

ČÁST PRVNÍ

Otázka: Je toho na vás moc? 15

Kapitola 1: Chtěli byste si zjednodušit práci a život? 17

Kapitola 2: Tajná zbraň 24

ČÁST DRUHÁ

Odpověď: Deset způsobů, jak se stát manažerem 80/20 39

Způsob 1: Investigativní manažer 43

Způsob 2: Manažer jako tvůrce kontaktů 59

Způsob 3: Manažer jako mentor 71

Způsob 4: Manažer jako páka 81

Způsob 5: Manažer jako emancipátor 96

Způsob 6: Manažer hledající smysl práce 105

Způsob 7: Čas šetřící manažer 120

Způsob 8: Manažer jako génius jednoduchosti 139

Způsob 9: „Zahálčivý“ manažer 154

Způsob 10: Strategicky uvažující manažer 164

Shrnutí: Manažer 80/20 171

Závěr: Manažer 80/20 a organizace 80/20 181

Poděkování 185

Poznámky 186

Rejstřík 191

www.mgmtpress.cz


11

Předmluva autora

Komu je práce radostí, pro toho je život štěstím!

Komu je práce povinností, pro toho je život otroctvím.

Maxim Gorkij, Na dně

C

htěli byste si zjednodušit práci i život? Jste tak pohřbeni pod návalem práce,

že často nic nestíháte? Vypadá to, že namísto toho, abyste vy kontrolovali

svůj pracovní život, je tomu ve skutečnosti právě naopak?

Pokud zní vaše odpověď ano, nejste zdaleka jediní. Mnoho manažerů –obzvláště v dnešních nesnadných časech – má úplně stejné pocity.

Řešení ale existuje. Co víc – toto řešení nejenom exponenciálně zlepší váš výkon, ale umožní vám dosahovat lepších výsledků s menším úsilím a námahou.

Ano, čtete dobře. Opravdu je to možné.

Chce to jediné – stát se efektivnějším manažerem. Tato kniha vám ukáže, jak toho docílit. Dočtete se v ní, jak mít radost z toho, co děláte, a jak si vybudovat kariéru, která vás bude uspokojovat a naplňovat, aniž byste se při tom museli potýkat s věčným stresem nebo pracovat od nevidím do nevidím. Dozvíte se, jak můžete dosahovat mnohem více než dosud, aniž byste museli popírat sami sebe, zapírat a potlačovat svoji přirozenost, zanedbávat svoji rodinu nebo přátele.

Ptáte se, jak je něco takového možné?

Většina společností, a bezpochyby stejně tak i valná část manažerů, se zaměřuje spíše na vstupy než na výstupy. Sledují procesy. Namísto toho, aby se soustředili na výsledky, zejména pak na to, odkud se berou ty nejlepší výsledky, upírají pozornost na bezpočet úkolů, jež musí každý týden zvládnout. Když ale bedlivě prozkoumáte, kde se rodí vynikající výsledky a které procesy k nimvedou, dostane se vám velmi překvapivého poznání.

Zjistíte, že většina skvělých výsledků nevyžaduje žádné rozsáhlé, zásadní

kroky a k jejich dosažení postačí vynaložit relativně málo energie a potenciálu.

Tyto nevelké vstupy vedoucí k významným výsledkům ale zůstávají našimzrakům skryty pod rozsáhlým nánosem mnoha vstupů, díky nimž získáme několik

www.mgmtpress.cz


12

MANAŽER 80/20

dobrých výsledků – a navíc často značný počet těch, které nestojí za nic.Společnosti a manažeři mívají sklon sledovat průměrné hodnoty a nesoustředí se na ta

data, jež se z nich vymykají nebo nabývají extrémních hodnot. Jenže právě tato

data jsou tím, na čem skutečně záleží a co je důležité.

Že tomu tak je, víme díky Vilfredu Paretovi. Tento italský ekonom před více

než sto lety jako první zformuloval jeden poněkud kuriózní ekonomický princip,

jehož správnost od té doby prokázalo mnoho dalších ekonomů a tvůrcůpodnikatelských strategií. Toto „Paretovo pravidlo“ či „Paretův zákon“ – nebo pravidlo

80/20, jak mu říkám já (či prostě Pravidlo) – vychází ze zjištění, že v souboru příčin a důsledků relativně nevelký počet příčin (přibližně 20 procent) má téměř vždy za následek většinu určitých dosahovaných výsledků (přibližně 80 procent). Jinak řečeno, pouze nevelký počet lidí je „odpovědný“ za valnou část

pokroku, jehož dosahujeme (a samozřejmě i za většinu katastrof, jimž čelíme).

Nevelký počet motoristů způsobuje většinu dopravních nehod. Několikmanažerů rozhoduje o úspěchu či neúspěchu společnosti, pro níž pracují. Znovu a znovu

se ukazuje, že několik výrobků, zákazníků a rozhodnutí se podílí na tvorbě valné

části fi remního zisku. Pokud se soustředíme na těchto několik málo pro fi rmu

životně důležitých zákazníků a výrobků – pokud budeme prodávat více vysoce

ziskových výrobků těm zákazníkům, na nichž nejvíce vyděláváme – můžeme

často dosahované zisky mnohonásobně zvýšit.

Před patnácti lety jsem napsal knihu, v níž jsem ukázal, jak využít pravidlo 80/20

v osobním životě. V knize, kterou máte před sebou, se zabývám tím, jak mohoupravidlo 80/20 aplikovat ve svém pracovním životě manažeři a jak mohou s využitím

několika málo věcí, o nichž zde hovořím, maximalizovat výsledky, jichž dosahují.

V této nové knize se ze všeho nejdříve seznámíte s pravidlem 80/20 a s tím, jak

funguje. Protože mým cílem bylo napsat publikaci, která bude po výtce praktická,

soustředil jsem se v ní na to, jak pravidlo 80/20 co nejsnadněji a nejjednodušeji

používat v praxi. V tomto úsilí jsem zašel tak daleko, že pokud jste alergičtí na data

a číselné údaje obecně, můžete vynechat druhou kapitolu, v níž se zabývámPravidlem samým (přestože její četba nevyžaduje žádnou předchozí znalost ekonomie

a statistiky ani zájem o tyto disciplíny), a nic se nestane. Tou nejpodstatnější částí

knihy je Část druhá, v níž uvádím deset způsobů, jak se stát mimořádně efektivním

manažerem. Přestože se tyto postupy mohou zdát být divné, zvláštní a protizdravému rozumu, všechny vycházejí z časem prověřeného ekonomického principu.

Polovina úsilí stát se mnohem efektivnějším manažerem spočívá v pochoení neuspořádaného světa, jež se nám bez ladu a skladu nabízí v bezpočtupodob – světa, v němž je většina úsilí, které vynakládáme, mrháním času, přičemž

několik dobře zvolených kroků může transformovat jak váš život, tak i životy druhých lidí. Při četbě této knihy objevíte mnoho nových, mnohdy překvapivých poznatků, které ve výsledku zcela zásadně změní vaši představu o světě a životě.

Například:

www.mgmtpress.cz


13

Předmluva autora

● Manažeři potřebují páku, jež by jim umožnila s nevelkým úsilím dosahovat

mnohem lepších výsledků. V této knize si ukážeme sedm příčin (zdrojů)do

sažení pákového efektu, z nichž některé jsou nabíledni, jiné méně – a pro něž

všechny bez rozdílu platí, že jich využíváme nedostatečně.

● Ti nejúspěšnější manažeři nepomáhají pouze sobě samým. Pomáhají rovněž

druhým lidem – obzvláště pak těm, kteří se neznají, protože se pohybují vna

prosto odlišných světech – nalézt k sobě cestu.

● Manažeři, jichž si druzí váží (a často je mají také rádi), každý týdenvynaklá

dají nemnoho svého času na to, aby své lidi povzbudili, podpořili a ukázali

jim cestu. Pokud to budete dělat, brzy zjistíte a oceníte, že nevelké úsilí, které

to vyžaduje, se vám – měřeno produktivitou a úrovní týmového ducha –mno

honásobně vrátí a vyplatí.

● Efektivní manažeři vytvářejí a ponechávají svým lidem prostor, svobodu

a volnost uplatnit to nejlepší, co v nich je, umožňují jim dělat to, co dokážídě

lat nejlépe. Na tomto místě se patří poznamenat, že rozhodnout se pro takový

přístup není snadné a vyžaduje to naprosto čestné, otevřené a upřímné jednání

na obou stranách, stejně jako prosazování a respektování vysokých standardů.

● Každá úspěšná kariéra je obvykle výsledkem několik zásadních, zlomových

rozhodnutí. Taková klíčová rozhodnutí nečiníme často.

● V pozadí mimořádného, výjimečného pokroku se nachází kombinace kulti

vované zahálčivosti, inteligentního uvažování a extrémně vysokých ambicí.

Některé z deseti způsobů jednání umožňujících stát se výjimečnýmmanaže

rem si osvojíte snadno, zatímco zvládnout další vyžaduje vynaložit o něco větší

úsilí, protože musíte být ochotni změnit svůj dosavadní přístup k řízení. Jinak

řečeno, osvojit si je nevyžaduje s nezměrnou námahou a zanepřeslechnutelné

ho skřípění zubů znovu a znovu se s nebývalou odvahou a troufalostí vrhat do

riskantních aktivit a nejistých počinů. Všech deset způsobů umožňujících stát se

manažerem 80/20, o nichž v této knize hovořím, přináší z dlouhodobého hlediska

zcela mimořádné výsledky, a to nejenom fi nanční, ale také dobrý pocit ze sebe

sama, protože to, co děláme, pomáhá druhým lidem žít lépe než dosud.

Vše, co jsem až dosud řekl, se může zdát být příliš pěkné na to, aby to byla

pravda. Takže, není v tom nějaký háček?

Abych řekl pravdu, je – a ne jeden.

Aby vám tento nový přístup k práci dobře sloužil, musíte být ochotníodvrh

nout předpoklady a pracovní návyky, z nichž jste až dosud vycházeli a v souladu

s nimiž jste jednali. Musíte opustit stádní chování, přestat se nechat unášet davem

a začít se na vše dívat vlastním pohledem. To může být obtížné – tak dlouho,

dokud si na to nezvyknete.

Za druhé, musíte dělat tu správnou práci pro správnou fi rmu a mít správ

ného šéfa. Jinak řečeno, musíte mít možnost podle vlastního uvážení měnit ve

www.mgmtpress.cz


14

MANAŽER 80/20

společnosti věci tak, aby to ve výsledku u lidí podněcovalo tvořivost a dávalo

jim nezbytnou svobodu – a ne naopak. Většina pracovních pozic a společností

bohužel takovými nejsou. Přesto existují – a je vcelku snadné je objevit. Obvykle

za sebou mají nepřehlédnutelné úspěchy a rostou, zatímco většina jejichkonkurentů stagnuje nebo upadá – o tom, že zaměstnanci jsou v nich velmi spokojení,

ani nemluvě.

Za třetí, musíte chtít něco udělat s vlastním životem. A myslím tím opravdu

chtít, z hloubi srdce i duše. Nezáleží na tom, co chcete udělat – podstatné je, že

to myslíte vážně.

Pokud vás tyto tři „zádrhele“ neodradily, je tato kniha pro vás. Jak, byť v jiné souvislosti a kontextu, kdysi prohlásil jeden z nejoriginálnějších myslitelůdevatenáctého století Karel Marx, nemáte co ztratit, pouze své okovy.

A získat můžete opravdu hodně – čeká na vás báječný svět, o jakém se vám dosud ani nesnilo!

www.mgmtpress.cz


52

MANAŽER 80/20

na to, jak je posilovat a rozvíjet. Pokud to uděláte, vaše společnost brzyza

ujme významnější postavení na mapě podnikatelského světa.

Sedm otázek

Úspěšný investigativní manažer musí zaměřit svůj zvídavý pohled nejenom na

fi rmu a její produkty – a podrobně je prozkoumat. Následující „otázky 80/20“

jsou více osobní – a pomohou vám ze sebe vydat to nejlepší.

Která účinná myšlenka dá mému podnikání ...

a kariéře křídla

Na světě existuje bezpočet nápadů. Zabývejte se pouze těmi, které se někde –

například v jiné zemi nebo fi rmě – osvědčily a vedly k úspěchu. Pokud toudě

láte, vaše šance na úspěch značně vzrostou. Až prozkoumáte všechny možnosti,

zvolte si pouze jednu z nich – tu, která má největší naději enormně ovlivnit to,

co děláte.

Jeden můj dobrý přítel, Jamie Reeve, to vyzkoušel. Jeho zkušenost skvěle

ilustruje, jak úspěšným tento postup může být. Když mu bylo třicet dva let,pra

coval jako manažer v BBC. V té době začal hloubat nad tím, jak naložit se svým

životem:

V létě roku 1996 jsem již rok a půl pracoval pro BBC. Působil jsem vod

dělení strategického rozvoje a moje práce mě nesmírně nudila. Zjistil

jsem, že na vytváření strategie pro televizi a rozhlas není nic mimořádně

zajímavého – ve skutečnosti to byla nikdy nekončící debata o taktických

krocích při vytváření časového schématu, jejichž jediným cílem bylo„ur

vat“ nepatrně větší podíl na celkové sledovanosti.

Rozhodl jsem se proto vzít si volno a vydal jsem se do New Yorkuna

vštívit svého přítele Marka Davise. Mark působil ve vydavatelské branži

a byl tvůrcem časopisu (jako je například Time Out) přinášejícíhoinfor

mace o nadcházejících událostech v kultuře, sportu, televizním arozhlaso

vém vysílání a dalších oblastech. V době, o níž hovořím, ho právě napadlo,

že by pro šíření těchto informací mohl využít nově nastupující médium –

Internet. Myšlenka, že by lidé mohli navštěvovat jeho webové stránky

a využívat jeho databázi událostí, mu nedala spát. Nesnažil se na svém

nápadu vydělat peníze. Prostě ho bavilo shromažďovat a uspořádávat

www.mgmtpress.cz


53

Způsob 1: Investigativní manažer

informace a těšilo ho, když se o ně mohl podělit s mnoha dalšími lidmi.

Nikdy na tom, co dělal, nevydělal ani cent. (Do té doby, než o rok později

svůj byznys prodal za osm milionů dolarů. To je ale jiný příběh!)

V Soho jste na podobné chytré a bezstarostné týpky, provozující obdobné „podnikatelské“ aktivity jako Mark, naráželi v té době na každém

kroku. Ve vzduchu visela změna. Já jsem do práce chodil v obleku apracoval za kancelářským stolem ve stupidní kanceláři. Mark žádný oblekneměl. Pracoval u stolu složeného ze starých dveří a dřevěných koz a bydlel

spolu se třemi dalšími malými „podnikateli“ v chatrném podkrovním bytě.

Připadal jsem si jako rolník z osmnáctého století, který poprvé v životě

spatřil přádelnu bavlny. Bob Dylan by možná prohlásil, že se něco děje,

i když jsem nevěděl, co to je.

Vrátil jsem se domů plný energie a hlavou se mi honily myšlenky, jak

by Internet změnil Londýn a jak bych se na tom mohl podílet. Měl jsem za to, že musím odejít z BBC. Jenže potom se přihodilo něco zvláštního, tak jak tomu podle mého soudu často bývá, když jste něčím posedlí.

Kdo se může zasadit o vaši myšlenku nebo ji fi nancovat?

Když jste identifi kovali právě ten jeden skvělý nápad, který chcete realizovat,

nenechávejte si to pro sebe. Někoho ve vaší organizaci, možná až na samémvrcholu fi remní hierarchie, vaše myšlenka může zaujmout. Přesně to se poštěstilo

Jamiemu:

Ukázalo se, že moje šéfová, jejímž bezprostředním nadřízeným byl John

Birt (v té době generální ředitel BBC), od něj dostala za úkol zjistit více

o Internetu. Přestože byla vynikající manažerkou, byla současnětechnofobem (ale okouzlujícím, musím přiznat!) a na tuto „novou, skutečně novou

věc“ pohlížela, stejně jako ostatní členové jejího týmu, poněkudpodezíravě. Když se zeptala, kdo by se chtěl dobrovolně ujmout práce na projektu týkajícím se Internetu, nejenom že mi nikterak nevadilo se přihlásit, ale byl jsem potěšen, že jsem byl jediný.

Sebral jsem odvahu a vydal se za Johnem Birtem. Mezi lidmi v BBC

nebyl příliš oblíbený, ale měl pověst člověka otevřeného novýmmyšlenkám a navíc jsem se doslechl, že se – ve snaze vymanit se ze smrtícího

sevření staré gardy – neváhal obklopit mladými lidmi. Věděl jsem, že má

rád Ameriku a sleduje trendy, které se zde prosazují. Byl producentem

pořadu, v němž David Frost vedl pamětihodné rozhovory s bývalýmprezidentem Richardem Nixonem, v nichž byl poprvé donucen přiznat, že

klamal občany, pokud jde o aféru Watergate.

www.mgmtpress.cz


54

MANAŽER 80/20

Birt se právě v té době vrátil z další cesty na západní pobřežíSpoje

ných států a Internet ho zcela zjevně zaujal a zajímal se o něj. Nebyl si

ale jistý důsledky jeho šíření. Stejně jako já měl pocit, že Internet může

všechno změnit. Oba jsme byli překvapeni zaujetím toho druhého pro tuto

novinku. Birt mi řekl, že bychom se v červenci mohli společně na týden

vydat do Silicon Valley. „Je mi jedno, s kým se tam setkáme,“ prohlásil.

„Jediné, co mě zajímá, je, aby to byli lidé, kteří se vážně a serióznězabý

vají Internetem. A musíme se vším skončit v pátek do čtyř hodinodpoled

ne, protože potom se musím vrátit do Seattlu.“

Protože v Seattlu má sídlo společnost Microsoft, bylo jasné, že mi tím

naznačuje, že bychom měli navštívit její areál v Redmondu. Otázkazně

la, jak všechno zorganizovat. Zavolal jsem do Microsoftu obchodnímu

zástupci, který měl na starost kontakty s BBC, a zeptal se, zda by pro nás

mohli připravit exkurzi a se zatajeným dechem jsem čekal, jak vše do

padne. O půl hodiny později, když mi zavolal zpět a sdělil mi, že všechno

je zařízené a můžeme se setkat s „Billem“, jsem si s neskrývanou úlevou

a nadšením vydechl.

John a já jsme tak mohli v červenci více než hodinu fascinovaněna

slouchat tomu, jak nám Bill Gates líčí, co všechno Internet změní. Byl

jsem jmenován šéfem oddělení pro digitální strategie BBC. O čtyři měsíce

později jsme zahájili provoz online. V současnosti mají stránky BBCon

line přes deset milionů uživatelů a jsou nejoblíbenějšími neamerickými na

obsah zaměřenými webovými stránkami v kyberprostoru.

Kdo a jak dosahuje skvělých výsledků?

Pokud někdo dosahuje vynikajících výsledků, je tomu tak vždy z nějakéhodů

vodu. Pokud se vám na něj podaří přijít, můžete jím použité postupy napodobit

a/nebo přizpůsobit – a dosahovat obdobných výsledků.

Mnohému se v tomto směru můžeme přiučit od mých dvou bývalýchzaměst

navatelů – poradenské fi rmy Boston Consulting Group (BCG) a společnosti Bain

& Company (Bain). Bill Bain před tím, než odešel a založil vlastní, po něm

pojmenovanou fi rmu, pracoval pro BCG. Společnost BCG byla organizačněroz

členěna na čtyři barevně odlišené pracovní skupiny – červenou, žlutou, modrou

a zelenou. Přestože měly stejný počet konzultantů, výrazně se od sebe odlišovaly

dosahovanými výsledky. Bainův tým byl daleko před ostatními, protože Bill již

v té době realizoval svůj záměr pracovat s klienty s velkým rozpočtem. Bain

dobře chápal Pravidlo a v mezích možností daných způsobem práce v BCG ho

co nejvíce využíval. Věděl ale, že jít kupředu znamená mít ještě mnohem méně

klientů, vytvořit si s nimi mnohem hlubší vztahy a s přispěním konzultantů zcela

www.mgmtpress.cz


55

Způsob 1: Investigativní manažer

transformovat jejich podnikání. Přesně tento přístup Bill využil, když založil

vlastní fi rmu. Bill Bain se řídil heslem „méně znamená více“.

Jak se šestnáctinásobně zlepšit?

Jak jsme viděli v kapitole 2, prostor pro lepší výkon obvykle existuje apodávaný výkon lze tudíž většinou výrazně zlepšit. Pokud pochopíte Pravidlo, získáte

sebedůvěru, jež vám to umožní. Nespokojte se s dvojnásobně nebo trojnásobně

lepším výkonem – vaším cílem by mělo být šestnáctinásobné či ještě většízlepšení. Usilujte o pokrok, o jakém se nemluví. Vybavte si v duchu, jaké by to bylo.

Představte si například cyklistu, který závodí s jezdcem ve Ferrari. Bez ohledu

na to, kolik práce a úsilí vloží do vylepšení jízdního kola, nikdy se rychleujíždějícímu Ferrari nedostane ani na dohled.

Musíte se proto naučit řídit závodní auto. Pokud máte dosáhnout svého cíle,

musíte zvolit úplně jiný přístup.

Jak mohu s mnohem menším úsilím dosáhnout

mnohem více?

Ernest Rutherford (1871-1937), vědec původem z Nového Zélandu, jako první

rozštěpil atom. Od roku 1919 stál v čele novátorskými přístupy a počiny proslulé

Cavendish Laboratory na Cambridge University. Když ho jednou navštívil tým

amerických vědců, jeho malá a nepříliš dobře vybavená laboratoř v nich zanechala nevalný dojem.

„Pravda, nemáme moc peněz,“ prohlásil Rutherford, „a proto musíme přemýšlet.“

Jeho mottem bylo: „Hledejte prvotní, nejdůležitější principy.“ Trochauvažování o těchto principech vám může ušetřit miliony. Nedostatek času a penězpodněcuje invenci. Kdykoli uvažujeme o tom, že dokážeme mnohem více, zpočátku inklinujeme – obzvláště pokud pracujeme ve velké a fi nančně dobře zajištěné organizaci – myslet si, že potřebujeme více lidí, více peněz, více času. Zvolit opačný přístup je nesmírně blahodárné, protože právě takový přístup vede květšímu či menšímu pokroku.

Když jsem v 80. letech pracoval pro jednu poradenskou fi rmu, jedním zprokletí, jež mě pronásledovalo, byly hlasové zprávy (populární před tím, nežnastoupily emaily). Když jsem ráno přišel do práce, mohlo na mě čekat nekonečné

množství zpráv, zejména ze zámoří. Než jsem si je poslechl a vyřídil, hodina

nebo dvě času podstatného pro moji práci byly pryč. Nesnášel jsem tytokaždodenní tirády a na mých odpovědích to často bylo vidět – byly povrchní, nepříliš

www.mgmtpress.cz


56

MANAŽER 80/20

vstřícné a nápomocné a nescházelo mnoho, aby byly vyloženě nevrlé, nerudné

a popudlivé.

Nakonec jsem si položil otázku, jak bych mohl zkrátit čas, který této činnosti

věnuji, o 90 procent a lépe se vypořádat se vším, co se s ní pojí. Odpověď mi

vzápětí vytanula na mysli. Pověřil jsem poslechem hlasových zpráv svojisekretářku a požádal jsem ji, aby 90 procent z nich vyřídila sama a o zbývajících 10

procentech mě informovala, a to během pěti minut, ne déle. Nakonec jsem jí řekl,

co má sdělit těm, kteří se dožadují odpovědi: „Richard vám děkuje za vašihlasovou zprávu a požádal mě, abych vám řekla...“ Netrvalo dlouho a vyřizovala za

mě 95-100 procent všech hlasových zpráv, aniž by mě k tomu potřebovala. A to

nemluvím o tom, že to zvládala mnohem efektivněji a diplomatičtěji, než jsem

to kdy dokázal já!

Poučení, jež plyne z tohoto příběhu, je zřejmé – vždy je možné s menším

úsilím dosáhnout lepších výsledků. Jediné, co to vyžaduje, je trocha přemýšlení

a představivosti.

Kdo je mým nejdůležitějším zákazníkem?

Tuto klíčovou otázku jsem si nepoložil, když jsem v druhé polovině 70. letpracoval pro BCG. Předpokládal jsem, že cesta, jak pokročit kupředu, spočívá v tom, vybudovat si s klienty lepší vztahy. Když se mi to do jisté míry podařilo,zanedbal jsem další životně důležitý krok: zavděčit se svým bezprostřednímnadřízeným – v tomto případě projektovému manažerovi a viceprezidentovi společnosti. Oni byli mými nejdůležitějšími zákazníky. V té době jsem si neuvědomoval, jaký význam má fi remní patronáž, jak důležité je získat podporu mocného a vlivného šéfa, jak významné je dělat, co tito lidé chtějí, a zjišťovat, co dalšího by jepotěšilo. Viceprezident mi řekl, že ho na setkáních s klienty znervózňuji, protože nikdy neví, s čím přijdu. (Měl jsem sklon říkat věci, které jsem říkat neměl, a často by

bylo bývalo lepší, kdybych neříkal nic.) Neopomenul mi připomenout ani to, že

občas vybuchnu jako sopka. Oboje byla pravda.

Když jsem v roce 1980 nastoupil ke společnosti Bain & Company, bylo mi

třicet, potlačil jsem své výbušné sklony a cílevědomě začal uvádět do života to,

co můj klíčový zákazník (můj šéf) chtěl. V tom spočíval hlavní rozdíl mezineúspěšnou a vzkvétající kariérou. To, jak vás mocní lidé posuzují, se ze čtyř pětin

může odvíjet od toho, jaký názor si na vás vytvoří jeden nebo dva velmi vlivní

lidé ve vaší organizaci. Funguje to tak trochu jako v mafi i, s tím rozdílem, že si

můžete vybrat svého kmotra.

Nový klíčový zákazník se silným postavením ve vás může zažehnoutnukleární reakci. A nejenom ve vás, ale také pro vás. Například kariéra Jamieho Reeveho

v BBC se dostala na vzestupnou dráhu, když se jeho klíčovým zákazníkem stal

www.mgmtpress.cz


57

Způsob 1: Investigativní manažer

John Birt. Investovat cenný čas a energii do kultivace dobrých vztahů s kýmkoli

dalším mělo jenom malý, pokud vůbec nějaký, význam. Protože se soustředil na

projekt, realizovaný společně s generálním ředitelem, Jamie mohl v hierarchii

BBC přeskočit víc než stovku lidí a dělat něco, co ho skutečně zajímalo – stát u zrodu BBC Online.

Vaším nejdůležitějším zákazníkem je ten člověk, jemuž můžete poskytnout

největší hodnotu a s jehož pomocí můžete transformovat rozsah a dopad toho, co

děláte. Tímto člověkem může být váš šéf, jiný výše postavený pracovník vorganizaci, někdo, kdo je skutečně úspěšný, zákazník nebo klient či některý z lidí,

s nimiž spolupracujete mimo fi rmu. Podstatné je rozpoznat, kdo to je, a naučit se,

jak v nich vyvolat a zanechat patřičný dojem.

Která okolnost mě brzdí?

V roce 1941 elektroinženýr Joseph Moses Juran „narazil“ na Pravidlo.Pomohlo mu rozvinout jeho teorie týkající se kontroly jakosti, které se po skončení

války mimořádně výrazně prosadily v Japonsku. Juran seznamoval vrcholové

a střední manažery s řízením jakosti – tak dlouho, až japonské standardy nakonec

předčily normy platné ve Spojených státech. V 80. letech podnikatelé veSpojených státech začali, ve snaze dohnat Japonce, sice opožděně, ale přesto, přijímat a aplikovat stejné postupy. Juran, ve snaze soustředit pozornost na několik nebo někdy pouze jednu z příčin nedostatečné jakosti, jež se nacházely za většinou vad, formuloval a aplikoval „Pravidlo několika podstatných příčin“ (jinakřečeno, Pravidlo).

Důvodů, proč uspějeme, může být mnoho. Za osobní selhání ale obvyklemohou jeden nebo dva hlavní důvody. U některých manažerů je to nedostatečnásebedůvěra nebo znalosti. U jiných je to strach – z nadbytku práce, kterou nedokáží

zvládnout, ze šéfa, z organizace, kolegů nebo dokonce z podřízených. Uněkterých je to nedostatek zájmu, nadšení a zapojení. Je těžké zářit, když se nudíte.

Takže, co brzdí vás? Co vám brání pokročit kupředu? Buďte upřímní. Pokud

se k této otázce nepostavíte čelem, můžete promarnit celý svůj pracovní život.

Ten vůbec nejdůležitější průzkum, jaký můžete udělat, se týká vaší duše.Identifi kujte své klíčové schopnosti a dovednosti – a obzvláště své klíčové problémy.

Pokud víte, co vám brání jít kupředu, můžete s tím něco udělat. Odstraňtepřekážky a „šlápněte na plyn“.

www.mgmtpress.cz


Richard Koch

MANAŽER 80/20

Dosáhněte

co nejlepších výsledků

s co nejmenším

úsilím

Z anglického originálu The 80/20 Manager. The Ways to Become a Great Leader,

vydaného v roce 2013 nakladatelstvím Piatkus, Londýn, Velká Británie,

přeložil Aleš Lisa

V roce 2013 vydalo nakladatelství Management Press, s. r. o.,

nám. W. Churchilla 2, Praha 3, jako svou 454. publikaci

Obálku navrhl Petr Foltera

Vydání 1.

Sazba CADIS, DTP Studio Praha

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-263-5

www.mgmtpress.cz

www.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist