E-kniha: Management kvality pro 21. století - Jaroslav Nenadál

Management kvality

pro 21. století

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.fragment.cz

www.albatrosmedia.cz

Jaroslav Nenadál a kol.

Management kvality pro 21. století – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2018

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.

JAROSLAV NENADÁL A KOL.

MANAGEMENT KVALITY

PRO 21.STOLETÍ

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2018

JAROSLAV NENADÁL A KOL.

MANAGEMENT KVALITY

PRO 21.STOLETÍ

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2018

Management kvality pro 21. století

Jaroslav Nenadál a kol.

Odpovědná redaktorka: Jarmila Frejtichová

Jazyková korektura: Táňa Holečková

Technický redaktor: Barbora Pokorná

Obálku navrhl: Petr Foltera

Sazbu zhotovilo: Grafické a DTP studio Albatros Media, Vladimír Dvořák

Autorský kolektiv:

Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.

Prof. Ing. Jiří Plura, CSc.

Prof. Ing. Darja Noskievičová, CSc.

Ing. David Vykydal, Ph.D.

Ing. Zdenka Hofbruckerová, Ph.D.

Ing. Filip Tošenovský, Ph.D.

Ing. Pavel Klaput, Ph.D.

Copyright © Jaroslav Nenadál, 2018

Cover design © Petr Foltera, 2018

Vydalo nakladatelství Management Press roku 2018 ve společnosti Albatros Media a. s.

se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 34 394

© Albatros Media a. s., 2018. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace

nesmí být kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě

či jakýmkoli způsobem bez písemného souhlasu vydavatele.

Objednávky knih:

www.managementpress.cz www.albatrosmedia.cz eshop@albatrosmedia.cz

bezplatná linka: 800 555 513

ISBN 978-80-726 -1561-2 (1. vydání)

ISBN 978-80-726-1558-2 (1. zveřejnění)

Cena uvedená výrobcem představuje nezávaznou doporučenou spotřebitelskou cenu.

V nakladatelství Management Press vydání 1.

„Hořkost ze špatné kvality v nás zůstává

ještě i dlouho potom, co vyvane

kouzlo nízké ceny.“

Benjamin Franklin

(1706–1790)

Autorsky přispěli ke zpracování těchto kapitol, resp. dílčích částí knihy: Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.: Úvod, kapitoly 1, 2, 4, 5, 13, části 7.1,

7.3, 10.1, 10.2, 10.4, 10.6 a Závěr Prof. Ing. Jiří Plura, CSc.: Části 3.2 až 3.5 (mimo část 3.4.4) a 7.2 Prof. Ing. Darja Noskievičová, CSc.: Kapitola 9 (mimo části 9.2 a 9.4),

kapitola 11 (mimo část 11.2.2) a část 3.7 Ing. David Vykydal, Ph.D.: Kapitoly 8 a 12 (mimo část 12.1.3) a části 9.2,

9.4 a 10.5 Ing. Zdenka Hofbruckerová, Ph.D.: Kap. 6 a část 12.1.3 Ing. Filip Tošenovský, Ph.D.: Části 3.1, 3.4.4, 3.8 a 11.2.2 Ing. Pavel Klaput, Ph.D.: Části 3.6 a 10.3

OBSAH

Úvod 13

1. Jak chápat management kvality pro 21. století? 15

1.1 Pojetí kvality a soudobého managementu kvality 15

1.1.1 Co je to kvalita? 15

1.1.2 Co je to management kvality? 18

1.1.3 Historie managementu kvality 20

1.2 Principy managementu kvality pro 21. století 20

1.3 Koncepce a modely managementu kvality 22

1.3.1 Koncepce managementu kvality 22

1.3.2 Model objektově orientovaného managementu kvality 24

1.4 Normy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016 26

2. Excelence organizací 31

2.1 Pojetí excelence organizací 31

2.2 Modely excelence organizací a jejich využití 33

2.3 Model systému managementu pro udržitelný úspěch 38

2.4 Posuzování stupně excelence organizací 40

2.5 Efekty zavádění modelů excelence organizací 42

2.6 Vybrané zkušenosti a poznatky spojené se zaváděním

modelů excelence 44

3. Metody a nástroje managementu kvality 47

3.1 Základní pojmy statistiky 47

3.2 Sedm základních nástrojů managementu kvality 53

3.2.1 Vývojový diagram 54

3.2.2 Diagram příčin a následku (Ishikawův diagram, diagram rybí kosti) 56

3.2.3 Formulář pro sběr údajů 58

3.2.4 Paretův diagram 59

3.2.5 Histogram 63

3.2.6 Bodový diagram 67

3.2.7 Regulační diagram 68

3.3 Sedm „nových“ nástrojů managementu kvality 69

3.3.1 Afinitní diagram (diagram afinity) 70

3.3.2 Diagram vzájemných vztahů 70

3.3.3 Systematický (stromový) diagram 72

3.3.4 Maticový diagram 74

3.3.5 Analýza údajů v matici 74

3.3.6 Diagram PDPC 81

3.3.7 Síový graf 83

3.4 Další metody a nástroje pro plánování a zlepšování kvality 89

3.4.1 Metoda QFD 89

3.4.2 Přezkoumání návrhu 92

3.4.3 Metoda FMEA 93

3.4.4 Plánování experimentů 102

3.5 Analýza způsobilosti procesů a výrobních zařízení 104

3.5.1 Analýza způsobilosti procesu 105

3.5.2 Analýza způsobilosti výrobního zařízení 118

3.6 Analýza systémů měření 119

3.6.1 Stabilita a konzistence 119

3.6.2 Strannost 120

3.6.4 Opakovatelnost a reprodukovatelnost 122

3.7 Statistická regulace procesu 129

3.7.1 Podstata statistické regulace procesu 129

3.7.2 Základní charakteristika regulačního diagramu 130

3.7.3 Etapy statistické regulace procesu 132

3.7.4 Volba regulačního diagramu 133

3.7.5 Případová studie – volba regulačního diagramu 138

3.7.6 Statistická regulace procesu a řešení problémů 142

3.7.7 Statistická regulace procesů a chytrá výroba 142

3.8 Metody vícekriteriálního rozhodování v managementu kvality 143

3.8.1 Základní pojmy a symboly 144

3.8.2 Vybrané metody vícekriteriálního rozhodování 145

4. Ekonomické úvahy spojené s managementem kvality 153

4.1 Podstata ekonomických úvah v managementu kvality 153

4.2 Výdaje vztahující se ke kvalitě u dodavatelů výrobků a služeb 155

4.3 Náklady životního cyklu 160

4.4 Analýzy efektivnosti zlepšování kvality 167

5. Role vrcholového vedení v managementu kvality 173

5.1 Jak chápat vůdčí roli v managementu kvality pro 21. století? 173

5.2 Stanovení kontextu organizace 176

5.3 Určování strategického směřování organizací 179

5.4 Politika a cíle kvality 180

5.5 Přidělování odpovědností a pravomocí v procesech

managementu kvality 187

5.5.1 Kroužky kvality 192

5.5.2 Týmy zlepšování 195

6. Lidé v managementu kvality 201

6.1 Role lidských zdrojů v managementu kvality pro 21. století 202

6.2 Péče o lidské zdroje v managementu kvality 204

6.2.1 Pracovní motivace 204

6.2.2 Komplexní systém péče o zaměstnance 207

6.3 Řízení znalostí 209

6.4 Nové trendy v řízení lidských zdrojů 211

6.4.1 Diversity management 212

6.4.2 Rozdíly v pracovní motivaci u generace X a Y 213

6.4.3 Angažovanost 215

6.4.4 Průmysl 4.0 217

7. Management kvality v návrhu a vývoji výrobků, služeb a procesů 221

7.1 Zkoumání a komunikace požadavků na výrobky a služby 222

7.2 Přístupy a postupy plánování kvality 226

7.2.1 Význam plánování kvality 226

7.2.2 Postup plánování kvality produktů dle J. M. Jurana 228

7.2.3 Moderní přístupy k plánování kvality produktů 229

7.3 Změnové řízení u výrobků a služeb 235

8. Management kvality v realizaci produktů a služeb 241

8.1 Řízení dodávek a dodavatelů 241

8.1.1 Význam partnerství s dodavateli 244

8.1.2 Programy partnerství s dodavateli a jejich procesy 244

8.2 Výroba a poskytování služeb 255

8.3 Ověřování shody produktů a služeb 256

8.4 Řízení neshodných výstupů 262

8.5 Nápravná a preventivní opatření 264

9. Podpůrné procesy 267

9.1 Pojetí podpůrných procesů 267

9.2 Řízení infrastruktury a pracovního prostředí 269

9.2.1 Řízení infrastruktury 270

9.2.2 Řízení pracovního prostředí 270

9.2.3 Facility management 271

9.3 Údržba strojů a zařízení 272

9.3.1 Typy údržby 273

9.3.2 Komplexní produktivní údržba 274

9.3.3 Rozvojové trendy v údržbě 278

9.4 Řízení dokumentovaných informací 280

9.5 Logistika a management kvality 282

9.5.1 Členění logistických procesů 283

9.5.2 Kvalita logistických procesů 283

9.5.3 Manipulace s materiálem 284

9.5.4 Logistické technologie, nástroje a metody 285

9.5.5 Trendy v logistice 286

10. Hodnocení výkonnosti v managementu kvality 291

10.1 Pojetí výkonnosti a možnosti jejího hodnocení

v managementu kvality 291

10.2 Měření spokojenosti a loajality zainteresovaných stran 292

10.3 Auditování v managementu kvality 295

10.4 Sebehodnocení v managementu kvality 298

10.5 Benchmarking v managementu kvality 301

10.6 Přezkoumání systémů managementu 305

11. Zlepšování 309

11.1 Změny a zlepšování 309

11.1.1 Kaizen, Kaikaku, Kakushin 311

11.1.2 Management inovací a management změn 313

11.2 Štíhlý podnik, Six Sigma, TOC 314

11.2.1 Štíhlý podnik 316

11.2.2 Six Sigma 319

11.2.3 Lean Six Sigma 324

11.2.4 Teorie omezení 324

11.2.5 World Class Manufacturing 325

11.2.6 Agilní výroba 326

11.3 Zlepšování v podmínkách chytré výroby 326

12. Integrace systémů managementu organizací 331

12.1 Charakteristika dalších systémů managementu 337

12.1.1 Systém environmentálního managementu 337

12.1.2 Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví 339

12.1.3 Systém managementu společenské odpovědnosti organizací 341

12.2 Integrace systému managementu s podporou PAS 99 343

12.3 Management rizik jako účinná báze integrace systémů

managementu 346

13. Jak dosahovat excelenci organizací 351

Závěr 357

Rejstřík 359 ÚVOD Když jsme v r. 1998 s velkým zanícením připravovali do tisku tehdy naši vůbec první společnou knižní publikaci Moderní systémy řízení jakosti, sžírala nás záro­ veň i nejistota, týkající se možného nezájmu ze strany čtenářů. To se naštěstí ne­ stalo, a tak jsme byli o deset let později vyzváni vedením nakladatelství Manage­ ment Press k tomu, abychom napsali knihu, která by volně na tu první navazovala a zároveň i poskytla některé nové informace, týkající se problematiky manage­ mentu kvality. Díky tomu se v r. 2008 objevila na pultech knihkupectví i v inter­ netových prodejnách monografie, nazvaná Moderní management jakosti. Princi­ py. Postupy. Metody. I ta si našla svůj nezanedbatelný okruh čtenářů, kterým jsme za jejich přízeň dodnes upřímně vděční! Jenže čas neúprosně běží, jsme poněkud vyzrálejší, některým z nás skráně pokrývají šediny a také už víme více o životě i o fenoménu, který nás našimi životy (ale i životy čtenářů) provází. Onen feno­ mén je obecně označován jako „kvalita“. A protože se svět kvality dynamicky mění, rádi jsme přivítali nabídku vedení nakladatelství Management Press na to, abychom se potřetí pokusili sumarizovat všechny podstatné informace, týkající se principů, modelů, metod a nástrojů managementu kvality. Přiznáváme, že jsme poměrně dlouho hledali shodu v názorech na to, jak tuto naši novou publikaci nazvat. Nakonec jsme se rozhodli pro titul Management kvality pro 21. století. Cesta k excelenci organizací, který asi nejlépe vyjadřuje soudobé tendence, v této oblasti tak zřetelné na celém světě.

Ve všech světově dlouhodobě úspěšných organizacích se totiž už o kvalitě vý­ robků a služeb ani nemluví – považují se za samozřejmost a jako takovou ji vnímají i zákazníci. To znamená, že výraznou změnou prošlo i paradigma moderního ma­ nagementu kvality, vztahujícího se v posledních letech především na kvalitu a výkonnost jednotlivých procesů a celých systémů řízení ve všech typech organi­ zací. Navíc, boom certifikace systémů managementu kvality (zejména vůči poža­ davkům normy ISO 9001) odezněl, jelikož se potvrdilo, že samotný proces certi­ fikace v podstatě negarantuje ani kvalitu výrobků a služeb, ani kvalitu systémů řízení certifikovaných organizací, natož pak jejich dlouhodobou úspěšnost na čím dál náročnějších trzích.

Jako autoři si proto klademe základní cíl – v předkládané publikaci najít ales­ poň částečnou odpověď na principiální otázku: Co všechno by bylo žádoucí v na ­ šich organizacích udělat proto, aby byly dlouhodobě alespoň tak výkonné, jako jejich konkurence? Pokud bychom už teď měli na tuto otázku odpovědět jednou větou, mohla by znít: Urychleně a s poctivými úmysly nastoupit cestu k excelenci. Je však logické, že tato odpověď nemůže být celistvým návodem pro řadu mana­ žerů malých i velkých firem a organizací neziskového charakteru! Cesta k exce­ lenci totiž není bezstarostným výletem, ze kterého se vrátíme do dosavadní rutiny, naopak se na ní můžeme setkávat s mnohými peripetiemi, nečekanými jevy a rov­ MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ 14 něž s kombinací nepochopení, nezájmu a nevědomostí. A že tato kombinace může být zkázonosná, není třeba zdůrazňovat. I proto bychom rádi čtenářům přinesli co nejnovější poznatky a podělili se s nimi o naše zkušenosti ze všech podstatných oblastí managementu kvality.

Po nejnutnějších úvodních informacích o pojetí, principech a koncepcích mana­ gementu kvality budou představeny některé z metod a nástrojů managementu kvality, abychom poté zaměřili pozornost na tři významné faktory managementu kvality: jeho dopad na ekonomickou výkonnost organizací, klíčovou roli vrcholo­ vých manažerů a neopomenutelnou lidskou dimenzi ve všech oblastech manage­ mentu kvality. Poté rozebereme přístupy managementu kvality v procesech návrhu a vývoje výrobků i služeb, jejich vlastní realizace a zmíníme také vliv vybraných podpůrných procesů na trvalou schopnost poskytovat zainteresovaným stranám co nejvyšší hodnotu. U postupů hodnocení výkonnosti procesů, systémů manage­ mentu i celých organizací pak podtrhneme jejich přímou vazbu na rozhodování o nutných zlepšeních, změnách a inovacích, o jejichž možných alternativách rov­ něž pojednáme s tím, že jde o nutnou podmínku dalšího dynamického rozvoje organizací. A v neposlední řadě jako jeden z předpokladů k dosahování excelence bude zvýrazněno úsilí o integraci všech možných systémů managementu do jed­ noho, kvalitního systému řízení. Pokud to rozsah publikace dovolí, budeme se snažit prezentovat co nejvíce příkladů dobré praxe jako důkazů toho, že když se chce, lze excelence skutečně dosáhnout.

Byli bychom velmi rádi, pokud by si alespoň kousek inspirace našlo v této kni­ ze co nejvíce vrcholových manažerů všech typů našich organizací! A předpoklá­ dáme, že užitečné informace zde najdou i specialisté v oblasti managementu kva­ lity, jakož i rozrůstající se počty studentů vysokých škol, studujících programy, jež se přímo managementu kvality týkají nebo jsou s touto problematikou propojeny. Jejich případné náměty a komentáře budou pro nás velmi podnětnou zpětnou vaz­ bou. Nechť tedy laskaví čtenáři posoudí, nakolik jsme jim opravdu přinesli co nejnovější poznatky a jestli jsme se s nimi podělili o naše zkušenosti ze všech podstatných oblastí managementu kvality!

Jen ještě poznamenejme, že tato publikace vznikla v rámci řešení a s podpo­ rou projektu SGS č. 66/2017 „Rozvoj přístupů k naplňování požadavků revize systémové normy ISO 90 01:2015“.

Kolektiv autorů

prosinec 2017

15

1. JAK CHÁPAT MANAGEMENT KVALITY

PRO 21. STOLETÍ?

Nelze jinak, než že si na začátku našeho putování za excelencí organizací ujasní­ me některé pojmy a souvislosti, které nás poté budou provázet prakticky všemi dalšími kapitolami. Proto se zde nejprve zamyslíme nad vlastním pojetím kvality i soudobého managementu kvality, přičemž neopomeneme ani jejich historické konotace – ty jsou totiž pro pochopení současných tendencí nezbytné. Představíme rovněž zásadní principy managementu kvality 21. století, jeho nejvýraznější kon­ cepce a modely, u kterých se pak krátce zastavíme u vybraných a celosvětově re­ spektovaných normativních dokumentů. 1.1 Pojetí kvality a soudobého managementu kvality 1.1.1 Co je to kvalita? Jakoby banální otázka, ale jen na první pohled! Studiem literatury, brouzdáním po internetu, ale i rozhovory s různými manažery lze záhy zjistit, jak neuvěřitelně rozdíl­ né mohou být pohledy na fenomén zvaný „kvalita“. Pokusme se tedy v těchto rozma­ nitých pohledech alespoň trochu orientovat. Je jasné, že kvalita provází člověka po celou dobu jeho existence. Dokládají to nejen mnohé archeologické nálezy z Číny, Egypta nebo Iráku, ale i obecně známá informace o tom, že první definice pojmu kvalita se přiřazují Platonovi, resp. Aristotelovi několik století před naším letopočtem. Je přitom logické, že jak se rozvíjela lidská společnost a s tím, jak se přes ni převalova­ ly různé průmyslové a jiné revoluce, měnil se i pohled na kvalitu a její charakteristiky. Není zde možné vyjmenovávat vše, co bylo o kvalitě kdy napsáno, různorodost názorů na ni si proto ilustrujme pouze na výrocích tří z tzv. guruů kvality:

––

„Kvalita je shoda s požadavky.“ (Crosby),

––

„Kvalita je způsobilost k užití.“ (Juran),

––

„Kvalita je to, co za ni považuje zákazník.“ (Feigenbaum)

Další názory pak kvalitu ztotožňují s absencí vad a problémů, potěšením zá­ kazníků, shodou s předpisy, stupněm excelence apod. Navíc si musíme uvědomit, že v různých oblastech průmyslu a služeb se pohledy na kvalitu mohou dále dife­ rencovat. Příkladem může být i tab. 1.1, ve které jsou uvedeny některé z typických charakteristik kvality.

Nicméně, i přes značnou různorodost pohledů na pojetí kvality můžeme snad­ no najít některé významné společné charakteristiky toho, co je všeobecně označo­ váno jako kvalita:

y–

ta je nejčastěji spojena s vnímáním ze strany zákazníků, resp. odběratelů,

y–

představuje určitou komplexní vlastnost výrobků, služeb, ale i lidí a systémů, MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ 16

y–

její úroveň může být měřena a zlepšována,

y–

je často spojena s co nejracionálnější spotřebou zdrojů, ať při výrobě nebo po­

užívání. A nakonec snad to nejzásadnější: Bez kvality jednoduše v současnosti nelze být! Tab. 1.1 Pohledy na kvalitu v různých oblastech ekonomiky.

Oblast ekonomiky Chápání kvality jako

Letecké společnosti Dodržení termínů příletů, komfort, nízké náklady, bezpečnost

Automobilový průmysl Nulový rozsah vad, spolehlivost

Zdravotní péče Správná a rychlá diagnóza, minimální čekací doby,

diskrétnost, špičkové znalosti lékařů a sester

Poštovní služby Rychlost dodání, spolehlivost personálu, správnost dodání

zásilek

Školství Dosažení shody s plánovanými výstupy učení, znalosti žáků

a studentů, jejich uplatnitelnost na trhu práce

Výroba „bílého zboží“ Atraktivní design, provozní spolehlivost, nízká energetická

spotřeba

Výroba potravin Zdravotní nezávadnost, vynikající chu a další senzorické

vlastnosti, rychlost dodání zákazníkům

Roztříštěnost názorů na pojetí a podstatu kvality svět současně nutí hledat jakousi univerzální definici tohoto pojmu. Tuto úlohu na sebe převzala mezinárodní orga­ nizace pro normalizaci ISO, která už v r. 1987 poprvé definici kvality představila, aby ji několikrát modifikovala až do současné verze, hovořící, že: „kvalita je stu­ peň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik objektu“ [13]. Tato definice je sice univerzální, ale pro velkou většinu lidí poněkud obtížně srozumi­ telná. Pokusme se ji tedy vysvětlit:

y–

Kvalita je opravdu komplexní vlastnost, projevující se schopností plnit poža­

davky. Všechny požadavky přitom můžeme vztáhnout směrem k zákazníkům,

dalším zainteresovaným stranám a nejrůznějším předpisům. Byť jsou nejčastě­

ji v této souvislosti uváděny požadavky externích zákazníků, v moderních sys­

témech managementu kvality mají mít stejnou váhu i požadavky jiných zainte­

resovaných stran, životní prostředí nevyjímaje.

y–

Objektem je vždy myšlen konkrétní výrobek, materiál, služba, informace, pro­

ces, organizační systém, ale i člověk.

y–

Požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran můžeme vždy chápat

jako reálnou kombinaci potřeb a očekávání. Potřebou může být např. dojet do

práce veřejnou dopravou včas a očekáváním navíc i to, že přeprava bude poho­

dlná a bezpečná.

y–

Zmíněná schopnost plnit požadavky je ovlivňována určitými charakteristikami

(budeme jim říkat znaky kvality), přičemž výraz „inherentní“ si lze vysvětlit

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

17

jako pro daný objekt typický, do objektu přirozeně zakomponovaný. Např. u par­

fémů je inherentním znakem vůně, u notebooků kapacita jejich pamětí apod.

Právě z tohoto faktu vychází ona velká různorodost a svým způsobem i unikát­

nost pohledů na kvalitu, letmo naznačená v tab. 1.1. Všechny znaky kvality pak

můžeme rozdělit na znaky kvantitativní (tzv. parametry), jež se dají ověřovat

pomocí různých technických měření – což je právě už zmíněná kapacita pamě­

ti počítačů, rozměry apod., resp. na znaky kvalitativní (atributy), pro něž je ty­

pické to, že jejich úroveň je možné pouze porovnávat, nejčastěji pomocí senzo­

rů – to platí i pro vůni parfémů. Jen ještě upozorníme na to, aby v praxi

nedocházelo k matení a záměně pojmů „znaky kvality“ a „kvalitativní znaky“,

protože je nasnadě, že jejich obsah je zásadně odlišný!

y–

Výraz „kvalita“ považujme za synonymum pojmu „jakost“, když jediným roz­

dílem je jejich původ: Kvalita má původ latinský, zatímco jakost je původu

slovanského. Takže pokud se znovu vrátíme k definici pojmu kvalita podle normy ČSN EN ISO 9001:2016, můžeme ji skutečně považovat za zcela univerzální a nyní i snad za srozumitelnou.

Otázkou ovšem je, zda kvalitu opravdu potřebujeme. Jakékoli pochybnosti však můžeme bleskurychle vyvrátit, protože si každý z nás může v paměti vyvolat buď přímé, nebo zprostředkované neblahé zkušenosti: od hrůzných leteckých ka­ tastrof způsobených selháním některých součástek až po tak banální záležitosti, jako jsou prasklé tkaničky u bot nebo nečitelný návod k obsluze. S dobrou kvalitou je to jak se žaludkem: Nejlepší je, pokud ji vůbec nevnímáme. Na špatnou kvalitu však určitě neradi vzpomínáme. V čem tedy mohou vězet důsledky špatné kvality, tzn. neschopnosti plnit požadavky? Ve všeobecnosti obvykle spočívají v:

––

prohlubující se nespokojenosti zákazníků,

––

nízké produktivitě,

––

klesajících prodejích díky ztrátám zákazníků,

––

zhoršující se pracovní morálce zaměstnanců,

––

vysokých nákladech na ověřování shody a nutná opatření k nápravě,

––

neplnění obchodních závazků,

––

značném plýtvání všeho druhu,

––

vysokých nákladech na zásoby apod. Je jasné, že z čistě ekonomického hlediska se může jednat doslova o fatální finanč­ ní ztráty, vedoucí až ke kolapsu organizací.

Nelze se potom divit, že kvalita je v současnosti považována za jeden z klíčových faktorů dlouhodobého úspěchu všech typů a velikostí organizací! Navíc je už vícemé­ ně přijatou skutečností, že co nejvyšší schopnost výrobků a služeb plnit požadavky nelze jednoduše „vyrobit“ nebo „vykontrolovat“, nýbrž je nutné ji do výrobků i služeb zakomponovat, doslova jakoby „vtělit“. Co to pro praxi znamená? Nic jiného než to, že MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ 18 péči o kvalitu musíme rozvíjet už od počátků zkoumání požadavků všech zaintereso­ vaných stran a nesmíme na ni zapomínat ani po dodání výrobků či poskytnutí služby. A z toho vyplývající řetězec procesů a činností musí být adekvátně řízen. Tím se nená­ silnou formou dostáváme k dalšímu pojmu – tzv. managementu kvality. 1.1.2 Co je to management kvality? Pod tímto heslem v normě ČSN EN ISO 9000:2016 nacházíme stručné sdělení, že je to „management s ohledem na kvalitu“ [13]. Zatímco definici pojmu „kvalita“ podle této normy můžeme považovat za přijatelnou, vymezení pojmu „management kvality“ v této normě je ukázkou naprosto špatné a bezobsažné definice, na které lze jen těžko něco smysluplného v organizacích stavět. V různých slovnících, publikacích i interne­ tových zdrojích můžeme najít bezpočet dalších definic, vztahujících se k managemen­ tu kvality, podle našeho názoru však žádná z nich nevystihuje podstatu tak výstižně a přitom srozumitelně, jak to už v r. 1993 učinil Masao Umeda, v osmdesátých letech minulého století prezident společnosti Nishishiba Electric Co Ltd, podle něhož je „ma­ nagement kvality tou částí celopodnikového řízení, která má garantovat maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem.“ [9]. Domníváme se, že tato definice je dodnes nepřekonána, a i proto ji budeme v naší publikaci pova­ žovat za výchozí. Navíc obsahuje v sobě i jednu podstatnou skutečnost: Jestli má být management kvality pro organizaci prospěšný, musí být nedílnou součástí celkového systému managementu a ne pouze trpěnými aktivitami několika na pospas nechaným manažerům nebo technikům kvality. Z uvedené definice pak můžeme odvodit čtyři základní funkce moderního managementu kvality:

a) maximalizovat spokojenost a loajalitu zákazníků (ale i dalších zainteresova­

ných stran),

b) minimalizovat výdaje s tím spojené,

c) kultivovat prostředí podněcující neustálé zlepšování, inovace a změny,

d) vytvářet bázi pro excelenci organizací.

Tyto funkce managementu kvality (bohužel stále mnoha našimi vrcholovými ma­ nažery nepochopené) mohou být efektivně a účinně naplňovány souborem vzá­ jemně provázaných procesů, jež můžeme rozčlenit do oblastí plánování, prokazo­ vání, řízení a zlepšování kvality – blíže viz např. [5]. Při projektování, využívání i zlepšování všech procesů managementu kvality však musíme brát zřetel na mno­ hé faktory, které nás v 21. století provázejí a ovlivňují. Jsou to zejména:

a) zostřující se konkurenční prostředí a postupný zánik přirozených monopolů,

b) digitalizace společnosti, a s tím spojené dramatické změny v průmyslu (tzv.

Průmysl 4.0),

c) tlak na co nejracionálnější využívání přírodních zdrojů,

d) čím dál tím náročnější požadavky zákazníků i dalších zainteresovaných stran

včetně požadavků na bezpečnost,

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

19

e) rozhodující vliv znalostí lidí na rozvoj jednotlivých odvětví ekonomiky i celých

společenských systémů,

f) úzké propojení procesů a informačních systémů odběratelů a dodavatelů,

g) negativní i pozitivní dopady globalizace,

h) tlak na inovace, a tím i na tvořivost lidí apod.

Podrobně vliv těchto i některých dalších faktorů na moderní přístupy k manage­

mentu kvality diskutují např. Goetsch a Davis [3].

br. 1.1 Historické milníky managementu kvality

1900

1920

1940

1960

1975

1987

1999

Excelence

Model ř emeslné výroby

Model výroby s technickou

kontrolou

Model výroby s aplikací

statistických metod ve výrob ě

Model s regulací proces ů

(CWQC)

Model s koncepcí TQM

Model s kriteriálními standardy

Model s integrací systém ů

managementu

Model excelence organizací

Přímý kontakt ř emeslníka se

zákazníkem.

Nízká produktivita práce.

Zprůmyslnění výroby, první výrobní

linky. Nejlepší dělníci vyčleňováni

jako pracovníci kontroly kvality.

První aplikace statistické regulace

a statistické přejímky dle návrhů

Shewarta a Romiga.

Statistické řízení rozšířeno

v Japonsku na všechny procesy.

Poprvé zaveden pojem systémů

managementu kvality.

Přijata idea, že kvalita je záležitostí

všech zaměstnanců a týká se všech

činností organizace.

Vydány první verze norem ř. 9000.

Byly definovány generické

požadavky na systémy

managementu kvality.

Analýzou požadavků na další systémy

managementu (environment,

bezpečnost atd.) se dospělo k poznání,

že tyto systémy lze integrovat.

Modely excelence slouží jako

báze vytváření a rozvoje

jednoho kvalitního systému

managementu.

TYP MODELU OBDOBÍ KOLEM ROKU CHARAKTERISTICKÉ RYSY

Obr. 1.1 Historické milníky managementu kvality

MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ

20

1.1.3 Historie managementu kvality

Je mylné se domnívat, že problematika managementu kvality je relativně nová.

Opak je pravdou, a i v této oblasti mohou být historické zkušenosti velmi cenné

pro další vývoj a pochopení moderních směrů managementu kvality. V souvislos­

ti s počátky lidského vnímání kvality se snad nejčastěji připomíná jeden ze záko­

nů v kodexu babylonského krále Chammurapiho (asi kolem r. 1686 př. n. l.): „Jest­

liže stavitel postavil někomu dům a neudělal své dílo pevně a zeď spadne, tento

stavitel pevně postaví tuto zeď ze svých vlastních prostředků.“ Přeskočme věky

a zaměřme se jen na překotný vývoj vztahu ke kvalitě v minulém století. Některé

z milníků jsou popsány v obr. 1.1, a tak jen doplňme, že jedním z důsledků uplat­

ňování metod vědeckého řízení F. W. Taylora ve Fordových závodech bylo na po­

čátku dvacátých let vytváření speciálních pracovních pozic technických kontrolo­

rů kvality, aby se posléze v kontrole kvality začaly aplikovat první statistické

metody podle návrhů Shewarta a Romiga, po druhé světové válce masově rozšiřo­

vané v Japonsku. V padesátých letech se zásluhou Jurana, Deminga a postupně

i dalších začaly rozvíjet první systémové přístupy k managementu kvality, jež

v Japonsku vyústily v první modely filozofie, označované zkratkou TQM (Total

Quality Management), které položily základ dnešním úvahám o excelenci organi­

zací. Nezanedbatelnou roli však musíme přisoudit i normám ISO ř. 9000, protože

se v nich v r. 1987 poprvé kodifikovaly univerzálně aplikovatelné požadavky na

systémy managementu kvality.

I z této kratičké exkurze do minulosti vyplývá, že současné tendence směřující

k excelenci organizací není možné chápat jako určitou módní vlnu, nýbrž jako lo­

gické vyústění neustálého hledání co nejdokonalejších způsobů, metod a nástrojů

celkového řízení všech typů organizací!

1.2 Principy managementu kvality pro 21. století

Jedním z efektů rozvoje teoretických základů managementu kvality je i dosažení

určité shody v názorech naprosté většiny světových odborníků na to, co by mělo

být v soudobých přístupech ke kvalitě společné. Jde o tzv. principy managementu

kvality, jež můžeme chápat jako jakési trvalé pojivo všeho úsilí o naplňování funk­

cí moderního managementu kvality, charakterizovaných v části 1.1.2. K. Forsberg

vhodně píše, že: „princip je všezahrnující a základní pravidlo nebo krédo pro

vedení a řízení organizace, cílené na neustálé a dlouhodobé zlepšování výkonnos­

ti při zohledňování potřeb všech zainteresovaných stran“. [2]. Proto se s některý­

mi principy setkáváme i v úvodních pasážích norem ISO ř. 9000 i jakýchkoli

modelů excelence. A věnují se jim také mnohé odborné publikace, viz např. [4], [8]

nebo [10]. Informace v tab. 1.2 tak můžeme chápat jako výsledek analýzy názorů

různých autorů a popisů modelů managementu kvality.

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

21

Tab. 1.2 Principy managementu kvality pro 21. století

Princip Definice podstaty principu Dodávání hodnoty pro zákazníky Dlouhodobější existence organizací bez zákazníků není

možná. Proto by organizace měly svým zákazníkům

trvale dodávat maximální hodnotu tím, že předvídají,

rozumí a naplňují jejich požadavky. Vůdcovství Trvalé zvyšování výkonnosti organizací je nemyslitelné

bez vůdčích osobností, které svým chováním, postoji

a jednáním garantují dlouhodobé směřování organizací

a dosahování co nejlepších výsledků. Zapojení lidí Aktivita zaměstnanců a jejich tvořivost jsou klíčovým

faktorem trvalého úspěchu organizací. Jen kompetentní

a vhodně vedení zaměstnanci jsou schopni naplňovat

i ty nejnáročnější záměry a vize. Agilita Současný i budoucí úspěch organizací na náročných

trzích vyžaduje, aby jejich vedení bylo schopno pružně

a také efektivně reagovat na všechny vnější i vnitřní

příležitosti, hrozby i další podněty. Procesní přístup Je prokázáno, že organizace pracují mnohem

efektivněji, pokud to, co dělají, chápou a řídí jako

procesy. Prevence V jakékoli lidské činnosti, jakož i v činnostech

organizací, je vždy mnohem efektivnější předcházet

potenciálním problémům než řešit jejich následky. Neustálé zlepšování a inovace Neustálé zlepšování, inovace a rozvoj jsou základním

předpokladem udržování a zvyšování výkonnosti

organizací, včasného reagování na hrozby i rizika

a eliminace dosavadních slabých stránek. Rozhodování na základě faktů Všichni pracovníci s pravomocemi o něčem rozhodovat

by měli k objektivnímu rozhodování v maximální míře

vyžadovat a uplatňovat analyzovaná data. Rozvoj partnerství V zájmu dosahování co nejvyšší výkonnosti mají

organizace pečlivě identifikovat své partnery a rozvíjet

s nimi vzájemně prospěšné vztahy. Odpovědnost za udržitelnou budoucnost

Každá organizace nese svůj díl odpovědnosti za kvalitu

života celé společnosti a vývoj ve svém okolí v blízké

i vzdálenější budoucnosti. Učení se Znalosti lidí jsou dnes považovány za nejcennější

kapitál, který mají organizace k dispozici.

Považujme principy managementu kvality za soubor hodnot, pravidel a víry,

pomáhající nejen rozvoji moderních systémů managementu kvality, ale i zvyšová­

ní výkonnosti celých organizací směřujících k excelenci. Domníváme se, že poro­

zumění jednotlivým principům jako jakýchsi nosných sloupů soudobého manage­

mentu kvality i jejich vzájemné provázanosti nemůže být pro manažery problé­

MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ 22 mem. Je však nezbytné zdůraznit, že pochopení podstaty principů managementu kvality je pouze prvním krokem k tomu, aby se organizace podle těchto principů i dlouhodobě chovaly. A tady už problém nastává! V naprosté většině organizací jsou alespoň některé z těchto principů formálně přijaty, ale do každodenní praxe se nedostaly, protože buď chybí znalosti, nebo vůle lidí k jejich prosazení. Nena­ dál se proto pokusil u jednotlivých principů také vymezit minimální spektrum činností, jež by měly být organizacemi poctivě a systematicky uplatňovány – blí­ že viz [6]. 1.3 Koncepce a modely managementu kvality 1.3.1 Koncepce managementu kvality Je přirozené, že různé organizace (i s ohledem na svou velikost a zaměření) hledaly a stále hledají ty nejvhodnější cesty a způsoby, jak výše zmíněné principy managemen­ tu kvality převést do každodenní praxe. V celosvětovém měřítku se tak postupně vy­ krystalizovaly určité koncepce managementu kvality, což jsou svým způsobem strate­ gické alternativy k budování a rozvoji moderních systémů managementu kvality. Už několik let jsou zcela zřetelné tři základní koncepce, navzájem se odlišující jak mírou své komplexnosti (tj. rozsahu výrobků, služeb a procesů, které jsou systémem manage­ mentu kvality pokryty), tak i požadavky na zdroje včetně nutných znalostí lidí:

y–

koncepce ISO,

y–

koncepce odvětvových standardů,

y–

koncepce TQM – viz také obr. 1.2. Koncepce ISO je z nich nejméně náročná, nicméně ve světě asi nejrozšířenější. Je založena na souboru norem vydávaných Mezinárodní organizací pro normalizaci (www.iso.org), běžně známých jako normy ISO ř. 9000. Bází této koncepce je čtveřice norem, jež jsou rovněž převedeny do systému norem ČSN a jsou zároveň i normami evropskými:

––

ČSN EN ISO 9000:2016 (Systémy managementu kvality – Základy a slovník)

––

ČSN EN ISO 9001:2016 (Systémy managementu kvality – Požadavky)

––

ČSN EN ISO 9004:2009 (Řízení organizací k udržitelnému úspěchu – přístup

managementu kvality)

––

ČSN EN ISO 19011:2012 (Systémy managementu – Směrnice pro auditování

systémů managementu)

Poznámka: V době přípravy této knihy byly normy ISO 9004 a 19011 v další revizi s předpokládaným datem vydání v r. 2018. Kromě nich existuje i relativně početná doplňková řada norem ISO 10000, z nichž každá se orientuje na návody, jak naplňovat některé konkrétní požadavky normy ISO 9001, např. požadavek na řízení dokumentů a záznamů, tvorbu plánů kvality, měření

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

23

spokojenosti zákazníků apod. Charakteristickým rysem koncepce ISO je její naprostá

univerzálnost: Normy ISO ř. 9000 je možné aplikovat v jakémkoli odvětví a ve všech

typech organizací – jsou tzv. generické. Zároveň je však potřebné říci také to, že i nej­

novější verze norem ISO ř. 9000, zejména pak norma ISO 9001 zaostávají za soudo­

bým vývojem managementu kvality a vzhledem na dlouhé intervaly jejich revizí lze

předpokládat, že toto zaostávání se v budoucnu stane čím dál tím větším problémem.

Typickým znakem koncepce odvětvových standardů je to, že generické vůbec

nejsou. Byly a jsou totiž vytvářeny tak, aby postihovaly charakter a zvláštnosti

jednotlivých odvětví ekonomiky (telekomunikace, zdravotnické prostředky, kole­

jová vozidla, jaderná bezpečnost apod.). Obvykle tyto standardy ctí základní pen­

zum požadavků i strukturu normy ISO 9001, ale navíc vymezují mnohé specifické

požadavky jednotlivých odvětví. I proto je tato koncepce obecně považována za

náročnější než samotná koncepce ISO. V obr. 1.2 jsou představeny dva z nejnověj­

ších odvětvových standardů: IATF 16949 a AS 9100. První z nich definuje poža­

davky na systémy managementu kvality v automobilovém průmyslu [12] a nahra­

zuje dožívající standard ISO/TS 16949, druhý pak platí v leteckém průmyslu a byl

vydán prostřednictvím IAQG (International Aerospace Quality Group – blíže viz

www.iaqg.org) [11]. A snad ještě připomeňme, že jako zatím poslední ze série

odvětvových standardů byla v r. 2017 vydána zcela nová norma ISO/TS 22163:2017,

vymezující požadavky na systémy managementu kvality všech výrobců a dodavate­

Obr.1.2 Soudobé koncepce managementu kvality (ZS – zainteresovaná strana)

Všechny

ZS

Vybrané

ZS

Především

zákazníci

Koncepce

odvětvových

standardů

Koncepce

ISO

Koncepce

TQM

Normy ISO

ř. 9000

a 10000

IATF 16949,

AS 9100,

atd.

Modely

excelence

Náročnost na zdroje a znalosti

Míra komplexnosti

Obr. 1.2 Soudobé koncepce managementu kvality (ZS – zainteresovaná strana)

MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ

24

lů v odvětví kolejových vozidel a nahrazující do té doby známý standard IRIS [15].

Standardu IATF 16949 se budeme krátce věnovat v následující části, protože jde

zcela určitě o nejčastěji aplikovanou odvětvovou normu v Česku.

Obě předchozí koncepce umožňují, aby ze systémů managementu kvality byly vy­

ňaty některé procesy nebo produkty. Naproti tomu koncepce TQM je ze všech koncep­

cí managementu kvality nejkomplexnější, protože je postavena na premise, že kvalita

je záležitostí všech a musí se týkat všeho, co se v organizacích děje. Už z části 1.1 víme,

že začátky této koncepce byly položeny v Japonsku, ale dnes se TQM stalo celosvěto­

vým fenoménem, prezentovaným ovšem mnoha různými způsoby. Pro vymezení

TQM adaptujme definici, kterou uvedl v r. 1995 J. Corrigan: „TQM je filozofie mana­

gementu, formující všemi zainteresovanými stranami řízenou a učící se organizaci

k tomu, aby se dosáhlo naprosté spokojenosti těchto zainteresovaných stran díky tr­

valému zlepšování účinnosti procesů.“ [1] Což znamená, že TQM není možné pova­

žovat za rigidní soustavu požadavků a pravidel, ale za naprosto otevřený systém, do­

slova „nasávající“ do sebe to nejlepší z celosvětové praxe a posléze tvořivě adaptované

do vlastního prostředí všech možných organizací. Pro mnohé manažery však TQM

představuje obtížně uchopitelný přístup k řízení, a proto se ve světě vyvinulo hned

několik modelů, v současnosti nejčastěji označovaných jako modely excelence organi­

zací. Druhá kapitola bude věnována právě těmto modelům!

1.3.2 Model objektově orientovaného managementu kvality

Výraz „model“ se ale v moderním managementu kvality používá ještě v jedné

souvislosti, kterou nelze opomenout. Pro mnohé menší firmy jsou totiž systémy

managementu kvality podle norem ISO ř. 9000 příliš komplikované, zdrojově ná­

Obr. 1.3 Rámec objektově orientovaného modelu managementu kvality

(adaptováno podle Van Nederpelta [7])

1. Objekt

3. Oblast managementu kvality

2. Znak

4.1 Definování oblasti managementu kvality

4.2 Analýza vztahů s dalšími oblastmi managementu kvality

4.3 Stanovení závažnosti oblasti managementu kvality

4.4 Definování požadavků na oblast managementu kvality

4.5 Posouzení rizik a příležitostí spojených s oblastí managementu kvality

4.6 Ošetření rizik a příležitostí

4.7 Určení ukazatelů k řízení aktivit oblasti managementu kvality

4.8 Realizace činností ke splnění požadavků na oblast managementu kvality

4.9 Určení odpovědností a pravomocí týkajících se oblasti managementu kvality

4.10 Monitorování účinnosti opatření a další zlepšení v oblasti managementu kvality

4. Činnost v rámci každé zoblastí managementu kvality:

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

25

ročné, a tím i neatraktivní. Zároveň si však jejich vedení uvědomuje nutnost neza­ nedbávat péči o kvalitu. To jsou hlavní důvody toho, že se v posledních letech právě v podobných podmínkách začínají formovat tzv. objektově orientované mo­ dely managementu kvality. Obrázek 1.3 ilustruje základní rámec těchto modelů, jež jsou vhodné pro podniky zabývající se zakázkovou výrobou, začínající firmy (tzv. start­upy), společnosti poskytující unikátní služby nebo organizující jednorá­ zové události, jako jsou sportovní akce většího rozsahu, hudební festivaly, výstavy apod. Právě to totiž může být tzv. objektem, nicméně tímto výrazem můžeme po­ jmenovat vše, na čem nám záleží, např. i zaměstnance, konkrétní výrobek nebo poskytnutou službu. Každý takový objekt se vyznačuje určitými znaky kvality, které jsme už v části 1.1.1 označili jako inherentní a které zde musí mít nastaveny cílové hodnoty. Logickým propojením objektu a jeho znaků získáme určitou ob­ last managementu kvality. Např. jestli jsou objektem zaměstnanci a jedním zna­ kem jejich znalosti, potom jednou z oblastí jsou znalosti zaměstnanců. Je­li objek­ tem hudební festival, musí být jedním z inherentních znaků bezpečnost lidí a oblastí managementu kvality je poté bezpečnost návštěvníků festivalu. Takových oblastí managementu kvality se samozřejmě otevírá několik a pro každou z nich je nutné zvládat minimálně deset činností v rámci objektově orientovaného manage­ mentu kvality – ty jsou v obr. 1.3 vyjmenovány jako body 4.1 až 4.10 a jejich pod­ stata je blíže charakterizována v tabulce 1.3. Tab. 1.3 Charakteristika činností objektově orientovaného managementu

kvality

Činnost Charakteristika činnosti

Definování oblasti managementu

kvality

Jsou vyjasněny všechny pochybnosti spojené

s pochopením pojmů a souvislostí, jež se konkrétní

oblasti managementu kvality týkají.

Analýza vztahů s dalšími oblastmi

managementu kvality

Jelikož u jednoho objektu může existovat více

oblastí managementu kvality, musí být analyzovány

jejich vzájemné vazby včetně síly těchto vazeb.

Stanovení závažnosti oblasti

managementu kvality

Z předchozí analýzy vyplyne i důležitost konkrétní

oblasti managementu kvality pro splnění požadavků

na znaky objektu.

Definování požadavků na oblast

managementu kvality

Každá z oblastí managementu kvality musí

splňovat určité požadavky, jež podmiňují schopnost

dosáhnout cílových hodnot znaků kvality daného

objektu. Pro dosažení těchto požadavků se rovněž

naplánují potřebné činnosti.

Posouzení rizik a příležitostí

spojených s oblastí managementu

kvality

S určitou oblastí jsou spojena konkrétní rizika,

ale i příležitosti. Jejich posouzení může probíhat

v souladu s doporučením normy ČSN ISO 31000. MANAGEMENT KVALITY PRO 21. STOLETÍ 26

Ošetření rizik a příležitostí Podle vyhodnocení míry rizik i příležitostí jsou

realizována vhodná opatření.

Určení ukazatelů k řízení aktivit

oblasti managementu kvality

Jde o operativní řízení aktivit, jež se vztahují k dané

oblasti. Pro tyto aktivity je nutné nastavit a poté

i monitorovat vhodné ukazatele výkonnosti.

Realizace činností ke splnění

požadavků na oblast managementu

kvality

Naplánované činnosti ke splnění požadavků se

realizují, např. při výrobě zakázky, před a v rámci

události apod.

Určení odpovědností a pravomocí

týkajících se oblasti managementu

kvality

Pro všechny výše zmíněné aktivity je nutné stanovit

odpovědnosti i pravomoci všem zaměstnancům,

kteří se na nich budou aktivně zúčastňovat. Je-li to

žádoucí, musí být tento krok doprovázen

i potřebným výcvikem.

Monitorování účinnosti opatření

a další zlepšení v oblasti

managementu kvality

Všechna opatření a aktivity v rámci objektově

orientovaného managementu kvality jsou operativně

monitorována s cílem odhalit a posléze i realizovat

žádoucí zlepšení a inovace.

Z této tabulky je zřejmé, že objektově orientované modely managementu kva­

lity postrádají rysy strategického managementu a jsou orientovány spíše na opera­ tivní řízení kvality, ale atraktivní jsou právě pro jejich cílenou orientaci na kon­ krétní objekty. Předností je určitě i to, že v sobě zahrnují aktivity posuzování a ošetření rizik a příležitostí. Podrobnější informace může čtenář nalézt zejména v publikacích Van Nederpelta, např. v [7]. 1.4 Normy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016 Možná se teď ptáte, proč se na tomto místě budeme věnovat z celého rozsáhlého balíku norem, orientovaných na management kvality, právě oněm dvěma standar­ dům. Odpověď je nasnadě: Významně reprezentují koncepci ISO i odvětvových standardů, ale hlavně v Česku představují snad nejčastěji citované kriteriální do­ kumenty, vymezující požadavky na systémy managementu kvality; navíc organi­ zací, jež jsou vůči požadavkům ISO 9001 u nás certifikovány, jsou tisíce a z nich několik set působí v řetězci dodavatelů pro automobilový průmysl, takže požadav­ ky dříve ISO/TS 16949 a v současnosti IATF 16949 jsou pro ně rovněž závazné. Čtenáři nemusí mít obavu, že bychom zde uváděli přehled požadavků, které tyto standardy kladou – předpokládejme jejich všeobecnou znalost a také dostupnost – viz [12] a [14]. Následující řádky budou spíše krátkým zamyšlením se nad nároč­ ností, významem a smyslem obou norem v současném ekonomickém prostoru.

Už dříve jsme uvedli, že norma ISO 9001 byla poprvé vydána v r. 1987 a do

dnešních dnů byla několikrát revidována, naposledy v r. 2015. Pomiňme skuteč­ nost, že i její česká verze ČSN EN ISO 9001:2016 má zcela jinou strukturu, odpo­ vídající požadavkům ISO na vydávání všech norem pro systémy managementu

1. Jak chápat management kvality pro 21. století?

27

(vymezených v tzv. Annex SL), aby byla v praxi možná snadnější integrace těchto

systémů, o které budeme hovořit v kapitole 12. Ostatně, tato změněná struktura

vychází z modelu managementu kvality, prezentovaného obr. 1.4, a ve kterém čís­

la v závorkách poukazují na čísla jednotlivých kapitol normy. Ovšem nelze opo­

menout fakt, že poslední revize této normy bohužel neposunula generické poža­

davky na systémy managementu kvality na lepší kvalitativní úroveň – naopak

podle mínění většiny poradců a certifikačních auditorů je svým způsobem krokem

Obr. 1.4: Struktura normy ISO 9001:2015 v cyklu PDCA (podle [ 14])

Vedení

(leadership)

(5)

Hodnocení

výkonnosti

(9)

Podpora (7)

Provoz (8)

Plánování

(6)

Zlepšování

(10)

Plánuj Dělej

KontrolujJednej

Organizace

a její

kontext

(4)

Požadavky

zákazníků

Potřeby

a očekávání

relevantních

zainteresovaných

stran

(4)

Výsledky

QMS

Spokojenost

zákazníků

Produkty

a služby

SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY (4)

zpět: Na jedné straně se sice dozvídáme, že je redukován soubor požadavků na říze­

ní dokumentů a záznamů (což samo o sobě může pro praxi znít přitažlivě), ale na

druhé straně vzniká zcela pragmatická otázka, jak má být např. auditován požada­

vek na stanovení kontextu organizace, když norma v této souvislosti nepožaduje

žádný záznam? Nebo se vyžaduje, aby byla přezkoumávána vhodnost a přiměřenost

systémů managementu kvality, aniž jsou tyto pojmy někde v normách vysvětleny.

Podobných nejasností, vyvolávajících hrozbu subjektivního výkladu, a tím i mož­

ných nedorozumění a sporů je zde více. V této normě se také už nevyžaduje udržo­

vání základního systémového dokumentu, tzv. příručky kvality, nepracuje se

zde s preventivními opatřeními a celkově lze konstatovat, že požadavky normy

ISO 9001:2015 určitě zaostávají za světovým vývojem, jenž jednoznačně ukazuj