načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Management v ošetřovatelství - Ilona Plevová; kolektiv

Management v ošetřovatelství

Elektronická kniha: Management v ošetřovatelství
Autor: ;

Publikace je zaměřena nejen na management v ošetřovatelství, ale také na obecný management, management ve zdravotnictví, ošetřovatelský management, personální management atd. Je vhodná ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  149
+
-
5
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku: ano
Médium: e-book
Počet stran: 304
Rozměr: 21 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-247-3871-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka se zabývá problematikou managementu ve zdravotnictví, resp. ošetřovatelství. Je určena sestrám pro jejich každodenní praxi i studentům zdravotnických oborů.

Popis nakladatele

Publikace je zaměřena nejen na management v ošetřovatelství, ale také na obecný management, management ve zdravotnictví, ošetřovatelský management, personální management atd. Je vhodná pro výuku studentů a podává všechny důležité informace z oblasti managementu tak, aby byli schopni se v této problematice orientovat. Kniha nabízí budoucím manažerům ve zdravotnictví na různých pozicích užitečné informace.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Ilona Plevová; kolektiv - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Ilona Plevová a kolektiv

Management

v ošetřovatelství

Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

e-mail: obchod@grada.cz, www.grada.cz

Management v ošetřovatelství

Ilona Plevová a kolektivKniha Management v ošetřovatelství představuje komplexně zpracovanoupro

blematiku managementu v tak specifi ckém prostředí, jakým zdravotnictví,

resp. ošetřovatelství, je. Publikace spojuje zásady a poznatky obecných prvků

řízení se specializovanou problematikou zdravotnictví/ošetřovatelství, a tím

přináší možnost prokázat základní aplikaci a využití řízení v konkrétním oboru

lidské činnosti. Z hlediska formálního uspořádání je publikace členěna včetně

úvodu do osmnácti různě obsáhlých kapitol a bohatého seznamu literárních

pramenů. Každá kapitola publikace je současně rozdělena do dvou a vícepod

kapitol, čímž jsou vytvářeny menší celky dobře využitelné pro konkrétní stu

dium dané problematiky. Publikace obsahuje témata, která svým zaměřením

mohou využít jak aktivní manažeři ošetřovatelské/zdravotnické profese včet

ně zdravotnických profesionálů ve své každodenní praxi, tak i studentivěnují

cí se managementu ve zdravotnictví.

9 788024 738710

ISBN 978-80-247-3871-0



Poděkování

Autoři velice děkují panu doc. Ing. Václavu Lednickému, CSc.,

za jeho cenné připomínky, které přispěly ke konečné

podobě publikace. Autoři rovněž děkují svým rodinám

za podporu a trpělivost při tvorbě díla.


GRADA Publishing

Ilona Plevová Markéta Babičová, Michaela Běčáková, Dana

Dolanová, Alena Machová, Markéta Polochová, Eva Slívová,

Regina Slowik, Věra Stasková, Dominika Růžková

Management

v ošetřovatelství


Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být

reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího

písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Ilona Plevová a kolektiv

ManageMent v ošetřovatelství

Tiráž TišTěné publikace:

Hlavní autor:

phDr. ilona plevová

Kolektiv autorů:

bc. Markéta babičová, Mgr. Michaela běčáková, Mgr. Dana Dolanová, Mgr. alena

Machová, phDr. ilona plevová, bc. Markéta polochová, bc. eva Slívová, Mgr. et Mgr. regina Slowik, DiS., phDr. Věra Stasková, bc. Dominika růžková Recenze: Doc. ing. Václav lednický, cSc. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada publishing, a.s. © Grada publishing, a.s., 2012 cover photo © allphoto, 2012 Vydala Grada publishing, a.s. u průhonu 22, praha 7 jako svou 4933. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Jitka Straková pokud nejsou u jednotlivých ilustrací uvedeny citace, jedná se o ilustrace autorů publikace. Sazba a zlom antonín plicka počet stran 304 1. vydání, praha 2012 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registro­

vanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci

jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro

autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

IsBn 978-80-247-3871-0

elekTrOnické publikace:

IsBn 978-80-247-8241-6 (ve formátu PDF)

IsBn 978-80-247-8242-3 (ve formátu ePUB)

Obsah

5

Obsah

Úvod .................................................................................................................... 9

1 Úvod do managementu .......................................................................... 11

1.1 Manažerské techniky ........................................................................................ 13

2 Manažer .................................................................................................. 15

2.1 Úrovně managementu/manažerů ................................................................... 16

2.2 Činnosti a funkce manažera ............................................................................ 17

2.3 Role manažera .................................................................................................... 18

2.4 Kompetence, dovednosti a vlastnosti manažera ........................................... 19

2.5 Manažerská kvalifikace ..................................................................................... 27

2.6 Odpovědnost manažera .................................................................................... 28

2.7 Chyby manažerů ................................................................................................ 29

3 Management v ošetřovatelství ................................................................ 31

3.1 Manažeři v ošetřovatelství ................................................................................ 33

3.2 Činnosti a kompetence manažerů ošetřovatelství ........................................ 36

3.2.1 Vrcholový management ošetřovatelství ............................................ 38

3.2.2 Střední management v ošetřovatelství .............................................. 40

3.2.3 Liniový management v ošetřovatelství ............................................. 41

4 Plánování ................................................................................................ 43

4.1 Plánování ve zdravotnictví/ošetřovatelství .................................................... 45

4.1.1 Strategické plánování .......................................................................... 45

4.1.2 Taktické plánování ............................................................................... 49

4.1.3 Operativní plánování .......................................................................... 49

4.2 Vybrané manažerské techniky uplatnitelné v plánování .............................. 51

4.2.1 Techniky prognózování ...................................................................... 51

4.2.2 Techniky strategické analýzy .............................................................. 54

5 organizování .......................................................................................... 58

5.1 Základní organizační struktury ....................................................................... 60

5.2 Organizování ve zdravotnických zařízeních .................................................. 64

5.2.1 Organizační formy ošetřovatelské péče ............................................ 68

6 vedení lidí ............................................................................................... 71

6.1 Styly vedení ........................................................................................................ 73

6.1.1 Manažerská mřížka ............................................................................. 75

6.2 Moc ...................................................................................................................... 78

6.3 Autorita ............................................................................................................... 79

7 tým ......................................................................................................... 81

7.1 Obecná charakteristika týmu ........................................................................... 81

7.1.1 Skupina versus tým .............................................................................. 81

7.1.2 Proces přeměny skupiny v tým .......................................................... 83

Management v ošetřovatelstvíManagement v ošetřovatelství

6

7.1.3 Vznik a vývoj týmu ............................................................................. 84

7.1.4 Vlastnosti týmu .................................................................................... 86

7.1.5 Teambuilding ....................................................................................... 87

7.1.6 Rozdělení rolí v týmu .......................................................................... 88

7.1.7 Selhávání týmu ..................................................................................... 90

7.1.8 Týmy v organizaci ................................................................................ 91

7.2 Charakter týmové práce ................................................................................... 92

7.2.1 Pozitiva a negativa týmové práce ....................................................... 92

7.2.2 Efektivita týmové práce ....................................................................... 93

7.2.3 Konflikt ................................................................................................. 97

7.2.4 Mobbing .............................................................................................. 101

7.3 Tým ve zdravotnictví ...................................................................................... 105

7.3.1 Charakteristika týmu ve zdravotní péči .......................................... 105

7.3.2 Týmové ošetřovatelství ...................................................................... 107

7.3.3 Ošetřovatelský tým ............................................................................ 108

7.3.4 Odpovědnost členů zdravotnického týmu ..................................... 110

8 Rozhodování ......................................................................................... 111

8.1 Typy manažerských rozhodnutí .................................................................... 112

8.2 Proces rozhodování ......................................................................................... 113

8.3 Rozhodování za rozdílných podmínek ......................................................... 115

8.4 Kvalita rozhodování ........................................................................................ 117

8.5 Implementace rozhodovacích procesů do ošetřovatelské praxe ............... 117

8.5.1 Struktura dovedností při rozhodování v ošetřovatelské praxi ..... 118

8.5.2 Analýza rozhodovacího procesu v ošetřovatelské praxi ............... 121

9 Komunikace a komunikační techniky ................................................. 129

9.1 Komunikační styly a taktiky jednání ............................................................ 132

9.2 Zlepšování komunikace v organizacích ....................................................... 134

9.3 Výběr média přenosu a komunikačních kanálů .......................................... 138

9.4 Asertivní jednání ............................................................................................. 142

9.4.1 Typy asertivity .................................................................................... 144

9.4.2 Asertivní techniky ............................................................................. 145

9.4.3 Asertivní desatero .............................................................................. 146

10 Motivace ................................................................................................ 149

10.1 Zdroje motivace ............................................................................................... 150

10.2 Motiv ................................................................................................................. 150

10.3 Motivační teorie ............................................................................................... 153

10.3.1 Maslowova hierarchie potřeb ........................................................... 154

10.3.2 Herzbergova dvoufaktorová motivace ............................................ 156

10.3.3 Teorie X a Y ........................................................................................ 157

10.3.4 Teorie expektance .............................................................................. 157

10.3.5 Teorie získaných (osvojených) potřeb ............................................ 158

10.3.6 Alderferova teorie tří motivačních faktorů .................................... 159

10.3.7 Teorie spravedlnosti .......................................................................... 160

10.3.8 Skinnerova teorie zesílených vjemů ................................................ 160

10.4 Pracovní motivace a výkon ............................................................................ 161

Management v ošetžovatelství Obsah

7

Management v ošetžovatelství

10.5 Pracovní spokojenost ...................................................................................... 162

10.5.1 Faktory pracovní spokojenosti ........................................................ 163

10.5.2 Pracovní nespokojenost .................................................................... 164

10.6 Techniky motivování ...................................................................................... 165

10.7 Nástroje motivování ........................................................................................ 166

10.7.1 Pochvala .............................................................................................. 166

10.7.2 Kritika ................................................................................................. 167

10.7.3 Odměňování ....................................................................................... 167

10.8 Motivační program podniku ......................................................................... 169

11 Kontrola ................................................................................................ 171

11.1 Rozdělení kontrol a fáze kontrolního procesu ............................................. 171

11.2 Auditní šetření ve zdravotnické/ošetřovatelské praxi ................................. 174

11.2.1 Fáze ošetřovatelského auditu ........................................................... 176

12 Delegování ............................................................................................ 178

12.1 Zásady a postup delegování ........................................................................... 181

12.2 Problémy a bariéry delegování ...................................................................... 184

13 Kultura organizace ............................................................................... 187

13.1 Typologie organizační kultury ....................................................................... 188

13.2 Jak poznat kulturu organizace ....................................................................... 191

13.3 Jak vytvořit a posilovat kulturu organizace .................................................. 193

13.4 Organizační kultura ve zdravotnictví ........................................................... 195

14 Personální management ....................................................................... 200

14.1 Personální strategie a plánování .................................................................... 202

14.1.1 Personální marketing ........................................................................ 202

14.1.2 Personální strategie ........................................................................... 203

14.1.3 Personální plánování ......................................................................... 204

14.2 Personální činnost ........................................................................................... 209

14.2.1 Vznik pracovního poměru ............................................................... 210

14.2.2 Rozmístění pracovních sil ................................................................ 211

14.2.3 Ukončení pracovního poměru ......................................................... 212

14.2.4 Hodnocení pracovníků ..................................................................... 213

14.3 Sociální konsenzus .......................................................................................... 214

14.3.1 Odměňování zaměstnanců ............................................................... 215

14.3.2 Péče o zaměstnance ........................................................................... 217

14.4 Kariérové postupy ........................................................................................... 219

14.4.1 Vzdělávání v ošetřovatelství ............................................................. 220

15 Management kvality ............................................................................. 222

15.1 Obecné zásady řízení kvality .......................................................................... 222

15.1.1 Modely systémů řízení kvality ......................................................... 224

15.1.2 Modely akreditačních standardů ..................................................... 226

15.1.3 Modely definující proces tvorby národních akreditačních 

standardů ............................................................................................ 229

15.1.4 Modely excelence – světové ceny za kvalitu ................................... 229

Management v ošetžovatelství

8

15.2 Kvalita zdravotnických služeb ........................................................................ 231

15.2.1 Akreditace ........................................................................................... 235

15.2.2 Standardy ošetřovatelské péče ......................................................... 236

15.2.3 Indikátory kvality .............................................................................. 237

16 Krizový management ........................................................................... 240

16.1 Krize, krizová situace ...................................................................................... 240

16.1.1 Krizové plánování .............................................................................. 243

16.1.2 Strategie zvládání krizových situací ................................................ 245

16.1.3 Krizový zákon a orgány krizového řízení ....................................... 245

16.1.4 Krizový stav ........................................................................................ 246

16.1.5 Techniky při pohromě ...................................................................... 247

16.1.6 Legislativa ........................................................................................... 249

16.2 Krizové řízení na úrovni podniků ................................................................. 249

16.2.1 Typy krizí ............................................................................................ 251

16.2.2 Analýza krizového vývoje v organizaci ........................................... 252

16.2.3 Příčiny krizí podniku ........................................................................ 253

16.2.4 Fáze krizového procesu ..................................................................... 253

16.3 Krizové řízení ministerstva zdravotnictví .................................................... 254

16.3.1 Traumateam ....................................................................................... 255

16.3.2 Psychologická intervence ................................................................. 256

16.3.3 Humanitární pomoc ......................................................................... 256

16.3.4 Antidota .............................................................................................. 257

16.4 Management rizik ve zdravotnictví .............................................................. 257

16.4.1 Manažer rizik ..................................................................................... 257

16.4.2 Řízení rizik v ošetřovatelství ............................................................ 258

16.4.3 Hlášení a prevence nežádoucích událostí ...................................... 260

17 time management ................................................................................ 261

17.1 Co ovlivňuje náš čas ........................................................................................ 262

17.2 Jak řídit konzumenty času .............................................................................. 264

17.3 Techniky řízení času ........................................................................................ 265

18 Informační systémy ve zdravotnictví ................................................... 270

18.1 Ústav zdravotnických informací a statistiky ................................................ 273

18.2 Zdravotnický informační systém .................................................................. 273

18.2.1 Národní zdravotnický informační systém ...................................... 274

18.2.2 Nemocniční informační systém ...................................................... 275

18.3 PACS – systém pro zpracování obrazových informací ............................... 279

18.4 Elektronická zdravotní knížka ....................................................................... 279

literatura ........................................................................................................ 280

Přílohy ............................................................................................................ 293

Rejstřík ............................................................................................................ 298

souhrn / summary ......................................................................................... 304

Management v ošetžovatelství Úvod

9

Úvod

„Že okolnosti jsou nepříznivé? To já vytvářím okolnosti.“

Napoleon Bonaparte

Na úvod jsme si dovolili citovat Napoleona Bonaparte (in Souček, Burian,

2006), který svou větou výstižně charakterizuje manažera, a to jako osobu,

která sama vytváří „ty okolnosti“. A jaké budou? To již záleží na každém,

jak silný a schopný je či bude manažer.

Kniha Management v  ošetřovatelství představuje komplexně zpracovanou problematiku managementu v  tak specifickém prostředí, jakým

zdravotnictví, resp. ošetřovatelství, je. Publikace spojuje prvky obecného

managementu se zdravotnickým managementem tak, aby si čtenáři osvojili

obecné znalosti a mohli je aplikovat ve své ošetřovatelské praxi na všech

úrovních řízení.

Publikace je rozdělena do 18 kapitol, které jsou dále rozpracovány do jednotlivých dílčích témat.

Úvodní kapitola kromě vymezení pojmu management přináší přehled základních manažerských technik, které zapadají do celé mozaiky manažerských dovedností a jejichž základ se prolíná celým obsahem učebnice.

Druhá kapitola je věnována osobnosti manažera, přičemž je zaměřena na jeho vlastnosti, funkce a odpovědnost. Autorky se v této kapitole zabývají i chybami, které se ve výkonu funkce manažera mohou objevit a kterým je třeba předcházet.

Třetí kapitola již specifikuje management a manažery v ošetřovatelství na všech úrovních řízení.

Následující kapitoly Plánování (kapitola 4), Organizování (kapitola 5) a  Vedení lidí (kapitola 6) detailně popisují základní manažerské činnosti aplikované na zdravotnické prostředí. Kapitolu 6 doplňuje kapitola 7 Tým, jež charakterizuje specifika týmu lidí, které manažer v ošetřovatelství vede. Soustřeďuje se nejen na obecnou a  specifickou charakteristiku týmu, ale také na konflikty a mobbing.

Osmá kapitola Rozhodování svým obsahem plynule navazuje napředešlá témata. Autorky do kapitoly zařadily také implementaci rozhodovacích procesů do ošetřovatelské praxe, kde na základě příkladu z praxe předkládají konkrétní analýzu rozhodovacího procesu.

Devátá kapitola je věnována komunikaci jakožto základnímu způsobu dorozumívání se v práci manažera a jsou zde popsány také náležitostiasertivního jednání manažera.

Management v ošetžovatelství

10

Kapitola desátá pojednává o  motivaci, a  to jak obecně, tak ve smyslu pracovní motivace zaměstnanců ve zdravotnictví, a  popisuje základní techniky a možnosti, kterými manažer může zaměstnance vést k lepšímu pracovnímu výkonu.

Komunikaci a motivaci doplňuje kapitola 12, která je věnovánadelegování jakožto důležité oblasti, kterou by manažer měl ve své práci využívat a umět.

Kapitola 11 je věnována kontrole a kromě obecného popisu vý znamu kontroly se zaměřuje převážně na ošetřovatelský audit.

O  významu organizační kultury pojednává kapitola třináctá. I  v  této kapitole se autorky snažily popsat základní specifika organizační kultury ve zdravotnictví/ošetřovatelství.

Následující kapitola je věnována personálním činnostem, které jsoujednou z klíčových povinností sestry-manažerky.

Poslední kapitoly (15–18) podávají základy z modernějších oblastímanagementu, a  to z  managementu kvality, krizového managementu a  time managementu. Samostatně je zpracováno pojednání o  informačních systémech, které jsou již dnes využívány ve všech moderních zdravotnických zařízeních k databázi dat.

Doufáme, že se tato publikace stane oporou nejen pro sestry-manažerky při výkonu jejich každodenní práce, ale pomůže také studentůmzdravotnických oborů s manažerským zaměřením nebo tam, kde je zdravotnický, resp. ošetřovatelský management součástí výuky.Management v ošetžovatelství Úvod do managementu

11

1 Úvod do managementu

Ilona Plevová

„Kdo chce hýbat světem, musí hýbat sebou.“

Sokrates

Slovo management převzaté z anglického jazyka (manage – řídit) má několik

významů:

• určitý způsob vedení lidí

• vedoucí představitelé organizace

• předmět studia a výzkumu (vědecká disciplína)

• dovednost a činnost člověka

Management bývá v literatuře různě definován, respektive popisován. Známá je definice, která říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a  účinně dosahují vybraných cílů, nebo jiná, která uvádí, že řízením rozumímedosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách.

Bělohlávek a kol. (2006) definuje management jako processystematického plánování, organizování, vedení lidí a  kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.

Podle Lednického (2002) je management způsob, jak vykonat uloženou práci prostřednictvím práce jiných; umění, jak dosáhnout cíle organizace rukama a hlavami jiných lidí, a proces koordinace zdrojů a aktivitk zabezečení funkce organizace.

Liebler a McConnell (1999) definují management jako proces, v jehož průběhu se věci dělají pomocí lidí a s lidmi. Je to plánování a řízení úsilí, organizování a  využiti zdrojů (jak lidí, tak materiálu) k  dosažení předem stanoveného cíle.

Hrabovský (in Kolektiv autorů, 2006) definuje proces managementu také jako proces plánování, organizování, vedení (personalistika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stanovených cílů.

Akademický slovník cizích slov (2001) definuje management jako systém a  metody řízení podniku, koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci, manažery.

Jelikož je management uplatňován v různých oborech, mohli bychom pokračovat v definování pojmu management jednotlivými autory z různých oblastí řízení a vypsat další definice, které nejlépe vystihují danou oblast. Management v ošetžovatelství

12

Řízení není jednorázová záležitost, má svoje složky, kroky a  funkce.

Strukturu a  funkci procesu řízení uvedl Hrabovský (in Kolektiv autorů,

2006) v následujících krocích:

• Funkce plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro

dosažení vybraných či zadaných úkolů. • Funkce rozhodování spočívá v tom, co se má vykonat. Obsahujeplánování, projektování, formulování cílů, metod a prostředků k dosahování

zadaných cílů a časový harmonogram. • Funkce organizování zahrnuje činnost, kdy soustřeďujeme a uspořádáváme prostředky, které jsou nutné pro dosažení zadaného cíle. Výsledkem je vytvoření systému složeného z  lidí a  věcí, který se nazývá

organizační systém – organizace. Tento systém je časově omezen, lze jej

opakovaně úspěšně využívat, nebo naopak podléhá změně, a toi v procesu plnění zadaného úkolu. • Funkce operativního řízení, která je někdy nazývána procesem řízení

a kontroly v užším smyslu, je charakteristická přímou komunikací mezi

řídící složkou a tím, kdo se příkazy řídí; mluvíme o vedení lidí –personalistice. Lidi neřídíme, ale vedeme. • Funkce kontrolování je založena na zpětnovazebných informacícho reakcích objektu (systému) na usměrňovací zásahy managementu. Proces

kontrolování je podle řešeného problému buď jednorázový – na konci,

nebo průběžný – v průběhu procesu.

Hospodářová (2007) rozděluje funkce řízení na dvě úrovně managementu: • operativní řízení, které se zabývá činností uvnitř organizace a činností

týkající se bezprostředních partnerů. Má rutinní charakter, zabývá se

konkrétními úkoly a problémy, týká se malých změn a rozhodnutíobvykle spočívá v přidělování zdrojů, v rozdělování práce a v koordinaci

činností. • strategické řízení, které má širší perspektivu a zahrnuje holistický(celostní) pohled na organizaci, a to včetně porozumění vztahůmorganizace k prostředí a jejich vzájemným vlivům.

Podstatou managementu ve zdravotnictví je poskytování co možná nejlepší péče pacientům/klientům

1

v rámci omezených zdrojů. Úspěch

1

Pro potřeby publikace bude místo pojem pacient/klient používán jednotnýpojem pacient.


1Management v ošetžovatelství Úvod do managementu

13

v řízení organizace závisí na její schopnosti uspokojovat měnící sea narůstající potřeby populace prostřednictvím efektivního managementu zdrojů,

včetně kontroly spotřeby zdrojů. V  oblasti nemocničního managementu

jsou v popředí různé faktory, jako je stárnutí populace, nové požadavky na

zdravotnické služby (Prymula, Antoš, Beran, 1995), zvyšující se nároky na

kvalitu poskytované péče, zvyšující se požadavky na kvalifikaci personálu,

nové technologie apod.

1.1 Manažerské techniky

Manažerské techniky představují systematické a analytické metodypoužívané manažery při jejich manažerských činnostech směřujících ke zlepšování

výkonnosti a efektivnosti podniku. Slouží jako základní nástrojmanažerského řízení podniku a jejich uplatnění je dáno manažerskými dovednostmi

konkrétního manažera.

Od manažerů se stále více očekává, že budou schopni rozhodovatpředevším na základě logických úvah a důkladných analýz, a nikoli pouze na základě svých zkušeností. Manažerské techniky jsou aplikovány ve všech aspektech plánování, vedení, organizování a kontroly (Šuleř, 2003a). Tím se manažerské techniky odlišují od manažerských dovedností, které záleží na osobních dovednostech rozvíjených zkušenostmi a  výcvikem. Dále se liší od postupů, které se skládají z  rozmanitých administrativních úkolů, systémů a návodů potřebných k tomu, aby byla práce vykonána. Odlišují se také od činností (funkcí), ve kterých jsou prováděny různé administrativní úkoly při využití dovedností a postupů tak, aby bylo dosaženo žádoucího výsledku – např. nábor a výběr pracovníků, nákup materiálu a surovin, apod. (Lednický, 2004). Užívány jsou zejména v oblastech řízení: • obecný management – Disciplína, která vyžaduje spíše řadumanažerských dovedností než typických technik. Ale dovednosti obecného

managementu a efektivita, s jakou jsou dosahovány požadovanévýsledky, jsou založeny na pochopení a použití širokého spektramanažerských technik, např. analýza SWOT (viz str. 56), řízení podle cílů

(management by objectives – MBO), efektivní porada atd. • Marketingový management – Jako jedna z klíčových činností každého

podniku je silně závislá na technikách, jako jsou průzkum trhu,prognózování, výrobková analýza, nástroje marketingového mixu atd. • Provozní management – Plánuje, užívá a kontroluje zdroje (vstupy) tak,

aby bylo dosaženo požadovaného výsledku (výstupu) za použitímanaManagement v ošetžovatelství 14

žerských technik, jako jsou CAD/CAM

2

, systém just-in-time, distribuční

logistika, kroužky jakosti, TQM (total quality management – komplexní

řízení jakosti) atd. • Finanční management – Při plánování finančních prostředků, jejich

ekonomickém získání a  užití hrají analytické, plánovací, rozpočtové

a kontrolní techniky zásadní roli. Maximálně přispívají k dosažení cílů

podniku. • Personální management – Užívá různé techniky, jako jsou audit lidských zdrojů, plány jejich rozvoje, kariérové plány, analýzy pracovní

pozice a další, k tomu, aby zajistil takový počet kvalifikovaných,kompetentních a motivovaných pracovníků, jaký organizace potřebuje. • vědecký management – Věda o managementu umožňuje, abykvantitativní techniky používané v operačním výzkumu (lineární programování,

ABC analýza atd.) poskytovaly návod při plánování, řešení problémů

a rozhodování. • výkonnost a  efektivita – Techniky, jako je audit řízení, monitorující

výkonnost organizace, a  nápravné techniky snižování nákladů a zvyšování produktivity jsou k dispozici ke zlepšení výkonnosti a výsledků.

Uplatnění manažerských technik znamená optimální zajištění vhodné pozice podniku na trhu a udržení zájmu zákazníků. Z toho vyplývá, žemanažerské metody a přístupy k manažerským technikám musí být kreativní a přitom zachovávat platná pravidla a obecné zásady dané dosavadnímvývojem a poznatky managementu. Postavení manažerských technik a metod v řízení podniku je dáno skutečností, že efektivní řízení lidského potenciálu je kritickým faktorem konkurenceschopnosti podniku (Šuleř, 2003a). 2

Softwarový nástroj (CAD – computer aided design – počítačem podporované

navrhování; CAM – computer aided manufacturing – počítačem podporovaná

výroba), který zahrnuje řadu technických funkcí.


2Management v ošetžovatelství Manažer

15

2 Manažer

Ilona Plevová

„Mám šest rádců, kteří mě naučili vše, co znám.

Jejich jména jsou: Kdo, Co, Proč, Kdy, Kde a Jak.“

Rudyard Kipling (in Hospodářová, 2008)

Akademický slovník cizích slov (2001) definuje manažera jako vedoucího

řídícího pracovníka podniku. Manažer dle Bělohlávka a kol. (2006) jepředevším profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu

organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých

zdrojů, včetně tvůrčí účasti, za stanovení cílů a jejich zajištění. Pracovník na

základě jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění nebo zvolení aktivně

realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven příslušnými kompetencemi.

Manažeři dle Armstronga a  Stephensové (2008) jsou odpovědní také za

řízení ostatních zdrojů – financí, zařízení, znalostí, informací, času a sami

sebe. Veber et al. (2003) pokládají manažery za rozhodující činitele v řízení

firem, proto jsou výběr a  výchova manažerů v  moderním managementu

klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů,hosodářská situace firmy, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob

a úroveň vedení lidí.

V tisku, v publikacích, ale i v běžné praxi se můžeme setkat s pojmem lídr. Kopřiva (2011) uvádí, že i když historie trvá na tom, že manažer je současně i  lídrem, realita se v  tomto liší, a  jasně vymezuje rozdíl mezi manažerem a lídrem. Lídr získává svou moc od svých následovníků,zatímco manažer dostane moc od svého nadřízeného. Manažer k úspěšnému řízení a vedení svého týmu potřebuje mít nadhled a osobní zralost, chuť brát na sebe zodpovědnost, rozhodnost a také širokou škálu odborných, organizačních a komunikačních dovedností. Oproti tomu manažer, který je současně i  lídrem, povzbuzuje energii pracovníků, dodává jim sebedůvěru a táhne je vpřed svým osobním nasazením. Nestojí „proti“ svým kolegům a podřízeným, a tedy „nad“ nimi, nýbrž „spolu“ s nimi a udává směr. Lídr má charisma, vlastnost, která je nedefinovatelná – na rozdíl od inteligence či trpělivosti, ale vyvolává ten efekt, že lidé následují toho, kdo charisma má.

Mnoho lidí si podle Hospodářové (2008) spojuje slovo lídr s postavením na vrcholu pyramidy. Autorka však uvádí význam slova lídr jako počeštěnou anglickou formu slova leader a přikládá mu význam vedení vycházející z naší volby, nikoli postavení.

:


2 Management v ošetžovatelství

16

Mít lídra v  každém pracovním týmu je velmi důležité. Bez něj se jen

velmi těžko dosahuje stanovených cílů. Je běžnou realitou, že manažeři tento

rozdíl nevidí a svých cílů dosahují formální silou – pravomocemi, které jsou

jim svěřeny. Tato strategie je ovšem velmi často krátkozraká a  především

nefunkční z dlouhodobého hlediska.

Skutečným měřítkem lídra je (www.topc.cz):

• jak dobře se mu daří dosáhnout cílů prostřednictvím inspirovánía motivování ostatních k akci

• jak jde příkladem a vzorem ostatním

• jak podporuje pocit sounáležitosti

• jak podporuje tvořivost a inovace 2.1 Úrovně managementu/manažerů Bělohlávek a kol. (2001) člení manažery následovně, i když podotýkají, že se v různých typech organizací můžeme setkat s různými variacemi tohoto základního schématu, který se projeví např. v odlišnostech náplní práce na jednotlivých úrovních: • vrcholoví manažeři (top management) – odpovídají za celkovou výkonnost organizace

• střední manažeři (middle class) – odpovídají za řízení liniovýchmanažerů, případně i řadových pracovníků, uskutečňují plánya strategické cíle vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly se

záměrem dosažení organizačních cílů

• linioví manažeři (first line management) – odpovídají za vedení zaměstnanců při plnění jejich každodenních úkolů, kontrolují, napravují

chyby a řeší problémy, které se běžně objevují v provozu

Tabulka 2.1 znázorňuje čtyři funkce manažera a odlišnosti v náplni práce

na jednotlivých úrovních řízení v závislosti na rozdělení času manažerů.


2Management v ošetžovatelství Manažer

17

tab. 2.1 Rozdělení času manažerů na různých úrovních (Bělohlávek a kol.,

2006)

liniový management střední management vrcholový management

plánování plánování plánování

organizování

vedení organizování

vedení organizování

kontrolování vedení

kontrolování kontrolování

2.2 Činnosti a funkce manažera

Manažerské činnosti, někdy označované jako aktivity či manažerskéfunkce, jsou úlohy, které vedoucí pracovník vykonává v průběhu řízení podniku

i  při vedení lidí a  které zabezpečují dosažení předem stanovených cílů.

Dosažení cílů se tudíž zabezpečuje vzájemným souladem manažerských

funkcí.

Manažerské funkce lze jednoduše rozdělit na funkce sekvenční(cyklické funkce), kam patří plánování, organizování, vedení lidí a  kontrola,

a funkce průběžné (paralelní funkce), kam se řadí rozhodování, analýza, komunikace a  motivování. Při výkonu hlavních manažerských funkcí

jsou na manažery kladeny požadavky známé jako 4e (Gladkij a kol., 2003;

Jarošová, 2004):

• účelnost (effectiveness) – provádění správných věcí

• účinnost (efficiency) – provádění věcí správným způsobem

• hospodárnost (economy) – provádění věcí s minimálními náklady

• odpovědnost (equity) – provádění věcí spravedlivě a podle práva


2 Management v ošetžovatelství

18

2.3 Role manažera

Manažer musí v rámci řídících funkcí vykonávat aktivity různorodéhocha

rakteru. Mintzberg (Bělohlávek a kol., 2001, 2006; Lednický, Bláha, 1999;

Lepiešová a kol., 1996) člení manažerské role následovně:

• interpersonální – manažer vystupuje v mezilidských vztazích jako:

– představitel – reprezentuje organizaci při ceremoniálech, vystupuje

zde jako nositel role, neplánuje, neřeší problémy, nerozhoduje, svou

přítomností vyjadřuje zájem firmy na určité skupině pracovníků,

uznání výsledků práce nebo hodnotovou orientaci firmy

– vedoucí – ve vztahu k podřízeným

– spojovatel (zprostředkovatel) – v kontaktech s jinými manažery na

horizontální úrovni nebo mimo organizaci

• informační – vychází z informací, které manažer získáváv interperso

nálních vztazích a dále je přenáší; působí proto jako:

– pozorovatel (monitor) – vyhledává informace potřebné propocho

pení života organizace a důležitých skutečností z vnějšího světaz for

málních (porady, informační sítě, tisk) nebo neformálních zdrojů

(rozhovory, recepce, sportovní kluby)

– šiřitel (distributor) – rozšiřuje informace, které získal zvenčí,v orga

nizaci skrze svou roli poradce a interní informace svým podřízeným

skrze roli vedoucího; záleží na něm, zda všechny informace rozšíří

nebo si je ponechá pro sebe

– mluvčí – reprezentuje organizaci navenek nebo svůj útvar vůči jiným

útvarům

• rozhodovací – znamená tvorbu strategických, taktických a operativních

rozhodnutí na základě manažerské autority a  přístupu k  informacím;

manažer tak rozhoduje v rolích:

– podnikatele – vymýšlí, podněcuje a projektuje změny, a svýmičin

nostmi tak nejvíce přispívá k rozvoji organizace a k udržení postavení

na trhu

– distributora (alokátora) zdrojů – hospodaří se zdroji, jako jsoupení

ze, lidé, čas, moc a zařízení, usiluje o optimální nasazení a maximální

využití zdrojů

– řešitele rušivých událostí (konfliktů) – musí reagovat na neočekávané

skutečnosti, které ohrožují dosahování cílů

– vyjednávače – projevuje se v různých typech jednání s jednotlivci,

útvary i jinými organizacemi, podřízenými, kolegy, odboráři,doda

vateli, se státní či místní administrativou


2Management v ošetžovatelství Manažer

19

• administrativní – představuje potřebu vykonávat ekonomické úkoly,

které zobrazují názorně úspěšnost jeho činnosti, patří sem roledistributora (vede agendu), správce rozpočtu (sleduje příjmy a náklady) a role

kontrolora (sledovatele) plnění úkolu

Manažerské role spolu souvisejí, navazují na sebe a doplňují se. Měly by být vyvážené – přecenění nebo podcenění některé z nich vedek nedostatkům v řídící práci (přecenění administrativy – byrokracie) (Jarošová, 2004). 2.4 Kompetence, dovednosti a vlastnosti manažera Moderní úspěšné a vysoce efektivní podniky pochopily, že největší bohatství, které mají, je v lidech, kteří tam pracují, v lidech se schopností myslet, tvořit a komunikovat. Proto se personální řízení u těchto firem dostává do pozice nedílné součásti strategického řízení. Člověk přestává být vnímán jen jako faktor výroby, ale je chápán jako zdroj rozvoje firmy.

Je kladen velký důraz na osobní vlastnosti. Kromě rozhodující role míry inteligence, vzdělání a zkušeností se do popředí dostává také poznání a zvládnutí vlastních možností a schopností a úroveň komunikace s okolím (Gregar, 2001).

Dobrý manažer se podle Bělohlávka (2008) pozná podle toho, jak umí práci rozdělit a předat jiným. Musí umět pomocí druhých dojít co nejkratší cestou k cíli. S tím souhlasí i Zielke (2006), který se zaměřuje také nasociálně kompetentní chování a klade na něj v práci manažera důraz. Chybějící sociál ní kompetence vedoucích pracovníků může mít na podnik fatálnídoad: nižší motivace, menší aktivita, menší identifikace s podnikem. Sociál ně kompetentní chování je základním předpokladem pro úspěšné vedenípracovníků. Od nadřízených se očekává, že se při kontaktu dívají ostatním do očí, přiměřeně reagují na kritiku, umějí se omluvit, přiznat chybu, akceptují komplimenty, vyjadřují chválu a souhlas, vyslechnou podřízené.

Úspěšnými manažery se mohou stát jen lidé, kteří mají pro tuto profesi přirozený talent, vědomosti i zkušenosti a podle dalších autorů (Bělo hlávek a kol., 2006; Bělohlávek, 2008; Gladkij a kol., 2003; Jaro šová, 2004; Lednický, 2002) také takové vlastnosti, aby se dokázali vyrovnat se všemi na někladenými požadavky. Některé vlastnosti jsou vrozené a přes všechna tvrzení, že manažerem se člověk nerodí, ale stává, jak uvádí Gladkij a kol. (2003), se lidé s těmito osobnostními rysy stanou vedoucími s vyšší pravděpodobností. Mezi vrozenými vlastnostmi, které jsou dobrým stavebním kamenem pro Management v ošetžovatelství 20 manažerskou práci i  pro vzdělávání k  ní, stojí v  popředí vlastnosti dotýkající se lidských kvalit (viz dále). Vlastnosti získané se mohou výcvikem a vzděláním měnit. vrozené vlastnosti nejčastěji zahrnují: • potřebu řídit – uspokojení z řídící činnosti • potřebu moci – nejen autorita, ale i znalosti, zkušenosti a dovednosti • schopnost empatie – cit a pochopení pro spolupracovníky • vhodný temperament – citové a volní znaky povahy, které určují chování

a reakci člověka na vnější podněty • komunikativnost a schopnost ovlivnit ostatní • inteligenci – schopnost chápání a samostatného myšlení • koncepční (strategické) a operativní myšlení, pružnost v myšlení • odpovědnost, vytrvalost a důslednost • kreativitu • asertivitu neboli zdravé sebeprosazení se (lze zařadit také do získaných

vlastností) • charisma • sociální cítění • výkonovou orientaci • extroverzi Získané dovednosti nejčastěji zahrnují: • odbornou znalost problematiky • praktické a technické dovednosti • znalost managementu • ekonomické znalosti • sociálněsychologické znalosti • znalost metod řízení • dobrou duševní a tělesnou kondici

Nelze říci, zda je pro úspěch manažera výhodnější mít více vlastností vrozených nebo získaných. Jejich poměr by měl být optimálně vyvážený. Samozřejmě často záleží i  na situacích, ve kterých se konkrétní manažer zrovna nalézá.

Armstrong a Stephensová (2008) uvádějí 11 vlastností nebo kvalit, které

mají úspěšní manažeři a které specifikovali autoři Pedler, Boydell a Burgoyne

v publikaci A Manager’s Guide to Self-development. Jsou to: znalostzákladních faktů; odpovídající odborné znalosti; soustavná citlivost na události;


2Management v ošetžovatelství Manažer

21

analytické dovednosti a dovednost řešit problémy a rozhodovat/posuzovat;

sociální dovednosti a schopnosti; emoční pružnost; proaktivita, iniciativa;

kreativita; duševní činnost, bystrost; vyvážené zvyky a dovednosti učit se;

znalost sama sebe.

Vendel (2008) doplňuje sociální schopnosti o chápání lidí a taktníjednání, ale i schopnost vyjadřovat se a ovládat plynulost řeči.S komunikativností na vysoké úrovni souhlasí i Štěpaník (2010), který doplňuje samotnou komunikativnost o tři základní dovednosti: umění sdělit, přesvědčita získat; umění naslouchat, mít zájem o druhé, být empatický a mít pochopení; umění mlčet, filtrovat a selektovat sdělení, jejich rozsah a způsob, mít silné sebeovládání. Dále vysvětluje pojem verbální zdatnost ne ve smyslupovídavosti či žvanivosti, ale z hlediska volby správných slov, přesného zvážení, co lze komu říct, a především kdy a za jakých podmínek. Podmínkami úspěchu manažera je podle Fairweathera (2009): • sebekontrola – schopnost řídit své myšlení: „nereagovat, ale myslet“;

posilovat sebeúctu a  rozvíjet pozitivní postoj, nedovolovat, aby jeho

myšlení řídili jiní lidé nebo okolnosti • víra – jít za tím, čemu věříme, stanovit cíle, motivovat sami sebek dosažení stanovených cílů, mít vize • energie – mít dostatek energie, zvládat stres a umět odpočívat • dobré vztahy – mít schopnost komunikace, vycházet s lidmi a umět je

přesvědčit, aby přijali názor manažera • odvaha – nebát se pokusů, být připraven dělat chyby, trvat na svém

Univerzální návody, jak pracovat s lidmi, jak je ovlivňovat, jak s nimi dobře vycházet atd., však často selhávají. Jednání, které se osvědčilov příadě jednoho pracovníka, má u  jiného člověka efekt jiný, ne-li dokonce opačný. Mezi lidmi jsou velké rozdíly, a  chceme-li dosáhnout úspěšných výsledků ve vedení lidí, musíme tyto rozdíly respektovat. Rozdíly mezi jednotlivci, ale také jejich společné charakteristiky postihuje pojemosobnost

3

(Bělohlávek a kol., 2001). Do popředí pro výběr vstupují schopnosti,

jako jsou komunikace, motivace, týmová práce apod. Tedy pojmy z oblasti

3

osobnost je jedinečné spojení psychických rysů (schopnosti, dovednostia znalosti, vlastnosti, potřeby, motivy, postoje, hodnoty), které charakterizujejednotlivce. Určuje způsob, jakým člověk prožívá okolní dění, jednání v různých

situacích i záměry, kterých chce dosáhnout. Výrazně se projevuje na výsledcích

práce i ve vztazích vůči jiným lidem (srov. Bělohlávek a kol., 2001).


2 Management v ošetžovatelství

22

emoční inteligence/kvocientu (EQ). Důležitost EQ stoupá tím více, čím

je vyšší vstupní práh požadované úrovně inteligenčního kvocientu (IQ).

Zaměstnavatelé mají stále větší tendenci se při výběru zaměstnance opírat

o tzv. klíčové kompetence:

• komunikativnost (dovednost diskutovat, vysvětlovat, zpracovávat informace)

• rozvoj schopnosti učit se (aktivity zaměřené na zdokonalování vlastního

výkonu)

• práce v týmu

• řešení problémů

• numerické aplikace (používání aritmetických a základních statistických

metod při řešení konkrétních praktických informací)

• informační technologie

• jazyková vybavenost a počítačová gramotnost

• schopnost naslouchat

4

a schopnost komunikace

• přizpůsobivost a tvůrčí reakce na nezdary či překážky v práci

• sebeovládání, spolehlivost, motivace k postupu v podnikové hierarchii,

hrdost na pracovní výsledky

• snaha o skupinovou a interpersonální efektivitu, schopnost spolupráce,

týmové práce, schopnost vyjednávat

• výkonnost, ctižádostivost, řídící schopnosti

Stupeň naší emoční inteligence

5

odpovídá míře, s jakou zvládáme:sebeuvědomění, motivaci, seberegulaci, empatii a adaptabilitu ve vztahu k okolí

4

Ti, kdo neumějí či nechtějí druhým naslouchat, se okolí jeví jako lhostejní, bez

zájmu, což zpětně tlumí sdílnost okolí. I naslouchat se musí umět. Prvnímkrokem je dát najevo ochotu k  naslouchání. Umění naslouchat v  sobě zahrnuje

i schopnost vhodně formulovat otázky a vlastními slovy interpretovat slyšené,

abychom se ubezpečili, že jsme pochopili správně. To označujeme jako „aktivní“

naslouchání. Pozitivním signálem, že jsme zaznamenali, co nám hovořící sděluje,

je adekvátní odpověď. Na tu je třeba se soustředit, i kdyby to mělo znamenat

přerušení vlastních úvah nebo činností. Jak daleko máme zajít v adaptacivlastního chování na projevy druhé osoby, zůstává věci názoru (Goleman, 2000). 5

emoční inteligencí se rozumí schopnost vyznat se sám v  sobě i  v  ostatních,

vnitřní motivace a zvládání vlastních emocí i emocí cizích. Její schopnosti jsou

odlišné od kvalit rozumové inteligence v akademickém slova smyslu, ale zároveň

je doplňují. Mnozí, kteří disponují čistě kognitivními schopnostmi s vysokým

IQ, zatímco úroveň jejich emoční inteligence je nižší, končí tak, že pracují pro

jedince s  IQ třeba jen průměrným, ale s  vysokou úrovní emoční inteligence. Management v ošetžovatelství Manažer

23

(Owen, 2006). Armstrong (2007) charakterizuje složky emoční inteligence

následovně:

• sebeovládání – Schopnost kontrolovat rozrušující impulzy a  nálady

nebo jim dát jiný směr a  regulovat své vlastní chování související se

sklonem energicky a  neodbytně sledovat cíle. S  touto složkou souvisí

několik schopností: sebekontrola, důvěryhodnost a čestnost, iniciativa,

adaptabilita, otevřenost vůči změnám a silná touha uspět. • Znalost sebe sama – Schopnost rozpoznávat a rozumět svým náladám,

emocím a pohnutkám a také vědět, jak působí na jiné lidi. To jespojeno se třemi schopnostmi: sebedůvěrou, realistickým sebe hodnocením

a znalostí vlastních emocí. • sociální vědomí – Schopnost chápat emoční uspokojení ostatních lidí

a dovednost jednat s lidmi na základě jejich emočních reakcí. To jespojeno s  dalšími schopnostmi: empatií, schopností formovat a  udržovat

talent, znalostí organizace, citlivostí ke kulturním zvláštnostem,oceňováním (vážením si) rozmanitosti a službou klientům. • sociální dovednosti – Zdatnost v řízení vztahů a budování sítí zaúčelem dosažení žádoucích výsledků od jiných lidí i dosažení osobních cílů

a schopnost nalézt společnou řeč a budovat vztahy. S touto složkou je

spojeno opět několik schopností: schopnost vést (leadership), efektivnost ve vedení změny, zvládání konfliktů, vliv/schopnost komunikace

a zdatnost v budování a vedení týmů.

Sama vysoká úroveň emoční inteligence ještě neznamená, že jedinec zvládne její praktické využití v pracovním procesu, znamená jen, že určitým potenciálem disponuje, ale ještě mu zbývá se příslušným dovednostemnaučit. Owen (2006) dodává, že manažer ke své práci potřebuje kromě IQ a EQ také rozumět politickým souvislostem, mít tzv. politický kvocient, který je nutný k získání moci, a schopnosti, jak tuto moc využít ve svůj prospěch.

Jedná se o dva odlišné druhy inteligence, vycházející z aktivit různých částímozku. Souhrnná teorie emoční inteligence byla vypracována v  roce 1990  dvěma

psychology: Peterem Saloveyem z  Yaleovy univerzity a Johnem Mayerem, toho

času působícím na univerzitě v New Hampshire. Jiný průkopnický model emoční

inteligence představil v  osmdesátých letech Reuven Bar-On z  Izraele. Salovey

s  Mayerem definují emoční inteligenci jako schopnost monitorovat a  zvládat

vlastní i cizí pocity a využívat pocitů jako řídícího nástroje jak myšlenkovéčinnosti, tak jednání (Goleman, 2000).


2 Management v ošetžovatelství

24

Umění vžít se do nálady a pocitů ostatních představuje podle Gole mana (2000) samu podstatu empatie. Empatie tedy předpokládá schopnost vnímat pocity jiných lidí, orientovat se v nich. Na vyšší úrovni to znamená vycítit jejich nevyslovená přání či obavy a na nejvyšší úrovni pak vystopovánískrytých pohnutek a zájmů stojících v pozadí.

stres z empatie nastupuje, když se nás hluboce dotýká utrpení někoho, kdo je nám blízký nebo kdo nám byl svěřen. Pokud je osoba nadaná vysokou mírou empatie vystavena negativním pocitům jiné osoby a nemá dostatek vlastních vnitřních regulačních mechanismů, nastupuje stres z empatie. Tak například zdravotničtí pracovníci se musejí umět časem obrnit a naučit se zvládat stres z empatie. Odtud také pramení jejich morbidní žertíky. Je to jen způsob, jak zvládat stres z empatie, jak se bránit prožívání utrpení druhých, neboť v takové situaci představuje přílišný soucit svazující moment.Schůdnou alternativou je uchovat si schopnost soucitu, ale zároveň procvičovat sebeovládání, abychom nepodlehli stresu, který na nás přechází z těch, na nichž nám záleží (Goleman, 2000).

Jen málokdo dává svým pocitům průchod slovy, spíš nám je vyzradí výraz tváře, tón hlasu a jiné prostředky neverbální komunikace. Abypozorovatel dokázal tyto subtilní signály rozluštit, musí sám mít příslušnou míru sebeuvědomění a sebekontroly. Pokud se nedokážeme vyznat sami v sobě, zaznamenat vlastní hnutí mysli a zvládat je, pak nám schopnost vžít se do nitra jiných lidí zůstane odepřena.

Diplomacie a takt jsou vlastnosti nezbytné v exponovanýchzaměstnáních a vlastně v 



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist